[DBR]리콜의 차별화…‘광속으로 5S 공식’ 실행하라

■ LG전자 사례 집중분석

도요타 등 글로벌 기업들이 리콜로 몸살을 앓고 있는 가운데 LG전자는 최근 드럼세탁기 리콜을 실시하면서 소비자의 안전을 중시했고 적극적으로 소셜 미디어를 활용해 주목을 받았다. 그래픽 강동영 기자

2월 18일 오후 7시 57분 대전의 한 아파트에서 어린이가 LG전자의 드럼세탁기 안에서 숨져 있는 채로 발견됐다.

다음 날인 19일 이 사고는 언론에 일제히 보도됐다.

사고 닷새 후인 23일. LG전자는 자발적 리콜을 실시하기로 했다. 세탁기 내부에서 문을 열 수 없는 일부 세탁기(약 105만 대)를 대상으로 잠금 장치를 교체해줬다. 동시에 ‘드럼세탁기 안전 사용 캠페인’을 대대적으로 벌였다. 전국의 유치원과 학교에서 세탁기를 안전하게 사용하는 방법도 알렸다. 또 세탁기 안에 들어갔을 때의 위험성을 알리는 동영상을 배포하고, 앞으로 만드는 드럼세탁기에 안전을 안내하는 스티커를 붙이겠다고 했다.

급속한 정보 확산과 소비자의 권한 강화 등으로 기업의 ‘리콜 공식’이 변하고 있다. LG전자의 이번 리콜 대응은 다른 기업의 사례와 여러 측면에서 차별화됐다. 발 빠르게(Speed) 대처했고, 소비자의 안전(Safety)을 중시했다. 언론 및 소비자와 적극적으로 커뮤니케이션(Speak)했고, 해결책(Solution)에 중점을 뒀다. 소셜 미디어(Social media)도 활용했다. 이른바 ‘5S 공식’을 철저히 실행했다. 동아비즈니스리뷰 53호(3월 15일자)는 LG전자 리콜 사례를 집중 분석했다.

소비자 안전(Safety)
위기가 발생하면 기업은 흔히 소극적 모습을 보인다. 자사에 법적인 책임이 없을 때는 더욱 그렇다. 하지만 LG전자는 달랐다. LG전자는 처음에 리콜과 함께 안전캡(세탁기 문이 닫히지 않게 문고리에 씌우는 장치)만 무료로 배포하기로 했다. 하지만 최고경영층은 좀 더 근본적인 대책을 마련하라고 지시했다고 한다. 이후 실무진은 드럼세탁기 역사가 오래된 유럽의 사례 조사에 나섰다. 그 결과 이런 사고가 거의 발생하지 않는 게 철저한 안전교육 덕분이라고 결론짓고 소비자 안전 캠페인을 기획했다. 기업들은 리콜 때마다 ‘자발적’ 리콜임을 강조했지만, 여론은 의구심을 보였다. 하지만 LG전자 리콜의 ‘자발성’에 대해서는 아무런 이견이 없었다.

빠른 의사결정(Speed)
이 사건이 세상에 알려진 것은 금요일(2월 19일)이었다. 리콜 조치는 그 다음 주 화요일(2월 23일)에 발표됐다. 수백억 원을 부담해야 하는 리콜 대응을 이례적으로 비교적 빠르게 실행했다. 어떻게 가능했을까? LG전자는 사고 소식을 접하자마자 세탁기사업부장(부사장)을 반장으로 하는 긴급대책반을 꾸렸다. 당시 참석자들의 근무지가 서울 본사와 경남 창원공장 등으로 흩어져 있어서 화상회의를 하며 대책을 협의했다. 덕분에 위기관리팀 구성, 실무진의 조사 및 아이디어 공유, 최고경영층의 의사결정까지 빠르게 진행될 수 있었다.

적극적 커뮤니케이션(Speak)
소비자 사고와 관련한 법적 책임이 없다면 기업은 일반적으로 ‘로키(low-key·낮은 목소리)’ 커뮤니케이션 전략을 쓴다. 하지만 LG전자는 대외적으로 적극 이야기(speak)를 했다. 현명한 조치였을까?

법적 책임이 있을 때에는 당연히 그렇다. 그러나 법적 책임이 명확하지 않을 때에는 최고경영층의 전략적 판단에 따라 달라진다. LG전자가 침묵으로 일관했다면 소비자들은 ‘안전 불감증’이라고 비난할 수 있다. 또 경쟁사도 염두에 둬야 한다. 해당 기업이 침묵하면 경쟁사가 이를 역이용할 수 있다. 이런 개연성이 높다고 판단되면 적극적인 커뮤니케이션을 해야 한다. 특히 소비자 사용상의 부주의까지 기업이 책임을 져야 하느냐에 대한 반론이 있을 수 있는데, LG전자는 기업 철학에 따라 책임을 져야 한다고 결정을 내렸다.

