[DBR]DBR-KAMCO 케이스 스터디: ① 대우인터내셔널 매각 사례

모두가 “지금은 아니다”할때 “알짜는 지금이 팔때” 역발상

《 한국자산관리공사(KAMCO)가 6일 창립 50주년을 맞습니다. DBR(동아비즈니스리뷰)는 KAMCO가 자산관리 분야의 명실상부한 공기업으로 성장하는 과정에서 축적한 구조조정, 턴어라운드, 인수합병(M&A) 등의 노하우를 전하기 위해 다섯 편의 성공 스토리를 소개합니다. 첫 번째로 대우인터내셔널 매각 사례를 분석했습니다. 기사 전문은 DBR 102호(4월 1일자)에 실려 있습니다(편집자 주). 》
글로벌 금융위기의 여파가 아직 남아 있던 2009년 상반기. KAMCO는 알짜 매물 중 하나인 대우인터내셔널을 M&A 시장에 내놓으려다가 내외부의 거센 반대에 부닥쳤다. KAMCO가 투자은행(IB) 관계자들에게 의견을 구했더니 “지금은 시기가 아니다”라는 답변만 나왔다. 금융위기 때문에 M&A 시장은 얼어붙어 있었다. 매물이 나오면 관심을 갖는 구매자가 많아야 가격도 오르고 서로 경쟁을 할 텐데 시장 상황이 너무 불확실했다.

하지만 당시 KAMCO의 생각은 달랐다. 대우인터내셔널은 KAMCO가 꾸준히 관리를 해오면서 사상 최고 수준의 재무적 성과를 냈다. 무역 중개업무를 위주로 하는 다른 종합상사와 달리 대우인터내셔널은 미얀마 가스전 등 자원 개발에 선제적으로 투자하고 있었다. 당시 KAMCO의 경영진은 시장이 아무리 어려워도 대우인터내셔널이라는 매물 자체가 좋고 M&A 경험이 풍부한 KAMCO가 나서면 다른 대형 매물이 주춤하는 사이 시장을 선점할 수 있을 것이라고 판단했다. KAMCO는 주위의 반대를 무릅쓰고 2009년 9월 대우인터내셔널의 M&A를 시작했다. 그리고 정확히 1년 만인 2010년 9월 대우인터내셔널은 3조3724억 원에 포스코에 팔렸다. KAMCO의 대우인터내셔널 M&A가 성공적으로 이뤄질 수 있었던 이유는 다음과 같다.

○ ㈜대우의 적절한 기업 분할

DBR 그래픽

대우그룹이 부실해지자 채권금융회사협의회는 2000년 3월 15일 ㈜대우의 회사 분할을 전제로 기업개선작업(워크아웃) 약정을 체결했다. 이에 따라 ㈜대우는 인적 분할 방식으로 존속회사인 ㈜대우와 신설회사인 대우건설, 대우인터내셔널로 각각 분할됐다. 당시만 하더라도 회사를 분할하는 것은 국내에서는 생소한 방식이었다. 하지만 10여 년 후 이 분할은 거대한 대우그룹의 주요 계열사를 나누어 매각할 수 있게 해주는 성공적인 M&A의 단초가 됐다.

○ 전략적인 매각 시기 선정

KAMCO는 M&A 시장 침체기에 매각을 진행하면 오히려 시장을 선점해 성공적인 매각을 할 가능성이 크다고 판단하고 전격적으로 매각을 진행했다. KAMCO 측은 “대우인터내셔널의 우선협상대상자 선정 이후에 다수의 대형 계약이 동시에 진행된 점을 고려하면 전략적인 매각 시기 선점이 성공적인 매각 여건 형성에 중요한 요인이 됐다”고 밝혔다.

○ 공동 매각 주간사회사 선정

KAMCO는 메릴린치와 삼정KPMG를 대우인터내셔널의 공동 매각 주간사회사로 선정했다. KAMCO가 매각 주간사회사를 국내 한 곳, 해외 한 곳의 컨소시엄 형태로 구성한 이유는 첫째, 매각 주간사회사 간 경쟁과 상호보완 효과를 도모하고 둘째, 국내 업체들의 M&A 역량을 제고하며 셋째, 해외 투자자에 대한 마케팅 대응능력을 확보하기 위해서였다. 인수에 적극적인 포스코에 필적하는 롯데그룹 컨소시엄의 입찰 참여를 성사시키면서 공동 매각 주간사회사 선정은 매각 흥행을 이끄는 중요한 역할을 했다.

