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하정민

하정민 기자

동아일보 국제부

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안녕하세요. 하정민 기자입니다.

dew@donga.com

취재분야

2026-05-14~2026-06-13
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  • [DBR/CASE STUDY]한경희생활과학-하이원전자의 행복한 동행

    《 대기업과 중소기업의 동반성장 방법론을 둘러싼 논란이 확산되고 있다. 롯데마트의 ‘통큰 치킨’, 이마트 피자 논란에 이어 동반성장지수 및 이익공유제 등을 둘러싼 정부와 대기업의 갈등도 커지고 있다. 상생과 동반성장의 필요성에는 모두 공감하지만 세부 실천방안에 대해서는 견해차가 좁혀지지 않고 있다. DBR(동아비즈니스리뷰)는 76호(3월 1일자) 스페셜리포트를 통해 왜 이 시점에 상생이란 화두가 필요하며, 이를 어떻게 실천해야 할지 고찰했다. 납품업체와의 동반성장 우수 사례로 꼽히는 한경희생활과학과 하이원전자의 상생 성공 요인을 분석하고 전문가들의 조언을 소개한다. 》 “같이 살고 먹어야 진짜 식구죠.”(유영철 한경희생활과학 생산본부 이사) “여기저기서 상생을 말하기에 뭔가 봤더니 우리가 계속 해온 일이더군요.”(한승범 하이원전자 대표) 스팀청소기로 유명한 한경희생활과학은 조립생산을 맡은 하이원전자와 특별한 동반자 관계를 이어가고 있다. 두 회사는 2008년 9월부터 서울 금천구 가산동의 한경희생활과학 본사에서 함께 살고 있다. 밥도 같이 먹고 휴게실도 같이 쓴다. 심지어 하이원전자의 관리자 면접도 같이 진행한다. 한 회사에 다니는 정규직과 비정규직 직원이 이해관계에 얽매여 서로 소통하지 못하는 세태에 비춰 보면 이례적이다. ○ 파격적 임대 혜택 2008년 여름 한경희생활과학은 고민에 빠졌다. 본사 건물의 남는 공간을 사용하던 업체가 재계약을 포기했기 때문이다. 새 임차인을 찾는 일은 생각보다 어려웠다. 결국 한경희생활과학은 협력업체를 입주시키기로 결정했다. 여러 협력업체를 두고 고민한 끝에 자사 완제품의 70% 정도를 조립하는 하이원전자에 이주를 제안했다. 이 결정은 양측 모두에 고민을 안겼다. 유영철 이사는 “원청업체와 협력업체를 시어머니와 며느리의 관계로 보는 사람이 많다. 하지만 시어머니도 마냥 편하지는 않다. 떨어져 있을 때 안 보이던 단점이 눈에 들어와 갈등만 커지면 어쩌나 걱정했다”고 말했다. 한승범 대표는 아예 잠을 이루지 못했다. 2006년 설립된 하이원전자는 원래 인천에 있었다. 당시 직원의 대부분은 인천 거주 주부였다. 서울로 옮기겠다고 하니 이들은 회사를 그만두겠다고 했다. 품질을 유지하면서 안정된 생산체제를 갖추려면 숙련공이 꼭 필요했다. 새로운 인력을 뽑아 교육시키려면 상당한 투자가 필요하다. 이에 한경희생활과학은 시세보다 25% 정도 싼 가격에 하이원전자와 임대계약을 했다. 이 덕분에 하이원전자는 새로운 인력을 뽑아 육성하는 데 필요한 유·무형의 자원을 확보할 수 있었다. ○ 식사와 복지 혜택은 똑같이, 임원 면접도 함께 한경희생활과학은 하이원전자 직원들이 같은 구내식당을 이용하고 똑같은 복지 혜택을 누리도록 했다. 화장품사업도 같이 하는 한경희생활과학은 명절 때 직원들을 대상으로 화장품 특판 행사를 여는데 두 회사 직원 모두에게 구매 기회를 줬다. 10명 남짓한 하이원전자의 관리자를 뽑을 때도 유 이사를 비롯한 한경희생활과학 측 인사가 동행한다. 유 이사는 “관리자 한 명이 해당 생산라인의 품질에 절대적인 영향을 미친다. 내정간섭이라 생각할 수도 있겠지만 두 회사 모두를 위해 나도 면접에 참여하고 싶다며 양해를 구했다”고 말했다. 한 번은 급하게 관리자를 뽑아야 할 일이 생겼다. 최종 면접에 올라온 후보자는 남녀 한 명씩이었다. 경력은 남성 후보자가 더 훌륭했지만 여성 후보자보다 높은 연봉을 요구했다. 이직하는 데 걸리는 시간도 길었다. 한 대표는 대다수 직원이 주부인 하이원전자의 특성, 더 낮은 연봉 등을 감안해 여성 후보자에게 마음이 갔다. 반면 삼성전자 출신의 유 이사는 더 많은 돈을 주더라도 좋은 경력을 가진 남성 후보자를 뽑아 오래 근무하도록 하는 게 바람직하다고 생각했다. 생각의 차이를 확인한 두 사람은 오랜 토론 끝에 다음과 같은 결론에 도달했다. “당장 생산라인을 돌리는 게 급하니 이번에는 여성을 뽑고 다음에는 경력이 더 훌륭한 남성을 뽑자.”▼ ‘명령과 간섭’ 대신 ‘제안과 관여’로 전환 ▼성과공유제도 실시… 노력따라 몫 더 가져가 ○ 어려움도 함께 극복 동거 1년 후인 2009년 여름. 한경희생활과학의 미국 고객으로부터 급한 주문이 왔다. 납기를 맞추려면 다음 날 아침까지 제품을 부산항에 보내야 했다. 하이원전자의 하루 평균 생산량인 2000대보다 훨씬 많은 3500대를 급히 만들어야 하는 상황이었다. 저녁을 준비하고 아이들을 돌봐야 하는 주부 근로자들은 야근을 무척 꺼린다. 하지만 한 대표는 직원들을 침착하게 설득했다. 결국 하이원전자 직원들은 다음 날 오전 2시까지 남아 작업을 마쳤다. 당시 회사에 있던 유 이사는 정문에 있는 한 무리의 중년 남자들을 보고 깜짝 놀랐다. 아내를 데리러 온 하이원전자 근로자의 남편들이었다. 한 대표는 “돈보다 신용이 더 중요하다. 한경희생활과학의 미국 고객을 감동시키면 결국 우리에게도 그 혜택이 돌아온다”고 말했다. 유 이사는 “주부들을 오전 2시까지 일하게 만드는 게 얼마나 어려운 일인가. 같이 갈 수 있는 회사라는 확신이 섰다”고 강조했다.○ 재고 조절과 물류비 절감도 쏠쏠 살림을 합친 성과는 여러 면에서 확인할 수 있다. 하이원전자가 인천에 있을 때는 월 생산량이 4만 대를 넘지 못했다. 서울로 이전한 후에는 비수기에 월 5만 대, 성수기에는 10만 대로 생산량이 대폭 늘었다. 직원도 두 배 가까이 늘어 80여 명이 됐다. 재고 절감 효과도 상당하다. 같은 건물에서 곧바로 물량 예측 정보를 공유하고 이를 생산 과정에 반영하니 재고가 대폭 줄었다. 물류비도 마찬가지다. 하이원전자가 인천에 있을 때는 인천 내에서도 생산공장과 물류창고가 다른 곳에 있었다. 인천 내에서도 한 번 이동한 후 서울로 와서 제품을 배송해야 했다. 이사를 한 후에는 제품을 엘리베이터에 올려놓기만 하면 배송이 이뤄진다. 문제 해결 능력도 커졌다. 가끔 인쇄업체의 실수로 완성제품에 붙여야 하는 스티커나 제품사용설명서가 기종에 맞지 않게 들어올 때가 있다. 두 회사가 떨어져 있을 때는 이를 발견하고 바로잡는 데 상당한 시간이 필요했다. 하지만 지금은 제품의 이상 및 결함에 대한 교차 확인이 가능해 문제 발생 자체가 줄었을 뿐만 아니라 문제 해결 속도도 훨씬 빨라졌다.○ ‘명령’ 대신 ‘제안’… 성과도 공유 아무리 사이가 좋아도 의견 대립이 없을 수는 없다. 특히 납품단가를 협상하는 일은 언제나 조심스럽다. 두 회사는 이 문제도 ‘명령과 간섭’ 대신 ‘제안과 관여’로 해결하고 있다. 유 이사는 “협력업체에 단가를 낮추라고 일방적으로 통보하면 누가 순순히 응하겠나. ‘이렇게 하면 생산비를 줄일 수 있을 듯하니 시행해서 단가에 반영해 달라’고 제안한다”고 말했다. 두 회사는 성과공유제도 실시한다. 생산 혁신을 단행해 원가 절감을 이뤄냈을 때 한경희생활과학의 노력이 더 컸다면 혁신으로 얻은 이익을 더 많이 가져가고 반대의 경우라면 하이원전자가 더 가져가는 식이다. 한건물에 살기 전에 한 대표는 일주일에 한 번 정도 유 이사와 만났다. 이제는 서로 “너무 자주 본다”고 말할 정도로 하루의 대부분을 같이 보낸다. 상생을 고민하는 기업에 어떤 조언을 하겠느냐고 물으니 두 사람은 이렇게 답했다. “신뢰하는 마음만 끝까지 가지면 된다.” ■ 동반성장 3가지 전제 조건[1] 커뮤니케이션이 가장 중요하다협력업체와의 커뮤니케이션 빈도가 높고 양방향 피드백 및 적절한 정보 제공 등이 원활하게 이뤄질 때 원청업체의 성과도 높아진다는 연구 결과가 있다. 두 회사 역시 같은 공간에서 지내면서부터 커뮤니케이션의 양과 질이 급격히 증가했다. 두 업체처럼 같은 사무실을 쓰기 힘든 상황이라면 커뮤니케이션의 빈도를 높이고 정례 미팅을 활성화해 공유하는 정보의 양과 질을 늘려야 한다. [2] 상호 의존성을 높여야 한다내정 간섭으로 여겨질 수 있음에도 한경희생활과학은 하이원전자 관리자 선발 면접에 참여했다. 혁신을 통한 원가 절감 시 이익도 공유했다. 상호 의존성을 대폭 높여야 ‘상대방을 배려하는 일이 우리 회사의 이익에도 부합한다’는 공감대가 생겨난다. 상호 이익을 가져오는 투자도 늘어난다. 그러다 보면 협력관계를 청산하고 싶어도 관계를 청산하는 비용이 만만치 않아 더욱 상호 협력에 매진하는 선순환 고리가 생긴다. [3] 신뢰감이 곳곳에 깔려야신뢰는 계약서를 쓰거나 공식 행사에 참석하는 일만으로 형성되는 것은 아니다. 같은 곳에서 식사를 하고 차를 마시며 잡담을 나누고, 같은 복지 혜택을 누리는 등 사소한 부문에서도 얼마든지 신뢰를 형성할 수 있다. 특히 의사소통 시 명령이나 간섭처럼 비치지 않도록 세심한 배려를 하면 상대방도 마음의 문을 연다. 신뢰가 생겨야 커뮤니케이션의 질도 높아지고 운영 및 전략 분야에서의 협력도 가능해진다.하정민 기자 dew@donga.com이 기사의 제작에는 미래전략연구소 이창하 인턴연구원(26·서울대 경영학과 4년)이 참여했습니다. 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 76호(2011년 3월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685피카소와 잡스의 핵심 경쟁력 비교 분석▼ 통찰모형 스핑클 20세기 대표적 서양화가이자 조각가인 파블로 피카소(사진). 그는 예술을 표현할 때 언제나 새로운 해석을 시도했다. 그의 전매특허라 할 수 있는 입체주의 미술 양식도 2차원의 평면에 3차원을 표현하고자 한 혁신적 시도의 결과물이다. 피카소는 또한 이전에 없던 새로운 미술 소재를 찾으려고 끊임없이 노력했고, 아직 만나보지 않은 소재들 간의 결합을 추구했다. 이런 그의 천착 끝에 탄생한 게 바로 ‘콜라주’ 기법이다. 콜라주는 그동안 물감만 사용되던 캔버스에 피카소가 신문지나 모래, 헝겊, 벽지 등을 붙이기 시작하면서 탄생했다. 피카소의 이런 시도에 당시 미술계는 발칵 뒤집혔다. 어떻게 캔버스에 물감이 아닌 천이나 모래, 벽지 등을 붙여 예술작품을 만들 수 있단 말인가? 하지만 콜라주는 1960년대를 거치면서 팝 아트의 주요 형태로 성장하게 된다. 콜라주의 탄생이 우리에게 주는 메시지는 무엇일까? 이는 21세기 정보기술(IT) 창조자의 대명사라 불리는 애플의 최고경영자(CEO) 스티브 잡스가 아이팟, 아이폰 등 세계를 깜짝 놀라게 한 혁신적 제품들을 계속해서 내놓는 비결과 일맥상통한다. 신병철 WIT 대표가 통찰에 이르는 비결을 파블로 피카소와 스티브 잡스의 핵심 경쟁력에 대한 비교 분석을 통해 설명했다.혁신과 시스템의 진화는 모순 극복이 출발점▼ TRIZ 컨설팅 트리즈(TRIZ) 컨설턴트 A 씨는 핵심 공정에 문제를 겪고 있는 고객사의 엔지니어로부터 다음과 같은 고민을 들었다. “액체가 파이프를 통해 이동하는데 중간에 자꾸 굳어 후공정에 막대한 지장을 초래하고 있습니다. 그 결과 시스템 전체 효율이 50% 이하로 떨어집니다. 이 문제를 어떻게 해결해야 할까요? 액체 성분은 절대 바뀌면 안 되고 온도나 압력도 변하면 안 됩니다. 파이프 속에 먼지 하나 들어가도 안 되고요. 바깥에 히터를 설치하는 방법도 생각해 봤는데 공간이 좁아 불가능합니다. 한마디로 아무것도 건드리지 말고 액체를 굳지 않게 해야 합니다. 아, 그런데 액체 성분은 극비 사항이라 알려드릴 수가 없습니다.” 제공되는 정보도 충분하지 않은 상태에서 두서없이 말하는 고객사 직원의 설명을 들었을 때, 숙련된 트리즈 컨설턴트라면 트리즈의 문제 형식화 기법인 ‘기술적 모순(technical contradiction) 정의’에 따라 문제의 핵심만 짚어 다음과 같이 명료하게 정리해 낸다. “파이프 주변에 히터를 설치하면 액체의 이동 속도를 일정하게 유지할 수 있지만 히터를 설치할 공간이 좁아 주변이 복잡해진다.” 창조적 문제 해결 이론인 트리즈의 기본 관점은 ‘혁신과 시스템의 진화는 모순을 극복할 때 일어난다’는 것이다. 모순을 간파해 통찰에 이르는 트리즈의 방법론을 소개한다.아웃소싱에 치우치면 어떤 결과가 올까?▼ MIT 슬론 매니지먼트 리뷰 비즈니스 분해(business disaggregation)를 최고의 경영 기법으로 여기는 사람이 많다. 실제 많은 관리자는 가치사슬을 분리하고 중요한 활동과 기능을 외부 공급업자에게 넘기는 아웃소싱에 주력하고 있다. 1990년대에 IBM 같은 기업들이 제조뿐 아니라 설계 활동까지 아웃소싱하기 시작하면서 이 같은 트렌드는 점차 두드러졌다. 보잉 같은 기업들마저 혁신 활동을 아웃소싱하기 시작하면서 지난 10여 년 동안 아웃소싱 트렌드는 정점에 달했다. 하지만 이렇게 끝없는 아웃소싱이 과연 어떤 결과로 이어질지 잠깐 멈춰 생각해 보아야 한다. 제품이나 서비스를 구성하는 중요한 요소들이 서로 어떻게 연결되는지, 반드시 필요한 것이 무엇인지 정확하게 파악하지 못한 상태에서 외부 공급업체에 지나치게 의존해 많은 통제권을 넘겨주는 게 항상 옳은 것일까? 아웃소싱에 관한 올바른 결정을 내리기 위한 해법을 소개한다.}

    • 2011-03-12
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  • [DBR]한누 세리스토 핀란드 알토대 부총장 “모든 문제를 넓고 새로운 시각서 봐라”

    “과거 경영자들은 환경파괴나 고령화 같은 이슈를 고민하지 않았다. 단지 많은 이익만 창출하면 됐다. 하지만 이제 사회는 새로운 모습의 경영자를 요구한다. 경영 교육도 당연히 변해야 한다.” 통섭과 융합을 경영 교육 과정에 전면적으로 반영해 주목받고 있는 핀란드 알토대의 한누 세리스토 부총장(사진)은 경영 교육과정의 혁신이 필요하다며 이같이 말했다. 알토대는 핀란드의 경제, 문화, 산업을 선도하는 헬싱키 경제대, 헬싱키 디자인 예술대, 헬싱키 공과대가 통합해 만든 학교다. 알토대에는 IDBM(International Design Business Management)이라는 경영학 석사(MBA) 프로그램이 있다. IDBM은 기술, 디자인, 마케팅 교육을 혼합한 과정으로, 다른 분야 간의 통섭을 통해 경영 능력을 향상시키는 게 목표다. DBR(동아비즈니스리뷰)는 최근 내한한 세리스토 부총장과 만나 통섭의 중요성 및 경영 교육의 나아갈 방향에 대해 들어봤다. ―디자인이라는 개념을 MBA 교육에 접목시킨 이유는…. “급변하는 경영 환경은 더 넒은 시야와 새로운 사고를 할 줄 아는 인재를 원한다. 과거 예술가는 경영자나 기술자를 이해하지 못했고, 반대도 마찬가지였다. 하지만 통섭 교육을 받은 인재들은 서로 다른 분야의 전문가들과 쉽게 소통할 수 있다. 디자인 경영은 우리가 부딪히는 모든 문제를 해체하는 과정을 통해 해결하려는 접근법이다. 단순히 원인과 결과만을 분석하는 게 아니라, 왜 우리가 이런 문제를 갖게 됐는지를 다른 시각과 관점에서 바라보는 방식이다.” ―통섭과 디자인 경영에 대한 알토대의 철학에 잘 부합하는 기업은…. “스페인 의류회사 자라(ZARA)다. 자라는 패스트 패션의 선두주자로만 알려져 있지만 디자인 경영의 목표를 제대로 구현하고 있는 거의 유일한 회사다. 자라 매장에 간 고객들은 ‘당장 이 옷을 사야 해. 만약 내일 오면 점 찍어둔 상품이 사라질 거야’라고 느낀다. 자라는 고객들의 구매 욕구를 자극하는 장치들을 여러 곳에 의도적으로 숨겨 놨다. 매장 내 테이블이나 의자의 위치도 고객들의 동선과 구매 패턴을 고려해 전략적으로 배치한다는 뜻이다.” ―금융위기 후 MBA 과정에 윤리 교육의 비중을 높여야 한다는 주장이 있다. “윤리는 인간의 기본이며 교육으로 가르치기 힘든 분야다. 기업가정신과 마찬가지로 인간의 생활 전반에 자연스럽게 녹아 있어야 한다. 기업의 사회적 책임이나 지속가능 경영에 관한 새로운 교과목을 개설하기보다는 학생들로 하여금 자원봉사나 비영리단체(NGO) 활동을 직접 해보도록 유도하는 게 더 중요하다.” ―알토대에서는 학생들의 윤리 의식을 높이기 위해 어떤 제도를 마련했나. “학생들이 자발적으로 만든 ‘알토 소셜 임팩트’라는 모임이 있다. 에너지, 제3세계의 빈곤, 고령화, 환경 파괴와 같은 문제들을 학생들의 힘으로 해결하려 노력하는 게 이 모임의 목표다. 아프리카 부르키나파소의 보육원에 깨끗한 물을 공급하려는 프로젝트나 ‘지금 할머니께 전화하세요’와 같은 운동을 벌여 큰 호응을 얻고 있다. 학생 때부터 이런 활동을 하며 사회적 책임의 중요성을 몸소 느낀 사람들이 경영자가 되면 윤리 경영에 우선순위를 두지 않을 수 없다.”하정민 기자 dew@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 76호(2011년 3월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다..DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-068521세기에도 헝그리 정신이 필요한 이유▼ 전쟁과 경영지금의 터키 이스탄불을 수도로 그리스와 소아시아 일대에 걸쳐 있었던 비잔틴 제국은 무려 1000년 가까이 지속됐다. 군사적 측면에서 비잔틴 제국을 지탱해 준 요인은 3중으로 둘러쳐진 ‘테오도시우스의 성벽’과 물을 부어도 꺼지지 않는 ‘그리스의 불’의 힘이 컸다. 하지만 난공불락으로 여겨졌던 비잔틴 제국의 수도 콘스탄티노플도 결국 오스만튀르크에 함락됐다. 표면적으로는 성벽의 비상문 하나를 실수로 열어놓았던 게 화근이었지만 진짜 원인은 비잔틴 제국의 나태해진 정신에 있었다. 비잔틴 제국은 부와 쾌락에 물들면서 국방의 의무를 용병에게 맡겼다. 콘스탄티노플 함락 당시 전쟁에 가담한 병사 총 7000명 중 4000명이 용병과 외부 자원병이었다. 흔히 인간은 절망적 상황에 처하면 초인적인 힘과 의지가 저절로 나온다고 믿지만 사실은 그렇지 않다. 부와 쾌락에 물들면 인간의 정신과 판단력은 상상할 수 없을 정도로 타락한다. 21세기에도 헝그리 정신이 필요한 이유다.조직 내 권력을 효과적으로 사용하려면▼ Harvard Business Review실행할 만한 가치가 있는 새로운 전략은 조직 내에서 논란을 야기하게 마련이다. 변화를 거부하는 일부의 사람들은 전략 실행에 반대하기도 한다. 이 상황에서 승리하고자 한다면 논리 이상의 무언가가 필요하다. 즉, 권력이 필요하다. 권력을 효과적으로 사용하려면 먼저 자신이 통제하고 있는 자원을 제대로 이해해야 한다. 돈이 유일한 자원이라고 생각해서는 안 된다. 영향력을 얻기 위해 가치 있는 네트워크, 정보 접근성 등 자신이 갖고 있는 자원을 배분해야 할 수도 있다. 또 부차적인 문제에 정치적인 자원을 낭비해서는 안 된다. 정적들에게 체면을 구기지 않으면서 조용히 물러날 수 있도록 기회를 줘야 한다. 이런 권력 다툼 자체가 불쾌하게 느껴질 수 있지만 조직 내에서 의미 있는 변화를 원한다면 이런 꺼림칙한 기분을 극복해야 한다. 제프리 페퍼 스탠퍼드대 교수가 조직 내 권력 투쟁에 어떻게 대처해야 하는지 정리했다.업무실적, 이직 성공의 충분조건은 아니다▼ Career Planning최근 한 설문조사 결과에 따르면 직장인들은 이직의 핵심 성공 요인으로 ‘자신의 업무 실적’을 꼽았다. 물론 기업도 후보자들의 역량을 비교할 때 일반적으로 업무 실적과 성과를 바탕으로 판단한다. 하지만 중요한 것은 이런 경험과 실적이 자신이 지원하는 포지션에 어떤 영향을 미치고, 그렇기 때문에 지원하는 포지션에서 탁월한 성과를 낼 수 있는지를 보여주는 것이다. 이런 연결고리 없이 단순하게 ‘나는 업무에서 많은 성과를 냈다’ ‘나는 스펙이 좋은 사람이다’라고 표현하는 것은 기업에 매력적으로 다가가지 않는다. 단순히 연봉 및 직급 상승을 위한 이직이 아닌 자신의 역량을 좀 더 잘 발휘하고 전문성을 기르기 위한 이직을 준비한다면 어떻게 해야 할까. 우선 자신의 역량을 정확하게 파악해 자신의 역량을 잘 살릴 수 있는 포지션을 선별하고, 자신이 그동안 쌓아온 경력과 전문성이 해당 포지션과 적합한지 판단해야 한다.}

    • 2011-03-05
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  • [DBR 오픈 포럼]윤석철 한양대 석좌교수 초청 강연

