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안녕하세요. 박용 기자입니다.

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취재분야

2026-02-27~2026-03-29
칼럼100%

  • 삼성경제硏 “불황극복형 기업경영이 뜬다”

    글로벌 유통업체인 월마트는 최근 슬로건을 ‘돈은 절약하고, 삶은 풍요롭게(Save Money, Live Better)’에서 ‘매일 모든 품목을 싼값에(Low Prices. Every Day. On Everything)’로 아예 바꿨다. 장기 불황을 이겨내기 위한 변화다. 삼성경제연구소는 4일 ‘2012년 해외 10대 트렌드’ 보고서를 통해 “올해 선진국의 침체와 신흥국의 성장세 둔화로 세계경제가 전반적으로 부진할 것”이라며 “불황 극복형 기업 경영이 뜰 것”으로 전망했다. 이 보고서는 세계경제의 불황이 지속되면서 △의식주 전반에 걸쳐 허리띠를 졸라매는 소비 구조조정 △품질과 가격 모두를 고려하는 합리적인 소비 △온라인 쇼핑몰, 소셜커머스(공동구매) 등의 저가 유통채널 선호현상이 강화되고 있다고 분석했다. 이에 따라 양질의 저가의류 판매를 추구해 매출이 2008년 5865억 엔(약 8조8000억 원)에서 지난해 8203억 엔(약 12조3000억 원)으로 급성장한 유니클로처럼 선제적 구조조정과 저가 제품 및 서비스 개발로 소비심리 위축에 대비하는 불황 극복형 기업이 부상할 것으로 예상했다. 삼성경제연구소는 이 밖에 소셜파워의 영향력 확대, 신(新)자원경쟁 등도 10대 해외 트렌드에 포함시켰다.박용 기자 parky@donga.com}

    • 2012-01-05
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  • 대기업 총수들 “위기극복 해법은 현장에 있다”

    세계경제 둔화 우려 속에서도 주요 대기업 총수들이 연초부터 위기 극복을 위한 현장경영에 시동을 걸었다. 2일 신년 하례식으로 올해 공식 활동을 시작한 이건희 삼성전자 회장은 71세 생일을 맞는 9일 만찬을 한 뒤 다음 날 자녀인 이재용 삼성전자 사장, 이부진 호텔신라 사장, 이서현 제일모직 부사장을 대동하고 미국 라스베이거스로 가 소비자 가전전시회(CES)에 참석한다. 특히 올해는 생일 만찬 초청 대상을 사장단 부부에서 부사장단 부부로 크게 확대했다. 삼성 관계자는 “지난번 인사에서 역량 있는 핵심 인재들이 부사장단에 많이 배치됐다”며 “위기 속에서도 인재를 폭넓게 키우고, 경쟁력을 높여줄 것을 당부하기 위한 의도 같다”고 말했다. 재계는 “지난해 이 회장의 해외 일정 대부분은 평창 겨울올림픽 유치를 위한 것이었지만 올해는 삼성전자의 위상을 강화하는 데 할애될 것”이라고 전망했다. 정몽구 현대자동차그룹 회장은 2일 시무식 직후 계열사 사장단과 간담회를 갖고 신년 경영계획을 논의했다. 지난해 현대건설과 녹십자생명을 인수하고 현대제철 일관제철소를 건립하는 등 주요 현안을 마무리한 만큼 연초부터 새로 진용을 갖춘 계열사 사장단을 소집해 독려한 것으로 보인다. 지난해 4차례 출국해 해외 현장경영을 편 정 회장은 설 이후 본격적인 현장 챙기기에 나설 것으로 보인다. 지난해 브라질 등 해외 자원개발 현장을 돌며 적극적인 글로벌 경영을 펼쳤던 최태원 SK그룹 회장은 검찰 수사를 받으면서 활동을 자제해 왔지만 3일 새해 첫 공식 일정을 시작했다. 최 회장은 이날 서울 종로구 서린동 본사에서 있은 주요 계열사 최고경영자(CEO)들과의 오찬에서 지난해 말 끝났어야 할 주요 경영계획 수립이 늦어진 데 대해 “회사별로 서둘러 마무리해 달라. 투자와 채용을 획기적으로 늘려 글로벌 성공 스토리를 위한 공격적 경영에 나서 달라”고 당부했다. 그동안 직접 챙겨온 해외 자원개발 사업을 비롯해 그룹의 새 성장동력으로 삼기 위해 인수한 하이닉스에 대한 대규모 투자 의지를 재확인한 것이다. 구본무 LG그룹 회장은 새해 첫 주 LG전자 연구개발시설 등 주요 사업장을 방문하고 3차원(3D)TV와 스마트폰, 스마트 가전 등 전략 신제품을 직접 점검한다. 지난해 실적이 좋지 않았던 전자 계열사들의 분발을 촉구하고, 관련 신제품 개발과 판매에 힘을 실어주려는 포석이다. 구 회장은 지난해에는 2월 충북 오창 LG화학 전기차 배터리 공장과 경북 구미 LG전자 태양전지 공장을 시작으로 9차례나 지방 현장을 직접 점검했다. 올해 신년사에서 수익성 제고를 강조한 정준양 포스코 회장도 생산현장 점검이 예년보다 잦아질 것으로 보인다. 정 회장은 다음 달 초 지난해 실적과 올해 투자계획, 전망을 발표하는 CEO포럼과 영국 런던에서 열리는 국제철강협회 참석 등의 일정을 소화한다. 박찬구 금호석유화학 회장은 3일 울산화학단지 내 자사 공장을 방문하며 현장 챙기기에 나섰다. 금호그룹과 계열분리를 앞둔 시점에서 총수가 직접 현장을 챙기겠다는 신호로 풀이된다. 한편 김중겸 한국전력 사장은 2월 말까지 별다른 일정을 잡지 않고 최대 현안인 전력수요 관리에 집중하기로 했다. 해외 자원개발에 여념이 없는 주강수 한국가스공사 사장은 9일 미국, 강영원 한국석유공사 사장은 4일 일본 출장길에 오른다.박용 기자 parky@donga.com　　전성철 기자 dawn@donga.com　　}

    • 2012-01-04
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  • [DBR 스페셜]‘2011 베스트마케팅’ 카카오톡 고속성장 비결

