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동아일보|오피니언

새 역할을 맡으면 네트워크부터 구축하라[Monday HBR/롭 크로스]

롭 크로스 뱁슨대 글로벌 리더십 교수| 정리=장재웅 기자
입력 2021-12-06 03:00업데이트 2021-12-06 03:36
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연말과 연초에는 조직 개편이나 승진 등으로 새로운 역할을 맡게 되는 경우가 많다. 보통 이런 역할 전환은 경력 개발에 도움이 되고 스스로 성장하는 기회가 될 수 있다. 그러나 시장조사 및 컨설팅 기업 가트너의 조사 결과에 따르면 사내에서 승진한 사람의 49%가 승진 이후 18개월까지 저조한 성과를 낸다. 또 다른 컨설팅 기업 맥킨지앤드컴퍼니 보고서는 역할이 전환된 임원의 27∼46%가 2년 후 실패하거나 실망스러운 성과를 보인다고 지적하기도 했다. 이들은 적합한 스킬과 경험을 갖추고 승진한 사람이다. 회사의 목표도 이해한다. 문화적 적합성도 검증됐다. 그런데 왜 새로운 역할을 맡았을 때 빠르게 능력을 발휘하지 못할까?

이 질문에 답을 찾기 위해 필자들은 100개 이상 회사의 직원 관계와 의사소통 패턴을 분석하고, 그중 20개 회사에서 160명의 임원을 인터뷰했다. 그리고 가장 생산적이고 혁신적이며 새로운 역할에 잘 적응하는 사람들, 즉 ‘패스트 무버’의 특징을 찾아냈다. 우선 이들은 처음부터 매우 광범위하고 서로 이익이 되며 사기를 끌어올리는 관계를 구축한다. 이들은 새로운 역할을 맡으면 넓은 네트워크로 빠르게 스며들어 영향력을 만들고, 부가가치를 만드는 방법을 찾아낸다. 자신이 부족한 영역을 확인하고, 빈틈을 메우는 데 도움이 되는 사람을 찾고, 네트워크를 형성해 성공을 극대화한다.

패스트 무버는 먼저 광범위한 네트워크로 빠르게 적응해 들어가는 모습을 보였다. 패스트 무버들은 재빨리 경계를 넘나들며 회사의 비공식 조직도를 파악하고 일이 돌아가도록 도와줄 의지와 능력이 있는 오피니언 리더들을 찾아냈다. 다음으로 영향력을 만들기 위해 노력했다. 존 헤이글 딜로이트 LLP센터 공동의장은 2010년 출간한 책 ‘끌어당김의 힘(The power of pull)’에서 마음이 통하는 동료와 친분을 쌓고 자신이나 조직에 ‘인연’의 장점을 발휘할 수 있는 방법을 설명한 바 있다. 책에 따르면 영향력을 만들기 위해서는 일단 자신이 먼저 다가가 사람들의 이야기를 경청하고, 실질적인 관계를 만들기 위해 노력해야 한다. 특히 다른 사람의 직업적 또는 개인적 관심사에 대한 호기심을 표하면서 공통점을 찾으려 애써야 한다. 또한 겸손의 가치를 이해하는 것이 중요하다.

담당 업무가 바뀐 후 새로운 사람을 만날 때, 우리는 대체로 자신을 과시하려는 유혹에 빠진다. 보유한 스킬과 쌓아 온 경험을 설명하고 부가가치를 창출하는 방법을 급하게 설명하려 한다. 하지만 중요한 것은 말이 아닌 행동으로 보여주는 것이다. 말이 많아지면 실수할 가능성이 높다. 또한 영향력을 만들기 위해서는 협업자와 공통의 성공 내러티브를 만드는 것이 중요하다. 자신의 경험을 이야기하거나 전문성이 얼마나 중요한지 말하기 전에 이것이 상대방에게 도움이 되는지를 고민해야 한다.

이렇게 영향력을 만든 후에는 그 규모를 키우는 것이 중요하다. 패스트 무버들은 자신이 아는 사람의 힘을 활용해 새로운 역할에 빠르게 적응할 수 있을 뿐 아니라 큰일을 이뤄낼 수 있다. 이들은 아이디어 제안과 실행 모두에 네트워크를 활용한다. 즉 가장 시급한 문제에 답을 줄 수 있는 조직 전반의 혁신가들과 이런 아이디어를 실행, 확산, 판매하는 데 도움을 줄 수 있는 인플루언서들의 도움을 구한다.

역할 전환의 기회를 맞은 직원들이 패스트 무버가 될 수 있는 합리적 기회를 가지려면 리더십의 의식 변화가 필수다. 리더는 지금처럼 이동과 전환이 잦은 인력에게 커넥션이 매우 중요하다는 것을 이해하고, 이런 커넥션이 어떻게 작용하는지 이해해야 한다. 많은 기업이 신입 직원과 승진자들을 위한 네트워킹을 지원한다고, 겉으로는 말한다. 그러나 단순히 사교 시간을 제공하거나 외부 모임에 참여하라고 독려하는 데 그치고 있다. 성공하는 패스트 무버들은 도움이 되는 소수와 집중적으로 관계를 구축한다. 조직은 회의에서 전문 지식을 공유하고, 신규 직원과 베테랑을 연결하며, 첫해 내내 온보딩 프로그램을 지속하는 등의 일상적 절차를 신중하게 만들어 전환자를 한층 더 지원할 수 있다. 부서 이기주의를 넘나드는 리더십 훈련 프로그램을 개발하고, 코치와 멘토를 배치해 모범 사례를 전파할 수도 있다.


※이 원고는 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2021년 11-12월호에 실린 “새로운 역할에서 빠르게 성과 내는 법”의 내용을 요약한 것입니다.

롭 크로스 뱁슨대 글로벌 리더십 교수
정리=장재웅 기자 jwoong04@donga.com
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