    《 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰)는 창간 3주년을 맞아 한국 경영학계의 거목인 윤석철 한양대 석좌교수 겸 서울대 명예교수(사진)를 초청해 오픈 포럼을 개최했습니다. 2월 17일 열린 포럼에는 트위터와 페이스북 등 소셜미디어를 통해 참가 신청을 한 전국 각지의 DBR 애독자 200여 명이 참석했습니다. 이날 ‘문학에서 경영을 배우다’란 주제의 윤 교수 강연 내용을 지상 중계합니다. 기사 전문은 DBR 76호(2011년 3월 1일자)에서 보실 수 있습니다. 》저는 1955년 영국의 계관시인 앨프리드 테니슨 경의 ‘The Oak(참나무)’란 시를 접하고 큰 감동을 받았습니다. 감동을 간직하기 위해 이 시를 외우기 시작했습니다. 하지만 당시에 ‘sober(취기에서 깨어난)’, ‘naked strength(벌거벗은 힘)’라는 두 단어가 잘 이해되지 않았습니다. 저는 이 두 단어를 탐구하는 과정에서 인생의 지혜와 경영학의 진리를 배웠습니다. 그 이유를 말씀드리겠습니다. ○ 머피의 법칙 2008년 금융위기 당시 많은 사람들이 고위험 고수익 자산에 주로 투자하는 전략을 구사했습니다. 이는 얼핏 보면 솔깃해 보여도 ‘머피의 법칙’에 따라 반드시 위험에 처할 수밖에 없습니다. ‘머피의 법칙’은 발생할 확률이 아무리 낮다 해도 잘못될 가능성이 있는 일은 장기적으로 반드시 한 번은 일어난다는 이론입니다. 철학자 카를 포퍼는 ‘최선의 선택보다 최악을 회피하는 일이 더 중요하다’고 말했습니다. 발생할 확률이 낮은 위험이 한 번 터지면 그 피해가 어마어마하기 때문입니다. 미국 항공우주국(NASA)은 설립 초기 많은 대형 사고에 직면했습니다. 하지만 돈이 더 들더라도 최악의 상황을 피하는 쪽을 택하면서 사고 횟수를 줄였습니다. NASA는 우주왕복선이 플로리다 본부로 귀환할 때 기상 조건이 나쁘면 캘리포니아 기지에 착륙시켰습니다. 이를 위해 1억5000만 달러의 추가 비용이 필요했지만 개의치 않았습니다. 만약 사고가 발생하면 복구비로 1억5000만 달러보다 훨씬 많은 돈을 써야 할 테니까요. 탐욕의 유혹에 취하지 않고 깨어 있었다면(sober) 금융위기가 발생하지 않았다는 점을 반드시 기억해야 합니다.○ 행운 좇다가 쪽박 1997년 외환위기 전 많은 사람들은 대마불사(大馬不死)의 논리를 믿었습니다. 그래서 많은 빚을 얻어 외형 성장만 추구했습니다. 은행들도 대기업을 위한 대규모 대출에 열을 올렸습니다. 그 결과 초유의 경제위기를 맞았습니다. 당시 우리나라 30대 기업 중 16개가 부도를 냈고 수많은 금융회사가 파산했습니다. ‘대마불사’라는 근거 없는 믿음에서 깨어나지 못했기 때문입니다. 행운에 대한 기대도 버려야 합니다. 의미 있는 성공은 오랜 시간을 필요로 합니다. 어쩌다 한번 행운이 나타날 수는 있어도 이 행운이 지속되지는 않습니다. 역사적으로 큰 업적을 이룩한 분들은 행운에 대한 기대를 일찌감치 포기하고 열심히 노력한 사람들입니다. 제가 미국에서 박사 학위를 받고 돌아온 1973년 당시 서울대 상대에서 미국 박사 학위를 가진 교수는 저를 포함해 단 2명이었습니다. 당시 제가 최고라는 자만심에서 벗어나지 못했다면 지금 이 자리에 오지 못했을 것입니다.○ 이승만과 드골 테니슨은 참나무가 잎과 열매 등 여름 동안 ‘입고 있던 옷’을 모두 벗은 후에도 ‘벌거벗은 힘’을 지니고 있다고 예찬합니다. 벌거벗은 힘은 총, 칼, 돈과 같은 물질의 힘을 다 벗은 후에도 여전히 남아 있는 힘, 즉 그 자체로 사람의 마음을 끄는 아름다움과 인간미의 근원입니다. 한국과 프랑스의 대통령들을 비교하면 이 단어의 의미를 쉽게 이해할 수 있습니다. 제가 대학생일 때 4·19혁명이 일어났습니다. 이승만 대통령은 하와이로 망명해 다시는 한국에 돌아오지 못했습니다. 이처럼 한국 대통령들은 대통령이라는 ‘옷’만 벗으면 감옥에 가거나 국민들로부터 큰 비난을 받습니다. 전직 대통령들의 벌거벗은 힘은 제로가 아니라 마이너스입니다. 샤를 드골 전 프랑스 대통령은 이웃 나라 독일보다 영토가 크고, 인구도 많은 프랑스가 전쟁만 하면 독일에 번번이 지는 걸 안타까워했습니다. 대통령에 당선된 드골은 ‘위대한 프랑스’를 만들기 위해 미래지향적 정책을 펴기로 했습니다. 하지만 프랑스 국민은 불확실한 미래를 위한 오늘의 희생을 거부했습니다. 이런 갈등 때문에 드골은 하야하고 맙니다. 드골은 유언을 통해 국장을 거부했고, 묘비에 ‘전직 대통령’이라는 구절도 넣지 못하게 했습니다. 그의 아내 이본 드골 역시 대통령 배우자에게 나오는 연금을 사양했습니다. 결국 드골 사후 그에 대한 인기는 치솟습니다. 이본 여사가 죽자 프랑스 국민들은 드골에게 ‘프랑스 대통령’이란 문구를 새겨 넣은 묘비를 헌정했습니다. 오늘날에도 드골은 프랑스 국민으로부터 가장 존경받는 지도자로 꼽힙니다. 드골이 대통령이라는 옷을 벗은 후에도 사람들의 마음을 끌었던 것은 벌거벗은 힘 덕분이었습니다.○ 자기희생의 아름다움 인간을 움직이는 대표적인 힘은 아름다움입니다. 벌거벗은 힘은 그중에서도 자기희생의 아름다움을 의미하는 단어입니다. 미(美)라는 한자는 양(羊)과 대(大)라는 글자의 합입니다. 양은 거룩한 제사에 쓰이는 제물을 뜻합니다. 자신을 제물로 내놓을 정도의 자기희생을 보여주는 사람만이 아름다움을 지닐 수 있습니다. 자기희생이 클수록 아름다움의 깊이도 깊어집니다. 벌거벗은 힘은 기업 경영의 원칙이기도 합니다. 많은 기업은 고객이 자사 제품에 느끼는 가치(v)보다 더 비싼 가격(p)에 해당 제품을 판매하려고 합니다. 그래야 이익이 남으니까요. 하지만 무조건 비싸게 팔아 이윤을 남기기만 하면 그만일까요. 그 제품이 과연 그만한 가격을 받을 자격이 있는지, 고객에게 진정한 가치를 제공하고 있는지 돌아볼 필요가 있습니다. 노자는 영필일야(盈必溢也)라는 말을 했습니다. ‘그릇이 가득 차면 반드시 넘쳐 더는 그릇 노릇을 하지 못한다’는 뜻입니다. 더 채울 수 있지만 더 채우지 않고 남겨놓은 부분 즉, 허(虛)의 중요성을 강조한 표현입니다. 제품 가격을 소비자가 느끼는 가치보다 무조건 많이 받으려고 하지 않을 때 해당 기업은 벌거벗은 힘을 가질 수 있습니다. 이는 다른 기업이 모방할 수 없는 해당 기업의 경쟁력을 낳습니다. 벌거벗은 힘은 인생살이의 지혜에도 그대로 적용할 수 있습니다. 인간이 젊은 시절에 향유하는 육체적 아름다움은 세월이 흐르면 누구나 벗어야 하는 ‘옷’입니다. 서슬 퍼런 권세 또한 시간이 지나면 사라지는 ‘옷’입니다. 결국 모든 인간은 젊은 시절에는 헛된 환상, 탐욕, 유혹 등에서 깨어나야(sober) 하고, 나이가 들수록 내면의 벌거벗은 힘(naked strength)을 기르기 위해 노력해야 합니다. 이것이 바로 인간이 성장하고 발전할 수 있는 원동력입니다. 감사합니다.정리=하정민 기자 dew@donga.com ■ 윤석철 교수(71)는서울대 물리학과를 졸업하고 미국 펜실베이니아대에서 전기공학으로 석·박사 학위를 받은 후 같은 대학에서 다시 경영학 박사 학위를 취득했다. 다양한 학문을 전공하며 일찌감치 통섭의 중요성을 깨달은 그는 인문학과 자연과학을 두루 섭렵한 경영 대가로 인정받고 있다. ‘경영학적 사고의 틀’(1981년), ‘프린시피아 매네지멘타’(1991년), ‘경영학의 진리체계’(2001년), ‘삶의 정도’(2011년) 등 10년 주기로 저서를 출간하고 있다.비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 76호(2011년 3월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다..DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-068521세기에도 헝그리 정신이 필요한 이유▼ 전쟁과 경영지금의 터키 이스탄불을 수도로 그리스와 소아시아 일대에 걸쳐 있었던 비잔틴 제국은 무려 1000년 가까이 지속됐다. 군사적 측면에서 비잔틴 제국을 지탱해 준 요인은 3중으로 둘러쳐진 ‘테오도시우스의 성벽’과 물을 부어도 꺼지지 않는 ‘그리스의 불’의 힘이 컸다. 하지만 난공불락으로 여겨졌던 비잔틴 제국의 수도 콘스탄티노플도 결국 오스만튀르크에 함락됐다. 표면적으로는 성벽의 비상문 하나를 실수로 열어놓았던 게 화근이었지만 진짜 원인은 비잔틴 제국의 나태해진 정신에 있었다. 비잔틴 제국은 부와 쾌락에 물들면서 국방의 의무를 용병에게 맡겼다. 콘스탄티노플 함락 당시 전쟁에 가담한 병사 총 7000명 중 4000명이 용병과 외부 자원병이었다. 흔히 인간은 절망적 상황에 처하면 초인적인 힘과 의지가 저절로 나온다고 믿지만 사실은 그렇지 않다. 부와 쾌락에 물들면 인간의 정신과 판단력은 상상할 수 없을 정도로 타락한다. 21세기에도 헝그리 정신이 필요한 이유다.조직 내 권력을 효과적으로 사용하려면▼ Harvard Business Review실행할 만한 가치가 있는 새로운 전략은 조직 내에서 논란을 야기하게 마련이다. 변화를 거부하는 일부의 사람들은 전략 실행에 반대하기도 한다. 이 상황에서 승리하고자 한다면 논리 이상의 무언가가 필요하다. 즉, 권력이 필요하다. 권력을 효과적으로 사용하려면 먼저 자신이 통제하고 있는 자원을 제대로 이해해야 한다. 돈이 유일한 자원이라고 생각해서는 안 된다. 영향력을 얻기 위해 가치 있는 네트워크, 정보 접근성 등 자신이 갖고 있는 자원을 배분해야 할 수도 있다. 또 부차적인 문제에 정치적인 자원을 낭비해서는 안 된다. 정적들에게 체면을 구기지 않으면서 조용히 물러날 수 있도록 기회를 줘야 한다. 이런 권력 다툼 자체가 불쾌하게 느껴질 수 있지만 조직 내에서 의미 있는 변화를 원한다면 이런 꺼림칙한 기분을 극복해야 한다. 제프리 페퍼 스탠퍼드대 교수가 조직 내 권력 투쟁에 어떻게 대처해야 하는지 정리했다.업무실적, 이직 성공의 충분조건은 아니다▼ Career Planning최근 한 설문조사 결과에 따르면 직장인들은 이직의 핵심 성공 요인으로 ‘자신의 업무 실적’을 꼽았다. 물론 기업도 후보자들의 역량을 비교할 때 일반적으로 업무 실적과 성과를 바탕으로 판단한다. 하지만 중요한 것은 이런 경험과 실적이 자신이 지원하는 포지션에 어떤 영향을 미치고, 그렇기 때문에 지원하는 포지션에서 탁월한 성과를 낼 수 있는지를 보여주는 것이다. 이런 연결고리 없이 단순하게 ‘나는 업무에서 많은 성과를 냈다’ ‘나는 스펙이 좋은 사람이다’라고 표현하는 것은 기업에 매력적으로 다가가지 않는다. 단순히 연봉 및 직급 상승을 위한 이직이 아닌 자신의 역량을 좀 더 잘 발휘하고 전문성을 기르기 위한 이직을 준비한다면 어떻게 해야 할까. 우선 자신의 역량을 정확하게 파악해 자신의 역량을 잘 살릴 수 있는 포지션을 선별하고, 자신이 그동안 쌓아온 경력과 전문성이 해당 포지션과 적합한지 판단해야 한다.}

    • 2011-03-05
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  • [DBR 칼럼]승률 59% 퍼거슨이 명장이 된 이유

    러시아 재벌 로만 아브라모비치가 인수한 첼시가 급부상하기 전, 잉글랜드 프리미어리그(EPL)의 최고 흥행전은 맨체스터 유나이티드와 아스널 경기였다. 두 팀의 경기는 지금의 엘 클라시코(스페인 프리메라리가의 양대 인기 구단인 레알 마드리드와 FC 바르셀로나가 벌이는 경기)만큼 큰 주목을 받았다. 두 팀의 혈전은 수많은 일화를 남겼다. 2004년 10월, 49경기 연속 무패 행진을 이어가던 아스널은 할리우드 액션으로 논란이 된 웨인 루니의 페널티킥 유도에 무너져 맨유에 0-2로 패했다. 분을 참지 못한 아스널 선수들은 맨유의 알렉스 퍼거슨 감독에게 피자를 던졌다. 이는 집단 싸움으로 번져 언론 지상을 장식했다. EPL의 전설로 남은 ‘피자 게이트’다. 앙금이 가시지 않은 2005년 2월 아스널의 하이버리 구장에서 두 팀 선수들은 경기 전 입장을 기다리다 터널에서 또 충돌했다. ‘터널 게이트’다. 수장들도 만만치 않았다. 맨유의 퍼거슨 감독과 아스널의 아르센 벵게 감독은 각각 ‘불’과 ‘물’을 상징할 정도로 성격이나 팀을 지휘하는 방식이 달랐다. 가뜩이나 자주 싸우는 두 사람의 설전이 피자 게이트 이후 점입가경으로 치닫자 영국 경찰까지 나서 자제를 요청했을 정도다. 이런 상황에서 맞이한 2006∼2007시즌 초 맨유는 아스널에 연거푸 졌다. 퍼거슨 감독은 경기 결과가 나쁘면 라커룸에서 축구화를 걷어찰 정도로 격한 반응을 보이는 사람이다. 세상이 다 아는 앙숙에게 연이어 패배했으니 길길이 날뛰고 선수들을 다그칠 법도 하건만, 퍼거슨 감독은 이렇게 말했다. “오직 진정한 챔피언만이 패배 후 자신의 진가를 입증한다. 지금처럼 중요한 시점에서 나온 패배는 오히려 보약이다. 같은 실수를 안 하면 된다.” 팀을 재정비한 맨유는 결국 해당 시즌에 EPL 챔피언 타이틀을 차지했다. ‘패배 후 진가를 보여줘야 진짜 챔피언(Only true champions come out and show their worth after defeat)’이라는 퍼거슨 감독의 말은 실패를 바라보는 그의 관점을 잘 보여준다. 누구나 성공을 좋아하고 실패는 싫어한다. 하지만 그 누구도 성공만 거듭할 수는 없다. 천하의 퍼거슨 감독도 마찬가지다. 1986년 맨유 감독이 된 그는 현재까지 59%의 승률을 기록하고 있다. 10번 중 6번만 이겨도 EPL 최고 감독으로 군림하는 데 아무런 문제가 없다. 한국시리즈에서 10번 우승한 김응룡 전 삼성라이온즈 사장, ‘야구의 신’으로 불리는 김성근 SK 와이번스 감독도 모두 5할대의 승률을 기록하고 있다. 이들이 명장이 된 이유는 4번 패배했을 때 이를 차분히 인정하고, 그 이유를 찾아내 다른 패배를 막았기 때문이다. 잘 알려진 사례지만 3M의 포스트잇 개발도 실패 덕분에 가능했다. 강력한 접착제를 발명하라는 임무를 부여받은 연구원이 엉뚱하게 잘 떨어지는 제품을 개발했는데 이게 포스트잇으로 이어졌다. 만약 한국 기업에서 잘 붙는 접착제를 만들라는 명령을 받은 직원이 잘 떨어지는 접착제를 개발한다면 어떤 일이 벌어질까. 경영자는 해당 직원을 나무라기 바쁘고, 직원 역시 실패를 부끄럽게 생각하며 감추려 할 것이다. 한국 사회엔 무조건 실패를 피하려는 개인이나 조직이 많다. 직장인들의 술자리에서도 “열 번 잘하고 한 번 실수하는 것보다, 다섯 번만 잘하고 한 번도 실수하지 않는 게 낫다”는 식의 조언이 자주 등장한다. 하지만 이런 식으로는 개인도 조직도 발전할 수 없다. 특히 창조 혁신 역량이 화두인 초경쟁 시대에 이런 접근법은 조직 전체의 경쟁력을 떨어뜨린다. 성공은 종종 자만을 불러와 예기치 않았던 큰 실패의 원인으로 작용한다. 반면 실패는 반성과 교훈을 남겨 큰 성공의 밑거름이 될 수 있다. 조직 학습에서 실패가 중요한 이유다.하정민 미래전략연구소 경영지식팀 기자 dew@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 74호(2011년 2월 1일자·창간 3주년 기념호)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685직원들 만족도 높여야 외부고객 만족시킨다▼ Special Report“관료적 조직에서는 직원들이 상사에게는 얼굴을, 고객에게는 엉덩이를 내밀게 된다.” GE의 전 회장 잭 웰치는 관료적 조직에 대해 이같이 일갈했다. 관료적 조직에서 직원들은 고객보다 상사를 훨씬 더 신경 쓰게 된다는 의미다. 예측 가능성이 높았던 20세기 산업사회에서는 기계-관료제 모델(machine bureaucracy model)이 효율적 경영의 대명사로 여겨졌다. 하지만 이는 경영 환경이 불확실해지면서 점차 효력을 잃게 됐다. 이제 고객과의 접점에 있는 일선 현장 직원부터 중간관리자와 최고경영자들은 자신의 시선을 고객이 있는 방향으로 돌려야 한다. 이를 위해 최고경영진은 ‘외부 고객 만족은 내부 고객 만족으로부터’라는 모토를 내걸고 내부 고객인 직원들의 만족도를 높여야 한다. 새로운 경영 환경에 적응하기 위한 인사 및 조직 관리 방안을 소개한다.SNS 통한 마케팅 효과 극대화하려면…▼ SNS Marketing트위터의 파급력은 트위터 글을 언제 올리느냐에 따라서 달라질 수 있다. 자신이 트위터에 남긴 글을 많은 사람에게 전달하려면 해당 트윗을 받은 사람들이 자신의 팔로어에게 리트윗을 해줘야 한다. 여기서 리트윗은 트위터의 이용 시간과 별 상관이 없다고 생각하는 사람이 많다. 휴대전화로 언제 어디서나 트위터를 할 수 있는데 이용시간이 뭐 그리 대수냐는 식이다. 하지만 이는 큰 착각이다. 조사 결과 사람들이 리트윗을 많이 하는 시간은 오전 11시∼오후 1시, 오후 5∼9시, 오후 11시∼오전 1시인 것으로 나타났다. 즉 아침에 일어나자마자 수신 트윗을 확인한 뒤 곧바로 리트윗을 하는 사용자는 많지 않다. 대신 점심시간 전후에 집중적으로 리트윗을 하거나 오후 일과를 마친 저녁이나 심야에 주로 리트윗을 한다. 소셜미디어를 활용한 마케팅 효과를 극대화하기 위해서는 이런 트위터 메시지 확산 패턴을 잘 파악하고 있어야 한다. 트위터로 메시지를 더 폭넓게 확산시키기 위한 구체적인 대안을 제시했다.혁신에 대한 오해와 통념… ‘신화의 틀’을 깨라▼ MIT Sloan Management Review많은 사람들은 찰나의 깨달음이 혁신을 낳는다고 생각하기 쉽다. 목욕하다 깨달음을 얻은 아르키메데스와 사과나무 아래에서 만유인력의 법칙을 생각해낸 뉴턴을 생각해보라. 하지만 실제로 혁신은 5%의 영감과 95%의 땀으로 이뤄지는 사례가 더 많다. 혁신을 새로운 아이디어를 떠올리는 데에서부터 성공적인 상업화에 이르는 일련의 활동이 연결된 하나의 사슬이라고 생각해보자. 가장 시간 소비가 많은 곳은 떠올린 아이디어를 구체적으로 발전시켜 나가는 과정으로 전체 사슬의 끝단에 위치해 있다. 또 문제가 발생하는 곳도 사슬을 구성하는 여러 단계 중 뒤편에 위치한다. 현명한 기업은 혁신 가치 사슬 가운데 자사가 어느 지점에서 취약한지 잘 파악하고 있고, 강점을 강화하려는 노력보다 약점을 해결하는 데 더 많은 자원을 투입한다. 혁신에 대한 오해와 잘못된 통념이 무엇인지, 어떻게 하면 혁신 활동을 더 잘 수행할 수 있는지 집중 분석했다.}

    • 2011-02-12
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  • [DBR]여수백병원-한국 머크 등 ‘DBR 콘텐츠 활용사례’ 공모 당선작 살펴보니…