    지난달 18일 서울 강남구 역삼동 카카오 본사. 이날 약 150명의 전 직원이 참석한 가운데 모바일 메신저 애플리케이션(앱)인 카카오톡(카톡)의 가입자 ‘3000만 명 돌파’를 자축하는 파티가 열렸다. 김범수 카카오 이사회 의장은 “카톡 가입자가 3000만 명을 넘어서면 가수 김범수를 파티에 부르겠다”고 약속했지만 그를 미처 섭외할 틈도 없었다. 그만큼 이용자가 빠르게 늘었다. 당초 가입자 수는 연말쯤에나 2000만 명을 넘어설 것으로 예상됐다. 하지만 이미 7월에 2000만 명을 넘겼고 지난달 14일에 3000만 명을 훌쩍 뛰어넘었다. 가입자 5명 중 1명은 해외 이용자다. 파죽지세로 성장한 카톡은 약 1년 8개월 만에 국내에서만 2400만 명이 쓰는 ‘국민 앱’이 됐다. “카톡해?”라거나 “이따가 카톡으로 연락하자”는 말이 이젠 낯설지 않다. 2009년까진 없던 현상이다. DBR(동아비즈니스리뷰) 95호(2011년 12월 15일자)는 ‘2011년 베스트 마케팅’ 사례로 카톡을 선정하고 고속성장 비결을 심층 분석했다. ○ 모바일 환경 변화, 신속한 시장 진입 2009년 11월 KT가 아이폰을 국내 시장에 선보이자, 카톡은 곧장 스마트폰용 모바일 메신저 개발에 들어가 4개월 만인 이듬해 3월 서비스를 시작했다. 카톡의 성공 키워드는 ‘속도’와 ‘모바일’이었다. 피처폰에서 스마트폰으로 교체되는 시점에 인터넷이 아닌 모바일, 서비스 제공자가 아닌 고객의 욕구를 파악해 실시간 모바일 메신저 시장을 신속하게 개척하기 시작했다. 플랫폼 전략 개발을 담당하는 이제범 카카오 공동대표는 “인터넷이 검색 중심의 시장이라면 모바일은 커뮤니케이션 중심의 시장이 될 것으로 봤다”고 설명했다. 카카오는 무료 다운로드 정책을 통해 ‘선발자 우위(first mover advantage)’를 굳혔다. 가입자가 늘면 커뮤니케이션 효과가 극대화된다. 가입자들은 이 편익을 더 키우기 위해 다른 사람들에게 가입을 추천한다. 이 결과 네트워크가 다시 확대된다. 네트워크가 커지면 가입자는 후발 서비스로 웬만해선 떠나기 어렵다. 잃는 게 많기 때문이다. 특정 서비스에서 이탈하지 못하는 ‘고착화(lock in)’ 현상이 일어난다. 다음 마이피플, 네이버의 네이버톡, SK커뮤니케이션즈의 네이트온UC, LG유플러스의 와글, KT의 올레톡 등 경쟁 서비스가 속속 등장했지만 카톡은 여전히 순항하고 있다. ○ 행동 변화는 줄이되 혁신성은 강화 카톡의 장점은 ‘커뮤니케이션’ 기능을 극대화한 간결한 서비스다. 피처폰의 문자메시지와 인터넷 메신저의 장점을 결합해 사용자들이 쉽게 쓸 수 있는 단순한 인터페이스를 디자인해 이용자의 행동 변화와 거부감을 최소화했다. 사람들이 주고받은 문자메시지를 말풍선 형태로 편집해 하나의 창에 보여준다. 그룹채팅 기능까지 있기 때문에 인터넷 메신저처럼 여러 사람과 대화도 가능하다. 이석우 카카오 공동대표는 “PC기반 서비스에서는 기능을 많이 붙이고 여러 기능을 잘 융합하는 게 성공요건이었다”며 “모바일은 기능을 많이 붙일수록 복잡해지고 속도가 느려져 가치가 하락한다”고 설명했다. 고객의 불편을 최소화하는 ‘똑똑한 기술(smart offerings)’로 서비스 전달 방식도 바꿨다. 카톡은 대화상대를 일일이 입력할 필요가 없다. 스마트폰 주소록에 입력된 지인 중 카톡을 쓰는 사람들은 자동으로 친구로 등록된다. 이런 식으로 가입자를 단기간에 빠르게 늘렸다. 카카오는 고객을 수동적인 이용자가 아닌 서비스의 가치를 함께 만들어내는 ‘공동 가치창출자(value co-creator)’로 정의했다. 김 의장은 “상상 속에서 개발하지 말고 사용자의 평가를 받자”고 개발팀을 독려했다. 가장 단순하고 간결한 서비스를 신속하게 내놓고, 고객의 평가를 반영하는 개발 프로세스를 구상했다. 카카오는 서비스를 시작한 지 1년 정도가 흐른 2011년 2월 이용자의 요구사항을 반영해 개선하는 ‘100가지 기능 개선 프로젝트’를 시작했다. 8개월 만에 6만 건의 제안이 들어왔다. 이 아이디어를 다른 사용자들이 평가하고 추천하게 했다. 이용자들이 올린 아이디어에 대해 80만 건의 추천이 들어왔다. 카카오는 고객 추천이 많은 아이디어 가운데 회사의 전략 방향과 일치하는 100가지 기능을 추려 개선하는 프로젝트를 진행하고 있다. ○ 실패를 두려워하지 않는 조직문화 카카오에서는 조직은 최대한 작게, 의사결정은 최대한 신속하게, 새로운 서비스는 빨리 내놓고 지속적으로 개선한다는 원칙이 있다. 카카오의 전신인 아이위랩 시절 인터넷 기반의 소셜서비스를 개발하며 완성도에 집착하다가 시장 진입 시기를 놓치고 뼈아픈 실패를 했던 경험을 조직 전체가 기억하고 있기 때문이다. 카카오 내에서는 새 아이디어를 4명이 두 달간 개발한다는 ‘4-2법칙’이 있다. 두 달간 개발해 성과가 나면 역량을 집중하고, 실패하면 다른 아이디어로 재빠르게 옮겨가는 식이다. 작은 팀이 신속하게 움직이다 보니 핵심기능에 집중하고 최대한 단순하게 만들 수밖에 없다. 카톡도 이렇게 탄생했다. 조직문화도 유연하다. 카카오는 지난 3년간 40번의 조직개편을 했다. 새로운 아이디어가 나오면 그때그때 팀을 짜서 일한다. 직원들이 수시로 팀을 옮겨 다니기 때문에 별도 직책을 명함에 쓰지 않는다. 엔지니어면 엔지니어, 디자이너면 디자이너다. 김 의장은 브라이언, 이제범 공동대표는 ‘JB’, 이석우 공동대표는 ‘비노’ 등 영어이름으로 불린다. 수직적 위계보다 수평적 커뮤니케이션을 강화하기 위해서다. 회사가 위기에 직면하거나 중요한 의사결정을 할 때는 조직 구성원들이 함께 머리를 맞대고 고민한다. ○ 절반의 성공, 수익모델이 핵심과제 카카오의 가장 큰 고민은 수익과 비용구조가 완전하지 않다는 점이다. 단기간에 카톡 가입자를 크게 늘렸지만 수익모델이 마땅치 않아 적자 행진을 이어가고 있다. 현재 카카오의 매출은 카톡의 선물하기 기능을 통해 발생하는 수수료 수입이 사실상 전부다. ‘플러스 친구’ ‘카카오 링크’ ‘유료 이모티콘’ 등 새로 내놓은 서비스의 수익은 아직 미미하다. 김용진 서강대 교수는 “모바일 생태계의 플랫폼을 기반으로 기업과 고객의 커뮤니케이션 채널 역할을 하는 소셜커머스나 위치기반서비스(LBS) 등을 활용한 서비스 수익모델이 대안이 될 수 있다”며 “구글 등 클라우드 서비스업체와 전략적 파트너십을 구축해 해외시장도 적극적으로 개척할 필요가 있다”고 조언했다. 서비스 안정화도 골칫거리다. 현재 하루 평균 8억 개의 카톡 메시지가 오간다. 사용자가 급증하면서 “카톡이 느려졌다”는 소비자 불만이 커지고 있다. 카톡은 올해 3월 속도 향상을 위한 ‘겁나 빠른 황소 프로젝트’를 시작해 가입자의 80%가 사용하는 안드로이드 스마트폰용 서비스의 속도를 개선했다. 곧 아이폰용 서비스의 속도 개선도 시작할 계획이다. 조직 규모가 커지면서 카카오의 강점인 수평적이고 유연한 조직문화가 희석될 위험이 커졌다. 이런 문제도 카톡이 해결해야 한다. 박용 기자 parky@donga.com　　 이 기사에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 이수정 씨(한국외국어대 법학과 4학년)가 참여했습니다.비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 95호(2011년 12월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685위기때 빛을 발하는 리더십▼ MIT슬론매니지먼트리뷰/칠레 광원 구조에서 배우는 리더십 의사결정의 지혜진정한 리더십은 위기 때 빛을 발한다. 작년 8월, 칠레 북부 코피아포의 산호세 광산이 무너지면서 광원 33명이 매몰됐을 때 라우렌세 골보르네 칠레 광업장관이 보여준 통솔력과 리더십은 불확실한 상황에서 의사결정을 해야 하는 이 시대의 리더들에게 좋은 본보기가 된다. 그는 위기 해결이라는 목표를 정조준해 적재적소에 자원을 배치했고 불확실한 상황을 타개하기 위해 여러 대안을 마련했으며 적절한 때에 중요한 정보를 공개해 모든 이해관계자들로부터 정당성을 인정받았다. 그가 보여준 일련의 의사결정 과정은 과거에 경험하지 못한 위기 상황에 직면한 리더들에게 참신한 통찰력을 준다. 소비자의 감성에 호소하라▼ 마케팅, 통제에 대한 환상을 심어줘라흰 공과 검은 공이 섞여있는 두 개의 항아리가 있다. 한 항아리에는 공 10개 중에 검은 공이 1개 있다. 다른 항아리에는 공 100개 중에 검은 공이 8개 있다. 당신은 두 항아리 중 하나를 골라 공을 뽑을 수 있다. 검은 공이 나오면 선물을 받는다. 당신은 어떤 항아리에 손을 넣겠는가. 많은 사람이 두 번째 항아리를 택한다. 첫 번째 항아리에는 검은 공이 하나밖에 없고, 두 번째 항아리에는 8개나 들어있으므로 얼핏 타당한 선택 같아 보인다. 하지만 확률을 따져보면 첫 번째 항아리에서 검은 공을 뽑을 확률은 10%, 두 번째 항아리에서 뽑을 확률은 8%다. 첫 번째 항아리가 더 유리하다는 의미다. 그런데도 두 번째 항아리를 선택하는 사람이 더 많다는 것은 사람들이 확률적 판단이 아닌 감성적 판단에 근거해 의사결정을 한다는 증거다. 마케팅은 이러한 인간의 맹점을 파고들어야 성공한다.}

    • 2011-12-09
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  • [DBR 칼럼]패스트패션이냐 슬로패션이냐

