[DBR]회사의 주인은 당신!… 목적의식이 조직을 뛰게 한다

DBR 그래픽

미국 어느 대학에서 있었던 일이다. 이 대학에는 졸업생들에게 전화를 걸어 기부금을 모집하는 부서가 있었는데, 해당 부서 직원들이 도무지 일을 열심히 하질 않았다. 직원 1명당 모금하는 금액이 한 주에 기껏해야 185달러 수준으로 인건비에도 못 미쳤다. 직원들의 저조한 성과에 고민하던 상사는 성과가 나쁘면 해고하겠다는 협박도 해보고, 기부금을 많이 모금하는 직원에게 경제적인 인센티브도 지급했다. 하지만 직원들의 태도는 그다지 개선되지 않았다.

그러던 어느 날, 이 상사는 한 가지 아이디어를 낸다. 부서에서 모금하는 돈으로 장학금을 받아 열심히 공부하는 학생들을 초대해 직원들과 함께 점심식사를 하는 자리를 마련했다. 결과는 어떻게 됐을까. 점심식사를 한 바로 다음 날부터 직원들의 업무태도가 180도 달라졌다. 더 열성적으로 모금활동에 임한 덕택에 직원 한 명당 한 주에 모금하는 금액이 이전보다 무려 2.7배로 늘어난 503달러를 기록했다고 한다.

위 사례가 시사하는 바는 무엇일까. 경제적 인센티브는 직원들의 실적 개선에 효과가 없었다. 직원들이 자신의 업무에 몰입하게 된 이유는 자신이 하는 일의 소중함과 ‘목적의식(a sense of purpose)’을 깨달았기 때문이다. 내가 하는 일이 단순한 기부금 모금 행위가 아니라 경제적 어려움 때문에 배움의 기회를 갖지 못한 학생들에게 새로운 기회를 주는 일로 탈바꿈했기 때문이다.

우리가 열심히 일하는 가장 기본적인 이유는 부를 축적해 경제적으로 풍요로운 생활을 영위하기 위해서다. 그래서 사람은 기본적으로 이익을 극대화하는 ‘프로핏 맥시마이저(profit maximizer)’라고 할 수 있다. 리더로서 부하들을 잘 이끌기 위해서는 우선적으로 그들이 가진 다양한 경제 욕구를 충족해 주기 위해 노력해야 한다.

하지만 이윤 극대화에 모든 초점이 맞춰져 있다면 부하들을 지속적으로 동기 부여할 수 없다. 경제적 보상은 단기적으로 사람들의 의욕을 높이고 성과를 창출하는 데는 효과적이지만 일 자체에 대한 흥미로움과 내적인 동기를 저하시키는 부작용이 있다.

최근 미국의 경영사상가인 대니얼 핑크는 ‘드라이브’란 책에서 생물학적 동기가 사람의 행동을 지배하는 ‘동기 1.0’의 시대에서 경제적인 보상을 바탕으로 한 ‘동기 2.0’의 시대를 지나 이제는 일이 주는 즐거움 자체에서 사람들의 동기를 유발해야 하는 ‘동기 3.0’의 시대가 됐다는 주장을 했다. 동기 3.0의 시대에 가장 중요한 항목 중의 하나가 바로 목적의식에 기반을 둔 리더십이다.

대니얼 핑크가 이야기하는 ‘퍼포스 맥시마이저’란 개념에 따르면 사람은 경제적 보상을 얻기 위해 노력하는 동시에 자신이 하는 일에 끊임없이 의미를 부여하는 존재다. 이 과정에 목적의식이 부여되면 훨씬 더 많은 에너지와 열정을 불러일으킬 수 있다. 사람은 본질적으로 목적의식을 추구하는 존재이기 때문이다.

이미 P&G, 지넨텍, 탐스 같은 선진 기업들은 목적의식을 통해 조직에 혼을 불어넣고 있다. 이 기업들은 조직 구성원을 단순한 종업원이 아니라 목적의식에 불타는 전사로 탈바꿈하려 한다. 이처럼 목적이 이끄는 조직으로 변신하면 조직 구성원들은 단순히 돈을 벌고 매출을 늘려 수익을 높이는 일을 하는 ‘종업원’에서 의미 있는 일을 하는 ‘참여자’로 발전한다. 이는 구성원들의 몰입도는 물론이고 조직에 대한 충성심과 주인의식을 높여준다. 한마디로 조직 구성원들이 목적의식을 공유하면 조직은 ‘그들의 회사’에서 ‘우리 회사’로 바뀌게 된다. 우리가 알고 있는 대부분의 위대한 리더들은 부하들과 목적의식을 공유하기 위해 노력했던 ‘퍼포스 맥시마이저’였다는 점을 기억해야 한다.

정동일 연세대 경영대학 교수 　　
정리=이방실 기자 smile@donga.com　　

비즈니스 리더를 위한 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 114호(2012년 10월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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소비자를 알면 가격이 보인다

▼ MIT슬론매니지먼트리뷰

유럽의 한 대형 슈퍼마켓 체인이 자체상표 요구르트 제품을 개발했다. 회사는 잠정적으로 원가 1.29유로에 약간의 마진을 붙여 1.99유로로 판매가를 정했다. 슈퍼마켓 체인의 최고경영자(CEO)는 한 컨설팅 회사에 가격 결정에 대한 조언을 구했다. 컨설턴트들은 처음엔 자체상표 제품이 유명 브랜드 제품에 비해 경쟁력이 떨어진다고 판단했다. 하지만 놀랍게도 제품의 품질 및 효용 평가, 가격 민감성 등을 조사한 결과, 소비자들은 신제품에 높은 점수를 줬다. 주부들은 신제품의 설탕 함량이 기존 제품보다 낮다는 점에 주목해 더 비싸더라도 구매 의사가 있다고 답했다. 조사 결과를 반영해 컨설턴트들은 가격을 2.49유로로 책정하는 것이 좋겠다고 제안했다. 가격을 결정할 때 반드시 염두에 둬야 할 핵심 포인트를 소개한다.


대공황때 성공일군 리더십

▼ BCG리포트

경영 현장은 매순간 냉철하고 합리적인 판단을 필요로 한다. 하지만 그중에서도 특히 과감한 리더십과 의사결정이 요구되는 시기가 있다면 그것은 불확실성과 위기의 순간일 것이다. 불확실성과 위기가 커지는 시기에 많은 기업은 외부에서 CEO를 영입해 활로를 모색한다. 기존 경영진을 구조조정하고 새로운 경영진으로 바꾸기도 한다. 물론 이는 변화를 추진하기 위해 취할 수 있는 가장 빠르고 분명한 조치다. 하지만 이것만으로는 변화를 보장할 수 없다. 외부에서 CEO를 영입하거나 경영진을 갈아 치우는 것보다 더 효과적인 조치는 기존 리더들의 행동을 변화시키는 것이다. 내부에서 싹튼 변화의 기운은 어느 것보다 힘이 세고 설득력이 강하다. 과감한 리더십은 경쟁사들이 경직돼 있는 위기의 시기에 판도를 바꿀 수 있는 기회를 제공한다. P&G나 듀폰, 제너럴모터스(GM)처럼 대공황 시기에 엄청난 성공을 거둔 기업들의 사례가 이를 뒷받침한다.