    《 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰)가 창간 3주년을 맞았다. ‘최고의 경영 지식을 생산해 개인과 기업 국가의 경쟁력 강화에 기여한다’는 사명을 실천해온 DBR는 지난 3년간 다양한 문제 해결에 도움을 주는 고급 지식과 솔루션을 공급해왔다. DBR는 창간 3주년을 맞아 DBR에 실린 콘텐츠를 활용해 개인과 조직의 경쟁력 강화에 기여한 사례를 찾는 ‘DBR 베스트 프랙티스 공모전’을 실시했다. 경영지식이 실무에서 적절히 활용됐을 때 경쟁력 강화와 성과 향상으로 이어질 수 있다는 점을 알리기 위한 취지에서 행사가 기획됐다. 실제 공모전을 통해 많은 독자가 DBR 콘텐츠를 자신의 업무와 삶에 활용해 가시적인 성과를 냈다는 사실을 확인할 수 있었다. 지난해 12월 중순부터 올 1월 14일까지 실시한 공모전에는 총 100여 명이 응모했다. DBR는 엄정한 심사를 거쳐 최우수작 1편, 우수작 2편, 가작 10편을 선정했다. 》경영지식이 한국 사회에 광범위하게 확산돼 경쟁력 강화에 기여하기를 바라며 주요 당선작을 소개한다.○ 여수백병원, 지방병원에 활로를 제시하다 최근 지방 병원들은 10%가 넘는 도산율을 기록할 정도로 경영난에 시달린다. 전남 여수의 여수백병원도 환자 유치에 애를 먹고 있었다. DBR 애독자인 여수백병원 백창희 원장은 DBR 60호에 실린 김재산 제일기획 스페이스 마케팅 마스터의 인터뷰 기사를 읽고 무릎을 쳤다. 백 원장은 “스페이스 마케팅의 본질은 값비싼 인테리어 장식이 아니라 ‘전략’과 ‘사람’이다. 애플스토어를 방문한 고객들은 화려한 인테리어보다 청바지와 파란색 티셔츠를 입은 매장 직원의 젊고 발랄한 이미지를 더 많이 기억한다”는 김재산 마스터의 말에 깊이 공감했다. 이에 백 원장은 환자와 소통하며 활기 넘치는 병원을 만들겠다는 전략을 세우고 대대적인 병원 환경 개선작업을 단행했다. 병원은 잔잔한 색깔의 벽지를 사용해야 한다는 고정관념을 깨고, 입원실에 오렌지 색상의 벽지를 사용했다. 간호사실도 환자가 자유롭게 드나드는 열린 공간으로 만들었다. DBR에 소개된 애플스토어 사례에서 영감을 얻어 직원 유니폼도 흰색에서 와인색으로 바꿨다. 유니폼이 달라지자 환자들은 “이 병원은 인물순으로 직원을 뽑느냐”며 좋아했다. 지하 창고도 빨강과 노랑 색깔을 입혀 활기 넘치는 회의실로 만들었다. 점심에는 환자들의 신청곡을 틀어주고, 로비와 화장실에 24시간 음악이 흐르도록 했다. 이런 노력은 환자 증가로 이어졌다. 특히 여수가 아닌 타 지방에서 소문을 듣고 찾아오는 환자가 늘어났다. 2010년 하반기 여수백병원을 찾은 다른 지역 환자는 1163명으로 지난해 같은 기간의 773명보다 50% 이상 늘었다.○ 수요 예측 기법 통해 고객 납기 준수율 22% 향상 한국 머크의 기능성 화학사업부는 DBR 52호 스페셜리포트 주제인 ‘Next SCM’에서 영감을 얻어 2010년 3월부터 10월까지 7개월 동안 ‘수요 예측 정확도 향상을 통한 재고 절감 프로젝트’를 진행했다. 머크의 기능성 화학사업부는 산업 특성상 다품종 소량 제품군으로 구성돼 있어 수요 예측과 재고 관리가 쉽지 않았다. 이 와중에 판매 실적에만 주로 의존한 수요 예측을 하다 보니 재고 관리가 점점 어려워졌다. 이에 화학사업부는 마케팅 및 영업 부서와 협력해 판매 실적 외에 시장 변화, 프로모션 계획 등도 반영한 수요 예측 작업을 실시했다. 화학사업부가 과거 판매 실적을 이용한 1차 수요 예측 자료를 마련하면 마케팅 및 영업 부서가 시장 상황을 반영해 이를 조정하고, 신규 품목 출시 및 판촉 일정도 이에 따라 확정하는 식이었다. 품목별 재고의 과부족, 재고 보충 계획 변경 등도 관련 부서에 사전에 적극 통보해 고객 불만 및 판매 손실을 최소화하는 데 주력했다. 7개월 동안 이 프로젝트를 실시한 결과 이전보다 수요 예측 정확도가 39%나 증가했다. 고객 납기 준수율은 22% 늘고, 불용 재고는 10% 감소했다. ○ 청소로 고객 감동을 완성하다 독자 이영호 씨는 DBR 24호에 실린 ‘점포 주변 3km까지 청소하는 정성이 고객 부른다’를 읽고 큰 감동을 받았다. 이 글은 일본 혼다 클리오 신카나가와점의 직원들이 매장은 물론이고 반경 3km 안의 공간까지 쓸고 닦는 정성을 들여 고객을 유치한다는 내용을 담고 있다. 이 씨는 “글을 다 읽어 보니 놀라움을 넘어 존경심마저 들었다. 경영학과 출신으로 늘 고객 감동이라는 주제에 대해 고민했는데 이렇게 간단한 방법으로 고객 감동이 가능하다는 사실에 허를 찔린 기분이 들었다”고 말했다. 그는 평택시장에서 잡화점을 운영하는 부모님의 가게를 돕기 위해 바로 이 전략을 실행했다. 시장 입구에서 가게까지의 거리는 20m 정도다. 이 씨는 아침 일찍 시장 입구에서부터 가게에 이르는 길을 청소하기 시작했다. 불과 몇 번의 청소만으로도 효과가 나타나기 시작했다. 주변 상인들의 칭찬이 자자해졌고 주변 상인들이 신규 고객을 소개해줘 매출도 올라갔다. 이 씨는 “어떤 사업이든 기본이 중요하다는 점을 느끼게 해준 DBR에 감사한다”며 “앞으로도 경쟁력 강화에 도움을 주는 콘텐츠를 자주 실어 달라”고 부탁했다. ○ 인생 2모작을 가능케 한 DBR “강의평가 만점이 눈앞” 독자 안종창 씨는 회사에 다니면서 정보기술 경영으로 박사학위까지 딴 부지런한 직장인이다. 아무리 바쁘게 살아도 앞날에 불안감이 드는 건 어쩔 수 없었다. 이런 그에게 제2의 인생을 열어준 도구가 바로 DBR다. 창간 초부터 DBR를 열독해 온 그는 박사학위를 바탕으로 2009년 초부터 모 대학 야간대학원의 강의를 맡았다. 컴퓨터 네트워크, 고급 통신 경영 등 딱딱한 주제의 강의를 맡은 그는 학생들의 수업 몰입도를 높이기 위해 DBR 콘텐츠를 적극 사용하기 시작했다. 안 씨는 “혁신에 대한 다양한 전략과 실전 솔루션이 기본 교재로 사용하기에 안성맞춤”이라며 “소셜미디어에 관한 다양한 기사도 젊은 학생들과 소통하는 데 도움을 줬다”고 말했다. DBR 콘텐츠를 강의 교재에 적극 사용한 2009년 2학기에는 학생들에게서 받은 강의 평가점수가 1학기의 87점보다 훨씬 높은 98점에 달했다. 그는 2010년 여름, 갑작스러운 구조조정으로 15년간의 직장생활을 마감해야 했다. 하지만 제2의 직장을 찾는 데 큰 어려움을 겪지 않았다. 우수한 강의 실력과 학생들의 좋은 평가를 바탕으로 지난해 하반기에 조교수로 승격했기 때문이다. 그는 “3년간 DBR를 읽고 착실히 미래에 대비한 끝에 위기를 기회로 만들 수 있었다”고 강조했다. ○ 교회와 가정에서도 쓰이는 DBR 대전에서 중학생들의 신앙교육을 담당하는 김시진 중등부 교육 목사는 목회활동에 DBR를 활용한다. 종종 DBR에서 발췌한 글을 유인물로 나눠주며 중학생들과 대화한다. 최근에는 ‘사소한 것을 무시한 개인과 조직은 실패했다’는 주제로 ‘디테일(detail)의 힘’에 관해 토론했다. 부산에서 초등학교 교사로 근무하는 김홍표 씨는 DBR 54호에 실린 ‘부정적 피드백에 대처하는 방법’을 읽고 정신이 번쩍 들었다. 학교 일에 바빠 가족관리에 소홀했다는 그는 “아버지의 문제는 반드시 아들, 손자에게 대물림된다”는 글을 읽고 가족과 더 많은 시간을 보내기로 결심했다. 이후 그는 매월 둘째, 넷째 주 토요일 저녁시간을 ‘가족의 날’로 정했다. 이 시간에 가족과 함께 여행과 독서를 즐기자 자녀들의 학교 성적이 향상됐다.○ “해외 MBA를 한국에서 하는 기분” “예술적 영감의 보고” KAIST MBA에 재학 중인 최성민 씨는 “학교에서는 주로 해외 기업 사례만 공부하다 보니 한국 기업에 대한 의문을 해소할 길이 없었다”며 “DBR 케이스 스터디 코너에서 다양한 한국 기업 사례를 심도 있게 분석해 큰 도움을 줬다”고 말했다. 한투증권 시황 애널리스트인 박소연 씨는 “좋은 보고서를 쓰려면 숫자와 논리를 뛰어넘는 고차원적 영감이 필요할 때가 많다”며 “DBR에 실린 역사나 철학 등 인문학과 예술 관련 기사에서 훌륭한 영감을 얻는다”고 말했다. 하정민 기자 dew@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 74호(2011년 2월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685마케팅도 패러다임의 전환 필요▼ Special Report많은 기업은 고객 중심의 마케팅 활동을 벌이겠다며 다양한 일을 추진해왔다. 상당수 기업은 고객 만족, 고객 감동 등의 단어를 회사 슬로건에 포함시켰다. 또 TV나 신문 광고 등을 통해 고객을 중시한다는 이미지를 심어주려고 노력했다. 고객 상담 센터, 불만 접수 센터 등을 만드는 등 고객 서비스에도 만전을 기했다. 하지만 최근 종영한 인기 TV 드라마 ‘시크릿 가든’ 속 유명 대사를 빌려 스스로에게 질문해보자. “이게 최선입니까? 확실해요?” 새해를 맞아 기업들은 원대한 비전을 달성하기 위해 분주하게 움직이고 있다. 특히 장기 경영 계획 목표를 세우고 새로운 10년을 준비하려는 기업들의 발걸음은 더욱 바쁘다. 글로벌 초경쟁 환경에 대처하기 위해서는 변화하는 환경의 본질을 간파하고 새로운 트렌드를 만들어가는 창조적 역량이 필수다. 마케팅도 마찬가지. 10년 후를 내다보는 차세대 마케팅에선 과거와는 전혀 다른 패러다임의 전환이 필요하다. 차세대 마케팅이 지향해야 할 방향성을 제시했다.충무공 통해 본 21세기 名家의 조건▼ Trend & Insight충남 아산에 있는 현충사 정문으로 들어서면 우측에 기둥과 지붕만 있어 마치 기차역의 플랫폼을 연상시키는 길쭉한 건물이 있다. 바로 이순신 장군과 그의 후손 4명이 받은 5개의 정려(旌閭)를 죽 걸어 놓은 곳이다. 이른바 ‘4충신(忠臣) 1효자(孝子)’ 정려로, 충무공과 그의 조카인 강민공 이완, 4대손인 충숙공 이홍무, 5대손 충민공 이봉상 등 네 명의 충신과 효자인 7대손 이제빈을 기리는 편액이 걸려 있다. 이 다섯 명 중 네 명의 충신은 모두 전사자다. 정려를 받지는 못했지만 충무공 집안에 전사자는 이외에도 더 있다. 바로 충무공의 아들들이다. 슬하에 둔 아들 다섯 중 셋이 전사했다. 충무공의 집안은 역대로 전사자가 가장 많은 가문 중 하나다. 충무공의 후손들은 이순신 장군만 한 능력이나 업적을 보여주진 못했다. 그러나 그들 모두 명장의 후손이라는 강한 자부심과 긍지를 가지고 있었다. 그랬기에 실수를 하고 전투에서 패하는 순간에도 결코 굴복하지 않았고 죽음을 피하지도 않았다. 충무공과 그의 후손들이 부와 권력의 세습으로 지탄받곤 하는 21세기 한국 지도층들에 전달하는 메시지는 무엇인가. 진정한 명가(名家)의 조건을 소개한다.‘先직원 後고객’ HCL 혁신 비결▼ Global Perspective수천 명의 직원이 앉아 있는 대회의장. 최고경영자(CEO)가 일선 직원들에게 “우리 회사가 어떤 회사가 됐으면 좋겠는가” “회사의 미래 전망이 어떻다고 보는가” 등에 대한 답을 허심탄회하게 듣기 위한 자리가 마련됐다. 당신이 이 회사 CEO라고 가정해 보자. 만약 당신이 넥타이를 맨 말쑥한 정장 차림으로 연단에 올라 연설을 하기만 하면 직원들이 기탄없이 자신들의 생각을 말해줄 것이라고 기대했다면 이는 큰 오산이다. 아주 용감한 사람이 아닌 이상 그런 분위기에서 입을 열 직원은 많지 않을 테니 말이다. 반대로 당신이 심각한 연설 대신 아무 말 없이 연단에 올라 음악에 맞춰 춤을 춘다고 가정해보자. 아예 연단에서 통로로 내려가며 앉아 있던 직원들을 일으켜 함께 춤을 추기라도 한다면 더더욱 좋다. 당신이 지독한 ‘몸치’라는 사실을 만천하에 알린 후 다시 연단에 올라가 직원들에게 질문을 한다고 생각해보자. 과연 직원들에게선 어떤 반응이 나올까. 인도의 정보기술(IT) 서비스업체 HCL테크놀로지의 비닛 나야르 사장은 이처럼 ‘괴짜’ 같은 행동을 통해 직원들과의 간극을 없앴다. 그리고 ‘선(先)직원, 후(後)고객’이라는 독특한 경영문화를 확립해 회사를 혁신으로 이끄는 데 성공했다. HCL테크놀로지의 혁신 성공 비결을 전한다.}

    • 2011-01-29
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  • [DBR/ 회계를 통해 본 세상]배당금 지급의 함정

    자금난에 처한 금호아시아나그룹이 인수를 포기한 대우건설은 2006년부터 2008년까지 약 800억 원의 영업현금흐름 적자를 기록했다. 하지만 대우건설은 같은 기간 배당금 지급 및 유상감자를 위해 약 8700억 원의 돈을 썼다. 금호아시아나그룹이 소유했던 대우건설 주식은 전체 주식의 33% 정도였으므로, 금호는 약 2900억 원을 받아간 셈이다. 대우건설처럼 현금이 부족한 기업이 배당금을 지급하거나 유상감자를 실시하는 일을 어떻게 평가해야 할까? 이와 관련해 최종학 서울대 경영대 교수는 “인수 기업의 주주 관점에서 보면 단기적으로는 투자금을 회수할 수 있으니 이익일지 몰라도 장기적으로는 이익이라고 단언하기 어렵다”고 지적했다. 재무구조 악화로 피인수 기업이 위기에 빠질 수 있고 해당 회사 직원들의 사기 저하도 불가피하므로, 장기적 주가 상승을 기대하기 어렵다는 이유에서다. 그는 “현금이 부족한 기업이 배당을 할 때는 피인수 기업 직원들이 ‘배당금 지급으로 대주주의 배만 채운다’는 느낌을 받지 않도록 복리후생 제도에 많은 신경을 써야 한다”고 조언했다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 73호(1월 15일자)에 실린 최 교수의 기고문을 간추린다.○ 자본구조 재조정이란 무엇인가 대우건설처럼 빚을 내 배당 또는 유상감자를 한 후, 이 방식으로 투자금을 회수하는 방법을 ‘부채를 통한 자본구조 재조정(LR·leveraged recapitalization)’이라 한다. LR의 구조를 잘 보여주는 우스갯소리는 “주부들이 큰 빚을 얻어 아파트를 산 후, 막대한 대출금이 찍힌 통장을 남편에게 주면 잔소리를 하지 않아도 남편이 알아서 술 담배를 줄이더라”라는 말이다. 이를 전문 용어로 ‘부채의 길들이기 효과(disciplinary role)’라고 한다. LR는 인수 기업에 어떤 이점을 줄까. 일단 투자금을 빨리 회수할 수 있다. 또 피인수 회사의 구조조정도 손쉽게 단행할 수 있다. 재무구조가 나빠지면 정상적인 상황보다 사업 재편을 할 명분을 얻기가 쉬워지기 때문이다. 세계 최고의 경영 저널인 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 LR의 대표 사례로 실렸던 미국의 실드 에어(Sealed Air)를 보자. 파손 방지용 비닐 완충재를 만드는 실드 에어는 1989년 자사의 주가가 45달러일 때 주당 40달러의 배당을 실시했다. 배당금은 전액 은행 대출로 마련했다. 은행 빚을 내 회사의 시장 가치와 맞먹는 대규모 배당을 한 셈이다. 배당 발표 후 실드 에어 주가는 50달러로 올랐다. 하지만 실제 배당금을 지급하자 주가는 10달러로 뚝 떨어졌다. 기존 주주의 관점에서 보면 40달러의 배당금을 받은 후 주가가 원래 상태보다 35달러 하락했으므로 주당 5달러 정도의 이익을 본 셈이다. 실드 에어의 최고경영자(CEO)는 왜 이런 이상한 결정을 내렸을까? 일단 CEO는 실드 에어의 대주주였으므로 배당을 통해 상당한 현금을 손에 쥘 수 있었다. 또한 그는 회사를 일부러 위기에 빠뜨린 후 보상제도 변경을 포함한 대규모 구조조정을 했다. 경영 효율성을 향상시킨 실드 에어는 배당금을 마련하기 위해 진 빚을 조금씩 갚아 나갔다. 결국 배당 지급 이전의 재무 상태로 돌아오는 데 성공했다.○ 과도한 배당금 HBR에서는 실드 에어를 LR의 성공 사례로 묘사하고 있다. 하지만 필자는 이 견해에 동의하지 않는다. 실드 에어의 사례가 지극히 예외적인 데다, 배당금을 많이 주는 게 무조건 해당 회사와 주주 이익에 부합한다고 보기도 어렵기 때문이다. 실드 에어는 업계에 경쟁자도 많지 않고, 상당한 현금 흐름을 창출할 수 있는 안정적인 기업이었다. 큰 빚을 낸 시기도 그다지 나쁘지 않았다. 만약 실드 에어가 1997년의 아시아 경제위기나 2008년의 세계 금융위기 직전 이런 정책을 단행했다면 어땠을까. 파산을 면하지 못했을 것이다. 빚을 많이 얻으면 이자 비용에 대한 감세 효과가 있긴 하다. 하지만 그 작은 이익 때문에 이런 위험한 모험을 함부로 감행하면 안 된다. 설사 모험이 성공해도 피해자가 생겨난다. 실드 에어의 직원들이 대표적이다. 회사가 어려운 형편에 처했으니 그들의 복지 수준은 축소되고 업무 강도가 높아졌을 게 뻔하다. 경기 상황이 나빠졌다거나, 직원들이 열심히 일하지 않아서 위기에 빠진 것도 아닌데, 대주주의 결정 때문에 의도하지 않은 피해를 본 셈이다. 이렇듯 회사 상황에 맞지 않는 과다한 배당금 지급은 해당 회사가 위기건 아니건 상당한 논란을 야기할 수 있다. 학계의 많은 연구 결과는 LR를 단행한 많은 기업들이 이후 상당한 재무 위험을 겪으며, 심지어 파산하기도 한다는 점을 보여준다. LR를 통해 성공적인 결과를 얻었다고 해도 마찬가지다. 임직원의 마음을 얻지 못한 상태에서, 그들을 몰아붙여 얻은 단기적 재무성과는 오랫동안 지속되기 힘들다. 실드 에어는 이런 문제점을 이익 공유제도(profit sharing plan) 도입 등을 통해 보완했기에 구조조정에 성공할 수 있었다. ○ 적절한 액수는? 그렇다면 배당금 지급에 관한 명확한 기준이 있을까. 답은 없다. 1000억 원을 줘도 충분하지 않을 수 있고, 전혀 주지 않아도 괜찮을 때가 있다. 세계적 거부인 워런 버핏의 회사 버크셔해서웨이는 배당금을 전혀 주지 않는다. 애플이나 마이크로소프트(MS)와 같은 세계적인 기업도 아주 조금 줄 뿐이다. 배당금을 주지 않아도 영업이익으로 창출한 돈을 재투자해 회사의 가치가 계속 상승한다면 여기에 불만을 가질 주주는 별로 없다. 미래 성장을 위한 재투자가 아니라면 현금을 쌓아두기보다 배당을 주는 게 낫다. 결국 얼마의 배당을 주느냐는 문제에 대한 답은 해당 회사의 현실과 투자 기회에 달려 있다. 일반적으로는 영업 활동에서 창출한 자금에서 투자에 사용한 자금을 빼고 남는 여유 자금인 잉여현금흐름(free cash flow)의 범위 내에서 배당을 결정하는 게 정상이다. 실적이 좋지 않아 주가 하락을 경험했던 국내 모 기업은 주가를 유지하기 위해 돈을 빌려 배당금을 지급하기도 했다. 이렇게 해서 잠시 주가를 떠받칠 수는 있어도 본질적인 문제 해결, 즉 실적을 개선하지 못하면 배당을 아무리 많이 줘도 주가는 장기적으로 하락한다. 주주들도 배당금 지급 자체보다 해당 회사의 실적 호조를 통한 장기적인 주가 상승을 더 반길 가능성이 크다. 미국에서도 배당을 지급하는 기업의 수는 1980년대 중반 이후 계속 줄고 있다. 전체 이익 중 배당금으로 지급되는 비중도 꾸준히 감소하고 있다. 결국 기업을 꾸준히 성장시켜 주가를 계속 높이거나, 현재 주가를 유지하면서 배당을 지급하거나 어쨌든 주주들에게 적정한 수익을 보장할 정도로만 배당금을 조정하면 된다. 물론 배당을 적게 하는 게 무조건 좋다는 의미는 아니다. 잉여 현금이 많은 기업에서는 배당을 안 주려고 전문경영인이 일부러 기대 수익이 높지 않은 투자안에 투자를 집행해 오히려 미래 기업가치가 감소한다는 연구 결과도 있다. 즉, 회사가 직면한 투자 기회에 따라 적정한 투자를 하고, 그래도 남는 현금은 주주들에게 배당금으로 돌려주는 게 정답이다.최종학 서울대 경영대 교수 acchoi@snu.ac.kr정리=하정민 기자 dew@donga.com 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 73호(2011년 1월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685튀르크 10만 대군에 맞선 비잔틴 7000병사▼ 전쟁과 경영 1453년 4월 메메드 2세가 이끄는 오스만튀르크 군이 비잔틴의 수도 콘스탄티노플을 쳐들어왔다. 10만 명이 넘는 튀르크 군에 맞선 비잔틴 육군 수비대는 고작 7000명이었다. 비잔틴의 해군 역시 교역하려고 콘스탄티노플 항구에 와 있다가 자원한 제노바와 베네치아 무역선 선원들로 갑작스레 꾸려졌다. 선원들은 해적과 별다르지 않을 정도로 거칠고 불안정했다. 그러나 이들은 함락 위기에 몰린 콘스탄티노플에서 아비규환의 살육이 벌어지자 도망가지 않고 마지막까지 피란민들을 구조했다. 특별히 선량하지도 않았던 그들이 놀라운 희생정신을 발휘했던 비결은 무엇이었을까. 이는 바로 절체절명의 순간에 ‘극한의 고통’을 공유한 데 따른 것이었다. 기업 현장에서도 계산과 이해관계만으로 얽힌 연대가 아니라 서로의 삶에 대한 진정한 이해와 공유가 있을 때 ‘놀라운’ 일을 기대할 수 있다. 비잔틴 군의 사례를 소개한다.기업도 콜레스테롤 쌓이면 한순간에 몰락▼ Harvard Business Review 기업에도 사람 몸처럼 콜레스테롤이 쌓일 수 있다. 조직 내 의사소통에 문제가 있거나 자원이 비효율적으로 배분되는 게 대표적인 사례다. 세계적인 상업용 부동산 관리회사인 존스 랭 라살은 세입자와 상업용 부동산 관리, 건축물 개발 프로젝트 등 기능별로 3개 사업부로 나뉘어 있었다. 그런데 각 사업부가 각각 다른 회사처럼 운영되다 보니 많은 문제가 생겼다. 당시 미국 뉴욕에서 다국적기업을 대상으로 한 부동산 관리 서비스를 제공하는 시장이 커지고 있는데도 사업부가 협력해서 여기에 뛰어드는 게 쉽지 않았다. 이에 따라 존스 랭 라살 최고경영진은 2002년 별도 조직을 신설했다. 덕분에 이 회사가 뉴욕에서 관리하는 상업용 부동산은 25% 증가했다. 기업 콜레스테롤이 쌓이기 시작하면 겉보기에는 잘 돌아가는 듯한 회사가 위험한 상황에 놓일 수 있다. 이런 위험을 조기에 감지해서 막기 위한 방안을 제안한다.트렌드를 주목하라, 당신 몸값이 올라간다▼ Career Planning 1990년대 후반 명문대 공대를 졸업한 A 씨는 PC통신업계 선두기업이던 B사에 연구직으로 입사했다. 그는 전문성을 갖추는 것만이 무기라고 여기고 연구에 몰두했다. 하지만 2000년대 들어 주변 직장 동료들은 하나둘씩 인터넷 통신회사로 이직하기 시작했다. 그는 여전히 묵묵히 자신의 자리를 지키면서 성실하게 일했다. 그러는 사이 시대 흐름은 인터넷 통신 쪽으로 돌아섰고, PC통신은 사양길에 접어들었다. A 씨는 PC통신에 관해서는 독보적인 기술력을 갖췄지만, 그를 원하는 기업은 이제 어느 곳에도 없었다. 그는 현재 통신 관련 중소기업에서 개발이사라는 직함을 갖고 있지만 창업을 준비하고 있다. 경력을 잘 관리하려면 자신이 속한 분야의 다양한 흐름을 파악해야 한다. 하지만 막상 현실에서는 맡은 업무를 수행하기에 급급해 자신의 산업 분야가 어떻게 돌아가는지 관심을 갖지 못하는 직장인이 많다. ‘지속 가능한 커리어’를 구축하기 위한 방안을 제시한다.}

    • 2011-01-15
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  • [DBR 칼럼]외재적 동기유발 vs 내재적 동기유발