    11월 11일 서울 중구 명동에 문을 연 유니클로 명동중앙점은 개점 당일 매출액이 13억 원까지 치솟았다. 매장에 들어가려는 고객들로 긴 줄까지 늘어섰다. 깜짝 인기에 일본 본사 관계자도 놀랐다는 후문이다. ‘빨간 내의’ 대신 효도 상품으로 급부상한 1만9900원짜리 ‘히트텍’ 내의를 9900원에 판매하는 등 인기 상품을 20∼50% 싸게 파는 할인행사를 했으니 고객들이 줄을 서가며 입장할 만도 하다. 자라, H&M, 유니클로 등 패스트패션은 끼니를 뚝딱 해결하는 인스턴트 라면처럼 간편하고 매혹적이다. 봄, 여름, 가을, 겨울의 4계절을 더 잘게 쪼개 최신 유행 스타일의 패션 아이템을 수시로 쏟아낸다. 매장에 갈 때마다 똑같은 옷이 별로 없다. 가격도 유명 브랜드보다 부담스럽지 않게 책정한다. 유행에 민감한 젊은이들에겐 천국이 따로 없다. 패스트패션이 유행하면서 짧게 입고 빨리 버리는 의류 소비 패턴도 등장했다. “덜 사고, 중고품을 사용하자(Buy less, buy used).” 바다 건너 미국에서는 패스트패션과는 정반대의 흐름도 등장했다. 아웃도어 의류 브랜드인 파타고니아는 요즘 필요한 만큼만 옷을 사서 오래 입고, 물린 옷은 돌려 입자는 운동을 펼치고 있다. 옷도 자동차 같은 내구재(耐久財)처럼 고장 나면 수리하고 중고로도 거래하자는 얘기다. 저쪽이 ‘패스트패션’이라면 이쪽은 ‘슬로패션’쯤 된다. 파타고니아는 옷 입는 습관을 바꾸는 운동을 시작했다. 빨래와 다림질을 많이 하면 옷이 금방 해지고 물과 에너지 소비량도 많아진다. 파타고니아는 세탁하지 않고도 옷을 깨끗하게 입을 수 있는 노하우를 소비자에게 알리고 있다. 볼펜 자국 정도는 빨래를 하지 않아도 변성 알코올이나 레몬주스로 간단히 뺄 수 있다는 식이다. 이 회사는 또 해진 제품을 적당한 가격에 수선해주는 서비스도 확대했다. 지난해에만 1만2000건의 옷을 수선해줬다. 수선 담당 직원도 늘렸다. 입다가 물린 옷을 기부하거나 중고로 사고팔 수 있는 사이트도 열었다. 사람들이 새 옷을 많이 사지 않으면 의류회사는 망하는 게 아닐까. 2008년 글로벌 금융위기가 터지자 파타고니아의 경영진은 매출 감소를 걱정했다. 그런데 이상한 일이 일어났다. 중고가 아웃도어 브랜드인 파타고니아의 매출이 오히려 늘어난 것이다. 불황의 골이 깊어지자 사람들이 의류 소비 횟수를 줄이는 대신 초기 구입비가 비싸더라도 유행을 덜 타고 오래 입을 수 있는 옷을 선호하는 성향이 강해졌기 때문이다. 회사는 이런 흐름을 포착했다. 오래 입고 돌려 입는 옷의 가치를 강조하는 마케팅을 시작했다. 환경에도 도움이 되니 일석이조다. 단순한 절약 운동이 아니다. 시장 확대 전략에 가깝다. 중고 옷이 유통되고 소비자들이 더 오래 옷을 입게 돼 줄어드는 신제품 매출 감소보다 회사의 브랜드 이미지를 높이고 가격 부담 때문에 망설이던 신규 고객을 유인해 시장을 키우는 장점이 더 크다고 본 것이다. 무한 경쟁이 벌어지는 시장에 딱 떨어지는 정답은 없다. 소비자의 문제와 욕구를 해결해주는 기업만이 살아남는다. 정반대의 가치를 강조하는 패스트패션과 슬로패션이 공존하는 이유다. 패션 시장만 그럴까. 자동차, 전자제품, 가구 등의 제조업이나 서비스업이라고 해서 다를 리 없을 것이다. 파타고니아처럼 더 오래 쓰는 전자제품이나 가구, 패스트패션처럼 저렴하고 톡톡 튀는 자동차가 시장에서 통할 수도 있다. 혁신의 답은 소비자가 쥐고 있다.박용 미래전략연구소 경영지식팀 기자 parky@donga.com　　비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 94호(2011년 12월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685마키아벨리의 시련 대응법▼ Revisiting Machiavelli1512년은 마키아벨리에게 비극의 한 해였다. 한때 피렌체를 대표하는 외교관으로 명성을 날렸지만 졸지에 비극의 끝자락으로 내몰렸기 때문이다. 반(反)메디치 암살 시도에 개입했다는 소문 탓에 마키아벨리는 자신이 근무하던 피렌체 시뇨리아 정청(政廳)에서 100m도 떨어져 있지 않은 바르젤로 감옥에서 무자비한 고문을 당해야 했다. 공직 파면과 반역 혐의로 인한 체포, 바르젤로 감옥에서 당한 고문은 그의 삶을 파국으로 이끌었다. 시련이 극에 달했을 때 우리는 보통 실의에 빠지거나 남 탓하기에 바쁘다. ‘음모술수의 교과서’로 불리는 ‘군주론’의 저자 마키아벨리는 그에게 닥친 고난과 학대에 어떤 태도로 맞섰을까? 두 눈에 분노의 핏발을 세우고 고문기술자들에게 욕설을 퍼부으며 자신에게 닥친 운명을 저주했을까? 그렇지 않았다. 오히려 그 반대로 그는 고통마저도 조롱하며 웃음으로 받아쳤다.소통하면 기업 체질 바뀐다▼ Harvard Business Review글로벌 제약회사 셰링-푸라우(현재 머크에 합병)의 최고경영자(CEO)는 러시아 사업부의 일선 영업 관리자들과 대화하던 중 한 가지 사실을 파악했다. 일선 관리자들은 영업하는 데 가장 큰 불만 사항으로 신입사원에게 차량을 배정하는 데 너무 오랜 시간이 걸리는 것이라고 입을 모았다. 이런 불만은 표면적으로는 사소한 배차문제 정도로밖에 보이지 않았다. 그러나 셰링-푸라우의 CEO는 이 사안이 심각한 문제로 비화될 수 있다는 점을 깨달았다. 단지 회사의 영업용 차량을 즉시 사용할 수 있다는 이유 하나 때문에 뛰어난 영업사원 몇몇이 경쟁업체로 이직을 했기 때문이다. CEO가 일선 관리자와 소통하는 것은 매우 중요하다. 하지만 많은 CEO가 이 점을 간과하고 있다. 일선 관리자와 효과적인 소통 하나만으로도 기업의 체질을 바꿀 수 있다는 필자의 주장이 흥미롭다.}

    • 2011-12-02
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  • [DBR 스페셜]‘코리안 셀러’에 온라인 수출 길 터주다

    미술학원을 운영했던 조응래 씨는 요즘 학원이 아닌 인터넷으로 ‘출근’한다. 지난해 세계 최대 온라인 마켓플레이스인 이베이를 통해 3차원(3D) TV용 안경 등 한국 제품을 해외시장에 판매하는 일을 시작했기 때문이다. 조 씨가 지난해 7월부터 1년간 이베이를 통해 수출한 상품은 100만 달러어치가 넘는다. 시간과 공간의 제약이 없는 인터넷의 장점을 이용해 기업도 단기간에 하기 어려운 일을 개인이 해낸 것이다. 조 씨처럼 한국 ‘온라인 셀러(판매자)’들이 해외로 눈을 돌리고 있다. 좁은 시장의 치열한 경쟁을 넘어 더 큰 시장으로 발길을 옮기는 것이다. 무대는 세계 200여 개국에서 9700만 명이 1초당 2000달러어치의 상품을 거래하는 이베이다. 2001년 옥션, 2009년 G마켓을 인수하며 한국 시장에 진출한 이베이도 최근 ‘메이드 인 코리아’ 상품을 온라인을 통해 수출하는 ‘국가간교역(CBT·Cross Border Trade)’ 사업을 새로운 성장엔진으로 보고 ‘코리안 셀러’ 육성에 나섰다. 이베이를 통한 한국의 온라인 수출 규모는 2008년 170억 원에서, 2009년 400억 원, 2010년 1000억 원으로 증가했다. 올해는 1500억 원 규모를 내다보고 있다. DBR(동아비즈니스리뷰) 94호(12월 1일자)는 이베이코리아의 CBT 사업 확대 전략을 심층 분석했다.○ 이베이, ‘코리안 셀러’에 눈을 돌리다 이베이는 옥션을 인수한 이듬해인 2002년 오프라인 유통업체보다 적은 수수료로 다양한 판매자들에게 시장을 열어주는 ‘오픈마켓’ 모델을 한국에 선보였다. 새로운 모델이 등장하면서 한국 전자상거래 시장도 급성장했다. 이베이는 올해 8월 옥션과 G마켓을 합병하고 이베이코리아를 설립했다. 인수합병을 통한 한국 시장 진출을 일단락 지은 이베이는 한국 시장에서 잔뼈가 굵은 인터넷 셀러를 ‘온라인 수출역군’으로 키워내는 CBT 사업으로 눈을 돌렸다. 국내 시장의 한계에 직면한 ‘온라인 셀러’에게 새로운 돌파구가 필요하다고 판단했다. 이들이 이베이에서 상품을 판매한다면 한국시장에서 검증된 양질의 셀러를 확보해 거래량과 수익을 늘릴 수도 있었다. 중국, 홍콩에서 현지 셀러를 육성한 경험도 있었다. 나영호 이베이코리아 이사는 “한국엔 30만∼40만 명의 온라인 셀러와 성숙한 인터넷 상거래 문화가 있었다”며 “한국 제조업 경쟁력이 높아지고 한류 열풍까지 불면서 한국산 상품에 대한 해외 시장의 관심도 높아 CBT 사업의 기회가 있다고 봤다”고 말했다. ○ ‘온라인 수출’의 높은 문턱 문제는 온라인 수출에 대한 기술적 심리적 장벽. 현재 이베이에서 상품을 판매하는 ‘한국인 셀러’는 7000명 정도로 추산된다. 한국의 인터넷 상거래 인프라와 제조업 경쟁력을 본다면 많지 않은 수다. 한 해 100만 달러 이상의 상품을 판매하는 ‘큰손 셀러’는 10여 명인데 중국은 60여 명, 홍콩은 90여 명에 이른다. 이베이는 한국 온라인 셀러의 해외시장 진출 장벽을 낮추면 성장 기회가 크다고 판단했다. 한국의 온라인 셀러들은 해외시장 정보가 부족했다. 어느 시장에 무엇을 팔아야 성공할지를 아는 게 어려웠다. 계절이 반대인 남반구의 호주에 한국의 이월상품이나 재고를 판매하는 게 고작이었다. 관세 등 수출 관련 실무 지식과 언어의 장벽도 컸다. 영어에 능통한 필리핀인을 고용하는 사례가 있긴 하지만 이는 아주 드문 일이었다. 한국 셀러들에게 익숙한 오픈마켓인 옥션 및 G마켓과 이베이 거래 시스템의 차이도 컸다. 이베이에서는 대부분의 거래 프로세스가 시스템에서 자동으로 진행된다. 정부나 기업도 소비자에게 직접 물건을 판매하는 이베이식의 ‘온라인 수출’에 대한 인식이 부족했다. 기업간거래(B2B) 방식의 대규모 온라인 수출을 선호했다.○ 잠자는 온라인 수출역군 발굴 이베이코리아는 ‘한국 셀러’를 확대하기 위해 2010년 CBT 전담팀을 만들었다. 셀러를 확대하려면 잠재 고객을 찾아내고, 옥션과 G마켓에서 단련된 셀러를 이베이로 유도하는 전략이 필요했다. 또 제조회사나 유통회사 등 해외시장 판매 역량을 갖춘 기업 셀러도 필요했다. 이베이는 대학생 등 잠재고객을 확대하기 위해 2010년 총 2000만 원의 상금을 내걸고 ‘이베이 판매왕 경진대회’를 열었다. 4개월간 진행된 이 행사에서는 모두 650명이 참가해 3만4000개의 제품을 해외시장에 판매했다. 참가자의 27%가 대학생이었다. 이들의 누적 매출액은 120만 달러에 이르렀다. 김용훈 씨(당시 충남대 경영학과 3학년)는 자동차 튜닝 용품으로 2만 달러 이상을 판매해 학생부문 대상을 거머쥐었다. 기업 셀러 확대를 위해 2010년 12월 중소기업을 대상으로 ‘이베이 위탁판매’ 프로그램도 시작했다. 대한상공회의소와 함께 우수 중소기업 상품의 이베이 사이트 등록, 배송, 판매대행을 해주는 사업이다. 패션, 화장품 분야의 제조회사나 유통회사 대상 마케팅도 강화하고 있다. 이 결과 현대홈쇼핑이 올해 8월부터 이베이를 통해 패션잡화, 모바일 액세서리, 카메라 용품, 화장품, 한류 상품 등 30가지 상품을 팔기 시작했다.○ ‘한국 셀러’에 날개를 달아라 이베이코리아는 셀러 확보를 위해 치열한 경쟁에서 탈출구를 찾고 있는 내수 시장의 셀러로 눈을 돌렸다. 임지현 이베이코리아 CBT팀 부장은 “온라인 수출 장벽을 낮추기 위한 공식 판매 지원 사이트(www.ebay.co.kr)를 열고 셀러들의 눈높이에 맞는 교육 프로그램을 제공하고 있다”고 말했다. 이베이코리아는 먼저 옥션과 G마켓에서 판매 경험이 있는 셀러를 대상으로 CBT 사업을 알리는 설명회와 교육 프로그램을 시작했다. 잠재 고객과 쇼핑몰을 운영하거나 오픈마켓에서 상품을 판매해본 경험자에게 해외 시장 진출 방식을 알리기 위해서다. 이베이 교육에는 현재까지 모두 1만5000명이 참여했다. 이베이는 판매 지원 사이트에 등록 및 거래 과정을 체험할 수 있는 시뮬레이션 교육 프로그램과 상품 판매에 필요한 상품 분석 도구도 제공하고 있다. 거래 과정에서 셀러들이 겪는 문제를 신속하게 해결하기 위해 이베이코리아 내에 문제해결센터도 설치했다. 자주 쓰이는 영어 표현이나 시스템 매뉴얼도 한국어로 번역했다. 셀러들이 자체 모임을 통해 정보와 지식을 공유할 수 있도록 커뮤니티 활동도 지원하고 있다. 김용진 서강대 서비스시스템경영공학과 교수는 “셀러가 이베이의 수익을 창출하는 고객”이라며 “셀러 역량 강화를 위해 개인이 직접 시간과 비용 투자를 통해 역량을 강화하는 측면, 타인에게 배우는 측면, 직접 일하면서 배우는 측면을 모두 고려한 학습프로세스 설계가 필요하다”고 분석했다.박용 기자 parky@donga.com　　비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 94호(2011년 12월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685지자체 혁신 성공사례▼ 스페셜리포트/지방정부의 혁신 스토리DBR가 지방정부의 혁신 스토리를 모았다. DBR 기자들이 전국 곳곳을 다니면서 강원 화천군의 청정성 마케팅, 경기 가평군의 자라섬 재즈페스티벌, 전북 완주군의 커뮤니티비즈니스 육성, 경북 성주군의 참외 상품화, 경북 봉화군의 귀농·귀촌 정책을 취재했다. 화천군은 낙후한 환경 속에 감춰져 있던 청정성이라는 가치를 산천어축제로 새로 포장해 연간 100만 명이 넘는 관광객을 불러모았다. 가평군은 황무지로 버려져 있던 자라섬에 재즈페스티벌을 유치해 지난해 약 225억 원의 경제적 효과를 올렸다. 지방정부의 생생한 혁신 스토리가 참신한 통찰을 전해준다. ‘개방형 혁신’ 오류 줄이려면 ▼ MIT슬론매니지먼트리뷰/두려워 마, 개방형 혁신은 우리 적이 아니야 P&G, 다우케미컬, IBM, HP 등 글로벌 선도 기업들은 개방형 혁신 전략을 추구해 많은 이익을 낼 수 있었다. 이들의 성공을 지켜본 많은 기업들이 개방형 혁신을 시도하려고 하지만 본격적으로 실행할 때 직면하게 될 문제점에 대해서는 충분히 고민하지 않는다. 개방형 혁신 전략을 제대로 실행하지 않으면 이 전략이 갖고 있는 장점을 실현하지 못할 뿐만 아니라 기술적인 경쟁 우위 중 일부를 잃을 수도 있다. 관리자들은 직원들이 개방형 혁신에 우호적인 태도를 갖도록 이를 지원할 수 있는 방향으로 인센티브 시스템을 바꿔야 한다. 성공적인 개방형 혁신 전략을 실행하기 위해 기업들이 어떤 노력을 기울여야 할지 정리했다.}

