[DBR 칼럼]페데러와 나달, 코카콜라와 펩시… 2强구도의 매력

로저 페데러와 라파엘 나달은 테니스 역사상 가장 드라마틱한 라이벌이다. 피트 샘프러스와 앤드리 애거시, 스테판 에드베리와 보리스 베커, 존 매켄로와 지미 코너스 등 테니스 역사를 장식한 많은 라이벌이 있었지만 그 어느 조합도 이처럼 많은 주목을 받진 못했다.

“또 나달과 페데러야?” 2011년의 두 번째 메이저 대회인 프랑스 오픈의 결승자가 확정됐을 때 많은 테니스 팬들이 한 말이다. 두 사람은 2000년대 중반부터 세계 테니스계를 양분해 왔다. 페데러는 2003년 윔블던에서, 나달은 2005년 프랑스 오픈에서 처음 우승했다. 나달의 첫 우승부터 올해 프랑스 오픈까지 총 25번의 메이저 대회가 열렸다. 둘은 이 중 무려 22회의 우승(페데러 12회, 나달 10회)을 나눠 가졌다. 지난 5, 6년 동안 다른 선수들은 우승은커녕 결승에 제대로 오르지도 못했다.

20대 후반이 된 페데러의 기량이 서서히 하락하면서 두 사람의 대결 구도는 한풀 꺾이는 듯했다. 그러나 페데러는 올해 41연승을 구가하며 화제를 모은 세계 2위 노바크 조코비치를 준결승에서 꺾고 자신의 건재함을 알렸다.

정교함과 기량을 앞세운 ‘신사’ 이미지의 페데러와 저돌성과 힘을 앞세운 ‘야수’ 이미지 나달의 대결은 테니스의 인기를 높이는 데 큰 역할을 했다. 두 사람의 경기에는 늘 엄청난 스포트라이트와 거액의 스폰서십이 몰린다. 서로를 꺾기 위해 노력하다 보니 원래도 좋은 두 사람의 기량이 더 성장했다. 이처럼 선의의 경쟁과 상호존중만 있다면 라이벌처럼 개개인과 조직 전체의 경쟁력을 향상시키는 데 효과적인 도구도 없다.

이탈리아어 ‘파라고네(paragone)’는 비교(comparison)를 의미한다. 르네상스 시대의 세력가들은 두 명의 예술가를 모아놓고 그 자리에서 작품을 만들라고 지시하는 일을 즐겼다. 서로가 어떻게 작업하는지를 바로 확인할 수 있는 상황을 조성해 경쟁을 유도한 셈이다. 파라고네를 통해 두 명의 라이벌은 서로의 성과를 축하하고 인정했다.

국민 MC로 꼽히는 유재석과 강호동 역시 2000년대 중반부터 2강(强) 체제를 형성하고 있다. 공중파의 주요 예능프로그램을 두 사람이 독식한 지 꽤 오래됐지만 2인자 그룹에 속하는 MC 중 누구도 둘과 대적하지 못했다. 나달과 페데러처럼 두 사람의 캐릭터도 상반된다. 유재석의 코드가 덕장, 배려, 경청이라면 강호동의 코드는 맹장, 유머, 투박이다. 둘이 워낙 명확한 대립각을 형성하다 보니 시청자들은 둘 중 하나를 고르는 데 익숙하다. 새로운 MC가 나와도 둘 중 하나의 ‘미투(me too)’ 상품으로만 여길 뿐이다.

기업도 마찬가지다. 코카콜라는 1886년, 펩시콜라는 1898년 설립됐다. 100여 년 동안 수많은 음료업체가 등장했지만 둘의 아성을 깨지 못했다. 강력한 라이벌 구도로 두 회사의 마케팅 비용 지출은 천정부지로 치솟았다. 그 대신 100년 동안 세계 어느 시장에서도 둘 외의 다른 콜라 업체는 살아남지 못했다. 성별, 인종, 지역을 막론하고 모든 소비자가 ‘콜라는 코크(Coke) 아니면 펩시(Pepsi)’라는 대결 구도에 익숙해져 버렸기 때문이다.

하정민 미래전략연구소 경영지식팀 기자

강력한 라이벌은 그 자체로 높은 진입 장벽의 기능을 한다. 또 훌륭한 마케팅 수단이자 스토리텔링의 소재다. 충성도 높은 고객층, 즉 강력한 팬덤(fandom)을 만들 때도 효과적이다. 하지만 아직 한국 기업은 라이벌 구도를 효과적으로 이용하는 데 서투르다. 가격 인하 경쟁, 상대방에 대한 근거 없는 비난 등 ‘적을 죽여야 내가 산다’는 식으로만 접근한다.

축구에 FC 바르셀로나와 레알 마드리드의 경쟁이 없다면, 야구에 뉴욕 양키스와 보스턴 레드삭스의 경쟁이 없다면 얼마나 무미건조하겠는가. 무조건 1위가 되려고 노력하기보다는 강력한 2강 구도를 만들어 다른 경쟁자가 애초에 진입할 여지를 주지 않는 게 더 현명할 수 있다.

하정민 미래전략연구소 경영지식팀 기자 dew@donga.com@@@

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 84호(2011년 7월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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충성도 높이는 고객관리 노하우

▼ MIT 슬론 매니지먼트 리뷰

일과 학업을 병행하느라 눈코 뜰 새 없이 바쁜 브렌다는 인터넷을 통해 식료품을 판매하는 피팟(Peapod)의 열성 고객이다. 브렌다가 열흘 남짓한 간격으로 온라인상에서 식료품을 주문하면 남편이 인근 가게에서 받아오기만 하면 됐다. 브렌다는 서비스 이용 두 달 만에 피팟에 ‘중독’돼 다른 매장에서는 식료품을 구매하지 않게 됐다. 하지만 몇 달 뒤 날벼락이 떨어졌다. 피팟이 사전 공지도 없이 식료품 배송 정책을 변경해 브렌다가 식료품을 받으려면 집에서 차로 30분이나 떨어진 곳까지 가야 했기 때문이다. 브렌다가 엄청난 배신감과 분노를 느낀 것은 물론이다. 제2의 브렌다를 막으려면 고객관계관리(CRM) 시스템을 어떻게 개선해야 할까. 구체적인 방법론과 통찰을 제시한다.

애매모호함이 창의력 기른다

▼ 마인드 매니지먼트

유럽인들에게 소(cow)는 고기와 우유, 가죽을 갖게 해 주는 존재다. 하지만 인도인들에게 소는 숭배의 대상이다. 대부분의 문화권에서 선물(present)은 좋은 의미로 사용된다. 하지만 어떤 문화권에서 선물은 뇌물과 비슷한 뜻으로 사용되기도 한다. 사람들은 흔히 명료한 소통을 위해 객관적인 사실과 데이터에 근거해야 한다고 주장한다. 좀 더 생산적이 되기 위해서는 대상의 개념을 구체적으로 정의하고 규정해야 한다고도 말한다. 하지만 서로 다른 사람이 어떤 대상에 대해 ‘똑같은’ 개념을 갖기란 말처럼 쉽지 않다. 위에 예로 든 소와 선물의 사례만 봐도 그렇다. 그러나 이보다 더 큰 문제는 명확한 개념 정의가 자칫 우리의 생각을 얽어맬 수도 있다는 점이다. 특히 창조성이 강조되는 시대에는 명료함보다 애매모호함이 더 큰 가치를 창출할 수도 있다. 애매모호함의 가치를 탐구했다.