    ‘신바람 야구’로 1990년대에 두 차례 한국시리즈에서 우승했던 LG트윈스 야구단은 2003년부터 8시즌 연속 포스트시즌 진출에 실패했다. 한국 프로야구 역사상 8년 연속 포스트시즌 진출에 실패한 구단은 LG뿐이다. 결국 최근 LG구단은 성과주의를 강화한 새로운 연봉 제도를 도입했다. 새 제도의 핵심은 진 경기에 큰 의미를 두지 않고, 이긴 경기에서 결정적 역할을 한 선수들에게 연차를 불문하고 많은 돈을 주겠다는 데 있다. 가령 LG가 5 대 0으로 이기면, 주로 타점을 올린 타자들이 높은 승리 공헌 점수를 얻는다. 이 점수에다 선수 개인별 성적을 합산해 최종 고과를 산출한다. 구단은 이름값과 연차의 비중이 컸던 과거 제도와 달리 선수들의 동기부여를 극대화하고, 건전한 내부 경쟁도 촉발할 것으로 기대하고 있다. 그러나 우려도 있다. 우선 이긴 경기의 활약에 주로 집중하는 기준의 적정성 논란이다. 새 제도하에서 야수 중 최고점을 받은 선수는 고졸 2년차 유격수 오지환이다. 지난해 LG가 이긴 경기에서 3할대의 타율을 기록했고, 종종 결승타도 쳐 높은 점수를 얻었다. 구단은 그에게 지난해 2400만 원보다 세 배 넘게 오른 1억 원의 연봉을 제시한 것으로 알려졌다. 하지만 오지환의 성적에는 상반된 평가가 존재한다. 그는 지난해 타율 0.241, 13홈런을 기록했다. 넓은 잠실구장에서 베테랑도 힘든 두 자릿수 홈런을 친 점은 인상적이다. 그러나 오지환은 어떤 포지션보다 수비 능력이 중요한 유격수다. 그는 지난해 8개 구단 유격수 중 최다인 27개의 실책을 범했다. 그의 실책으로 다 이긴 경기를 내준 적도 있다. 2할 4푼이라는 타율 자체도 낮은 편이다. ‘마당쇠’ 보직인 불펜투수나 패전처리조의 동기 부여도 힘들다. 야구는 흐름이 긴 스포츠다. 130경기가 넘는 한 시즌에서 좋은 성적을 내려면 한 경기의 승리만큼, 질 때도 핵심 선수를 아끼면서 잘 지는 게 중요하다. 하지만 새 제도에서는 불펜이나 패전조가 높은 고과를 받기 힘들다. 역전패를 당했을 때 선수들이 서로를 탓할 수도 있다. 투수진이 호투해도 야수가 실책해서, 선발 투수가 잘 던져도 불펜 및 마무리 투수가 승리를 날리는 게 야구다. LG는 포수와 투수가 마운드에서 언쟁을 벌이는 등 유난히 팀워크에 문제가 많았던 팀이다. 금전적 보상이 꼭 조직원의 성과 향상으로 이어질지도 의문이다. 미국 로체스터대의 에드워드 데사이 교수는 인지적 평가 이론을 통해 돈, 승진 등 외재적 수단으로만 직원에게 동기를 부여하려는 시도의 위험성을 지적했다. 외재적 동기유발(extrinsic motivation) 시도는 인간에게 타인이 자신을 통제한다는 느낌을 줘 오히려 업무 몰입을 방해할 수 있다는 주장이다. 인간은 금전적 보상으로만 움직이는 존재가 아니기에 타인의 인정과 같은 내재적 동기유발(intrinsic motivation) 요인의 중요성도 알아야 한다. LG구단은 고과 체계 변경에 대해 충분한 사전 공지를 하지 않았다. 막대한 비용을 투자한 해외 전지훈련장에서 새 연봉 협상을 진행하는 바람에 더 큰 문제를 노출했다. 일부 선수들은 강한 불만을 표시했고, 선수단 전체의 훈련 집중력에도 영향을 끼쳤다. 구단의 기대처럼 LG가 올해 좋은 성적을 거두면 새 연봉제도는 야구계에 바람을 일으킬 것이다. 하지만 반대라면 상당한 후폭풍이 예상된다. 모든 변화에는 항상 반발이 따른다. 그래서 변화를 할 때에는 매우 신중하고 체계적인 접근이 필요하다. ‘보상체계 개편=동기부여 수준 향상’이란 단순한 접근법은 적지 않은 문제를 야기할 수 있다.하정민 미래전략연구소 경영지식팀 기자 dew@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 72호(2011년 1월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685비공식적 협력네트워크가 성과 좌우한다▼ MIT 슬론매니지먼트리뷰한 경영컨설팅회사가 정보기술(IT) 분야 직원들의 협력 네트워크를 분석했다. 이 결과 성과가 뛰어난 직원들은 다른 동료들과 판이하게 다른 인맥을 보유하고 있는 것으로 나타났다. 우수 직원들은 독특한 네트워크를 활용해 주변 사람은 물론이고 각 분야 최고 전문가의 지식에 접근해 이를 업무에 활용하고 있었다. 연구자들은 최근 이 비공식적인 협력 네트워크의 중요성에 주목하고 있다. 개인 간의 비공식적이고 자율적인 상호작용이 혁신적인 해결 방안을 만들어낸다는 것이다. 역할을 명확하게 정의하고 최고의 프로세스를 도입하는 교과서적인 경영 기법의 한계를 이 비공식적 협력 네트워크로 보완할 수 있기 때문이다. 문제는 리더들이 이 같은 비공식적 협력네트워크를 파악하고 경영에 응용하는 일이 쉽지 않다는 점이다. MIT 슬론매니지먼트리뷰가 이 까다로운 문제에 대한 해법을 제시했다.한국형 리더십 8가지 특징 살펴보니…▼ 한국형 리더십1651 년 효종은 충청도에서 모든 공물을 쌀로 통일해 내게 하는 대동법을 시범 시행하기로 했다. 각 지역의 특산물을 바치던 공물제도를 쌀로 내게 해 특산물 수송과 저장의 불편을 덜고 지방 아전의 부정도 막자는 취지였다. 대동법은 조선의 산업화와 근대화를 앞당긴 혁신적인 제도로 평가받는다. 하지만 제도 도입 초기 대신 상당수의 강력한 반대에 직면했다. 방납을 통해 사리사욕을 챙기던 중앙 관료, 서리, 거상, 지방 토호까지 가세해 대동법 도입을 추진한 재상 김육을 압박했다. 김육은 굴하지 않았다. 대동법이 일반 백성들에게 이익이 된다는 사실을 널리 알리고 최종 결정권자인 효종을 끈질기게 설득했다. “대동법을 실시하려거든 신을 쓰시고, 그렇지 않으면 신을 노망한 재상으로 여기고 쓰지 말라”며 효종의 결단을 촉구했다. 김육은 미래지향적 경영 철학을 바탕으로 미래를 예측하고, 비전을 제시하며, 체계적 계획을 수립해 이를 실천하는 리더십을 보여줬다. 한국 역사에는 현대에도 유효한 통찰을 주는 리더십 사례가 적지 않다. 다만 알려지지 않았을 뿐이다. 지난해 말 열린 ‘제3회 한국형 리더십 콘퍼런스’에서 발표된 한국형 리더십의 8가지 특징을 소개한다.대량구매 할인 가격 책정의 수수께끼▼ Knowledge@Wharton미국 디즈니랜드의 1일 자유이용권 가격은 성인 기준 79달러다. 그런데 10일 자유이용권은 790달러가 아닌 단돈 243달러다. 10일 연속 놀이공원을 이용하려는 고객에게 무려 69%의 할인을 제공한다. 왜 그럴까. 디즈니는 놀이공원에 오래 머물수록 즐거움이 감소한다는 사실을 이미 알고 있었다. 빙글빙글 돌아가는 찻잔 속에 앉으면 처음 3번은 재미있을지 몰라도 그 이후에는 지겨워진다. 그래서 파격적인 할인 혜택으로 고객을 유인한다. 그런데 10일 이용 티켓 가격을 243달러로 책정한 원리는 무엇일까. 디즈니는 왜 450달러나 650달러가 아닌 243달러가 수익을 극대화해 준다고 믿었을까. 미국 펜실베이니아대 경영대학원인 와튼스쿨 연구진은 디즈니가 경쟁 및 다른 요소를 고려했을 때 가족 전체가 놀이공원을 오래 이용하도록 유도해 수익을 극대화하는 최적 가격이 243달러라는 사실을 발견했기 때문이라고 설명한다. 여기에는 디즈니의 과학적인 경영 기법이 숨어 있다. 하루 더 머물기 위해 사람들이 어느 정도를 지불할 용의가 있는지 파악하고 이를 정확히 가격에 반영해 수익을 극대화하는 기법을 적용했다. 기업이 골머리를 앓는 수량 할인의 가격 설정 노하우에 대한 최신 연구 결과를 소개한다.}

    • 2011-01-08
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  • [DBR 칼럼]마케팅 혁신과 ‘메디치 효과’

    혁신을 이야기할 때 ‘메디치 효과(medici effect)’를 언급하는 사람이 많다. 이탈리아 메디치 가문이 과학자 시인 화가 음악가 철학자 등 서로 다른 분야의 전문가들이 교류할 수 있도록 지원을 아끼지 않아 르네상스를 꽃피우는 데 일조한 현상을 의미한다. 최근 경영현장에서도 메디치 효과가 성과 향상에 크게 기여하고 있다. 루이뷔통은 디자인전문가가 아니라 팝아티스트 스티븐 스프라우스나 무라카미 다카시 등과 손잡고 그래피티 백, 무라카미 백 등을 출시해 좋은 성과를 냈다. 협업, 개방형 혁신 등이 유행하고 있는 현상도 이와 무관치 않다. 업종의 벽에 얽매이지 않고 새로운 영역의 장점을 빨리 습득할 수 있는 기업만이 승리하는 시대다. DBR(동아비즈니스리뷰) 71호(2010년 12월 15일자)의 스페셜 리포트 주제인 ‘2010년 베스트 마케팅’ 역시 메디치 효과의 중요성을 잘 보여준다. 연말이 되면 여기저기에서 마케팅대상, 광고대상 등 다양한 마케팅 관련 시상식이 열린다. 하지만 수상자로 선정된 기업의 면면을 보면 일반인에게 잘 알려진 대기업의 대표 브랜드가 대부분이다. 일반소비자를 대상으로 조사가 이뤄지다 보니 아무래도 대규모 마케팅비를 투입할 수 있는 대기업이나 이미 시장을 장악한 선두 기업이 마케팅상을 휩쓸고 있다. 결국 마케팅 분야별로 차별화된 강점을 파악하는 게 아니라 단순한 인지도 조사로 끝나기 쉽다. 이런 맹점을 극복하기 위해 DBR는 유명하고 잘 알려진 브랜드(상품)가 아닌, 적은 자원으로 효과적인 마케팅을 실행해 큰 성과를 낸 베스트 프랙티스를 발굴해 모두가 공유할 수 있는 경영지식으로 축적하자는 목표를 세웠다. 그 결과 DBR이 올해 최고의 마케팅을 펼친 브랜드로 뽑은 대상은 엠넷미디어의 ‘슈퍼스타K2’, 김영사의 ‘정의란 무엇인가’, 중소기업인 해피콜의 주방용품 등이었다. 얼핏 보면 음악 프로그램, 인문학 서적, 주방용품이 마케팅 혁신과 무슨 상관이 있느냐고 생각할 수도 있다. 하지만 DBR 제작진이 경영전문가와 함께 해당 브랜드를 심층 분석한 결과 이질적 요소를 결합해 새로운 가치를 창출하는 마케팅 혁신의 대표적인 사례임을 알 수 있었다. ‘슈퍼스타K2’는 다큐멘터리와 오디션 프로그램의 장점을 효과적으로 결합했다. 정의란 무엇인가는 저자의 하버드대 강의 내용을 DVD로 제작해 책 뒤에 첨부했다. 인문학 서적에서 이런 시도는 매우 이례적이다. 해피콜은 붕어빵틀에서 착안한 압력팬을 개발해 소비자들이 음식물을 뒤집을 필요 없이 쉽게 요리할 수 있도록 했다. 또 이들 사례는 사용자 주도의 혁신과 리더의 권한 위임, 구전 마케팅, 슬로 마케팅의 중요성도 일깨워줬다. DBR의 이번 사례 연구는 혁신을 추진할 때 무조건 업계 선두 기업이나 해외 유명 기업의 사례만을 참고하려는 한국 기업들에 많은 시사점을 준다. 진정한 혁신은 업계 3등 기업이 업계 1등 기업의 장점을 분석하고 따라할 때가 아니라 자동차업체가 아이스크림 가게의 성공 비결을 참고할 때 일어날 가능성이 높기 때문이다. 앞으로 더 많은 한국 기업이 이종 간의 결합으로 폭발적인 시너지를 창출하는 메디치 효과의 중요성을 깨닫고 이를 경영현장에서 실천하기를 기대한다.하정민 미래전략연구소 경영지식팀 기자 dew@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 71호(2010년 12월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685기업간상거래에서도 고객세분화는 약이다▼ Hightech Marketing Group 실전 솔루션 시장 세분화는 소비재 시장에만 적용되는 개념일까? 그렇지 않다. 산업재 기업도 얼마든지 시장 세분화로 성과를 높일 수 있다. 세계 최대 실리콘제품 제조기업인 다우코닝은 기업간상거래(B2B) 고객 세분화로 새로운 가치를 창출한 대표 사례다. 고가의 프리미엄 제품을 주력으로 삼던 다우코닝은 저가 제품을 생산하는 중소기업들의 등장으로 한때 시장점유율이 잠식될 위기에 처했다. 이때 다우코닝은 시장 세분화 연구로 저가 구매 고객의 특성을 분석했다. 이를 바탕으로 인터넷 기반의 자동화된 구매 시스템 ‘자이아미터(Xiameter)’를 개발했다. 기술 지원이나 고객 서비스 없이 낮은 가격에 온라인에서 제품을 신속하게 구매할 수 있도록 하는 시스템 덕택에 다우코닝은 저가 구매 고객을 효과적으로 공략할 수 있었다. 특히 고가의 프리미엄 제품을 선호하던 기존 고객군과 혼선이 빚어지지 않도록 자이아미터라는 새로운 브랜드를 도입해 세분 시장 간 충돌 없이 효과적으로 시장점유율 확대에 나설 수 있었다. B2B 기업들이 고객별 포지셔닝을 어떻게 분석하고 어떤 세분 시장별 마케팅 활동을 구사해야 할지 DBR 71호에서 분석했다.지속가능 디자인 핵심비결? 재료부터 바꿔라▼ MIT 슬론 매니지먼트 리뷰미국의 사무용 가구 업체 허먼밀러는 20여 년 전인 1991년, 재활용할 수 없어 매립해야 하는 쓰레기 발생량을 ‘제로’로 줄이겠다는 목표를 세웠다. 당시 미시간 홀랜드에 있는 허먼밀러의 공장에선 하루에 평균 1만 개의 의자가 생산되고 있었다. 공장에서 일하는 근로자만 해도 수천 명에 달했다. 설계, 도면 제작, 판매, 기획 등 일상적인 운영 활동에서 어쩔 수 없이 나오는 쓰레기, 카페테리아에서 나오는 음식물쓰레기 등 이런저런 것을 다 모으면 몇 트럭 분량의 폐기물이 발생할 수밖에 없는 구조였다. 하지만 현재 이 회사의 매립용 쓰레기 배출량은 고작 한 달에 30파운드(약 13.6kg)에 불과하다. 어떻게 이런 일이 가능했을까? 비밀은 바로 ‘재료’에 있었다. 허먼밀러는 공장 곳곳에 재활용함을 설치하는 노력만으로는 쓰레기를 줄이는 데 한계가 있다고 판단하고 쓰레기 발생 자체를 줄일 방법을 고심했다. 그리고 아예 제품을 만들 때부터 나중에 쓰레기가 되어 궁극적으로 매립될 수밖에 없는 재료의 사용을 최소화하는 방식으로 제품 설계도를 개선했다. 엔지니어링, 설계, 공급망 등 생산 과정 전 단계에 걸친 획기적인 개선이었다. 환경을 위한 지속가능 디자인의 핵심 비결을 이번 호에 소개했다.당신이 협상 테이블에서 행운을 거머쥐려면…▼ 하버드 로스쿨의 Negotiation Newsletter영국의 심리학자 리처드 와이즈먼이 운(luck)에 대한 사람들의 태도와 관련해 한 가지 흥미로운 실험을 했다. 우선 피험자를 스스로 운이 좋다고 여기는 사람과 그렇지 않다고 생각하는 사람으로 나눴다. 이후 각 그룹에 신문을 던져 주고 그 안에 게재된 사진 개수를 세어달라고 부탁했다. 이 신문 내지 한 면에는 “이 광고를 봤다고 연구진에게 말하면 100달러를 드립니다”라는 문구가 쓰인 광고도 있었다. 실험 결과 스스로 행운아라고 생각하는 그룹 중 상당수는 이 광고를 봤다고 말했지만 자신이 운이 없다고 생각하는 그룹은 대부분 이 광고를 보지 못했다. 스스로 운이 좋다고 생각한 이들이 그렇지 않은 이들에 비해 광고를 발견한 비율이 월등히 높았던 이유는 무엇일까? 사람들이 스스로를 행운아, 혹은 불운아라고 여기는 데에는 그 사람의 성격과 삶의 경험이 작용한다. 태생적으로 걱정이 많은 사람이 갑자기 긍정적으로 바뀌기는 힘들다. 불운한 경험을 겪었던 사람이라면 더더욱 그렇다. 그러나 그럴 때일수록 상황을 대하는 자신의 태도와 미래에 대한 자신의 기대치를 정확히 알아야 한다. 운이라는 건 성격상 인간의 힘으로 통제가 불가능하다. 하지만 운을 대하는 태도를 달리하면 인간의 힘으로도 운을 관리할 수 있다. 이는 운이 지대한 영향을 미치는 협상 테이블에서도 유효한 논리다. 협상에서 행운을 거머쥐는 비법을 소개한다.}

    • 2010-12-18
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  • [DBR 선정 2010 베스트 마케팅]엠넷미디어 ‘슈퍼스타K2’

    《 2010년 한 해 동안 무수히 많은 브랜드와 상품이 시장에서 치열한 경쟁을 벌였다. 이 중 가장 신선하고 효과적인 마케팅을 한 기업 및 브랜드(상품)는 무엇일까. DBR(동아비즈니스리뷰)는 유연한 사고와 파격적인 아이디어로 마케팅 혁신을 이뤄낸 기업들의 지혜와 전략을 널리 알리기 위해 지난해에 이어 ‘2010 베스트 마케팅’ 조사를 실시했다. DBR는 조사 결과를 토대로 업계와 학계에 좋은 통찰을 주는 5개 브랜드, 즉 엠넷미디어 ‘슈퍼스타K2’, 기아자동차 ‘K5’, 김영사 ‘정의란 무엇인가’, 아모레퍼시픽 ‘려’, 해피콜 ‘직화오븐’을 선정했다. 이어 국내 최고 마케팅 전문가들과 함께 이들 5개 브랜드를 대상으로 깊이 있는 사례 연구(Case Study)를 실시하고 이를 DBR 71호(2010년 12월 15일자)에 게재했다. 이 중 ‘슈퍼스타K2’, ‘K5’, ‘정의란 무엇인가’의 주요 내용을 소개한다. 》 2010년 가을 대한민국은 한 케이블 TV 프로그램과 사랑에 빠졌다. 평범한 사람들이 노래 하나로 스타가 되는 과정에 전 국민이 환호했다. 케이블방송 엠넷미디어의 ‘슈퍼스타K2’ 얘기다. 이 프로그램은 방송 7회 만에 시청률 10%를 돌파했고, 최종회 시청률은 어지간한 지상파 프로그램보다 높은 18.1%를 기록했다. 환풍기 수리공에서 우승자가 된 허각의 인생 역정은 한 편의 드라마였다. DBR이 2010년 11월 국내 마케팅 전문가들을 상대로 실시한 설문 조사에서 응답자의 61%는 슈퍼스타K2를 ‘올해 최고의 마케팅을 전개한 브랜드(상품)’로 꼽았다. ○ ‘오디션+다큐’의 한국형 프로그램으로 차별화 이미 많은 한국 시청자들은 미국과 영국의 가수 발굴 프로그램인 ‘아메리칸 아이돌’이나 ‘브리튼스 갓 탤런트’를 봤다. ‘악동클럽’ ‘쇼바이벌’ 등 국내에서도 시도된 기존 오디션 프로그램이 식상하다는 평가를 받은 주요 이유다. 하지만 슈퍼스타K2는 오디션이란 형식에 다큐 요소를 가미해 시청자의 친근함을 자극하고, 과거 유사 오디션 프로그램에선 느끼지 못했던 재미와 감동까지 선사했다. 참가자들은 카메라 앞에서 가난, 부모의 이혼, 학원 폭력 등 내밀한 사생활을 토로하며 눈물지었다. 합숙 과정에서 갈등, 우정, 러브라인 등 인간적 면모도 생생하게 드러났다. 일각에선 “선정적 소재로 시청률 상승을 노린 것 아니냐”는 비판도 있었다. 하지만 참가자들이 왜 노래에 절박하게 매달릴 수밖에 없는지와 그들이 부르는 노래에 대한 시청자의 공감을 이끌어 내는 데 효과적이었다. ○ 시청자의 참여를 통한 고객 주도 혁신 슈퍼스타K2는 투표를 통한 참가자들의 순위 선정 외에도 콘텐츠 생산 과정에 시청자들을 대거 참여시켜 ‘록인(lock-in) 효과’를 극대화했다. 록인 효과는 고객이 제품 생산 과정에 참여하면서 해당 제품에 강한 애착과 충성심을 보유하는 현상을 말한다. 최종 방송 한 주 전에 있었던 10월 15일 방송에서는 살아남은 3명의 참가자가 시청자들이 직접 선정한 곡을 불렀다. 방송 전 시청자들이 해당 참가자에게 가장 어울리는 곡들을 투표하고, 가장 호응이 높은 노래를 참가자가 소화하는 형식이었다. 시청자들은 자신이 직접 고른 곡을 좋아하는 참가자가 부르는 모습까지 보면서 강한 애착과 동질감을 느꼈다. 혁신 분야 거장인 미국 매사추세츠공대(MIT)의 에릭 폰 히펠 교수도 “많은 혁신이 생산자가 아니라 고객에 의해 만들어졌다”며 “고객 주도의 혁신 시스템을 구축하는 효과적인 방법은 기초 생산 단계에서부터 고객을 참여시키는 일”이라고 말한 바 있다.○ 멘터링 시스템을 통한 음악적 사제 관계 형성교권 추락에 대한 우려가 높지만 한국에서는 여전히 군사부일체의 전통이 강하다. 슈퍼스타K2에 등장한 참가자와 심사위원들의 관계는 음악을 매개로 한 21세기 버전의 사제관계로 큰 호평을 받았다. 많은 이가 슈퍼스타K2의 가장 인상적인 순간으로 10월 8일 방송을 꼽는다. 이날 제작진은 시즌1에선 시도하지 않았던 ‘심사위원 곡 부르기’ 미션을 만들어 냈다. 허각과 존박은 이승철의 지도하에, 장재인은 엄정화의 지도하에 각각 그들의 인기곡을 불렀다. 하지만 심사위원 윤종신은 자신의 비(非)인기곡인 ‘본능적으로’를 강승윤에게 강하게 추천했다. 이전까지 독보적인 실력을 보여주지 못했던 강승윤은 이 노래를 자기 스타일로 멋지게 소화했다. 강승윤에게 잘 맞는 곡을 골라주고, 그의 성장을 격려하는 윤종신의 모습은 우리 사회가 갈구하는 훌륭한 스승의 이미지로 투영됐다. 해외 오디션 프로그램에도 인기 가수나 프로듀서가 심사위원으로 등장하지만 슈퍼스타K2처럼 일대일 코칭을 통해 참가자와 인간적 교감을 나누는 모습은 보기 어렵다.○ 판박이 창법, 심사평이 아닌 다양성으로 승부 시즌2의 심사위원은 모두 각자의 개성과 주관이 뚜렷했다. 이승철은 참가자의 가창력을, 엄정화는 스타성을, 윤종신은 가수로서 희소가치를 중점적으로 평가했다. 심사위원 간의 차별성과 개성은 ‘판박이 심사평’의 한계를 뛰어넘었다. 9월 24일 방송에서 ‘가로수 그늘 아래 서면’을 부른 장재인의 무대가 끝나자 이승철과 엄정화는 “노래를 듣기 힘들었다”며 각각 89점, 88점을 줬다. 반면 윤종신은 “허스키한 목소리가 좋다”며 98점을, 특별 심사위원 이문세는 “눈물이 났다”며 95점을 부여했다. 내로라하는 전문가들의 점수와 평이 완전히 엇갈린 셈이다. 시즌 1, 2를 모두 연출한 김용범 총괄연출자(CP)는 “음악을 보고 듣는 눈과 귀는 저마다 다르다”며 “비슷한 노래를 비슷한 창법으로 부르는 참가자들과 한목소리만 내는 심사위원만 있다면 소비자들에게 아무런 가치를 주지 못할 것”이라고 말했다. 하정민 기자 dew@donga.com한상만 성균관대 경영학과 교수 smhan@skku.edu 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 71호(2010년 12월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685당신의 제안이 확실히 실패하는 원인은?▼ 제안 성공 노하우 드라마 ‘역전의 여왕’에서 사내 부부인 황태희(김남주 분)와 봉준수(정준호 분)는 신상품 기획안을 두고 경쟁 프레젠테이션에 나선다. 태희는 어수룩한 남편 준수를 격려하며 프레젠테이션의 필살기를 소개한다. 결론을 먼저 제시하고, 중요한 데이터는 암기하고, 자신감을 가지라는 것. 하지만 이는 기본 중의 기본일 뿐이다. 게다가 사외 입찰에서 경쟁사와 맞붙는다면 고려해야 할 게 한 둘이 아니다. 제안·입찰 전문가들은 이기는 제안과 실패하는 제안이 따로 있다고 말한다. 실패하는 제안서에는 일관된 특징이 있다. 제안의 충실도와 반응도가 낮거나 고객 관점이 빠져 있다. 전략도 불명확하다. 제안서가 짜임새 있게 구조화되지 않고 과거의 실적 및 성과와 프로젝트 과제를 연결하는 고리도 약하다. 이런 제안은 백전백패일 뿐이다. 제안에서 확실히 실패하는 10가지 원인을 분석하고 이에 대한 대안을 2차례에 걸쳐 소개한다. 이번 호에는 5가지 원인에 대한 분석을 실었다.숨겨진 인재의 마음에 신바람을 일으켜라▼ 메디치 가문의 창조경영 리더십 보티첼리의 그림 ‘프리마베라’의 가장 오른쪽에는 서풍의 신 제피로스가 나온다. 그림 속 제피로스는 입술을 모아 힘껏 바람을 불고 있다. 왼쪽에서는 교역, 거래, 상업의 신이었던 메르쿠리우스가 바람의 구름을 휘젓고 있다. 보티첼리는 이탈리아 피렌체 경제를 주름잡았던 메디치 가문 사람들을 위해 이 그림을 그렸다. 그는 작품 속 메르쿠리우스의 모습을 통해 메디치 가문이 감당해야 할 리더의 역할과 임무를 은밀한 코드로 집어넣었다. 그 역할이란 바로 바람을 일으키는 것이다. 로렌초 데 메디치는 소년 미켈란젤로의 마음에 거센 바람을 일으켰고, 소년의 마음에 불었던 그 바람은 거대한 태풍으로 변했다. 르네상스 예술은 미켈란젤로에 의해 극상(極上)의 아름다움으로 발전했다. 돈이나 승진을 미끼로 인재들의 마음을 사려는 것은 부질없거니와 가능하지도 않다. 소년 미켈란젤로와 같은 숨은 인재의 마음에 신바람을 불러일으킨 메디치 가문 리더십의 요체를 짚었다.리더십 스타일보다 부하와의 궁합이 성과 좌우▼ Knowledge at Wharton 늘 강하고 외향적이어야 한다는 강박관념에 시달리는 리더가 적지 않다. 자리에서 일어나 큰 소리로 의견을 내고, 명령을 내리고, 계획을 세우며, 그룹 내에서 가장 지배적이고, 외향적인 사람이어야 한다는 것이다. 일반인의 생각도 크게 다르지는 않다. 미국 펜실베이니아대 와튼경영대학원 애덤 그랜트 교수가 최근 진행한 리더십 및 그룹 역학 관계에 대한 연구에 따르면 이런 통념이 항상 옳은 것은 아니다. 상황에 따라 내성적인 리더가 외향적인 리더보다 효과적일 때도 있다. 리더가 관리하는 대상이 어떤 유형인지에 따라 달라진다는 것이다. 실제로 성공한 리더 중에는 대담하고 말이 많고 자기주장이 강한 잭 웰치, 마틴 루서 킹 주니어 등과 같은 외향적인 리더가 있는가 하면 마하트마 간디, 에이브러햄 링컨처럼 조용하고 속마음을 드러내지 않는 리더도 있다. 리더십에 대한 일반의 통념을 뒤집는 그랜트 교수의 통찰을 소개한다.}