    • 2011-11-25
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  • [동아비즈니스포럼 2011]‘CSV’ 선도 글로벌 기업들 “기업-사회 함께 웃자”

    일본 스미토모화학은 2000년대 초반 신제품 모기장인 ‘오리셋넷’을 개발했다. 표면에 인체에 해롭지 않은 살충 처리를 해 주변의 모기까지 쫓는 혁신적인 제품이었다. 오리셋넷은 아프리카에서만 매년 100만 명의 목숨을 앗아가는 말라리아 ‘해결사’로 주목을 받았다. 2005년 다보스포럼에 참석한 여배우 샤론 스톤은 “살충 처리 모기장을 아프리카에 기부하자”고 즉석에서 제안해 뜨거운 호응을 얻기도 했다. 타임지는 오리셋넷을 2004년 가장 우수한 발명품으로 꼽았다. 스미토모화학은 탄자니아 등 아프리카 현지에 오리셋넷 생산을 맡겼다. 연간 3000만∼4000만 장의 오리셋넷이 생산되자 약 4000명의 일자리가 생겼다. 아프리카의 빈민과 면역력이 약한 아이들도 말라리아의 공포에서 한 발짝 비켜설 수 있었다. 글로벌 선도 기업들이 사회문제 해결에 팔을 걷고 나섰다. 동시에 새로운 성장 기회도 찾고 있다. 기업과 사회가 함께 이익을 얻는 ‘공유가치 창출(CSV)’ 혁신이다. 동아일보와 종합편성TV 채널A가 12월 6일 쉐라톤그랜드워커힐 호텔에서 마이클 포터 미국 하버드대 교수 등을 초청해 개최하는 ‘동아비즈니스포럼 2011’의 주제인 CSV와 관련해 글로벌 선도 기업들의 움직임을 전한다.○ 아프리카, 인도는 CSV 경연장 CSV는 포터 교수와 마크 크레이머 FSG 대표가 제안한 새로운 개념이다. 기업에 대한 신뢰를 회복하고 자본주의에 대한 불신을 해소하려면 번 돈의 일부를 사회에 돌려주는 식의 기업의 사회적 책임(CSR) 패러다임에서 벗어나야 한다는 주장이다. 기업이 강점을 갖고 있는 혁신 역량을 사회문제 해결에 집중한다면 새로운 시장도 생기고, 사회도 발전할 수 있다는 것이다. 실제로 빈곤, 주택, 식수, 일자리 등의 각종 사회문제로 신음하고 있는 아프리카, 인도 등 저소득층 시장은 CSV의 실험장이다. 수질 정화제 생산회사인 포리굴은 ‘전 세계에 안전한 생수를’이라는 목표를 내걸고 멕시코, 방글라데시, 중국 등 수질 상태가 나쁜 지역에 저렴한 값에 생수 정화제를 판매하고 있다. ‘포리굴 레이디’로 불리는 방문판매 방식도 도입했다. 열악한 현지 유통망을 해결하기 위한 방안이다. 일감이 없는 여성들에게는 새로운 일자리가 됐다. LG생활건강, 힌두스탄유니레버도 각각 베트남, 인도 시장에서 이런 이유로 여성 방문판매 방식을 도입했다. 네덜란드 생명공학 업체인 로열 DSM N.V는 미네랄과 비타민 등이 풍부한 쌀을 개발했다. 빈곤층의 주식이 쌀이기 때문에 쌀의 영양을 강화하면 빈곤층의 영양실조 문제 해결에 도움이 된다.○ 선진국의 에너지, 환경, 보건의료도 CSV 대상 선진국 시장도 CSV 활동의 대상이다. 제너럴일렉트릭(GE)이 낙후된 중국의 의료시장을 겨냥해 개발한 저가의 휴대형 초음파진단기는 미국 등 선진국 시장으로 역수출돼 큰 인기를 끌었다. 선진국 시장에서도 에너지, 환경, 보건의료 문제는 CSV의 대상이 될 수 있다. 인텔과 IBM은 전력 효율성을 높이는 신기술을 개발하고 있다. GE는 에코매지네이션(Ecomagination·생태를 뜻하는 ‘Ecology’와 상상력을 의미하는 ‘Imagination’을 결합한 신조어로 GE가 추진 중인 환경보호 관련 사업 전략임) 사업이 앞으로 5년간 기업 내 다른 분야의 매출보다 2배 빠르게 성장할 것으로 전망한다. 미국과 같은 선진국에서는 도시 빈민층 문제가 심각하다. 웰스파고는 고객의 재정 상태를 개선하고 신용을 관리해 부채 상환을 돕는 상품을 개발했다. 지속가능한 농법도 CSV 혁신의 원천이다. 월마트는 농민 100만 명을 대상으로 작물 선택과 지속가능한 농법에 대한 교육을 실시하고, 100만 명의 중소 농가가 생산한 농산품 10억 달러어치를 구매하기로 했다.○ 영리, 비영리의 경계 무너져 기업은 수익성을, 정부나 비영리단체는 공익성을 중시해야 한다고 생각하는 사람이 많다. 기업은 수익의 일부를 세금이나 기부를 통해 사회에 환원하고 정부나 비영리기구는 이런 자본을 공익사업에 투자했다. 하지만 CSV는 민간기업과 비영리단체의 경계를 무너뜨리고 있다. 수익성과 공익성을 동시에 추구하기 위해 민간기업과 비영리단체 간의 협업이 필수적이기 때문이다. 포터 교수는 “100% 비영리 프로그램은 외부의 자금 지원이 끊기면 살아남지 못한다”며 “반면 공유가치를 창출하는 기업은 훨씬 빨리 성장할 수 있다”고 강조했다. 비영리단체인 아쇼카재단은 인도에서 주택건설회사, 대출기관과 손을 잡고 저렴한 신규 주택 공급 사업을 시작했다. 멕시코에서는 가난한 농부들이 관개시스템을 설치해 생산성을 높일 수 있도록 비영리단체와 기업이 손을 잡고 관개시스템 보급에 나섰다. 이 결과 농부들의 수입이 3배로 늘었다. 벤처캐피털도 CSV 사업에 관심을 보이고 있다. 인도, 필리핀 시골 주민 100만 명에게 저렴한 값에 정수된 물을 공급하는 기술을 개발한 워터헬스인터내셔널에는 비영리 벤처펀드인 어큐민펀드, 다우케미컬벤처펀드, 국제금융공사 등이 투자했다.박용 기자 parky@donga.com　　:: CSV(Creating Shared Value·공유가치 창출) ::CSV는 기업에 수익을 보장해 주면서도 환경보호와 빈부격차 해소, 협력업체와의 상생 등 사회적 이익을 동시에 창출하는 혁신 활동을 의미한다. 마이클 포터 하버드대 교수가 올해 초 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 ‘자본주의를 어떻게 치유할 것인가(How to Fix Capitalism)’란 주제의 논문을 발표하면서 주창한 개념이다. 기업이 벌어들인 수익의 일부를 사회에 환원하는 식의 ‘기업의 사회적 책임(CSR·Corporate Social Responsibility)’보다 가치 창출 측면에서 더 적극적인 개념으로 평가된다. 올 한 해 양극화 및 대·중소기업 상생 논의 등으로 진통을 겪었던 한국 사회에 기업의 이익과 사회적 이익을 조화시킬 수 있는 새로운 개념으로 주목받고 있다.}