○ 다양한 M&A 기법 고려

2010년 대우인터내셔널 매각 당시 한국자산관리공사의 이철휘 전 사장(왼쪽에서 세 번째)과 포스코 정준양 회장(오른쪽에서 세 번째)이 주식매매 계약을 체결하며 악수하고 있다. 한국자산관리공사 제공

대우인터내셔널 매각에는 국내 M&A에서 본보기가 되는 기법들이 사용됐다. 우선 무역과 자원개발 사업부를 분리하지 않고 매각했고 대우인터내셔널이 가진 교보생명 지분(24%)을 분리하지 않은 상태에서 파는 등 매각구조를 단순화했다. 공기업의 특성을 살려 분식회계, 주가조작, 조세포탈 등 위법 부당행위로 문제를 일으킨 기업에는 감점을 주는 제도를 도입했으며 예비입찰과 최종입찰을 분리하는 2단계 입찰을 실시했다. KAMCO가 국내 M&A에서 처음 도입한 2단계 입찰은 이제 하나의 표준으로 자리 잡았다.

○ 대우인터내셔널의 가치

KAMCO는 대우인터내셔널의 최대주주로서 회사의 중요 사항들은 항상 모니터링하면서 관리해왔다. 이 같은 노력과 대우그룹의 우수한 인력 덕분에 대우인터내셔널은 지속적으로 성장할 수 있었다. 2009년에는 창사 이래 최대 규모인 약 11조1000억 원의 매출을 달성했다. 미얀마 지역의 해상광구에서는 운영권자 지위를 확보하는 등 자원개발 분야에서도 능력을 발휘했다. 이런 대우인터내셔널의 높은 가치 덕분에 KAMCO는 제값을 받고 팔 수 있었다.

○ 공익성을 우선한 매각 방식 추구

KAMCO M&A의 가장 큰 목적 중 하나는 공적 자금 회수의 극대화다. KAMCO는 대우인터내셔널 매각을 통해 약 1조6100억 원을 회수했다. 대우인터내셔널에 대한 종전의 원리금 회수 등 기회수 금액을 합치면 모두 2조2500억 원에 이르며 이는 대우인터내셔널에 투입된 공적자금 3870억 원 대비 581%다.

김선우 기자 sublime@donga.com

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 102호(2012년 4월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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대기업의 ‘신상품 모방’ 대응전략

▼ DBR 액센츄어 인텔리전트 인터랙티브

DBR 액센츄어 인텔리전트 인터랙티브 코너는 독자들이 경영 일선에서 궁금해하는 사항에 대해 액센츄어 컨설턴트들이 지상으로 컨설팅을 해주는 코너다. 이번 호에는 새로운 카테고리의 상품을 내놓아 좋은 반응을 얻자 업계 1위인 대기업이 비슷한 제품을 내놓으며 따라와 고민 중인 중소기업의 사례가 실렸다. 이 고민에 대해 이기범 액센츄어코리아 경영컨설팅 전무는 “시장이 초기 성장 단계라면 대기업은 시장의 전체 파이를 키우는 좋은 경쟁자 역할을 할 가능성이 높다”며 “추종자의 전략 중에는 정면경쟁, 경쟁회피, 차별화, 무력화 등이 있는데 해당 기업은 중소기업 특유의 민첩한 대응과 차별화를 통해 고객에게 새로운 경험과 가치를 제공하면 좋은 결과를 얻을 수 있다”고 조언했다.



‘행복의 함정’에서 벗어나려면…

▼ Economy of Pitfalls

우리는 그렇지 않을 것이라 생각하지만 실제로는 그런 일이 벌어지는 것을 함정(pitfall)이라고 부른다. 소득과 행복이 비례하지 않는 것이 대표적인 예다. 김민주 리드앤리더 컨설팅 대표가 이 코너를 통해 우리 주변의 대표적 함정들을 소개한다. 시리즈의 첫 회로 GDP 2만 달러 수준의 나라에서 종종 발견되는 행복의 함정을 다뤘다. 한국의 1인당 GDP는 2010년 2만591달러로 전 세계 34위 수준이지만 행복지수는 68위로 처져 있다. 저자는 이제까지 높았던 자신의 기대치를 현실 수준으로 좀 낮춰야 하며, 행복은 결과가 아니라 과정이므로 살면서 어떤 일을 하면서 수시로 느끼는 행복의 합을 늘리는 것이 중요하다고 강조한다. 이외에 행복의 함정에서 벗어나 행복도를 올릴 수 있는 다양한 방안을 소개했다.