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  • [DBR 선정 2010 베스트 마케팅]김영사 ‘정의란 무엇인가’

    2010년 대한민국은 책 한 권으로 ‘공정 사회’ 열풍에 휩싸였다. 마이클 샌델 하버드대 교수의 저서 ‘정의란 무엇인가’ 때문이다. 이 책은 5월 말 출간 이후 61만 권(출고 기준)이 팔렸고 무려 12주간 베스트셀러 1위(교보문고 종합, 누적 기준)를 차지했다. 2000년대 들어 베스트셀러 1위를 차지한 인문서적은 2000년 ‘노자와 21세기 2’(김용옥 저), 2002년 ‘신경림의 시인들 찾아서 1’(신경림 저)뿐이다. DBR 71호에 실린 ‘정의란 무엇인가’의 마케팅 성공 비결을 분석했다. 2009년 말 미국에서 출간된 ‘정의란 무엇인가’의 원서를 받아든 김영사. 한국 출간 시기를 놓고 고민에 빠졌다. 2010년에는 밴쿠버 겨울올림픽, 남아프리카공화국 월드컵, 광저우 아시아경기 등 굵직한 스포츠 행사에다 지방선거도 있어 새 책을 내놓을 시점이 마땅치 않았다. 김영사는 출판시장의 통념을 역이용했다. 시장이 위축되면 경쟁 강도도 약해지므로 책을 조금만 더 팔아도 순위가 대폭 높아질 수 있다고 생각했다. 이에 김영사는 책을 6·2지방선거 직전에 출간하기로 결정했다. 선거 기간에 다양한 정치적 논란이 일 때 이 책이 ‘정의’의 잣대를 제시하는 데 도움이 될 수 있다고 판단했다. 지방선거 직전에 책을 출시한 김영사는 정치인과 언론인 기업인 등 오피니언 리더들에게 집중 배포해 입소문 효과를 노렸다. 실제 이 책은 선거 직후인 6월 내내 베스트셀러 2, 3위를 유지했고 7월부터 1위로 올라섰다. 책의 마케팅 콘셉트는 ‘하버드대 교수의 전설적인 강연’으로 잡았다. 실제로 샌델 교수의 하버드대 강의는 매년 1000여 명이 수강하는 것으로 유명하다. 김영사는 동양권에서 ‘하버드’라는 브랜드가 유독 큰 영향력을 발휘한다는 점을 주목했다. 책의 얼굴인 제목도 고심을 거듭했다. 원제인 ‘JUSTICE: What＇s the right thing to do?·정의: 무엇이 옳은 일인가’를 한국어판에서는 ‘정의란 무엇인가’로 결정했다. 대학 강의를 연상시키기 위해 ‘하버드대 학생들은 정의를 어떻게 배우는가? 하버드가 전 세계에 최고의 강의실을 개방한다’는 문구도 광고에 강조했다. 표지사진도 원형극장과 비슷한 웅장한 하버드대 강의실에 수백 명의 학생이 빼곡하게 모여 샌델 교수의 강의를 듣는 모습을 실었다. 흰색 바탕에 제목만 있는 원서의 표지와도 확연하게 다르다. ‘정의란 무엇인가’ 3쇄부터는 강연을 30분 분량으로 압축한 DVD도 첨부했다. 샌델 교수가 학생들에게 쉴 새 없이 질문을 퍼붓는 드라마틱한 강의 스타일로 유명하다는 점을 이용해 어학용 교재가 아닌 인문서적에 DVD를 주는 마케팅을 시도한 셈이다. 동영상을 본 독자들이 직접 샌델 교수의 수업을 듣는 듯한 효과를 느끼도록 하기 위해서였다. 샌델 교수의 방한과 강연도 책의 인기를 더욱 높였다. ‘정의란 무엇인가’의 성공 요인은 다음과 같다. 첫째, 소비자 욕구의 정중앙, 즉 ‘스위트 스폿(sweet spot)’을 겨눴다. 공정함과 정의라는 이슈에 대한 갈망이 크다는 시대정신을 잘 읽어냈다. 둘째, 구전 마케팅(word of mouth)의 성공이다. 권위 있는 오피니언 리더들이 공식 석상에서 언급하게 해서 이들의 입소문과 꾸준한 광고가 시너지 효과를 일으키게 했다. 셋째, 다양한 사용자 경험(user experience)을 제공했다. 서적이라는 단일 플랫폼이 아닌 동영상, 오프라인 강연 등의 멀티 플랫폼을 활용했다. 넷째, 아시아권에서 형성된 하버드대에 대한 독특한 브랜드 가치를 극대화했다. 또 책의 표지, 홍보, 제목 등을 마케팅 콘셉트인 ‘하버드대의 전설적인 강연’에 정렬(align) 시켰다. 김유영 기자 abc@donga.com 이문규 연세대 경영대 교수 mlee@yonsei.ac.kr 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 71호(2010년 12월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685당신의 제안이 확실히 실패하는 원인은?▼ 제안 성공 노하우 드라마 ‘역전의 여왕’에서 사내 부부인 황태희(김남주 분)와 봉준수(정준호 분)는 신상품 기획안을 두고 경쟁 프레젠테이션에 나선다. 태희는 어수룩한 남편 준수를 격려하며 프레젠테이션의 필살기를 소개한다. 결론을 먼저 제시하고, 중요한 데이터는 암기하고, 자신감을 가지라는 것. 하지만 이는 기본 중의 기본일 뿐이다. 게다가 사외 입찰에서 경쟁사와 맞붙는다면 고려해야 할 게 한 둘이 아니다. 제안·입찰 전문가들은 이기는 제안과 실패하는 제안이 따로 있다고 말한다. 실패하는 제안서에는 일관된 특징이 있다. 제안의 충실도와 반응도가 낮거나 고객 관점이 빠져 있다. 전략도 불명확하다. 제안서가 짜임새 있게 구조화되지 않고 과거의 실적 및 성과와 프로젝트 과제를 연결하는 고리도 약하다. 이런 제안은 백전백패일 뿐이다. 제안에서 확실히 실패하는 10가지 원인을 분석하고 이에 대한 대안을 2차례에 걸쳐 소개한다. 이번 호에는 5가지 원인에 대한 분석을 실었다.숨겨진 인재의 마음에 신바람을 일으켜라▼ 메디치 가문의 창조경영 리더십 보티첼리의 그림 ‘프리마베라’의 가장 오른쪽에는 서풍의 신 제피로스가 나온다. 그림 속 제피로스는 입술을 모아 힘껏 바람을 불고 있다. 왼쪽에서는 교역, 거래, 상업의 신이었던 메르쿠리우스가 바람의 구름을 휘젓고 있다. 보티첼리는 이탈리아 피렌체 경제를 주름잡았던 메디치 가문 사람들을 위해 이 그림을 그렸다. 그는 작품 속 메르쿠리우스의 모습을 통해 메디치 가문이 감당해야 할 리더의 역할과 임무를 은밀한 코드로 집어넣었다. 그 역할이란 바로 바람을 일으키는 것이다. 로렌초 데 메디치는 소년 미켈란젤로의 마음에 거센 바람을 일으켰고, 소년의 마음에 불었던 그 바람은 거대한 태풍으로 변했다. 르네상스 예술은 미켈란젤로에 의해 극상(極上)의 아름다움으로 발전했다. 돈이나 승진을 미끼로 인재들의 마음을 사려는 것은 부질없거니와 가능하지도 않다. 소년 미켈란젤로와 같은 숨은 인재의 마음에 신바람을 불러일으킨 메디치 가문 리더십의 요체를 짚었다.리더십 스타일보다 부하와의 궁합이 성과 좌우▼ Knowledge at Wharton 늘 강하고 외향적이어야 한다는 강박관념에 시달리는 리더가 적지 않다. 자리에서 일어나 큰 소리로 의견을 내고, 명령을 내리고, 계획을 세우며, 그룹 내에서 가장 지배적이고, 외향적인 사람이어야 한다는 것이다. 일반인의 생각도 크게 다르지는 않다. 미국 펜실베이니아대 와튼경영대학원 애덤 그랜트 교수가 최근 진행한 리더십 및 그룹 역학 관계에 대한 연구에 따르면 이런 통념이 항상 옳은 것은 아니다. 상황에 따라 내성적인 리더가 외향적인 리더보다 효과적일 때도 있다. 리더가 관리하는 대상이 어떤 유형인지에 따라 달라진다는 것이다. 실제로 성공한 리더 중에는 대담하고 말이 많고 자기주장이 강한 잭 웰치, 마틴 루서 킹 주니어 등과 같은 외향적인 리더가 있는가 하면 마하트마 간디, 에이브러햄 링컨처럼 조용하고 속마음을 드러내지 않는 리더도 있다. 리더십에 대한 일반의 통념을 뒤집는 그랜트 교수의 통찰을 소개한다.}

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  • [DBR 선정 2010 베스트 마케팅]어떻게 선정했나

    DBR가 실시한 ‘2010 베스트 마케팅(Best Marketing)’ 조사는 크게 4단계로 진행됐다. 이번 조사에는 DBR 제작진 및 객원 편집위원(김동철 휴잇어소시엇츠 상무, 김한얼 홍익대 경영학과 교수, 안상훈 마케팅인텔라이트 대표, 이혁진 베인&컴퍼니 상무)과 한국광고학회 소속 전문가들이 참여했다. 1단계 조사에서는 신문과 TV, 인터넷과 블로그, 오프라인 등 마케팅 활동과 대중적 인지도를 종합 평가해 50개 브랜드(상품)를 선정하고 롱 리스트(long list)를 만들었다. 2단계로 1차 선정된 50개 브랜드를 정량적·정성적 기준에 따라 20개의 쇼트 리스트(short list)로 압축했다. 이어 3단계에서는 △전년 동기 대비 매출 또는 시장점유율의 현저한 증가 △계량화하기 어려운 창의성 발현 △기업 이미지의 두드러진 향상 등의 성과를 낸 최종 후보 10개를 선정했다. 최종 단계에서는 2010년 11월 한 달간 한국광고학회에 소속된 경영학과 교수, 마케팅 전문가를 대상으로 심층 온라인 설문조사를 진행했다. 조사 결과 40명의 유효샘플을 확보하고 분석했다. 크게 거시 마케팅과 미시 마케팅의 2가지 측면으로 나눠 최종 후보 브랜드의 성과를 평가했다. 거시 마케팅 측면에서는 △고객 지향성(customer orientation) △창의적 혁신(creative innovation) △환경 변화에 대한 선제적 대응(proactive reaction) △소비자와의 적극적 소통(dynamic communication) △진정성 창출(authenticity creation)의 5가지 항목별로 각 브랜드의 성과를 10점 만점 기준으로 측정했다. 미시 마케팅 측면에서는 10개 브랜드 중 STP(시장세분화, 타기팅, 포지셔닝)와 4P(제품, 가격, 판매촉진, 유통)가 가장 뛰어난 브랜드를 뽑는 선택형 질문을 던졌다. 이 결과를 토대로 한국 기업에 실질적인 도움과 시사점을 줄 수 있는 5개 브랜드(상품)를 최종 선정하고 마케팅 분야 최고 전문가들과 공동으로 해당 기업 사례를 심층 취재했다. 하정민 기자 dew@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 71호(2010년 12월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685당신의 제안이 확실히 실패하는 원인은?▼ 제안 성공 노하우 드라마 ‘역전의 여왕’에서 사내 부부인 황태희(김남주 분)와 봉준수(정준호 분)는 신상품 기획안을 두고 경쟁 프레젠테이션에 나선다. 태희는 어수룩한 남편 준수를 격려하며 프레젠테이션의 필살기를 소개한다. 결론을 먼저 제시하고, 중요한 데이터는 암기하고, 자신감을 가지라는 것. 하지만 이는 기본 중의 기본일 뿐이다. 게다가 사외 입찰에서 경쟁사와 맞붙는다면 고려해야 할 게 한 둘이 아니다. 제안·입찰 전문가들은 이기는 제안과 실패하는 제안이 따로 있다고 말한다. 실패하는 제안서에는 일관된 특징이 있다. 제안의 충실도와 반응도가 낮거나 고객 관점이 빠져 있다. 전략도 불명확하다. 제안서가 짜임새 있게 구조화되지 않고 과거의 실적 및 성과와 프로젝트 과제를 연결하는 고리도 약하다. 이런 제안은 백전백패일 뿐이다. 제안에서 확실히 실패하는 10가지 원인을 분석하고 이에 대한 대안을 2차례에 걸쳐 소개한다. 이번 호에는 5가지 원인에 대한 분석을 실었다.숨겨진 인재의 마음에 신바람을 일으켜라▼ 메디치 가문의 창조경영 리더십보티첼리의 그림 ‘프리마베라’의 가장 오른쪽에는 서풍의 신 제피로스가 나온다. 그림 속 제피로스는 입술을 모아 힘껏 바람을 불고 있다. 왼쪽에서는 교역, 거래, 상업의 신이었던 메르쿠리우스가 바람의 구름을 휘젓고 있다. 보티첼리는 이탈리아 피렌체 경제를 주름잡았던 메디치 가문 사람들을 위해 이 그림을 그렸다. 그는 작품 속 메르쿠리우스의 모습을 통해 메디치 가문이 감당해야 할 리더의 역할과 임무를 은밀한 코드로 집어넣었다. 그 역할이란 바로 바람을 일으키는 것이다. 로렌초 데 메디치는 소년 미켈란젤로의 마음에 거센 바람을 일으켰고, 소년의 마음에 불었던 그 바람은 거대한 태풍으로 변했다. 르네상스 예술은 미켈란젤로에 의해 극상(極上)의 아름다움으로 발전했다. 돈이나 승진을 미끼로 인재들의 마음을 사려는 것은 부질없거니와 가능하지도 않다. 소년 미켈란젤로와 같은 숨은 인재의 마음에 신바람을 불러일으킨 메디치 가문 리더십의 요체를 짚었다.리더십 스타일보다 부하와의 궁합이 성과 좌우▼ Knowledge at Wharton 늘 강하고 외향적이어야 한다는 강박관념에 시달리는 리더가 적지 않다. 자리에서 일어나 큰 소리로 의견을 내고, 명령을 내리고, 계획을 세우며, 그룹 내에서 가장 지배적이고, 외향적인 사람이어야 한다는 것이다. 일반인의 생각도 크게 다르지는 않다. 미국 펜실베이니아대 와튼경영대학원 애덤 그랜트 교수가 최근 진행한 리더십 및 그룹 역학 관계에 대한 연구에 따르면 이런 통념이 항상 옳은 것은 아니다. 상황에 따라 내성적인 리더가 외향적인 리더보다 효과적일 때도 있다. 리더가 관리하는 대상이 어떤 유형인지에 따라 달라진다는 것이다. 실제로 성공한 리더 중에는 대담하고 말이 많고 자기주장이 강한 잭 웰치, 마틴 루서 킹 주니어 등과 같은 외향적인 리더가 있는가 하면 마하트마 간디, 에이브러햄 링컨처럼 조용하고 속마음을 드러내지 않는 리더도 있다. 리더십에 대한 일반의 통념을 뒤집는 그랜트 교수의 통찰을 소개한다.}

    • 2010-12-11
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  • [DBR]일상의 통념 비틀면, 전혀 새로운 통찰이…