    • 2011-11-18
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  • [DBR 칼럼]‘쓰레기’에서 진주를 캐라

    현대사회는 쓰레기와 함께 성장해 왔다. 산업이 성장하고 사람이 들고 나면 어김없이 쓰레기가 남는다. 우리나라에서만 하루 평균 약 36만 t의 쓰레기가 버려진다. 이 가운데 5만2000여 t(14.5%)이 생활 쓰레기다. 국민 한 사람이 하루에 약 1kg의 생활 쓰레기를 매일 버리는 셈이다. 쓰레기를 매립하거나 소각하려면 엄청난 돈이 든다. 매립이나 해양 투기를 할 곳도 마땅치 않다. 불태우자니 대기오염이 걱정이다. 자칫 돈 되는 자원은 탈탈 털어 당겨쓰고 후손들에겐 쓰레기 더미만 물려줄지도 모른다. 사람들은 쓰레기가 장차 우리 모두를 위협할 수 있다는 점을 알면서도 “왜 내가 해야 하느냐”며 책임을 피한다. 세금이나 규제만으론 ‘책임 회피의 비극’을 막기에는 역부족이다. 생각을 달리 해보자. 모든 사람의 골칫거리는 기업가에겐 절호의 기회다. 2004년 미국 뉴욕에 설립된 ‘리사이클뱅크’는 쓰레기에서 혁신의 기회를 포착했다. 재활용을 촉진해 쓰레기 문제를 해결한다는 명확한 사업목표를 세웠다. 이 회사는 회원들에게 무선정보인식장치(RFID) 칩이 부착된 재활용 쓰레기통을 나눠주고 재활용 쓰레기양을 자동 측정한 다음 가맹점 등에서 돈처럼 쓸 수 있는 포인트를 주는 서비스를 선보였다. ‘좋은 일을 한다’는 내재적 동기에 행동 변화를 위한 경제적 보상까지 주는 것이다. 시 당국은 쓰레기 매립 비용을 줄이고 재활용 수익까지 얻을 수 있으니 일석이조다. 이 회사는 시 당국의 쓰레기 처리비용 절감분의 일부를 받는다. 간단한 것처럼 보이는 이 사업모델은 정부기관이 못한 일을 해냈다. 미국 내 도시와 마을 300여 곳이 리사이클뱅크의 서비스를 이용하는데 이 지역의 쓰레기 재활용률이 과거보다 15∼100% 늘었다고 한다. 이렇게 해서 연간 100만 달러 이상의 쓰레기 처리비용을 절감한 대도시도 있다. 사업성도 인정받고 있다. 리사이클뱅크의 회원은 창립 7년 만에 300만 명으로 늘었다. 이달 초에는 미국 최대 쓰레기 처리회사인 ‘웨이스트 매니지먼트’가 이 회사에 2000만 달러의 전략적 투자를 결정했다. 전략경영의 대가인 마이클 포터 미국 하버드대 교수는 자본주의의 문제를 극복하는 대안으로 기업이 혁신을 통해 사회 문제를 해결하며 수익성을 추구하는 ‘공유가치 창출(CSV·Creating Shared Value)’이란 개념을 제안한 바 있다. 리사이클뱅크는 공익성과 수익성을 동시에 추구하는 대표적인 사례다. 리사이클뱅크의 최고경영자(CEO)인 조너선 수는 “우리는 사명감을 갖고 일한다”며 “좋은 일(doing good)을 아주 잘하는(doing well) 회사”라고 말했다. 제조업과 정보기술 강국을 일궜던 한국의 창업 신화도 이젠 새로운 각도에서 다시 출발해야 한다. 한국의 창업 1세대는 제품 개발로 제조업 기반을 다졌다. 2세대 벤처 창업가는 인터넷과 정보통신 기술에서 일어났다. 3세대 창업은 리사이클뱅크처럼 사회문제에서 시작하면 어떨까. 얼마 전 국내 한 카드회사가 미국의 리사이클뱅크처럼 친환경 활동에 포인트를 적립해주는 서비스를 내놨다. 이 회사의 TV 광고는 이렇게 시작한다. “피곤해 죽겠는데, 환경은 개뿔…. 환경보호 하면 밥이 나옵니까? 차비가 나옵니까?” “나옵니다∼.” 환경 문제를 해결하면 기업도, 소비자도 보상을 받는 시대가 오고 있다.박용 미래전략연구소 경영지식팀 기자 parky@donga.com　　비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 92호(2011년 11월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼ 해외 M&A 자금 조달 방법○ 스페셜 리포트올여름 휠라코리아와 미래에셋사모펀드(PEF)가 이끄는 컨소시엄이 유명 골프 브랜드 ‘타이틀리스트’를 보유한 ‘아쿠쉬네트’를 인수했다는 뉴스가 화제가 됐다. 이 딜은 국내 기업이 주도한 국가 간 인수합병(Cross-border M&A)이자 국내 PEF의 첫 글로벌 M&A라는 점에서 관심을 모았다. 국내 대표 기관투자가인 산업은행과 국민연금은 물론이고 우리·블랙스톤PEF, 중국계 기관투자가까지 자금을 출자한 것으로 알려졌다. 국내 중견 기업이 상대적으로 적은 자본으로 국내 사모펀드들과 공동 투자를 하거나 대규모 인수금융을 이끌어내 해외에서 대형 M&A를 성공시킨 것은 불과 몇 년 전까지만 해도 매우 낯선 일이었다. 국내 기업이 해외 M&A에 나설 때는 자금 조달 이슈가 상대적으로 더 중요하게 부각된다는 점에서 더욱 눈여겨볼 대목이다. 해외 M&A 시 활용 가능한 자금 조달 방법에 대해 소개했다. ▼ 혁신하는 소비자를 모셔라○ MIT슬론 매니지먼트 리뷰스케이트보드를 처음 발명한 건 나이키나 아디다스 같은 스포츠용품 회사가 아니라 평범한 어린아이들이었다. 아이들은 롤러스케이트 신발에 붙어 있던 바퀴를 떼어 내 널빤지에 두드려 박아 만든 새로운 놀이기구를 신나게 타고 다녔다. 식기세척기 역시 유명 가전업체가 아니라 평범한 미국 여성 조세핀 코크런이 처음으로 만들었다. 하인들이 손으로 직접 설거지를 하는 도중 자신이 아끼는 비싼 그릇들을 깨뜨리는 걸 더는 두고 볼 수 없었던 그는 “아무도 식기세척기를 발명하지 않는다면 내가 하고 말테다”라는 각오로 제품 개발에 돌입했고 1886년 최초의 실용적인 식기세척기를 내놓는 데 성공했다. 이처럼 소비자는 종종 직접 제품을 개발하는 중추 세력이자 중요한 혁신가로서 기능할 수 있다. 소비자는 기업이 내놓은 제품을 단순히 구입하고 소비할 뿐이라는 시각은 이제 적용되지 않는 시대다. 새로운 혁신 패러다임이 혁신 주도 소비자와 기업에 어떤 영향을 미치는지 분석했다.}

    • 2011-10-28
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  • [DBR]문턱 낮췄더니… 소외계층 ‘열정-헌신’ 얻었다

