[DBR]협상팀 내부에서 대립과 갈등이 발생한다면…

1. 친밀함을 추구하라
2. 차이점 무엇인지 논의하라
3. 역할과 책임 할당하라

협상팀 내부의 대립과 갈등이 협상의 성과에 어떤 영향을 미칠까. 미국 어바인 캘리포니아대 크리스틴 베파 교수 연구팀은 협상 전문가들과의 인터뷰를 통해 팀 내부의 대립과 갈등이 성과에 중대한 영향을 미친다는 사실을 발견했다. 연구팀에 따르면 우선순위나 목표 등 협상과 직접적으로 관련된 중요한 문제에 대한 팀원 간 견해차를 잘 해결하면 협상 성과가 크게 개선됐다. 하지만 팀원 간 대립이 비난, 위협 등 사적인 감정으로 변질되면 성과는 악화됐다. 즉, 갈등의 발생을 원천적으로 막기보다는 유발된 갈등을 잘 해결하는 것이 협상 성과를 높이는 데 효과적이었다.

이와 관련해 미국 하버드 로스쿨이 발행하는 뉴스레터 ‘니고시에이션(Negotiation)’은 생산적으로 대립과 갈등을 해소하기 위한 구체적인 방법론을 제시했다. 주요 내용은 다음과 같다.

과거 같이 일했던 경험이 없는 사람들로만 팀이 구성되면 갈등이 잘 해결되지 않는다. 반대로 과거에 일했던 경험이 있는 사람들끼리 팀을 구성하면 문제 해결이 잘됐다. 그렇다고 아주 친한 친구들로만 팀을 구성하는 것은 바람직하지 않다. 비슷한 관심사나 능력을 가진 사람들로만 팀을 구성하면 경험 및 지식의 다양성이 부족해진다. 이런 팀은 협상 과정에서 예기치 않은 문제가 발생했을 때 대처하기 어렵다. 따라서 과거에 함께 일해 본 경험이 있으며 이따금씩 서로 갈등하기도 하지만 다양한 능력을 보유한 사람들로 팀을 만드는 게 좋다.

팀 내에서 발생하는 대립이 팀 전체의 목표 달성에 걸림돌이 되지 않도록 하려면 철저한 사전 준비가 필요하다. 협상에 걸리는 시간보다 최소 두 배 이상 시간을 들여 사전 준비를 해야 한다는 뜻이다. 협상 테이블에 앉아 있는 사람들은 상대의 허점을 언제라도 이용하기 위해 만반의 준비를 마쳤다. 그렇기 때문에 미리 팀원들 간의 차이점에 대해 충분히 논의하는 게 좋다.

우선 팀원들끼리 협상 장소에서 다룰 문제에 대해 의견을 교환해야 한다. 최종 목표와 현재 합의한 내용을 대신할 수 있는 최고의 대안, 팀 차원에서 수용할 수 있는 최악의 결과 등을 점검해야 한다. 또 상대방이 생각하는 목표와 배경, 대안, 양보할 수 있는 마지노선 등을 토의해야 한다. 이 과정에서 갈등이 생기면 전문가의 도움을 받는 게 좋다.

일부 팀원이 지나치게 대립적 태도를 보이거나 감정적으로 대응해 문제를 일으킬 수도 있다. 이런 문제를 해결하기 위해 일부 팀은 협상장에서 나눌 대화를 미리 연습하기도 한다. 또 팀원이 갑자기 제멋대로 행동할 때 협상을 중단하기보다는 해당 팀원을 제재하기 위한 은밀한 신호를 보내는 게 좋다. 엉뚱한 행동을 하려는 팀원에게 멈추라는 뜻을 전달하기 위해 팔을 뻗어 보이는 등의 신호를 사용하는 식이다.

협상에 임하기 전 팀원들이 지닌 각기 다른 능력을 어떻게 활용할지 상의해야 한다. 경청 능력이 뛰어난 팀원에게는 상대방의 얼굴을 유심히 살피고 생각을 읽어낸 다음 휴식시간에 관찰한 내용을 팀원들에게 전달하는 역할을 맡겨야 한다. 협상 경험이 풍부한 팀원은 나머지 팀원들을 하나로 묶어 주는 최고 의사결정권자로 임명하는 게 좋다. 의사전달 능력이 가장 뛰어난 사람은 팀 전체의 의사를 대변하는 역할을 맡겨야 한다. 정리=김남국 기자 march@donga.com

이 기사의 전문은 동아비즈니스리뷰(DBR) 46호(12월 1일자)에 실려 있습니다.

국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 46호(2009년 12월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.

DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685

▼Special Report/Performance Evaluation
인사 평가의 계절이 돌아왔다. 평가는 인재 관리에 반드시 필요한 요소다. 하지만 많은 기업 관리자는 평가를 귀찮은 일상 업무로 취급한다. 평가는 기업의 전략과 일치해야 한다. 또 원하는 인재상을 확산시키는 도구로 자리 잡아야 한다. 올해 인사 평가를 앞두고 인사 담당자와 평가 주체인 관리자들이 반드시 생각해봐야 할 실천적 지침을 종합했다.

▼Harvard Business Review/Make Better Decisions
대부분의 조직에서는 의사결정의 권한을 개인에게 쥐여주고 의사결정 과정을 거의 감독하지 않는다. 그 결과로 나타난 대표적 폐해가 금융위기로 불거진 금융 문제에 관한 부실한 결정들이다. 현명한 조직은 4단계에 걸쳐 관리자들의 의사결정 개선을 지원한다.

▼Guru Interview/브랜드 관리 분야의 석학 장 노엘 카페레 교수
‘럭셔리(luxury)’란 사회에서 선망 받는 고위층이 부러워하는 제품이다. 무작정 판매량을 늘리기보다는 소수의 고위층에게만 접근을 허용하는 ‘배타성(exclusiveness)’을 확보해야 럭셔리로서의 정체성을 오래 유지할 수 있다. 또 럭셔리가 가격을 결정하는 것이지, 가격이 높다고 해서 럭셔리가 되는 것은 아니다.

▼People in Book/1950년대 TV 시청은 세련된 취미
유명 작가 빌 브라이슨은 저서 ‘재미있는 세상(The life and times of the thunderbolt kid)’에서 1950년대 자신의 어린 시절을 회고했다. 이 책은 1950년대 세계 전체 부(富)의 95%를 차지하고 있었던 미국인들의 생활상을 흥미진진하게 보여줌과 동시에 과거가 미래를 보는 ‘거울’이 될 수 있음을 일깨워준다.

▼정재승의 Money in the Brain/소비자 마음도 조절하는 뉴로마케팅
애정 관계 같은 사회적 행동을 자극하는 ‘옥시토신’이라는 호르몬이 최근 뉴로마케팅 연구자들 사이에서 주목받고 있다. 실험 결과, 옥시토신을 주입한 사람들은 상대방의 말을 잘 믿고, 쉽게 설득당하는 것으로 나타났다. 한 결혼 중매 회사는 이성과의 교제 경험이 별로 없는 노총각과 노처녀 간 만남의 자리에서 옥시토신 스프레이를 써 어색한 분위기를 깨는 데 톡톡한 효과를 보기도 했다.