    어느 집의 유리창 한 장이 깨졌다. 집 주인은 ‘유리창 한 장쯤이야’라는 생각에 깨진 유리창을 상당 기간 방치했다. 어느 날부터 이웃들이 깨진 유리창 아래에다 쓰레기를 버리기 시작했다. 집 주인은 ‘내가 유리창을 고쳐봤자 이미 쓰레기 더미가 쌓여 있는데 유리창을 고친 티나 나겠어?’라며 수선에 관심을 보이지 않았다. 사람들은 점점 더 많은 쓰레기를 유리창 부근에 버리기 시작했다. 결국 그 집 전체가 엉망진창으로 변했다. 유명 컨설턴트 마이클 레빈의 책 ‘깨진 유리창의 법칙(Broken Windows Theory)’에 나오는 내용이다. 이 책이 경영·경제 분야의 베스트셀러가 된 이유는 ‘누가 한 번 쓰레기를 버리기 시작하면 남들도 덩달아 쓰레기를 버린다’는 너무도 당연한 현상을 특별한 사고의 대상으로 바라봤기 때문이다. 아무도 의심하지 않는 당연한 사실을 다른 시각에서 바라봤다는 점이 놀라운 통찰의 원동력이다. 이런 시각을 ‘스큐드(skewed)’의 전환으로 부를 수 있다. 한쪽으로 굳어져버린 개념 혹은 현상을 의미하는 ‘스큐드’를 새롭게 바라보면 전혀 새로운 통찰력이 생겨난다. 이 세상에는 한쪽으로만 지나치게 쏠려 있는 현상이 수없이 많기 때문이다. 통찰 분야의 전문가인 신병철 WIT 대표는 오랫동안 한쪽으로 쏠려 있던 스큐드를 발견하고, 이를 바꾸려고 시도할 때 통찰이 일어날 수 있다고 강조한다. DBR(동아비즈니스리뷰) 70호(2010년 12월 1일자)에 실린 스큐드 전환의 비법을 간추린다.○ 역사 속에서 찾아보는 스큐드 발견의 예 인류의 역사를 돌아보면 스큐드의 발견과 수정을 통해 문명의 진보를 이뤄낸 사례가 수없이 많다. 대표적 예가 지동설이다. 고대 그리스의 철학자 아리스토텔레스가 천동설을 주장한 이후, ‘지구는 평평하고, 태양이 지구를 돈다’는 개념에 반기를 든 사람은 아무도 없었다. 사실이 아님에도 불구하고 이 개념은 무려 1500여 년 가까이 전 세계를 지배했다. 천동설이라는 스큐드에 반기를 든 사람은 코페르니쿠스와 갈릴레오였다. 이들은 사람들이 의심조차 하지 않았던 스큐드를 발견했고, 이에 반대하는 사고를 펼쳐 인류 문명을 한 단계 발전시켰다. 라이트 형제의 비행도 마찬가지다. 그들이 하늘을 날기 위해 노력할 때, 동시대의 프랑스 물리학자들은 ‘사람은 하늘을 날 수 없다’는 사실을 증명하느라 바빴다. 사람이 혼자 하늘을 날 수 없다는 생각은 오랫동안 굳어진 관습, 즉 스큐드였다. 프랑스 물리학자들은 스큐드에 이의를 제기할 생각조차 하지 못했다. 하지만 라이트 형제는 스큐드에 의문을 품고 그 반대쪽을 바라봤기 때문에 비행기를 발명할 수 있었다. 이렇듯 우리 주변에는 인간의 사고를 제한하고 억압하는 스큐드가 항상 존재한다. 그 때문에 이 스큐드를 바꿔야 새로운 변화와 혁신이 가능하다. 그동안 인류가 만든 모든 성과물은 바로 이 스큐드를 발견하고 변화시키는 작업에서 발생했다고 해도 과언이 아니다. ○ 스큐드 수정으로 탄생한 혁신 제품들 스큐드 발견의 중요성은 현대 사회에서도 여전히 유효하다. 많은 혁신 제품들 또한 이를 통해 만들어졌다. 대표적 예가 컴프레션 휴지통, 구멍이 있는 플러그, 머리빗 형태의 명함 등이다. 우선 컴프레션 휴지통을 보자. 휴지통이라는 사물에 대한 사람들의 스큐드는 무엇일까? 사람들은 당연히 휴지통의 모양이 원통형이거나 사각형이며 고정된 외형을 띠고 있을 거라고 생각한다. 하지만 미국의 디자인 전문 웹진인 얀코 디자인(Yanko Design)에 소개된 컴프레션 휴지통의 외벽은 주름으로 가득 차 있다. 따라서 사람이 휴지통을 발로 밟으면 쓰레기 부피를 대폭 줄일 수 있다. 컴프레션 휴지통은 달에 최초로 발을 디딘 우주인 닐 암스트롱의 이름을 따 일명 ‘암스트롱 휴지통’으로 불리기도 한다. 우주 탐험의 첫걸음을 암스트롱이 내디뎠듯, 이 주름진 휴지통이 지구 환경 보호를 위한 첫걸음을 내딛도록 한다는 의미를 담고 있다. 구멍이 있는 플러그 또한 매우 독창적이다. 콘센트에 꽂혀 있는 전원 플러그를 빼낼 때 불편함을 느껴본 사람들이 많다. 잘 빠지지 않을 때가 많기 때문이다. 하지만 이를 사소한 불편으로 치부할 뿐 개선하려는 시도는 많지 않았다. 그렇다면 구멍이 있는 플러그는 어떨까? 구멍에 손가락을 걸 수 있다는 점만으로도 불편함을 일거에 해소할 수 있다. 이게 바로 사소하지만 의미 있는 스큐드의 수정이다. 이 제품이 더 흥미로운 이유는 어두운 곳에서도 쉽게 플러그를 발견할 수 있도록 구멍 안쪽에 발광 다이오드(LED)까지 내장했다는 점이다. 이 발광 다이오드는 간접 조명으로도 활용할 수 있다. 우리가 일상에서 별생각 없이 지나치는 스큐드를 발견하고 변화를 준 의미 있는 통찰이다. 이탈리아 로마에는 모드헤어(MOD hair)라는 헤어숍이 있다. 모드헤어는 로큰롤(Rock＇n＇Roll) 형태의 머리 모양을 전문적으로 연출하는 가게다. 어떻게 하면 헤어숍의 이미지를 잘 표현할 수 있을까를 고민하던 이 가게의 사장은 헤어숍의 특성을 살려 머리빗과 피아노의 건반을 결합한 형태의 명함을 고안했다. 이 명함은 따로 설명이 필요 없다. 명함을 받아 보기만 해도 헤어숍에서 일하는 사람이 준 명함이라는 사실을 바로 알 수 있다. 이런 명함을 받은 사람이 명함을 건네준 사람을 오랫동안 기억할 거라는 점도 쉽게 예상할 수 있다. 스큐드의 작은 수정을 통해 상대방에게 잊을 수 없는 추억을 선사한 셈이다. 신병철 WIT 대표 bcshin03@naver.com정리=하정민 기자 dew@donga.com:스큐드:스큐드(skewed)라는 단어의 사전적 의미는 ‘한쪽으로 쏠려 있는’ ‘비스듬한’ ‘비대칭적인’ 등이다. 경영학에서의 스큐드는 오랫동안 동일한 패턴이 이어지면서 어느 한쪽으로 굳어져버린 개념과 현상을 뜻한다. 고정관념으로 굳어진 스큐드를 다른 시각에서 바라보고, 이를 깨뜨리려고 노력할 때 진정한 혁신이 이뤄진다.비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 70호(2010년 12월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685‘거북이 조직’을 뛰게 하려면 두가지가 필수▼ Special Report 많은 기업이 실행력 부족으로 고민하고 있다. 실행력을 높이기 위해 예산과 인력을 투자하지만 제대로 성과를 내지 못하는 기업도 많다. 조직적 차원에서 실행력을 키우려면 실행력 부족의 원인이 무엇인지 철저하게 해부해야 한다. 모든 문제의 원인을 단 한번에, 그것도 한 가지 방법으로 해결하려는 접근은 실효성이 떨어진다. 조직의 실행력을 강화하려면 일부 문제를 해결하는 부분적 변화가 아니라 조직 내의 총체적 변화가 필요하다. 정재삼 이화여대 교육공학과 교수가 수행성과 컨설팅 방법론을 토대로 기업의 실행력 향상 방안을 제시했다. 정 교수는 직원들 간 갈등 때문에 실행력이 떨어졌다고 판단한 한 기업의 사례를 제시했다. 이 기업을 심층 진단해보니 성과를 파악할 시스템 자체가 없었고 관리자의 지식이 부족했으며 작업 환경도 열악한 것으로 나타났다. 문제를 제대로 진단해야 실행력을 높이는 현실적 대안을 마련할 수 있다. 수행성과 컨설팅 방법론을 경영 현장에 응용해 실행력을 높일 구체적인 솔루션을 제시한다.개처럼 살지 않는 방법? 어린애 같은 솔직함▼ CEO를 위한 인문고전 강독안데르센의 유명한 동화 ‘벌거벗은 임금님’은 인문학적 정신을 떠올리게 한다. 임금님이 벌거벗었다는 것을 보고도 어른들은 벌거벗지 않았다고 믿으려 했다. 사기꾼 재봉사가 어리석은 사람이나 불성실한 사람만이 임금님의 옷을 보지 못하고 벌거벗은 몸만을 볼 것이라고 얘기했기 때문이다. 그렇지만 한 아이만은 자신이 보았던 그대로 외쳤다. “임금님은 벌거벗었네.” 이 아이는 인문학적 정신을 상징한다. 진정한 인문학자라면 일체의 허영과 가식 없이 인간과 사회의 진면목을 보여주는 아이와 같은 눈을 가지고 있다. 탁오(卓吾)라는 호로 더 유명한 유학자 이지(李贄)는 솔직한 정신을 강조했다. 그는 “나이 오십 이전의 나는 정말로 한 마리의 개에 불과했다. 앞의 개가 그림자를 보고 짖으면 나도 따라서 짖어댔다”고 반성했다. 그는 스스로 한 마리의 개처럼 살았다고 솔직하게 토로하는 순간, 그 자신으로서의 삶을 살 수 있었다. 철학자 강신주 씨가 솔직하고 당당하게 사는 법을 제시했다.기강확립에 일벌백계가 정답이 아닐 수도▼ 전쟁과 경영 1583년 봄 두만강 유역에서 조선인 통역관이 여진족에게 억류되는 사건이 벌어졌다. 경원 부사 김수와 판관 양사의는 병력을 이끌고 통역관이 잡혀 있는 여진족 마을로 갔지만 간신히 목숨만 건져 돌아왔다. 이를 계기로 여진족이 경원성을 습격했다. 김수는 끝까지 항전해 관아와 창고, 무기고를 지켰지만 선조는 크게 흥분해서 김수를 즉결 처형했다. 선조는 당시 파벌화되고 부패한 조직의 질서를 바로잡기 위해서라도 일벌백계가 필요하다고 판단했다. 하지만 만약 선조가 애초부터 파벌을 척결하고 합리적인 시스템을 구축할 수 있었더라면, 조직의 질서를 잡겠다는 목적으로 일벌백계를 활용할 필요가 없었을 것이다. 조직이 정당하고 공정하게 운영되고 구성원에게서 신뢰를 얻고 있다면 일벌백계는 필요 없다. 합리적인 규정에 의거한 처벌만으로도 충분하기 때문이다. 선조는 공정한 시스템 구축에 실패했다. 임용한 경기도 문화재 전문위원이 억울한 죽음을 가져온 일벌백계의 폐해를 정리했다.}

    • 2010-12-04
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  • [‘워터노믹스’]한국 물 산업 어디까지 왔나

    한국은 그동안 물 산업의 불모지나 다름없었다. 정수장들은 1908년 뚝섬 정수장이 건설된 이후 모래로 강물을 거르는 전통적인 모래여과 방식을 고집했다. 정부가 물 생산과 공급을 전담하면서 민간 기업이 성장할 기회가 주어지지 않았다. 그 사이 세계 각국의 물 기업들은 미세한 불순물과 병원성 미생물까지 거르는 분리막(멤브레인) 공법 등 첨단 기술 개발에 나섰다. 신흥시장의 수 처리 관련 인프라와 운영 관리 사업에도 속속 진출했다. 세계 물 시장은 2025년 8650억 달러 규모로 성장할 것으로 전망되고 있다. 이 때문에 대통령직속 녹색성장위원회(위원장 양수길), 환경부, 국토해양부 등을 중심으로 정부는 ‘최후의 자원’으로 불리는 물 산업 육성에 적극적이다. 국내 기업들도 앞 다퉈 물 관련 산업에 뛰어들고 있다. 최근 준공한 서울 영등포아리수정수센터에는 국내 기업이 개발한 분리막 기술과 공법이 처음 적용됐다. 이 분야는 미국 일본 독일 등이 세계 시장을 선점하고 있다. 부산에는 세계 최대 역삼투압 방식의 해수 담수화 시설이 건설되고 있다. 한국의 반격이 시작된 것이다. 지난달 동아일보 미래전략연구소 부설 지역경쟁력센터와 글로벌 컨설팅사인 모니터그룹이 공동 조사한 세계 20개 물 경쟁력 선도국가(W20)의 물 산업경쟁력 평가에서 한국은 14위에 그쳤다. 하지만 물 관련 연구성과 수준 평가에서는 6위, 물 관련 특허 항목에서는 3위를 차지해 잠재력을 갖고 있는 것으로 분석됐다. ○ 5만 t 수돗물에 걸린 미래 지난달 말 서울 영등포구 영등포아리수정수센터. 깨끗하게 단장된 건물 외벽에는 ‘최첨단 국산 막여과 정수장’이라는 대형 간판이 걸려 있었다. 1971년 건설된 영등포정수장은 4년 가까운 리모델링 공사를 마치고 오존, 활성탄 등을 활용해 수돗물 특유의 비린 맛과 냄새를 제거하는 고도 정수처리 시설로 탈바꿈했다. 이곳에서는 한강 물을 걸러 하루 30만 t의 수돗물을 서울시민에게 공급한다. 이 가운데 5만 t이 국산 분리막 기술로 정수한 물이다. 중대형 정수장에 국산 분리막이 적용되기는 이번이 처음이다. 시험 가동 중인 막여과 동에 들어서자 어른 허리둘레만 한 배관으로 연결된 대형 분리막 설비가 눈에 띄었다. 이곳에는 세계적으로 통용되는 분리막 공법인 가압식과 침지식 설비가 모두 설치됐다. 각 설비는 하루에 각 2만5000t의 물을 정수한다. 가압식은 국내 막 제조사인 에치투엘이 개발한 가압식 분리막을 적용해 대우건설이 시공한 설비다. 한화건설이 시공한 침지식 설비에는 코오롱인더스트리의 침지식 분리막이 들어갔다. 홍준식 수처리선진화사업단 연구관리팀장은 “일본 시장은 가압식, 미국 시장은 침지식이 주류를 차지한다는 점을 고려해 두 가지 기술을 동시에 개발해 상용화했다”며 “계측기 등 일부 부품을 제외하고 시설의 95% 이상을 국산화했다”고 말했다. ○ 원천기술 개발 경쟁 시동 일본은 1990년대부터 정부가 나서 전략적으로 물 소재 산업 육성을 시작했다. 한국도 정부의 정책적 지원과 물 기업의 핵심역량을 결집해 일본, 미국 기업이 수십 년간 개발한 분리막 기술을 6년여 만에 따라잡았다. 국내 연구진은 분리막 기술 국산화를 위해 일본과 미국의 분리막 기술을 적용한 소규모 실험 설비를 구의정수장에 설치하고 실험을 반복했다. 물을 보내는 배관이나 운영 관리 시스템을 최적화하지 못하면 분리막의 수명이 짧아지고, 에너지 소비량이 커진다. 가장 효과적인 공정을 찾아내기 위한 시행착오를 거듭한 끝에 영등포아리수정수센터에 적용된 기술을 마침내 개발했다. 연경호 한화건설 선임연구원은 “시스템을 최적화하기 위해 배관이나 설비를 뜯고 다시 짓기를 수십 번 반복했다”며 “경쟁국이 걸고 넘어가지 않도록 특허를 깨기 위한 기술까지 함께 개발해야 했다”고 말했다. 이 결과 영등포아리수정수센터의 막 여과 시설에만 특허 등 지적재산권 111건이 등록됐다. 국내는 물론 분리막 기술의 본산인 일본, 미국에서도 인증을 받았다. 기술 노출을 막기 위해 가압식에 강한 일본에는 침지식을, 침지식에 강한 미국에서는 가압식 인증을 신청했을 정도로 눈치전도 치열했다. 오희경 대우건설 선임연구원은 “외국산 분리막 기술을 시험 운영한 3년 치 데이터를 건설관리기술원에 보내 시뮬레이션하고 최적화된 운영 공법을 확보해 비용도 저렴하고 에너지 효율성과 경제성이 뛰어난 기술을 개발할 수 있었다”고 말했다. 원천 기술 확보를 위해서는 이스라엘과 같이 벤처캐피털과 기술 거래를 활성화해 연구개발과 사업화를 연계하는 전략도 필요하다. ○ 운영경험 축적이 반격의 원동력 정부는 2020년까지 8개의 세계적인 물 기업을 육성해 세계적인 물 산업 강국으로 도약한다는 청사진을 제시했다. 코오롱과 웅진그룹 외에도 LG전자, 삼성엔지니어링 등 대기업도 최근 속속 물 산업 진출을 선언하고 있다. 한화건설, 대우건설, GS건설, 태영건설 등의 대형 건설사들도 물 산업 부문을 대폭 강화하고 있다. 아직 갈 길은 멀다. 2008년 국내 물 산업의 해외 진출 규모는 약 15억 달러(약 1조8000억 원)로 세계 물 시장의 0.3%에 불과했다. 환경부에 따르면 부가가치가 높은 정보기술(IT)을 적용한 스마트 상수도와 지능형 상수도관망 분야 국내 기술력은 선진국 대비 각각 65%, 55%에 머물고 있다. 국내 물 기업의 한 관계자는 “자본력을 가진 대기업과 기술력을 가진 중소기업이 협력해 운영 경험을 신속하게 축적해야 한다”고 말했다. 수처리 산업의 핵심 경쟁력은 안정적인 운영 역량이다. 싱가포르는 물 산업을 전략 산업으로 지정하고 관련 프로젝트에 자국 기업을 참여시켜 경험을 축적하는 방식으로 세계적인 물 기업인 하이플럭스를 키워냈다. 최근 수처리 운영 관리 분야는 단순 위탁이 아니라 시공과 운영을 아우르는 포괄 위탁 운영과 지역별 통합 운영 체제로 바뀌고 있다. 수처리 운영업체가 공사 발주까지 하는 추세여서 운영관리 사업에 진출하지 않으면 소재나 시공 사업도 따내기 힘든 구조다. 물 산업 전문가들은 부족한 기술력과 운영경험을 확보하기 위해서는 전략적 인수합병(M&A)을 통해 소재 개발, 컨설팅, 시공, 자금 조달, 운영 및 관리 등의 물 관련 토털 솔루션 역량을 확보할 필요도 있다고 지적하고 있다. 박용 기자 parky@donga.com ▼ “더 적은 물로 더 많이 생산… 후발주자가 갈 길” 보카레티 매킨지컨설팅 이사 ▼“수자원 사용의 효율성을 높이는 분야가 한국에 새로운 기회가 될 겁니다.” 세계적인 물 산업 전문가인 줄리오 보카레티 매킨지컨설팅 영국 런던사무소 이사(사진)는 최근 동아일보와의 인터뷰에서 “앞으로 물 산업은 물 자원을 효율적으로 사용하고 생산성을 높이는 분야가 각광 받을 것”이라며 이같이 조언했다. 보카레티 이사는 현재와 같은 경제 성장과 인구 증가 추세가 지속된다면 2030년이면 수자원 공급이 세계 수요의 60%에 불과할 것으로 전망했다. 물 수요는 급증하는 반면 공급은 부족해 식수는 물론 공업용수조차 제대로 확보하는 게 쉽지 않을 것이라는 것이 그의 관측이다. 그는 “물 부족 문제를 해결하기 위해서는 가격 인상이나 소비 절감과 같은 수요 관리 노력도 중요하지만 물을 효율적으로 사용하는 신기술과 서비스를 통한 공급 관리로 해결해야 한다”고 강조했다. 세계적으로 생활용수보다 공업용수와 농업용수 부족이 심화되고 있기 때문에 샤워나 용변기의 물을 아껴 쓰는 식으로는 물 문제를 근본적으로 해결할 수 없다는 게 보카레티 이사의 설명이다. 현재 세계 전력 및 산업 회사들이 쓰는 공업용수는 세계 물 수요의 16%를 차지하고 있는데, 2030년에는 22%로 늘어날 것으로 전망된다. 특히 물 수요 증가분의 40%가 중국에서 발생할 것으로 예측되고 있다. 이는 후발주자에게는 새로운 사업 기회를 뜻한다는 게 보카레티 이사의 주장이다. 한국도 수자원 사용 효율성 향상을 사업화해 물 산업 경쟁에서 승자가 될 수 있다는 것이다. 예를 들어 음료 생산업체가 적은 물로 용기를 세척할 수 있는 기술을 발명하거나 물 소비를 덜하는 비료를 개발하는 방식 등이 대표적인 사례다. 보카레티 이사는 “각국 정부도 규제 강화보다 이런 신기술에 대한 인센티브를 부여하는 정책을 통해 물 산업을 육성하고 물 부족 문제를 해결해야 한다”며 “더 적은 물로 더 많은 생산을 하는 일이야말로 진정한 에너지 절감이고 친환경 산업”이라고 말했다. 하정민 기자 dew@donga.com}

    • 2010-12-03
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  • [DBR 칼럼]‘굴러온 돌’을 품을 줄 알아야 진정한 명장

    2010년 남아프리카공화국 월드컵의 최대 이변은 지난 대회 우승국인 이탈리아의 예선 탈락이었다. 이탈리아는 조별 예선에서 2무 1패의 초라한 성적을 냈다. 주된 원인은 마르첼로 리피 감독이 2006년 우승 멤버들을 지나치게 중용했기 때문이다. 그는 현재 최고 실력을 자랑하는 선수들을 모아 새 팀을 꾸리는 대신 과거 자신이 데리고 있었던 선수들로 대표팀을 만들었다. 파비오 칸나바로, 젠나로 가투소 등 30대가 훌쩍 넘은 고참들의 기량이 눈에 띄게 떨어졌지만 리피는 이를 무시했다. 가투소는 쓸데없는 반칙으로 경기의 흐름을 자주 끊었고 칸나바로도 종종 상대 공격수를 놓쳤다. 반면 지난해 이탈리아리그에서 돌풍을 일으켰던 20대 안토니오 카사노는 대표팀에 발탁되지 못했다. 2008년 베이징 올림픽에서도 비슷한 일이 있었다. 당시 일본 야구 대표팀을 맡았던 호시노 센이치 감독은 일본 야구계에서 반(反)요미우리 진영의 대표자로 유명하다. 명투수였던 그는 메이지대 졸업반 시절, 일본 최고 명문 구단인 요미우리 입단이 예정돼 있었다. 하지만 요미우리는 약속을 깨고 다른 선수를 1순위로 지명했다. 배신감에 사로잡힌 호시노는 주니치 선수 및 감독 시절 요미우리와의 승부에 유독 집착하는 모습을 보였다. 대표팀을 맡은 호시노는 선수 선발 때부터 이와세, 모리노, 가와카미, 아라키 등 당시 주니치의 주력 선수를 대거 발탁했다. 그러나 요미우리의 간판타자 오가사와라, 투수인 우쓰미와 다카하시는 제외했다. 베이징에서 주니치 감독 시절 그가 아꼈던 마무리 투수 이와세는 많은 경기에서 결정적 순간에 등판했지만 제 역할을 못했다. 한국을 상대로 한 운명의 올림픽 준결승전에서는 이승엽에게 역전 투런 홈런까지 맞았다. 반면 요미우리의 에이스 우에하라는 베이징에서 좀처럼 등판 기회를 잡지 못했다. 이처럼 리더가 과거 자신과 일한 경험이 있는 직원들을 더 아끼고 편애하는 경향을 ‘내집단 선호(in-group favoritism)’라고 한다. 내집단(內集團)이란 용어를 처음 사용한 사람은 미국의 사회학자 W G 섬너다. 그는 원시 부족민들을 상대로 한 연구에서 사람들이 스스로 ‘우리’라고 평가하는 내집단 이외의 사람들에게 종종 불쾌감, 혐오, 경쟁심 등을 나타내고 배척하는 경향이 있다고 지적했다. 리피와 호시노의 실패는 리더의 내집단 선호가 야기하는 위험을 잘 보여준다. 베이징 야구 준결승전 8회 말에서 한국과 일본은 2-2 동점이었다. 한 치도 예상할 수 없는 팽팽한 승부에서 호시노 감독은 다른 투수가 있음에도 불구하고 노장인 데다 구위도 좋지 않았던 애제자를 밀어붙였다. 충격적 패배를 당한 일본 대표팀은 3, 4위 결정전에서도 패해 메달 없이 베이징을 떠났다. 리피 감독도 마찬가지다. 이탈리아 축구계는 그에게 젊은 피 영입을 요구했다. 그러나 리피는 젊은 피보다는 자신이 총애하는 기존 선수들 간의 호흡과 조화가 더 중요하다는 주장을 굽히지 않았다. 결국 이탈리아는 최약체인 뉴질랜드, 슬로바키아 등을 상대로 졸전을 펼치며 단 1승도 올리지 못했다. 이런 사례는 배타적 순혈주의가 강한 한국 기업 및 조직에도 많은 시사점을 준다. 한국 사회에서는 특정 시기에만 신입 직원을 채용해 기수를 부여하는 공채 제도가 여전히 직원 선발 방식의 주류를 점하고 있다. 이는 조직 구성원의 다양성과 변화 대응력을 떨어뜨린다. 이런 상황에서 리더까지 조직원에 대해 ‘내 사람’과 ‘남의 사람’을 구분하면 리더 본인부터 잘못된 의사결정을 내릴 수 있다. 훌륭한 차세대 리더를 길러내기도 힘들다. ‘굴러온 돌’을 용인하지 못하는 편가르기식 사고는 기업 경쟁력에 치명적 악영향을 끼칠 수 있다.하정민 미래전략연구소 경영지식팀 기자 dew@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 70호(2010년 12월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685국내 기업 전략실행 능력은 과연 몇점?▼ Special Report 기 업의 지속가능한 성공을 위해서는 뛰어난 전략, 타의 추종을 불허하는 훌륭한 제품 못지않게 전략 실행 능력이 꼭 필요하다. 아무리 우수한 전략과 기술을 지녔어도 이를 제대로 실행하지 못하면 소기의 성과를 달성할 리 만무하다. 하지만 많은 한국 기업은 자사 역량을 충분히 고려하지 않고 성급하게 선진국의 전략 실행 시스템만 도입하거나, 전략 실행 체계에 대한 조직원의 참여 및 공감대를 형성하지 못해 전략 실행에 어려움을 겪고 있다. 조직 내 전략 실행을 주도해야 할 전략관리 담당조직(OSM)의 중요성을 인식하는 기업도 많지 않다. 이 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까. 균형전략 실행 체계(BSC·Balance Score Board)의 창시자인 로버트 캐플런 미국 하버드대 경영대학원 교수와 데이비드 노턴 박사가 2008년 개발한 ‘6단계의 전략 실행 프리미엄 프로세스(XPP)’를 통해 한국 기업의 전략 실행력을 높일 수 있는 방안을 알아본다.고객 감정까지 고려해야 만점 서비스▼ MIT Sloan Management Review 고객의 식사 주문을 잘못 받았지만 이후 친절하게 고객 요구에 응대한 식당 종업원과, 주문은 제대로 받았지만 고객과 눈을 잘 마주치지 않는 종업원이 있다. 고객에게 두 직원에 대한 평가를 의뢰하면 어떤 결과가 나올까. 대다수는 전자를 우수한 직원이라고 평가한다. 그럼에도 불구하고 많은 기업은 고객 서비스의 혁신을 정보기술(IT) 측면에서만 접근하려 한다. 고객이 종업원을 기다리지 않고 직접 계산할 수 있는 셀프 계산대를 많이 설치하면 고객 서비스의 질이 향상된다고 생각하는 식이다. 하지만 진정 고객 서비스의 질을 높이려면 감정(Emotions), 신뢰(Trust), 통제(Control)라는 3가지 요소를 잘 활용해야 한다. 이 3가지 요소는 제품 및 서비스를 사용한 고객의 인식을 특정 방향으로 몰아가거나 강화하는 변수이기 때문이다. 감정은 인간의 기억 및 의사결정에, 신뢰는 탄탄하고 영속적인 관계를 유지하는 데, 통제는 상황 변화에 대한 판단에 큰 영향을 미친다. MIT Sloan Management Review에서 이 3가지 요인을 적절히 활용해 고객 서비스의 질을 높이는 방안을소개한다.선도자 우위전략이 안먹힐 때도 있다▼ Competitive Strategy in Practice 금융위기 여파가 잦아들면서 주요 대기업들이 잇따라 신성장 동력 발굴에 나서고 있다. 하지만 대부분 신재생 에너지 사업에 뛰어들겠다는 식이어서 중복 투자 및 과당경쟁이 우려되는 상황이다. 미래 첨단 산업의 기술은 불확실성이 매우 높기 때문에 중복과 경쟁까지 심하면 예상보다 훨씬 많은 비용 소모가 불가피하다. 신성장 동력을 발굴할 때는 무조건 남들보다 먼저 기술을 개발하겠다는 선도자 우위(first-mover advantage) 전략을 추구하기보다 남들이 개발해 놓은 기술 중 자사의 핵심 경쟁력과 관련이 높은 기술에 집중 투자하는 후발자 우위(late-comer advantage) 전략을 적절히 섞어 사용해야 한다. 진정한 경쟁력은 모든 분야에서 독보적 기술 우위를 확보하는 게 아니라 경쟁력 있는 분야와 없는 분야를 정확히 구별한 후 경쟁력 있는 분야에서는 선도자 우위 전략을, 경쟁력 없는 분야에서는 후발자 우위 전략을 활용하는 데서 나오기 때문이다. 문휘창 서울대 국제대학원 교수가 한국 기업들이 미래 성장 동력을 발굴하기 위한 효율적 전략을 알려준다.}