    2006년 에너지 공기업인 한국지역난방공사(한난) 신입사원 공채 면접장. 공사는 학벌이나 어학 실력, 연령 등과 상관없이 저소득계층, 장애인, 사회선행자 등의 소외계층을 대상으로 신입사원을 선발하는 ‘사회형평적 인재채용’ 제도를 처음 도입했다. 면접장 열기는 여느 기업과 비슷했지만 분위기는 사뭇 달랐다. 필기시험에 합격한 장애인 아들의 휠체어를 직접 밀고 온 어머니는 면접장 밖에서 직원들의 손을 붙들고 “붙든 떨어지든 여한이 없다”며 굵은 눈물을 쏟아냈다. 지방대 출신의 다른 장애인 지원자는 “양복을 오늘 처음 입어봤다”며 “가난 때문에 공부 잘하는 아들을 지방대에 보냈다고 마음 아파하던 어머니의 한을 풀어드려 기쁘다”고 말해 면접장을 숙연하게 했다. 그의 어머니는 모처럼 날아온 아들의 면접통지서를 보고 쌈짓돈을 탈탈 털어 양복 한 벌을 장만해줬다고 했다. 몸져누운 남편과 세 아이를 부양하는 여성 지원자와 아이를 6명이나 부양하는 아버지도 새로운 도전에 나섰다. 간홍진 한난 인사팀장은 “노동시장의 장벽에 가로막혀 있던 소외계층 지원자들의 열정과 숨은 실력에 놀랐다”며 “면접관들이 지원자들의 구구절절한 사연을 듣다가 쏟아지는 눈물을 주체하지 못해 애를 먹었다”고 말했다. 한난은 제도 도입 첫해 신입사원 108명 중 55명을 사회형평적 인재전형으로 선발했다. 그리고 올해로 6년째 이 제도를 운영하고 있다. 이 제도는 공공기관의 채용혁신 사례로 주목을 받았고, 올해 6월 이탈리아 베네치아에서 열린 유럽경영과학연구 콘퍼런스에서도 소개됐다. DBR(동아비즈니스리뷰) 91호(2011년 10월 15일자)는 한난의 사회형평적 인재채용 실험을 심층 분석한 사례연구를 게재했다. 다음은 내용 요약. ○‘어학 달인’ ‘스펙 쌓기 달인’이 일도 잘할까? 2005년 말 한난 경영진은 고민에 빠졌다. 2004년부터 신입사원 공채에서 학력과 연령 기준을 없앴다. 하지만 옥석을 가릴 만한 충분한 평가기준이 마땅치 않았다. 심각한 취업난 속에서 고학력자들의 하향 지원이 이어지면서 각종 수상경력 등 화려한 ‘스펙’과 어학 성적이 입사의 당락을 좌우하기 시작했다. 하지만 한난의 모든 업무에 유창한 영어가 꼭 필요한 건 아니었다. 어학 실력과 스펙은 화려하지만 일에 대한 열정이나 전공 지식이 부족한 지원자들이 합격하는 사례도 많았다. 이런 상황에서 한난은 공기업으로서 해야 할 사회적 책임도 다하지 못하고 있었다. 공기업의 장애인 의무고용비율 2%를 채우지 못해 분담금까지 물게 된 것. 김재선 한난 지원본부장은 “당시 일 잘하는 일꾼을 골라내는 공정한 평가방법을 마련하고 공기업으로서 사회적 책임을 다하기 위한 채용 시스템의 혁신이 시급한 과제였다”고 말했다.○‘흙 속의 진주’를 찾아라 한난은 여러 사람의 머리를 빌려 창의적인 해결책을 찾기로 했다. 2005년 12월부터 넉 달간 내부 직원과 국민을 대상으로 새로운 채용시스템에 대한 아이디어를 공모했다. 총 688건의 의견을 취합해보니 “우수한 인재를 찾기 위해 소외계층에 대한 채용 문턱을 낮추자”거나 “가산점 등의 소극적인 방법보다 적극적인 채용 방식이 필요하다”는 견해가 많았다. 한난은 경기 성남시 인력시장 등을 돌며 ‘취업 상비군’의 실태도 조사했다. 그 결과 소외계층을 몇 개의 군(群)으로 나눠 채용 인원을 할당하는 독특한 방식을 마련했다. 가산점 등을 주는 식의 배려를 넘어 할당에 가까운 방식으로 전체 신입사원의 절반을 사회형평적 인재로 채우겠다는 대담한 결정이었다. 당장 사내외에서 비판이 나왔다. 일각에서 “핵심 인재들만 가려 뽑아도 생존을 보장받기 어려운 글로벌 경쟁 시대에 단지 소외계층이라는 이유만으로 선심 쓰듯이 사람을 뽑으면 회사가 제대로 돌아가겠느냐”는 주장도 제기됐다. 한난 경영진은 “핵심 인재가 중요하지만 이들만으로 기업이 돌아가지는 않는다”며 “남들이 알아주지 않더라도 묵묵히 일하는 충성도 높은 직원이 틈만 나면 ‘더 좋은’ 직장으로 옮길 생각뿐인 고학력 직원보다 낫다”고 설득했다. ○투명한 선발절차와 인재육성 방안 디자인 조직의 문화에 맞는 인재를 뽑기 위해 채용 문턱을 더 낮춰야 한다는 경영진의 설득은 효과가 있었다. 하지만 “자기들끼리 짜고 치기 위한 꼼수”라는 외부의 곱지 않은 시선은 쉽사리 수그러들지 않았다. 김 본부장은 “사회형평적 인재채용 제도의 성패가 ‘투명한 채용 제도의 설계’와 ‘채용 인원의 적응’에 있다고 판단했다”고 말했다. 한난은 서류 전형과 전공 지식 및 인·적성을 판단하는 필기시험을 치르고 합격자를 대상으로 면접 전형(토론 면접과 심층 면접)을 하는 형태로 사회형평적 인재채용 절차를 진행하기로 했다. 토론 면접은 업무 전문성을, 심층 면접은 인성, 적성, 성실성을 평가했다. 면접 전형에서는 외부 면접위원을 대거 참여시켜 공정성과 투명성을 강화했다. 채용 이후 직원들을 위한 인재육성과 경력개발 제도도 손질했다. 사회형평적 채용자도 신체적 제약만 없다면 사업개발, 재무, 인력개발 등 회사의 주요 부서에 과감하게 배치했다. 부서 배치 이후에는 선배 직원이 전담 멘토가 돼 2년간 적응을 돕도록 했다. 직무 관련 전문교육도 단계적으로 실시했다. 입사 6개월 이후 신입사원 적응도 조사를 하고 이후 주기적으로 면담과 관찰을 해 부서배치 등에 반영하는 모니터링 제도도 마련했다.○사회형평 인재, “업무 능력 뒤지지 않아” 회사 안팎의 사회형평적 채용 제도를 통해 입사한 직원의 업무 능력에 대한 우려는 기우였다. 5주간 신입 직원 입문교육 프로그램의 1등을 비롯해 성적 상위자 5명 중 4명, 상위 10명 중 절반이 사회형평적 인재채용 출신이었다. 사회형평적 인재채용 제도가 시행되면서 조직 문화에도 변화가 나타났다. 성상현 동국대 교수가 분석한 결과 제도 도입 이후 자기집단 중심적이고 배타적인 성향이 약화됐다. 팀 간 갈등과 거리감이 줄고 인사 제도에 대한 신뢰도와 조직에 대한 자긍심도 높아졌다. 의무 고용을 해야 하는 보훈대상자도 이 제도를 통해 더 우수한 인력을 더 많이 뽑게 됐다. 장애인 의무고용 기준도 충족했다. 신재용 서울대 경영대 교수는 “한난의 사례는 기업의 사회적 책임은 물론이고 인사관리 측면에서도 성과를 낸 사례”라며 “주기적인 평가를 통해 채용 인재의 배치나 경력관리를 해나갈 필요가 있다”고 말했다. 박용 기자 parky@donga.com　　비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 91호(2011년 10월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685GAP ‘이해관계자 참여전략’▼ MIT Sloan Management Review세계적인 의류 제조 업체 갭(GAP)은 사회적 책임을 다하기 위해 노력해 왔지만 종종 제3세계 현지 공장 노동자들의 저임금, 과도한 초과 근무 등이 문제점으로 지적됐다. 이러한 문제를 해결하려면 경영진은 이해관계자를 기업에서 중요한 역할을 하는 존재로 받아들여야 한다. 이 과정에서 많은 비용이 발생하고 과정의 진행 자체가 더딜 때도 많지만 이해관계자의 참여는 기업의 경제적 성과에 도움을 주는 경우가 많다. MIT 슬론 매니지먼트 리뷰는 갭이 이해관계자 참여 전략을 어떻게 발전시켰는지를 자세히 소개했다. 갭의 사례를 통해 성공적인 이해관계 참여 전략을 위한 교훈을 얻을 수 있다. 보다 나은 자본주의를 위해선▼ Harvard Business Review금융위기와 그 여파로 불거진 기업에 대한 대중의 반감, 높은 실업률, 빈부 격차 심화 등의 문제가 본격적으로 나타나면서 새로운 자본주의에 대한 논의가 활발해지고 있다. 도미니크 바턴 매킨지&컴퍼니 글로벌 회장은 이 글에서 보다 나은 자본주의를 위해서 어떻게 해야 할지를 제시했다. 그가 가장 강조한 것은 단기성과에 집중하는 ‘분기 자본주의’에서 장기성과에 주목하는 ‘장기 자본주의’로의 이동이다. 이를 위해서는 동기유발 방식 및 조직 구조를 재편하고 직원과 협력업체, 고객, 지역사회 등 모든 주요 이해관계자의 이익을 증대하기 위한 노력을 기울이라고 조언한다.}

    • 2011-10-21
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  • [DBR]스티브 잡스가 세상을 바꾼 비결