해결책(Solution) 마련에 초점
위기 상황에서 기업은 ‘방어’와 ‘해결’ 중 하나를 택한다. LG전자는 해결에 집중했다. LG전자가 이번 사건과 관련해 ‘소비자 사용상의 부주의일 뿐, 우리는 책임 없다’는 태도로 대응했다면 여론은 어땠을까? 이번 사건은 ‘소비자 사용상의 부주의’가 분명 있었고, 기업의 법적 책임은 없다는 것이 사실일지라도, 이렇게 반응하면 여론은 부정적으로 흐를 수 있다. 소비자 여론은 이슈와 관련된 기업이 법적 ‘책임(liability)’이 있는지 없는지보다 ‘책임감(responsibility)’을 보여주는지 아닌지에 좌우된다.

소셜미디어(Social Media) 활용
LG전자는 홈페이지에 안내문을 올리는 수준의 대응에서 머물지 않고 인터넷과 소셜미디어를 적극 활용했다. LG전자는 블로그와 트위터를 통해 상황을 알리면서 소비자 안전 캠페인 동참을 호소했다. 캠페인 진행 상황도 ‘캠페인 8일째. 문 잠금장치 신청자 2만4542명, 안전캡 1만7208명 신청’ 등 실시간으로 알렸다. 이처럼 5S의 법칙은 단기적 결과보다는 장기적 결과를, 재무적인 손실보다는 소비자의 안정을 중시해야 가능하다. LG전자의 이번 위기관리는 5S 공식을 실행으로 옮겼기 때문에 더욱 돋보였다.

김호 더랩에이치 대표

정리=한인재 기자 epicij@donga.com

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 53호(2010년 3월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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▼Competitive Strategy in Practice/이윤 창출의 새로운 원천, CSR
기업의 사회책임활동(CSR)에 대한 논의는 활발하지만 기업이 사회에 더 많은 기여를 해야 한다고 요구하는 수준에 그치고 있다. 기업이 CSR를 통해 이윤을 늘리고, 사회적 부가가치도 더 많이 창출할 방법은 없을까. 그 해답이 바로 해당 기업의 핵심 전략에 부합하며, 이윤 창출에도 기여할 수 있는 전략적 CSR이다. 마이크로소프트(MS), 네슬레, 홀푸드 등은 전략적 CSR를 통해 자사의 가치 사슬과 이윤 창출에 기여하면서 사회에도 봉사하는 두 마리 토끼를 잡았다.

▼Mckinsey Quarterly/장수하는 ‘가족 경영’ 기업의 다섯 가지 원칙
수많은 가족 경영 기업이 좋은 성과를 내고 있지만 아직 가족 경영의 성공 요인에 대한 연구는 부족하다. 가족 경영에 성공하려면 첫째, 오너 일가 구성원들이 사업에 어떻게 참여할지에 대한 공감대가 이뤄져야 한다. 둘째, 오너 일가가 핵심 사업 부문만은 통제할 수 있어야 한다. 셋째, 강력한 지배 구조 및 역동적인 비즈니스 포트폴리오를 구축해야 한다. 넷째, 오너 일가의 자산을 전문적으로 운용 및 관리하고 가문의 가치를 후손들에게 지속적으로 물려줄 수 있는 자선재단을 설립해야 한다. 가족 경영의 성공을 위한 구체적인 솔루션을 제시한다.

▼Deloitte Review/인간은 ‘호모 이코노미쿠스’가 아니
많은 행동경제학자가 지적하듯 인간은 항상 합리적인 예측을 하고 항상 합리적인 판단을 내리는 이성적 존재가 아니다. 평범한 인간뿐 아니라 소위 전문가라는 사람들도 선입견, 직관 등에 의존해 잘못된 의사결정을 내릴 때가 많다. 이 단점을 보완하려면 통계학적 분석 예측 모형을 구축해 이에 따라 의사결정을 해야 한다. 물론 예측 모형을 만들고 운용하는 일은 매우 복잡하며 상당한 시간과 돈, 지원이 필요하다. 하지만 효율적으로 모델을 만들어 운용하면 투자비 이상의 큰 성과를 낼 수 있다.

▼경영 고전 읽기/기업 목적은 ‘이익 극대화’ 아닌 ‘고객 만족’
경영학의 구루 피터 드러커는 1954년에 출간한 저서 ‘경영의 실제’에서 기업의 목적은 이익 극대화가 아니라 고객 만족에 있다고 역설했다. 이익은 의사결정의 ‘목적’이 아니라 의사결정의 타당성을 판정하는 ‘기준’일 뿐이며, 고객 만족을 위해서는 ‘우리 고객은 무엇 때문에 우리 제품을 구입하는가’란 질문에 제대로 답을 제시해야 한다. 캐딜락은 단순한 운송 수단이 아니라 다이아몬드나 밍크코트처럼 사회적 지위를 상징적으로 표현하는 제품이다. 이런 통찰을 바탕으로 대공황 이후에도 캐딜락은 성공적으로 시장을 공략할 수 있었다.