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  • [DBR]국내 기업 전략실행 능력은 과연 몇점? 外

    《 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 70호(2010년 12월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다. 》국내 기업 전략실행 능력은 과연 몇점?▼ Special Report 기업의 지속가능한 성공을 위해서는 뛰어난 전략, 타의 추종을 불허하는 훌륭한 제품 못지않게 전략 실행 능력이 꼭 필요하다. 아무리 우수한 전략과 기술을 지녔어도 이를 제대로 실행하지 못하면 소기의 성과를 달성할 리 만무하다. 하지만 많은 한국 기업은 자사 역량을 충분히 고려하지 않고 성급하게 선진국의 전략 실행 시스템만 도입하거나, 전략 실행 체계에 대한 조직원의 참여 및 공감대를 형성하지 못해 전략 실행에 어려움을 겪고 있다. 조직 내 전략 실행을 주도해야 할 전략관리 담당조직(OSM)의 중요성을 인식하는 기업도 많지 않다. 이 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까. 균형전략 실행 체계(BSC·Balance Score Board)의 창시자인 로버트 캐플런 미국 하버드대 경영대학원 교수와 데이비드 노턴 박사가 2008년 개발한 ‘6단계의 전략 실행 프리미엄 프로세스(XPP)’를 통해 한국 기업의 전략 실행력을 높일 수 있는 방안을 알아본다.고객 감정까지 고려해야 만점 서비스▼ MIT Sloan Management Review 고객의 식사 주문을 잘못 받았지만 이후 친절하게 고객 요구에 응대한 식당 종업원과, 주문은 제대로 받았지만 고객과 눈을 잘 마주치지 않는 종업원이 있다. 고객에게 두 직원에 대한 평가를 의뢰하면 어떤 결과가 나올까. 대다수는 전자를 우수한 직원이라고 평가한다. 그럼에도 불구하고 많은 기업은 고객 서비스의 혁신을 정보기술(IT) 측면에서만 접근하려 한다. 고객이 종업원을 기다리지 않고 직접 계산할 수 있는 셀프 계산대를 많이 설치하면 고객 서비스의 질이 향상된다고 생각하는 식이다. 하지만 진정 고객 서비스의 질을 높이려면 감정(Emotions), 신뢰(Trust), 통제(Control)라는 3가지 요소를 잘 활용해야 한다. 이 3가지 요소는 제품 및 서비스를 사용한 고객의 인식을 특정 방향으로 몰아가거나 강화하는 변수이기 때문이다. 감정은 인간의 기억 및 의사결정에, 신뢰는 탄탄하고 영속적인 관계를 유지하는 데, 통제는 상황 변화에 대한 판단에 큰 영향을 미친다. MIT Sloan Management Review에서 이 3가지 요인을 적절히 활용해 고객 서비스의 질을 높이는 방안을 소개한다.선도자 우위전략이 안먹힐 때도 있다▼ Competitive Strategy in Practice 금융위기 여파가 잦아들면서 주요 대기업들이 잇따라 신성장 동력 발굴에 나서고 있다. 하지만 대부분 신재생 에너지 사업에 뛰어들겠다는 식이어서 중복 투자 및 과당경쟁이 우려되는 상황이다. 미래 첨단 산업의 기술은 불확실성이 매우 높기 때문에 중복과 경쟁까지 심하면 예상보다 훨씬 많은 비용 소모가 불가피하다. 신성장 동력을 발굴할 때는 무조건 남들보다 먼저 기술을 개발하겠다는 선도자 우위(first-mover advantage) 전략을 추구하기보다 남들이 개발해 놓은 기술 중 자사의 핵심 경쟁력과 관련이 높은 기술에 집중 투자하는 후발자 우위(late-comer advantage) 전략을 적절히 섞어 사용해야 한다. 진정한 경쟁력은 모든 분야에서 독보적 기술 우위를 확보하는 게 아니라 경쟁력 있는 분야와 없는 분야를 정확히 구별한 후 경쟁력 있는 분야에서는 선도자 우위 전략을, 경쟁력 없는 분야에서는 후발자 우위 전략을 활용하는 데서 나오기 때문이다. 문휘창 서울대 국제대학원 교수가 한국 기업들이 미래 성장 동력을 발굴하기 위한 효율적 전략을 알려준다.비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 70호(2010년 12월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685국내 기업 전략실행 능력은 과연 몇점?▼ Special Report 기 업의 지속가능한 성공을 위해서는 뛰어난 전략, 타의 추종을 불허하는 훌륭한 제품 못지않게 전략 실행 능력이 꼭 필요하다. 아무리 우수한 전략과 기술을 지녔어도 이를 제대로 실행하지 못하면 소기의 성과를 달성할 리 만무하다. 하지만 많은 한국 기업은 자사 역량을 충분히 고려하지 않고 성급하게 선진국의 전략 실행 시스템만 도입하거나, 전략 실행 체계에 대한 조직원의 참여 및 공감대를 형성하지 못해 전략 실행에 어려움을 겪고 있다. 조직 내 전략 실행을 주도해야 할 전략관리 담당조직(OSM)의 중요성을 인식하는 기업도 많지 않다. 이 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까. 균형전략 실행 체계(BSC·Balance Score Board)의 창시자인 로버트 캐플런 미국 하버드대 경영대학원 교수와 데이비드 노턴 박사가 2008년 개발한 ‘6단계의 전략 실행 프리미엄 프로세스(XPP)’를 통해 한국 기업의 전략 실행력을 높일 수 있는 방안을 알아본다.고객 감정까지 고려해야 만점 서비스▼ MIT Sloan Management Review 고객의 식사 주문을 잘못 받았지만 이후 친절하게 고객 요구에 응대한 식당 종업원과, 주문은 제대로 받았지만 고객과 눈을 잘 마주치지 않는 종업원이 있다. 고객에게 두 직원에 대한 평가를 의뢰하면 어떤 결과가 나올까. 대다수는 전자를 우수한 직원이라고 평가한다. 그럼에도 불구하고 많은 기업은 고객 서비스의 혁신을 정보기술(IT) 측면에서만 접근하려 한다. 고객이 종업원을 기다리지 않고 직접 계산할 수 있는 셀프 계산대를 많이 설치하면 고객 서비스의 질이 향상된다고 생각하는 식이다. 하지만 진정 고객 서비스의 질을 높이려면 감정(Emotions), 신뢰(Trust), 통제(Control)라는 3가지 요소를 잘 활용해야 한다. 이 3가지 요소는 제품 및 서비스를 사용한 고객의 인식을 특정 방향으로 몰아가거나 강화하는 변수이기 때문이다. 감정은 인간의 기억 및 의사결정에, 신뢰는 탄탄하고 영속적인 관계를 유지하는 데, 통제는 상황 변화에 대한 판단에 큰 영향을 미친다. MIT Sloan Management Review에서 이 3가지 요인을 적절히 활용해 고객 서비스의 질을 높이는 방안을 소개한다.선도자 우위전략이 안먹힐 때도 있다▼ Competitive Strategy in Practice 금융위기 여파가 잦아들면서 주요 대기업들이 잇따라 신성장 동력 발굴에 나서고 있다. 하지만 대부분 신재생 에너지 사업에 뛰어들겠다는 식이어서 중복 투자 및 과당경쟁이 우려되는 상황이다. 미래 첨단 산업의 기술은 불확실성이 매우 높기 때문에 중복과 경쟁까지 심하면 예상보다 훨씬 많은 비용 소모가 불가피하다. 신성장 동력을 발굴할 때는 무조건 남들보다 먼저 기술을 개발하겠다는 선도자 우위(first-mover advantage) 전략을 추구하기보다 남들이 개발해 놓은 기술 중 자사의 핵심 경쟁력과 관련이 높은 기술에 집중 투자하는 후발자 우위(late-comer advantage) 전략을 적절히 섞어 사용해야 한다. 진정한 경쟁력은 모든 분야에서 독보적 기술 우위를 확보하는 게 아니라 경쟁력 있는 분야와 없는 분야를 정확히 구별한 후 경쟁력 있는 분야에서는 선도자 우위 전략을, 경쟁력 없는 분야에서는 후발자 우위 전략을 활용하는 데서 나오기 때문이다. 문휘창 서울대 국제대학원 교수가 한국 기업들이 미래 성장 동력을 발굴하기 위한 효율적 전략을 알려준다.}

    • 2010-11-27
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  • [DBR]“M&A 목적은 피인수 기업 핵심인재 확보”

    “재무부서가 인수합병(M&A)을 주도하면 피인수 기업의 핵심 인재 확보 및 유지가 어려워집니다. M&A 과정에서 인사부서가 좀 더 많은 권한을 행사해야 합니다.” 세계적인 인사조직 컨설팅사 타워스왓슨의 개빈 왓킨스 아시아태평양 인터내셔널 컨설팅부문 대표가 한국 기업에 던진 충고다. 왓킨스 대표는 지난 22년간 다수의 다국적 기업들에 M&A 및 사후관리 관련 컨설팅을 제공해 왔다. 그는 동아비즈니스리뷰(DBR)와의 인터뷰에서 M&A 과정에서 인사부서의 역할 확대가 중요하다고 강조했다. ―인사부서가 M&A 작업에 적극 참여해야 하는 이유는 무엇입니까. “신기술 확보가 중요한 제약업계 M&A 등을 제외하면 피인수 기업의 핵심 인재를 확보하고 유지(retention)해야 당초 기대했던 M&A의 목표를 달성할 수 있습니다. 아무리 좋은 회사를 싼값에 샀다고 해도 피인수 회사의 핵심 인재가 그만둔다면 그 회사가 과거의 경쟁력을 그대로 유지할 수 있을까요. 하지만 많은 아시아 기업은 M&A를 할 때 인사부서 사람들을 초기 과정부터 참여시키지 않습니다. 모 회사의 재무부서는 보안 등을 이유로 인사부서에 1주일 전에 인수 사실을 알려주기도 했습니다. 막대한 돈이 오가는 M&A의 특성상 재무부서가 더 많은 권한을 쥘 수는 있습니다만 이런 일방적 지시는 합병회사의 전체 경쟁력을 떨어뜨릴 뿐입니다.” ―피인수 기업의 핵심 인재를 유지하려면 어떻게 해야 합니까.“돈이 전부가 아니라는 사실부터 인식해야 합니다. 사람을 움직이는 건 돈이나 보너스 같은 딱딱한(hard) 요인보다 동료와의 관계나 사무실 인테리어 같은 부드러운(soft) 요인일 때가 많습니다. 인수 회사의 방식을 차용해 M&A 직후 성급하게 직급 및 업무보고 체계 변경 등을 단행하면 보너스를 더 많이 준다고 해도 사람들이 떠날 수 있습니다. 사람은 변화를 상당히 꺼리는 동물이기 때문입니다.” ―적정 가격 지불보다 ‘합병 후 통합(PMI·Post Merger Integration)’이 M&A의 성공에 더 큰 영향을 미친다는 의견이 있습니다. PMI에서 가장 중요한 요인은 무엇입니까. “억지로 통합하지 않으려는 시도입니다. 큰 회사가 작은 회사를 인수할 때는 작은 회사의 주요 인물만 잡아두면 되지만 비슷한 규모의 회사가 다른 문화를 지닌 회사와 만나면 충돌이 불가피합니다. 이는 규모는 비슷하지만 기업 문화가 대조적인 두 회사가 합병했을 때 특히 중요합니다. 불가피한 충돌을 자연스러운 과정이라 생각하지 않고 반드시 제거해야 할 장애물이라고 생각하면 더 큰 문제를 불러올 수 있습니다. 최고경영자(CEO)는 1명이더라도 부사장 두 명에게 각각의 회사를 맡겨 사실상 다른 회사처럼 운용하는 게 더 나을 수 있습니다.” ―M&A를 추진할 때 CEO의 가장 큰 임무는 무엇입니까. “내부적 일관성(internal consistency)을 유지해야 합니다. M&A를 추진할 때 외부에서는 ‘A회사에 전혀 관심이 없다’면서도 회사 내부에서는 ‘당장 계획안을 마련해오라’는 식으로 행동하는 경영자가 많습니다. 대외적으로든 대내적으로든 CEO는 하나의 메시지를 꾸준히 던져야만 합니다. 그래야 직원들이 혼란스러워하지 않고 업무를 추진할 수 있습니다.”하정민 기자 dew@donga.com 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 69호 (2010년 11월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685제품 수익 극대화할 수 있는 가격 전략은?▼ McKinsey Quarterly 한 의료장비 제조업체는 6∼18개월 간격으로 주력 제품을 업그레이드한 새로운 버전의 신제품을 내놨다. 새 제품이 나오면 기존 제품보다 일괄적으로 몇 퍼센트 가격을 올렸다. 혁신적인 기능 개선이 이뤄져도 이런 식의 가격 정책을 고수했다. 소비자들이 기존 제품에서 신제품으로 쉽게 이전하도록 가격에 대한 거부감을 없애기 위해서였다. 동시에 기존 제품은 가격을 20∼40% 크게 내려 장기간에 걸쳐 판매했다. 신제품을 구입할 여력이 없는 소비자에게 저렴한 대체재를 제공하고 지속적인 수요를 창출하겠다는 계산이었다. 결과는 어땠을까. 예기치 못한 일이 벌어졌다. 기존 제품의 할인 판매로 신제품 값도 추락하는 일이 발생했다. 소비자들은 기존 제품과 신제품이 창출하는 가치에 큰 변화가 없다고 느꼈기 때문이다. 결국 이 회사는 신제품 개발을 위해 수억 달러를 투자했지만, 모든 제품 라인의 평균 가격이 해마다 떨어지는 문제에 직면했다. 회사가 자기 혁신을 할수록 성과가 하락하는 기이한 현상이 벌어진 것이다. 문제는 가격 전략에 있었다. 이 문제를 어떻게 풀었을까. 장기적 관점에서 제품의 수명주기까지 고려한 새로운 가격 전략 솔루션을 소개한다.‘결정적 순간’에 강한 기업이 장수한다▼ 경영거장 탐구 한 기업이 오랜 기간 생존하기란 그리 쉽지 않은 일이다. 대부분 기업들의 평균 수명은 불과 10년 남짓이다. 특히 80%에 가까운 기업들이 창업 후 30년 이내에 사멸한다고 한다. 그렇다면 어떤 기업이 100년, 200년을 생존할까. 높은 성과를 창출하는 우량기업일까? 학계의 엄밀한 분석 결과에 따르면 성과와 생존은 거의 상관관계가 없다. 심지어 아무런 관계가 없다는 놀라운 연구결과도 있다. 이는 분석의 단위를 개인으로 바꿔도 비슷하다. 높은 성과를 내고 좋은 인사고과 점수를 받는 사람이 높은 직위로 승진하느냐의 문제에서도 비슷한 패턴이 나타난다. 궁극적으로 최고위직으로의 승진 여부는 그 이전까지의 성과, 즉 인사고과와는 상관관계가 없다는 것이다. 하지만 문제는 그리 간단하지 않다. 일상적 성과가 장기 생존에 미치는 영향은 크지 않지만 간헐적으로 발생하는 기회나 위기와 같은 ‘결정적 순간(critical moment)’의 성과는 기업의 장기 생존에 결정적인 영향을 미친다. 장수기업은 결정적 순간에 효과적으로 대처해 기업의 수명을 늘렸다. 인사고과가 뛰어난 인재가 어느 순간 갑자기 몰락하거나 평범한 사람이 결정적 순간에 효과적으로 대처하며 롱런하는 이유다. 결정적 순간에 대한 통찰을 통해 ‘장수기업’의 비결을 소개한다.무너진 갱도에서 피어난 영적 리더십▼ Lessons from the Past 얼마 전 칠레 산호세 광산에서 광원 33명이 무너진 갱도에 갇혔다가 사고 69일 만에 무사히 구출됐다. 매몰된 광원들의 극적인 귀환은 칠레는 물론 세계를 흥분시켰다. 광원들은 암흑 속 지하 갱도에서 처음 17일간 48시간마다 비스킷과 두 스푼 분량의 참치로 연명했다. 일부 광원은 자신이 굶어 죽으면 다른 광원들에게 먹힐 것을 두려워했다고 고백했다. 하지만 구출된 광원들은 이처럼 극한의 상황에서 생명을 부지한 사람답지 않게 건강하고 활기가 있었다. 이들은 어떻게 지하 갱도의 암흑 속에서 대부분의 시간을 보내면서도 정상적인 정신상태를 유지할 수 있었을까. 이는 극한 상황 속에서 행정리더, 보건리더, 영적리더 등 3가지 다른 역할을 지닌 리더십이 자연적으로 발생한 덕분이다. 현대 비즈니스 리더들은 행정리더의 역할을 수행하는 데 그친다. 하지만 현대 기업 현장에서는 이윤 추구 등 세속적 이슈를 떠나 높은 수준의 가치에 대한 신념을 실천하고 확산시키는 영적리더십이 절실하다. 조직원들이 주어진 상황 속에서 목표에 매진할 수 있도록 이끈 영적 리더십의 요체를 분석했다.}

    • 2010-11-20
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  • [DBR/ CASE STUDY]국내 45위 리딩투자증권, 日지크증권 M&A 스토리