    5일 타계한 스티브 잡스는 헨리 포드와 더불어 현대 기업사 100여 년을 통틀어 가장 위대한 최고경영자(CEO)다. 기업을 넘어 인류 전체의 삶을 근본적으로 바꾸어놓은 놀라운 업적을 이뤘기 때문이다. 포드는 컨베이어벨트 시스템을 활용한 ‘포디즘 생산방식’으로 인류의 생산성을 수십 배로 늘리고 ‘대량생산-대량소비’ 시대를 열었다. 잡스는 PC를 통해 정보화 시대의 서막을 알렸다. 시간, 공간, 조직에 구애받지 않고 컴퓨터로 원하는 가치를 창출하는 세상을 만들겠다는 잡스의 일관된 비전은 아이폰, 아이패드의 성공으로 이어졌다. 이 결과 잡스 이전과 이후의 세상은 근본적으로 달라졌다. 잡스는 기업 경영에도 큰 획을 그었다. 포드가 개척한 20세기 산업사회형 경영 패러다임을 대체하는, 완전히 새로운 21세기형 창조경영 패러다임을 제시했다.○“따라올 수 있으면 따라와 봐” 20세기 대량생산 시대 경쟁우위의 핵심 원천은 규모의 경제였다. 기업들은 새로운 상품이나 사업의 라이프 사이클을 최대한 연장하고, 경쟁자들이 잠식하지 못하도록 시장을 철저히 방어해 독과점 체제를 지키려고 했다. 경쟁의 기준도 같은 물건을 누가 더 싸게 잘 만들 수 있느냐에 있었다. 경쟁자의 시행착오를 관찰하고 학습한 뒤에 효율적인 대량생산 시스템과 시장 지배력을 내세워 검증된 물건을 더 싸고 더 좋게 만드는 ‘패스트 세컨드(fast second) 전략’이 통하는 시대였다. 잡스가 개척한 21세기형 창조경영은 이와는 다르다. 경쟁자의 모방을 두려워하지 않고 애써 막으려고도 하지 않는다. 대신 누가 먼저 새로운 상품이나 서비스 혁신을 하느냐를 두고 ‘창조적 혁신 레이스’를 벌인다. 경쟁에서 살아남기 위해 성장하는 상품을 스스로 죽이고 훨씬 우월한 가치를 담은 후속 상품을 시장에 조기에 투입하는 ‘창조적 파괴’ 전략도 시도된다. 새로운 상품이나 가치를 최초로 개발한 ‘창조적 선발자(first mover)’는 후발주자들이 따라오기 전까지 시장을 독점적으로 지배한다. 20세기형 독과점 우위 전략과 달리 21세기의 시장지배자는 새로운 시장공간을 계속 창조해 자유롭게 옮겨 다니며 일시적 독점에서 오는 경쟁우위를 반복해 누리는 역동적인 이동 독점전략을 활용한다.○21세기 창조경영, 알고도 당한다 잡스와 애플이 개발한 21세기형 지속적 경쟁우위 창출 전략은 기존 시장에서 남들이 보유하고 있던 경제적 가치를 빼앗아 오는 ‘가치이동’이 아니라 새로운 경제적 가치를 계속해서 만드는 데서 오는 ‘가치창조’를 지향한다. 마치 상대에게 “나를 잡을 수 있으면 한번 잡아보라(Catch me if you can)!”고 대놓고 선언하는 식이다. 애플이 2001년 내놓은 아이팟은 이 21세기형 창조적 혁신 레이스의 신호탄이었다. 아이팟은 한국의 레인콤이나 삼성전자가 세계 최초로 상용화한 MP3플레이어 시장에서 후발주자였다. 하지만 아이튠스 등 관련 생태계의 경쟁력을 활용해서 이 시장을 차지했다. 잡스는 한국 기업이 반격할 시간조차 주지 않았다. 아이팟 클래식이 나온 지 1년이 채 안 돼 후속 모델들인 아이팟 나노, 아이팟 터치 등을 연달아 선보였다. 매출이 증가하고 있을 때 새로운 혁신 제품을 내놓은 것이다. 경쟁자가 보기엔 아이팟을 보고 얼른 따라갔더니 상대는 이미 딴 데로 옮겨가고 없는 형국이다. 잡스는 더 나아가 휴대전화, TV 시장에 눈을 돌렸다. 아이폰과 태블릿PC인 아이패드 등으로 시장을 쉴 틈 없이 옮겨 다녔다. 애플은 곧 아이카드와 클라우드 기반 스마트TV인 아이TV 등의 새로운 시장에서 창조적 혁신 레이스를 이어갈 것이다. 막강한 창조적 혁신 역량을 갖춘 애플의 자신만만한 정면승부수에 경쟁자들은 뻔히 알고도 속수무책으로 당할 수밖에 없었다.○잡스처럼 게임을 지배하라 최근 애플의 이 혁신 레이스에 이상기류가 보인다. 애플은 삼성전자를 상대로 갤럭시탭이 디자인 특허를 침해했다는 소송을 제기했다. 이는 자신들이 선도한 ‘상시 창조적 혁신 레이스’를 스스로 포기하겠다는 선언처럼 들린다. ‘따라잡을 수 있으면 잡아보라’고 자신만만하게 외치며 미지의 영역을 끊임없이 개척하던 잡스 전성기의 애플과는 달리 삼성전자가 바짝 따라오는 것에 짜증을 내고 불안해하며 자신이 개척한 시장을 지키려고 안달하는 20세기형 기업을 떠올리게 한다. 한국 기업이 ‘포스트 잡스’ 시대를 대비하려면 그가 창시한 21세기형 상시 창조적 혁신 레이스를 지배해 버리는 방법밖에 없다. 최근의 세계적 한류 붐에서도 알 수 있듯이 한국인들의 창조적 상상력은 어디에도 뒤지지 않는다. 잡스의 후계자인 팀 쿡도 ‘아이폰은 한국이 버린 기술과 아이디어들을 재조합한 것’이라고 인정할 정도다. 한국인의 ‘빨리빨리 문화’도 창조적 혁신 레이스의 가장 중요한 요건인 속도 측면에서 강점을 제공한다. 이런 장점을 활용해 창조적 혁신 레이스를 벌인다면 21세기를 지배할 제2의 잡스, 제2의 애플은 우리나라에서 나올 가능성이 크다.신동엽 연세대 경영대 교수 dshin@yonsei.ac.kr　　정리=박용 기자 parky@donga.com　　비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 91 호(2011년 10월 15의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685다시 불붙은 ‘콜라전쟁’▼ IMD Tomorrow＇s Challenges1980년대에 코카콜라와 펩시 사이에서 벌어진 전쟁은 브랜드 경쟁 역사상 가장 길고도 어려운 싸움 중 하나였다. 30년이 넘는 동안 두 기업 간의 경쟁은 대중을 상대로 한 광고와 매장 내 판촉에서부터 스포츠 행사 후원, 비디오게임 통합에 이르는 수많은 방식으로 표출됐다. 최근 다양한 소셜미디어의 등장으로 코카콜라와 펩시가 새로운 전장에서 다시 맞붙게 됐다. 이번에는 누가 승자가 될까? 성공적인 브랜드 인지도 및 브랜드 참여도 제고를 위한 효율적인 소셜미디어 활용 전략을 제시한다. 미국판 공포의 외인구단▼ Management Science 2.0부상으로 한물간 왕년의 스타, 메이저리그 방출 1순위, 만년 마이너리거…. 오합지졸로 보이는 선수들만으로 4년 연속 포스트시즌 진출이라는 쾌거를 이룬 구단이 있다. 바로 미국 메이저리그 구단 오클랜드 애슬레틱스다. 1999년 이 구단의 단장으로 영입된 빌리 빈은 과거 데이터 분석을 통해 타율이나 홈런 같은 전통적 지표 외에 포볼 진루율 등이 팀 성적에 더 큰 영향을 미친다는 사실을 파악했다. 그는 이 새로운 기준에 따라 만년 2진에 머무는 ‘저평가’ 선수들로 팀을 꾸렸다. 스포츠 데이터에 대한 새로운 해석으로 이 구단은 엄청난 성과를 올렸다. 스포츠 분야에서 활성화된 과학적 데이터 분석의 위력을 살펴본다.}

    • 2011-10-14
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  • [DBR 칼럼]印 타타회장의 ‘혁신 DNA’가 부러운 까닭

    인도에선 10만 루피, 우리 돈 약 250만 원이면 4인 가족이 너끈히 탈 수 있는 승용차를 살 수 있다. 인도의 서민차 ‘나노’다. 타타자동차 회장인 라탄 타타는 2003년 인도 서민을 위한 자동차를 만들겠다고 공언했다. 그는 인도 시내에서 4인 가족이 스쿠터 한 대에 올라타 이동하는 모습을 보고 ‘초저가 자동차’ 아이디어를 떠올렸다고 한다. 그들에게 스쿠터만큼 싼 차를 만들어 주자는 생각이었다. 고객을 면밀히 관찰하고 글로벌 자동차 메이커가 주목하지 않은 소득 하위 80%, 즉 피라미드 하부(BOP·Bottom of the Pyramid)의 틈새시장을 포착한 혁신가의 혜안이었다. 타타 회장의 도전은 지금껏 순탄치 않다. 세계 자동차 전문가들은 그 값으론 기껏해야 ‘지붕과 문짝이 달린 스쿠터’나 만들 수 있을 거라고 비아냥댔다. 5년 후인 2008년 타타가 2기통 623cc에 30마력의 초저가 승용차인 나노를 10만 루피에 내놓자 분위기는 싹 달라졌다. 상상이 머릿속을 걸어 나와 현실이 됐기 때문이다. 영국 파이낸셜타임스(FT)에 따르면 8월 한 달 출하된 나노는 1202대에 불과했다. 4월의 1만12대보다 88% 줄어든 것이다. 대기자만 10만 명에 이를 정도로 잘나갔던 나노의 신세가 순식간에 초라해졌다. 전문가들은 인도 소비자에 대한 이해 부족과 안전 문제가 나노의 발목을 잡고 있다고 분석한다. 차체가 화염에 휩싸이는 사고가 발생하면서 안전 문제가 제기된 데다 스쿠터보다 약간 더 돈을 내면 승용차를 살 수 있다는 마케팅 포인트도 인도 중산층의 반감을 불러왔다는 것이다. 모처럼 ‘큰돈’을 들여 차를 장만했는데, ‘세계에서 가장 저렴한 자동차’라는 손가락질을 받고 싶은 이는 없을 것이다. 인도 소비자들은 나노를 구입할 때 회사 측이 의도했던 스쿠터보다, 우수한 품질의 글로벌 브랜드 소형차를 비교대상(Reference Point)으로 삼았을지도 모른다. 타타도 품질을 희생해 가격을 낮추는 식으론 성공할 수 없다는 것을 잘 알고 있었다. 그래서 생산 방식과 기술 혁신에 매달렸다. 하지만 고도의 기술력이 필요한 안전 문제를 해결하고 정교한 마케팅으로 고객들의 인식 변화를 이끌어 내는 데는 역부족이었던 듯하다. 서민차 나노의 날개가 완전히 꺾였다고 예단하진 말자. 혁신의 관점에서 보면 나노의 도전은 이제 전반전을 지났을 뿐이다. 타타가 이 위기를 슬기롭게 극복한다면 회사의 역량은 더 강해질 것이고 이 과정에서 축적한 노하우를 토대로 다른 BOP 시장으로 세력을 넓혀 나갈 수 있을 것이다. 또 점차 품질을 끌어올려 글로벌 브랜드가 장악한 고가 시장으로 사업 영역을 확대할 수도 있다. 강 건너 불구경하듯 볼 일도 아니다. 통일이 되면 당장 챙겨야 할 2000만 명 이상의 북녘 BOP 시장이 존재한다. 인도 소비자처럼 그들도 합리적인 가격에 꼭 필요한 품질의 제품을 원할 게 당연하다. 자칫 ‘아프라시아(아프리카+아시아)’의 BOP 시장에서 잔뼈가 굵은 글로벌 기업이 북녘시장을 잠식하는 것을 바라만 봐야 할지도 모른다. 글로벌 브랜드로 도약하기 시작한 한국 기업에 BOP 시장은 부담스러운 도전이다. 게다가 낯선 소비자와 시장 환경을 제대로 이해하려면 숱한 실험과 검증을 통한 긴 학습의 과정이 필요할 것이다. 그래서 도전을 두려워하지 않았던 타타 회장의 ‘혁신 DNA’가 부럽다. 어쩌면 우리에게 주어진 시간은 얼마 안 될지도 모른다.박용 미래전략연구소 경영지식팀 기자 parky@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 90호(2011년 10월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685기업가치 바꾸는 부동산▼ 기업 부동산 포트폴리오 전략부동산은 제조업이건 서비스업이건 기업이 소유하고 있는 자산 중 가장 큰 비중을 차지한다. 만일 보유 부동산을 비효율적으로 운영하거나 적기에 자산 재평가를 하지 않으면 기업가치가 떨어지고 주가도 저평가될 수밖에 없다. 따라서 개인이 주택을 마련하는 것과 마찬가지로 본사 및 영업용 건물 등 사용 목적이 분명한 부동산을 보유할 때도 본연의 사용목적 이외의 장기적인 관점에서 바라볼 필요가 있다. 기업 경영진이 축적하고 있어야 할 부동산 자산의 관리 및 운용 전략을 제시한다. 엉뚱한 M&A 피하려면…▼ Harvard Business Review기업 성과 개선, 혹은 장기적인 성장을 추구하는 최고경영자(CEO)에게 인수합병(M&A)은 매우 매력적인 방법이다. 하지만 M&A가 실패하는 비율은 70∼90%에 이른다고 한다. 경영자가 M&A의 전략 목표에 부합하는 피인수 후보를 제대로 골라내지 못하고 현재의 운영 현황을 개선하기 위한 M&A와 자사의 성장 목표를 현저하게 변화시킬 M&A를 구분하지 못하는 탓이다. 그 결과 너무 높은 가격을 지불하고 잘못된 방식으로 기업을 인수하게 된다. 경영자들에게 피인수 대상 기업을 잘 고르고 적정한 가격을 책정하며 바람직한 통합을 달성하기 위한 구체적인 방법을 제안한다.}