    한국 기업들이 글로벌 무대에서 두각을 나타내고 있지만 세계 인수합병(M&A) 시장에서 차지하는 비중은 미미하다. 한국 기업들은 해외 M&A보다 현지에서 직접 공장이나 회사를 설립하는 ‘그린필드(greenfield)’ 투자에 주력해왔다. 설사 해외 기업을 인수해도 한국보다 경제 발전 단계가 낮은 나라의 기업을 사들일 때가 많다. 지난 몇 년간 공격적으로 선진국 기업을 사들인 중국 기업과 대조적이다.하지만 과감하게 선진국 기업을 인수한 소형 금융회사가 있다. 바로 리딩투자증권이다. 이 회사는 세계 경제가 금융위기의 직격탄을 맞은 2008년 11월 일본의 소형 증권사인 지크증권(현 일본 리딩증권)을 인수했다. 이는 국내 증권사가 일본 증권사를 인수한 첫 사례로 기록됐다. 리딩은 올해 초 영국 주식위탁 매매(브로커리지) 의사결정 솔루션 제공업체인 아이앤디엑스 홀딩스도 사들여 선진국 기업 인수와 관련한 새로운 모델을 제시하고 있다. 금융 위기로 인한 불안감이 고조됐을 때 한국의 소형 증권사가 선진국 기업을 인수한다는 소식이 알려지자 일각에서는 우려가 제기됐다. 그러나 리딩은 치밀한 준비와 과감한 결단으로 선진 금융시장에 효과적으로 진출했다. 경영 전문 저널인 DBR(동아비즈니스리뷰)는 서울대 경영대의 임원 교육과정인 서울대 CFO전략과정과 공동으로 한국 기업의 성공 사례를 개발해 연재하고 있다. DBR 68호(2010년 11월 1일자)에 실린 리딩 M&A의 성공 요인을 간추린다. ○ 단계별 지분인수로 취득단가 낮춰 리딩의 피인수 대상인 지크증권은 도쿄 인근의 이바라키 현을 기반으로 120명의 직원을 보유한 소형 증권사였다. 2006년부터 3년째 적자에 빠진 데다 금융 위기까지 발생하자 대주주였던 일본의 모 제지업체는 자발적으로 기업 매각을 추진했다. 리딩은 2008년 8월 대주주로부터 매도 의사를 확인하고 인수 작업에 돌입해 3개월 후인 2008년 11월 모든 계약을 완료했다. 아무리 작은 회사라도 자국 기업이 아닌 해외 기업을 3개월 만에 인수한 것은 이례적으로 빠른 업무처리라고 볼 수 있다. 리딩은 인수 추진 과정에서 가장 걸림돌이 될 문제를 △안정적 경영권 확보 △소액주주의 지분 인수 요구 대처 △인수 후 부작용 최소화로 보고 이에 대한 대응 방안을 미리 마련했다.우선 리딩은 단계별 지분 인수로 평균 취득단가를 대폭 낮췄다. 2008년 11월 리딩이 구주 인수 및 3자 배정 증자로 지크증권 주식 59%를 인수했을 때 주당 인수가격은 950엔이었다. 이후 경영이 안정되자 1년 후인 2009년 12월 주주배정 증자를 단행해 지분을 68%로 늘렸다. 이때 주당 인수가격은 400엔이었다. 환율을 감안한 1단계 주당 인수가격은 1만5000원대였지만 2단계에서는 4900원에 불과했기에 전체 평균 인수 단가는 8000원대로 뚝 떨어졌다. 그만큼 자금 부담도 줄었다.▼ 日직원도 한국처럼 개인별 인센티브 도입… 1년후 흑자로 ▼직원들의 동요를 최소화하기 위해 고용도 100% 승계했다. 이는 이름도 잘 모르는 다른 나라의 작은 회사에 팔린다는 사실에 불안감을 느꼈던 직원들을 배려한 조치였다. 하지만 이사회에는 리딩 측 인물들을 투입해 지배구조를 신속히 재편했다. 3개월 만에 인수 작업을 완료하자 소액주주들의 불안과 동요도 누그러졌다. 결국 애초 주식 매각 의사를 밝혔던 소액주주 중 상당수가 매각 의사를 철회했다. 따라서 소액주주 지분 인수에 따른 부담도 덜었다. 인수 후 부작용을 최소화하기 위한 여러 제도도 마련했다. 지속적인 모니터링은 물론 현금 관리에 집중해 월간 단위로 현금 보유액 증감 상황을 점검하는 시스템도 만들었다. 화상회의 등을 통해 한국 일본의 보고 및 관리체계 통합화도 시도했다. ○ 보상체계 변경 및 수직적 업무 지시 탈피 금융업의 핵심은 사람이다. 조직원의 마음을 얻고 이들에게 동기를 부여하지 못하면 아무리 싼값에 해당 기업을 인수했다 하더라도 좋은 성과를 내기 힘들다. 리딩은 △직원 의사를 반영한 임원진 개편 △수직적인 업무 지시 지양 △보상체계 변경 등 인수 후 통합 작업에 상당한 노력을 기울였다. 박대혁 부회장은 “인수 과정 중 일반 직원들을 대상으로 심층 인터뷰를 했더니 대주주와 직원들 사이에서 고의적으로 의사소통에 문제를 일으킨 임원이 있었다”며 “인수 작업이 끝나기 전에 그를 포함한 일부 임원을 교체했더니 우리를 대하는 태도가 달라졌다”고 말했다. 영업직원의 능력 향상을 위해 일방적으로 교육 프로그램을 구성하고 운용하는 일도 자제했다. 특히 한국에서 영업을 독려하기 위해 종종 쓰이는 정신교육은 아예 배제했다. 그 대신 영업 능력이 우수한 몇몇 직원을 서울로 불러 한국의 영업 현황을 보여줬다. 박 부회장은 “한국의 정보기술 환경이 얼마나 발달했는지, 금융업에 그런 특성이 얼마나 많이 반영됐는지를 일본 직원들은 잘 모르더라”라며 “‘한국에서 뭐 배울 게 있을까’라는 생각을 하고 왔다가 적잖이 충격을 받고 돌아가는 눈치였다”고 말했다. 본사 인력 파견도 최소화했다. 3개월의 인수 과정 중에는 M&A를 담당하는 5명의 본사 직원이 일본에 상주했지만 이후 모두 철수했다. 또 본사 측 인사와 M&A 자문을 담당했던 일본인 전문가로 구성된 공동 대표 체제를 택했다. 영업직원의 인센티브 체계도 직원들에게 유리하게 변경했다. 과거에는 개인별 실적을 고려하지 않고 부서나 회사 전체 실적을 감안해 인센티브를 지급했기에 직원들의 불만이 적지 않았다. 리딩은 1인당 생산성 지표를 도입해 개인별 실적을 인센티브에 반영했다. 직원들의 마음을 얻은 효과는 바로 나타났다. 일본 리딩증권은 2008년 11월 인수 후 불과 1년이 지난 2009년 말부터 흑자로 전환했다. 리딩은 당초 3년 정도 적자를 각오했지만 예상외로 흑자 전환이 손쉽게 이뤄졌다. 일본 리딩증권은 올해 약 10억 원의 영업 흑자를 기대하고 있다. ○ 남다른 주식 인수가격 평가 방식 M&A가 종종 기약 없는 난항에 빠지는 이유는 인수가격에 대한 양자의 극심한 견해차 때문이다. 어떤 거래에서건 사는 사람은 최대한 싸게, 파는 사람은 최대한 비싸게 팔고 싶어 하므로 가격을 둘러싼 지루한 공방이 벌어지곤 한다. 리딩은 인수가격 평가를 위해 초과이익모형(RIM) 방식을 사용했다. RIM은 투자 원금인 자기자본과 자기자본비용을 초과하는 이익의 현재 가치를 합한 금액을 자기자본 가치로 산정하는 방식이다. RIM이 과거 널리 쓰였던 다른 방식(배당 할인모형, 현금흐름 할인모형 등)보다 우수한 이유는 불필요한 가정을 줄여 평가수치의 객관성을 높일 수 있기 때문이다. RIM이 완전무결한 방식은 아니지만 많은 회계학자의 연구를 통해 다른 모형보다 정확한 수치를 제공한다는 점이 입증됐다. 이 때문에 매도자에게 왜 이런 인수가격을 산정했는지를 명확히 설명할 수도, 쉽게 납득시킬 수도 있다. 이흥제 최고운영책임자(COO)는 “한국이나 일본 기업이 잘 쓰지 않는 새로운 모형을 쓸 정도로 우리가 인수가격 산정 시 최대한 공정성을 확보하려 노력했다는 점을 보여준 게 주효했다”고 말했다.하정민 기자 dew@donga.com황이석 서울대 경영대학 교수 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 68호(2010년 11월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685위축된 기업가정신… ‘氣 UP’할 묘책은?▼스페셜리포트 한국이 1960년대부터 급속한 경제성장을 해온 배경에는 기업가정신을 가진 기업가들과 정부의 역할이 컸다. 한국의 경제성장 과정은 기업가정신이 발휘된 전형적인 모습이다. 기업가정신은 현재 상황과 미래 지향 사이에 부족, 결핍, 격차가 클 때 강력한 힘을 발휘한다. 현재의 자원은 부족하지만 미래의 기회를 보고 그 기회를 추구할 때, 그 자원 격차를 메워 가는 노력이 바로 기업가정신이다. 기업가정신은 기회에 대한 집요한 추구이자 새로운 가치 창출을 위한 도전과 탐험의 여정이다. 2000년 이후 한국의 기업가정신은 여러 요인으로 인해 위축되는 모습이다. 금융제도나 사업기회 등 인프라나 생태계 측면에서, 인재역량의 측면에서도 어려움이 많다. 그러나 현대 경영학의 거장 피터 드러커는 “한국은 세계에서 가장 기업가정신이 강한 나라”라고 말했다. 한국은 역동적인 나라로 그 역동성의 뿌리는 바로 기업가정신이다. 배종태 KAIST 테크노경영대학원 교수가 기업가정신을 북돋울 수 있는 방안을 제시했다.카리브해 작은 어촌마을 칸쿤의 기적▼City Innovation 죽기 전에 꼭 가봐야 할 세계적인 명승지를 꼽을 때 멕시코 칸쿤을 빼놓을 수 없다. 온난한 열대성 기후를 갖고 있는 칸쿤의 너비 400m 정도의 곱고 긴 7자형 산호섬 해변에는 특급 호텔들과 수십 개의 리조트, 쇼핑센터들이 늘어서 있다. 호텔존으로 불리는 해변에는 140개의 호텔과 380개의 레스토랑이 자리 잡고 있다. 에메랄드 빛 바다에서는 스노클링, 스쿠버다이빙, 페러세일링 같은 해양스포츠는 물론이고 골프 같은 일반 스포츠도 다양하게 즐길 수 있다. 약 50년 전인 1960년대 칸쿤은 인구 100명에 불과한 카리브 해의 작은 어촌 마을에 불과했다. 하지만 정부가 관광산업 육성에 팔을 걷어붙이고 나서면서 다시 주목받기 시작했다. 멕시코 정부는 관광객이 접근하기 쉽도록 상하수도, 전력, 고속도로 등 사회간접시설을 구축하고 국제공항을 건설했다. 또 삼엄한 경비 체제를 갖춰 ‘안전한 관광지’라는 브랜드 이미지를 구축했다. 김민주 리드앤리더 컨설팅 대표가 칸쿤의 성공요인을 분석했다.소셜미디어 마케팅 투자수익 거두려면?▼MIT 슬론 매니지먼트 리뷰 트위터, 블로그 등 소셜 미디어가 현대인의 삶을 완전히 바꿔놓고 있다. 소셜 미디어를 주요 마케팅 및 홍보 수단으로 이용하려는 기업들의 노력도 이어지고 있다. 과연 소셜 미디어가 제 역할을 하고 있는지 어떻게 판단할 수 있을까? 소셜 미디어의 투자 수익률을 효과적으로 측정하려면 전통적인 투자수익률 접근방법을 바꿔야 한다. 기업의 마케팅 투자를 강조하고 고객의 반응을 기준으로 투자수익률을 산출하지 말고, 고객이 느끼는 소셜 미디어 활용 욕구부터 평가해야 한다. 그 다음, 고객이 기업의 브랜드를 대하는 과정에서 소셜 미디어에 얼마만큼 투자하는지 측정해야 한다. 소셜 미디어 마케팅 활동으로 인한 다음 달의 판매 증가뿐 아니라 기업의 소셜 미디어 투자가 장기적으로 안겨줄 수익도 고려해야 한다. 또 고객 반응에 좀 더 즉각적으로 대처하는 온라인 지원으로 인한 비용 감소도 따져봐야 할 것이다. MIT 슬론 매니지먼트리뷰 코너에서 소셜 미디어 마케팅의 투자수익률 계산에 대한 새로운 방법론을 제시했다.}

    • 2010-10-30
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  • [DBR 칼럼]도쿠가와, 히딩크, 로이스터

    프로야구 최초의 외국인 감독이었던 제리 로이스터 롯데 자이언츠 감독이 한국을 떠났다. 부임 후 3년 연속 팀을 4강에 진출시켰지만 포스트시즌의 성과 미흡으로 재계약에 실패했다. 롯데는 2008년 준플레이오프에서 삼성 라이온즈에, 지난해와 올해는 두산 베어스에 졌다. 특히 올해 2연승 후 내리 3연패해 준플레이오프에서 탈락한 점이 결정적이었다. 구단 측은 이제는 4강이 아니라 우승을 노릴 때이며 감독의 단기전 운용 능력에 실망했다는 뜻을 밝혔다. 물론 프로 팀의 존재 이유는 우승이다. 롯데는 무려 18년간 우승을 못했다. 또 팀의 핵심 선수인 이대호는 내년 시즌 후 자유계약선수(FA)가 된다. 로이스터 감독을 통해 4강권 전력을 갖췄으니, 이대호 선수가 있을 때 반드시 우승하겠다는 판단은 전략적 타당성을 지닌다. 문제는 로이스터 감독이 진짜 단기전에 약한지를 검증할 만한 시간이 있었느냐다. 가을 야구에선 원래 정규 시즌 하위 팀이 상위 팀을 이기기가 쉽지 않다. 6개월이 넘는 정규 시즌의 성적이 더 좋았다는 건 그만큼 상위 팀의 전력이 하위 팀보다 탄탄하다는 뜻이다. 2년 연속 4위 롯데를 이기고 올라간 3위 두산도 지난해와 올해의 2위 팀인 SK와 삼성에 패했다. ‘야구의 신’으로 불리는 김성근 SK 감독조차 지난해 한국시리즈에서 1위였던 기아에 졌다. 로이스터 감독 부임 전 롯데가 자주 4강에 올랐다면 그의 가을 야구 성적은 변명의 여지가 없다. 하지만 롯데는 그런 팀이 아니었다. 그가 오기 전 롯데는 2001년부터 2007년까지 8개 구단 중 8, 8, 8, 8, 5, 7, 7위라는 초라한 성적을 냈다. 이 때문에 3년 연속 4강에 들며 안정적 기반을 갖춘 지금부터가 그의 단기전 운용 능력을 평가할 진정한 기회라고도 볼 수 있다. 새로운 지도자로 바로 우승을 노리겠다는 구단의 결정은 우려도 낳는다. 새 지도자가 ‘No Fear’로 대표되는 로이스터의 선 굵은 야구가 아닌 번트 작전 등 스몰 볼을 추구하는 감독이라면 로이스터 스타일에 익숙해진 선수단이 혼란에 빠질 수도 있다. 승계관리 전략도 다소 부실했다. 재계약 불가라는 속내를 품었으면 일찍부터 감독 인선을 준비해야 했다. 하지만 다른 구단과 계약 기간이 남았거나, 실적 부진으로 물러난 사람들이 하마평에 오르다 결국 1군 감독 경험이 없는 양승호 전 고려대 감독이 새 수장이 됐다. 비단 스포츠계뿐 아니라 경영계에서도 단기 성과에 대한 압박이 강해지고 있다. 1950년대 평균 10년에 달하던 미국 최고경영자(CEO)들의 재임 기간은 최근 3년 정도에 불과하다. 하지만 독일의 피터 드러커라 불리는 헤르만 지몬 박사에 따르면 강소 기업, 즉 히든 챔피언 기업 CEO들의 평균 재임 기간은 무려 20년에 달한다. CEO에게 결정적 흠결이 있다면 그 즉시 교체하는 게 옳다. 하지만 단기 성과에 집착해 CEO를 교체하는 일은 탁월한 조직으로 도약할 가능성을 사전에 차단할 수 있다는 점에서 신중한 접근이 필요하다. 거스 히딩크 전 축구대표팀 감독의 별명은 한때 ‘오대영’이었다. 취임 초 5-0으로 참패한 경험이 있었기 때문이다. 이에 실망해 축구협회가 그를 바로 해임했다면 월드컵 4강 신화는 불가능했을지 모른다. 일본 전국시대에 천하통일을 이룬 인물은 새가 울지 않을 때 새의 목을 쳤던 오다 노부나가도, 꾀를 써서 새를 울게 했던 도요토미 히데요시도 아니었다. 새가 울 때까지 미련하게 기다렸던 도쿠가와 이에야스였다. 하정민 미래전략연구소 경영지식팀 기자 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 68호(2010년 11월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685위축된 기업가정신… ‘氣 UP’할 묘책은?▼스페셜리포트 한국이 1960년대부터 급속한 경제성장을 해온 배경에는 기업가정신을 가진 기업가들과 정부의 역할이 컸다. 한국의 경제성장 과정은 기업가정신이 발휘된 전형적인 모습이다. 기업가정신은 현재 상황과 미래 지향 사이에 부족, 결핍, 격차가 클 때 강력한 힘을 발휘한다. 현재의 자원은 부족하지만 미래의 기회를 보고 그 기회를 추구할 때, 그 자원 격차를 메워 가는 노력이 바로 기업가정신이다. 기업가정신은 기회에 대한 집요한 추구이자 새로운 가치 창출을 위한 도전과 탐험의 여정이다. 2000년 이후 한국의 기업가정신은 여러 요인으로 인해 위축되는 모습이다. 금융제도나 사업기회 등 인프라나 생태계 측면에서, 인재역량의 측면에서도 어려움이 많다. 그러나 현대 경영학의 거장 피터 드러커는 “한국은 세계에서 가장 기업가정신이 강한 나라”라고 말했다. 한국은 역동적인 나라로 그 역동성의 뿌리는 바로 기업가정신이다. 배종태 KAIST 테크노경영대학원 교수가 기업가정신을 북돋울 수 있는 방안을 제시했다.카리브해 작은 어촌마을 칸쿤의 기적▼City Innovation 죽기 전에 꼭 가봐야 할 세계적인 명승지를 꼽을 때 멕시코 칸쿤을 빼놓을 수 없다. 온난한 열대성 기후를 갖고 있는 칸쿤의 너비 400m 정도의 곱고 긴 7자형 산호섬 해변에는 특급 호텔들과 수십 개의 리조트, 쇼핑센터들이 늘어서 있다. 호텔존으로 불리는 해변에는 140개의 호텔과 380개의 레스토랑이 자리 잡고 있다. 에메랄드 빛 바다에서는 스노클링, 스쿠버다이빙, 페러세일링 같은 해양스포츠는 물론이고 골프 같은 일반 스포츠도 다양하게 즐길 수 있다. 약 50년 전인 1960년대 칸쿤은 인구 100명에 불과한 카리브 해의 작은 어촌 마을에 불과했다. 하지만 정부가 관광산업 육성에 팔을 걷어붙이고 나서면서 다시 주목받기 시작했다. 멕시코 정부는 관광객이 접근하기 쉽도록 상하수도, 전력, 고속도로 등 사회간접시설을 구축하고 국제공항을 건설했다. 또 삼엄한 경비 체제를 갖춰 ‘안전한 관광지’라는 브랜드 이미지를 구축했다. 김민주 리드앤리더 컨설팅 대표가 칸쿤의 성공요인을 분석했다.소셜미디어 마케팅 투자수익 거두려면?▼MIT 슬론 매니지먼트 리뷰 트위터, 블로그 등 소셜 미디어가 현대인의 삶을 완전히 바꿔놓고 있다. 소셜 미디어를 주요 마케팅 및 홍보 수단으로 이용하려는 기업들의 노력도 이어지고 있다. 과연 소셜 미디어가 제 역할을 하고 있는지 어떻게 판단할 수 있을까? 소셜 미디어의 투자 수익률을 효과적으로 측정하려면 전통적인 투자수익률 접근방법을 바꿔야 한다. 기업의 마케팅 투자를 강조하고 고객의 반응을 기준으로 투자수익률을 산출하지 말고, 고객이 느끼는 소셜 미디어 활용 욕구부터 평가해야 한다. 그 다음, 고객이 기업의 브랜드를 대하는 과정에서 소셜 미디어에 얼마만큼 투자하는지 측정해야 한다. 소셜 미디어 마케팅 활동으로 인한 다음 달의 판매 증가뿐 아니라 기업의 소셜 미디어 투자가 장기적으로 안겨줄 수익도 고려해야 한다. 또 고객 반응에 좀 더 즉각적으로 대처하는 온라인 지원으로 인한 비용 감소도 따져봐야 할 것이다. MIT 슬론 매니지먼트리뷰 코너에서 소셜 미디어 마케팅의 투자수익률 계산에 대한 새로운 방법론을 제시했다.}

    • 2010-10-30
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  • [오늘의 동아일보]도전, 스포츠클라이밍 기자 체험기 外

    8000m 히말라야 설산 앞에 서면? 자연의 위대함을 느낀다. 11m 암벽 앞에 서면? 한 번 오르고 싶은 마음이 생긴다. 욕망을 이루려면? 발가락이 꺾이는 고통을 참고 자신의 몸무게를 지탱하는 팔의 떨림도 감내해야 한다. 땅은 평평하다. 하늘과 땅 사이에 있는 바위들은 울퉁불퉁하다. 중력에 맞서는 거친 발걸음, 스포츠클라이밍을 본보 한우신 기자가 체험했다. ■ 환율갈등 국지전 양상주요 20개국(G20) 재무장관·중앙은행 총재들이 경북 경주에서 ‘환율 대타협’을 선언한 지 일주일. 그동안 환율전쟁으로 부를 만한 규모의 충돌은 없었다. 하지만 자국 통화가치를 낮추려는 시도는 끊이지 않았다. 환율 갈등이 전면전에서 국지전으로 바뀌는 양상이다. ■ 지리산 반달곰 막아라비만으로 성인병에 걸렸다는 ‘북쪽 곰’들과 달리 지리산 반달가슴곰은 배가 고프다. 먹이인 도토리 결실량이 급감한 탓이다. 허기진 곰들이 먹이를 찾아 민가로 내려오는 경우가 많아짐에 따라 국립공원관리공단이 전기울타리 설치 등 첨단기술로 무장한 대책을 마련했다는데…. ■ CEO들의 트위터 설전신세계 정용진 부회장과 나우콤 문용식 대표가 28일 대기업슈퍼마켓(SSM), 이마트 피자를 둘러싸고 트위터에서 맞붙었다. ‘동네 상권을 다 문 닫게 할 셈이냐’는 문 대표와 ‘유통업의 존재를 부정하는 것’이라는 정 부회장의 설전이 리트윗되며 다음 날까지 인터넷 세상이 들썩이게 했다. ■ 충동이 인류발전 원동력?충동적인 행동은 늘 실수와 손해만 가져오는가. ‘충동’에 대한 세상의 오해에 반기를 든 책이 나왔다. 기회를 잡고 도전하는 충동이 있었기에 인류는 새로운 세상을 개척하고 진보해왔다. 잘 조절하고 다듬으면 충동도 내게 맞는 ‘성공 동력’으로 만들 수 있다고 책은 강조한다. ■ 리딩투자증권 성공비결글로벌 시장에서 한국 기업들이 선전하고 있지만 세계 인수합병(M&A) 시장에서는 존재감이 미미하다. M&A를 해도 개발도상국 기업을 사들일 때가 많았다. 하지만 리딩투자증권은 금융위기 와중에도 일본 증권사를 효과적으로 인수해 두각을 나타냈다. 그 성공 비결을 분석했다.}

    • 2010-10-30
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  • [DBR/ CASE STUDY]리딩투자증권의 3가지 성공 비결

    ① 상방 투자 통한 선진국 기업 인수한국 기업들은 선진국 기업, 혹은 동종업계에서 자사보다 높은 기술력이나 입지를 지닌 회사를 인수하는 ‘상방 투자(Upward Investment)’를 꺼린다. 하지만 리딩투자증권은 개발도상국에 진출하는 ‘하방 투자(Downward Investment)’ 시 해당국 정부와의 관계 설정 및 로비, 느린 업무 처리 속도 등의 어려움이 많다고 판단했다. 특히 리딩투자증권은 규모가 작기 때문에 실력으로만 승부하는 선진국 시장이 적합하다는 전략적 판단을 내렸다. ② ‘역(逆)통합’ 위주의 통합 전략좋은 기업을 싸게 사도 피인수 기업의 핵심 인재가 떠나거나 직원들이 반발하면 M&A가 성공하기 어렵다. 따라서 인수 후 통합 작업이 매우 중요하다. 많은 기업들은 피인수 기업에 인수 기업의 조직 문화와 업무 방식을 그대로 이식하려다 어려움을 겪곤 한다. 리딩투자증권은 일본 직원들에게 섣불리 한국 방식을 강요하지 않았다. 일본 영업직원의 업무 방식을 최대한 존중하는 역통합 전략으로 직원들의 마음을 열었다. ③ 스몰 딜(Small Deal)로 성공리딩투자증권은 스페인 산탄데르은행을 역할모델로 삼아 규모가 작은 업체를 인수하는 데 주력했다. 산탄데르가 중남미 시장에 진출할 때 대형 은행이 아니라 소형 은행부터 차근차근 인수해 노하우를 쌓은 점을 눈여겨봤다. 인수 실패의 위험이 적고, 설사 실패해도 본사에 큰 문제를 끼치지 않을 인수 대상을 찾아 성공 사례를 만들어내는 데 주력했다. M&A에 성공하고도 ‘승자의 저주’에 걸린 기업들의 사례를 반면교사로 삼은 셈이다.하정민 기자 dew@donga.com 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 68호(2010년 11월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685위축된 기업가정신… ‘氣 UP’할 묘책은?▼스페셜리포트 한국이 1960년대부터 급속한 경제성장을 해온 배경에는 기업가정신을 가진 기업가들과 정부의 역할이 컸다. 한국의 경제성장 과정은 기업가정신이 발휘된 전형적인 모습이다. 기업가정신은 현재 상황과 미래 지향 사이에 부족, 결핍, 격차가 클 때 강력한 힘을 발휘한다. 현재의 자원은 부족하지만 미래의 기회를 보고 그 기회를 추구할 때, 그 자원 격차를 메워 가는 노력이 바로 기업가정신이다. 기업가정신은 기회에 대한 집요한 추구이자 새로운 가치 창출을 위한 도전과 탐험의 여정이다. 2000년 이후 한국의 기업가정신은 여러 요인으로 인해 위축되는 모습이다. 금융제도나 사업기회 등 인프라나 생태계 측면에서, 인재역량의 측면에서도 어려움이 많다. 그러나 현대 경영학의 거장 피터 드러커는 “한국은 세계에서 가장 기업가정신이 강한 나라”라고 말했다. 한국은 역동적인 나라로 그 역동성의 뿌리는 바로 기업가정신이다. 배종태 KAIST 테크노경영대학원 교수가 기업가정신을 북돋울 수 있는 방안을 제시했다.카리브해 작은 어촌마을 칸쿤의 기적▼City Innovation 죽기 전에 꼭 가봐야 할 세계적인 명승지를 꼽을 때 멕시코 칸쿤을 빼놓을 수 없다. 온난한 열대성 기후를 갖고 있는 칸쿤의 너비 400m 정도의 곱고 긴 7자형 산호섬 해변에는 특급 호텔들과 수십 개의 리조트, 쇼핑센터들이 늘어서 있다. 호텔존으로 불리는 해변에는 140개의 호텔과 380개의 레스토랑이 자리 잡고 있다. 에메랄드 빛 바다에서는 스노클링, 스쿠버다이빙, 페러세일링 같은 해양스포츠는 물론이고 골프 같은 일반 스포츠도 다양하게 즐길 수 있다. 약 50년 전인 1960년대 칸쿤은 인구 100명에 불과한 카리브 해의 작은 어촌 마을에 불과했다. 하지만 정부가 관광산업 육성에 팔을 걷어붙이고 나서면서 다시 주목받기 시작했다. 멕시코 정부는 관광객이 접근하기 쉽도록 상하수도, 전력, 고속도로 등 사회간접시설을 구축하고 국제공항을 건설했다. 또 삼엄한 경비 체제를 갖춰 ‘안전한 관광지’라는 브랜드 이미지를 구축했다. 김민주 리드앤리더 컨설팅 대표가 칸쿤의 성공요인을 분석했다.소셜미디어 마케팅 투자수익 거두려면?▼MIT 슬론 매니지먼트 리뷰 트위터, 블로그 등 소셜 미디어가 현대인의 삶을 완전히 바꿔놓고 있다. 소셜 미디어를 주요 마케팅 및 홍보 수단으로 이용하려는 기업들의 노력도 이어지고 있다. 과연 소셜 미디어가 제 역할을 하고 있는지 어떻게 판단할 수 있을까? 소셜 미디어의 투자 수익률을 효과적으로 측정하려면 전통적인 투자수익률 접근방법을 바꿔야 한다. 기업의 마케팅 투자를 강조하고 고객의 반응을 기준으로 투자수익률을 산출하지 말고, 고객이 느끼는 소셜 미디어 활용 욕구부터 평가해야 한다. 그 다음, 고객이 기업의 브랜드를 대하는 과정에서 소셜 미디어에 얼마만큼 투자하는지 측정해야 한다. 소셜 미디어 마케팅 활동으로 인한 다음 달의 판매 증가뿐 아니라 기업의 소셜 미디어 투자가 장기적으로 안겨줄 수익도 고려해야 한다. 또 고객 반응에 좀 더 즉각적으로 대처하는 온라인 지원으로 인한 비용 감소도 따져봐야 할 것이다. MIT 슬론 매니지먼트리뷰 코너에서 소셜 미디어 마케팅의 투자수익률 계산에 대한 새로운 방법론을 제시했다.}

    • 2010-10-30
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