    • 2011-10-07
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  • [DBR]“신사업 입지 선정, 대목장의 눈으로 봐야”

    “대목장(大木匠)이 위치를 잘못 잡으면 소목들이 아무리 뛰어나도 건물에 문제가 생길 수밖에 없어요.” 노윤철 롯데백화점 신규사업부문장(50·이사)은 신사업 개발자를 집을 짓는 대목장에 비유했다. 불확실한 상황에서는 시장과 기업 전략의 큰 판을 읽고 필요한 땅을 고르는 안목이 중요하다는 것. 20년 넘게 신사업 개발 업무를 담당해온 백전노장 ‘땅 박사’가 보기에도 요즘 기업 부동산 환경은 만만치 않다. 노 이사는 “과거 성공 공식이 더는 통하지 않는 시대”라고 강조했다. 입지를 선점해 투자이익을 기대하는 1세대 부동산 투자에서 인수합병을 통해 수익을 극대화하는 2세대 투자로 진화했고, 이제는 전사적 기업 전략을 일치시키는 새로운 패러다임으로 기업 부동산 전략이 진화하고 있다는 것이다. DBR 90호(2011년 10월 1일자)는 노 이사와의 인터뷰 등을 통해 기업 부동산 전략을 스페셜 리포트로 다뤘다. 다음은 노 이사와의 일문일답. ―최근 기업 부동산 환경이 어떻게 바뀌었나. “과거에는 땅을 대충 봐도 ‘바로 여기다’라는 감이 왔다. 이젠 쉽지 않다. 부동산 관련 모든 정보가 다 공개돼 대기업이 정보력에서 압도적인 우위를 가질 수도 없다. 제2금융권은 물론이고 외국펀드까지 부동산 시장에 가세하고 있다. 경제나 인구도 예전처럼 빠르게 성장하지 않고 있다. 유통업계도 수평, 수직적 복합화가 진행돼 경쟁도 치열하다. 고객들은 웬만한 시설에는 눈 하나 깜짝하지 않는다. 정부 정책이 3년, 5년 단위로 바뀔 정도로 변화의 속도도 빠르다. 게다가 국내는 세계 경제 환경까지 챙겨야 한다. 늘 느끼는 거지만 고객들이 무서워졌다.” ―이런 변화가 백화점 사업 모델에는 어떤 영향을 미치는가. “과거 성장기엔 입지가 좀 나빠도 백화점이 들어서면 주변 상권이 형성됐다. 지금은 아파트도 미분양이 나는 시대가 아닌가. 한때 마트가 백화점을 앞설 거라고 했는데 벌써 성장이 정체되고 있다. 백화점은 20∼30년을 성장해 왔는데 마트는 불과 10여 년 만에 정체에 들어갔다. 일본을 봐라. 대형 쇼핑몰이 돌풍을 일으켰지만 벌써 성장률이 둔화됐다. 고객들이 자꾸 새로운 것을 찾으니 유통업도 변할 수밖에 없다. 이 변화를 따라잡는 게 어렵다. 백화점 용지를 사고 허가를 받는 데 1년, 건물을 아무리 빨리 지어도 3년이 걸린다. 그런데 시장 환경은 더 빨리 변한다. 다변화되는 환경에 ‘만병통치 신규 사업’은 없다고 봐야 한다.” ―환경 변화에 적응하기 위해 어떤 노력을 하고 있는가. “고객의 욕구를 선제적으로 파악하는 수밖에 없다. 미래의 주력 고객인 10대, 20대까지 봐야 한다. 현재를 사는 인간의 미래를 이해하려면 인문학적 지식이 무척 중요하다. 예전엔 ‘현장에 답이 있다’고 했다. 이젠 구글의 인공위성 사진으로 현장 위치와 공사 진행까지 확인하는 시대다. 기술 발전도 효과적으로 활용할 수 있어야 한다. 우리가 당면한 문제는 일본, 미국이 5년이나 10년 전에 겪은 것일 수 있다. 선진국의 위기 속에서 살아난 기업과 무너진 기업을 연구한다. 이 결과 올해 5월 대구에 라이프스타일센터를 열었다. 백화점의 60∼80%를 차지하던 판매시설을 줄이고 고객의 라이프스타일에 맞는 문화엔터테인먼트를 집어넣었다. 문제는 판매시설이 줄면 수익성이 준다는 점이다. 이를 극복하는 방안을 찾고 있다.” ―부동산의 소유 형태에도 변화가 있나. “백화점 하나 짓는 데 1000억∼2000억 원이 들었는데 이젠 5000억 원이 기본이다. 부동산에 몇천억 원씩 묵혀 놓으면 빠른 변화에 대처할 수 없다. 과거에는 실패해도 땅을 팔면 그만이었다. 이젠 어렵다. 5000억 원짜리 대형 부동산을 누가 소화할 수 있겠나. 집 안에 모셔 놓은 ‘황금송아지’가 되는 것이다. 요즘엔 공생하는 방법이 등장하고 있다. 펀드들이 해외자금을 모아 건물을 짓는다. 유통업체는 이 매장을 빌려 영업을 하고 매출액의 몇 %를 수수료로 낸다. 펀드는 이렇게 연 6∼8%의 목표 수익률을 맞춘다. 유통업체는 부동산에 대규모 자금이 묶이는 것을 피할 수 있다. 펀드는 백화점이 빠져나갈 때를 대비해 오피스텔 등으로 전용할 수 있도록 건물을 짓는다. 우리는 3년 전부터 부동산 직접투자를 피하고 있다. 김포공항이나 평촌 등에 새로 여는 매장도 임대로 들어간다. 1만5000평 규모의 백화점을 내는 데 내부 인테리어 비용은 300억 원밖에 안 든다.” ―부동산 가치 평가와 리스크 관리가 무엇보다 중요하다. “예전에는 지가 상승 요인과 미래가치를 중요하게 고려했다. 최근에는 리스크를 줄이기 위해 현재가치를 중심으로 판단한다. 최소 3년, 길어도 10년 내에 자금을 회수할 수 있어야 사업 타당성이 있다고 본다. 5년 뒤의 건물 활용가치를 높이기 위해 구조와 강도도 높여 짓는다. 리스크 관리도 중요하다. 용지를 매입해서 파보니 불법 매립한 쓰레기가 나와 당황했던 적도 있다. 전력이 부족해 먼 변전소에서 전기를 끌어와야 하거나 하수관로가 작아 이를 확장하는 비용을 추가로 내기도 했다. 매입한 땅의 지반이 약해 수백억 원을 더 부담하는 일도 있었다. 요즘엔 리스크를 사전에 대비하기 위한 체크리스트에 따라 업무를 진행한다. 계약할 때 토목측량, 지질조사 내용을 요구하고, 계약 후 발생한 문제의 책임 소재와 처리 방법도 계약서에 명시한다.” ―신규 사업과 부동산 개발 업무의 변화는…. “예전엔 기획부서가 땅을 골라 통보하면 다른 부서가 일을 시작했다. 과거엔 점포 개점 6개월 전에 영업부서에 통보했다. 지금은 기획 단계부터 입지개발과 마케팅팀이 같이 움직인다. 개점 3년 전부터 함께 입점 브랜드를 협의하는 것이다. 확정 단계에 오면 디자인, 영업, 마케팅, 건설, 법무팀이 참여한다. 상생과 협업이 가장 중요하다. 협력업체도 중요한 고객이다. 이젠 주요 협력업체를 대상으로 입지, 마스터플랜, 공간구성 등의 사업 계획을 사전 브리핑하고 협력을 모색한다. 30∼50%의 입주의향서를 미리 받아 놓고 용지를 매입하는 식으로 바뀌었다.”박용 기자 parky@donga.com　　이수정 인턴연구원 한국외국어대 법학과 4학년　　○ 노윤철 신규사업부문장은?20년 넘게 신사업과 용지 개발 업무를 담당해온 노 이사는 1989년 롯데쇼핑에 입사해 신규사업부문 장기사업개발팀 과장, 장기사업기획팀장을 거쳐 현재 신규사업부문장으로 일하고 있다.　　}

    • 2011-09-30
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  • [DBR 스페셜]갑자기 닥친 위기상황 제대로 대처하려면…

    《 히말라야처럼 높은 산을 오르는 등반가들은 산소가 희박한 고도에서 눈앞의 사물이 제대로 보이지 않고 어떤 생각도 하기 힘든 극한의 상황을 경험한다. 이때에는 그야말로 본능에 의지해서 몸을 움직일 수밖에 없다. 갑자기 로프를 묶고 가파른 절벽에 몸을 맡겨야 하는 급박한 상황이 벌어질 수도 있다. 이때 훈련 중에 실수하지 않고 심지어 남에게 설명까지 할 정도로 로프 묶기에 능숙했던 사람조차 터무니없이 줄을 잘못 묶어 큰 사고를 당하곤 한다. 그런데 로프를 뚝딱 잘 묶긴 하지만 묶는 방법을 명쾌하게 설명하지 못하는 사람들은 이런 실수를 거의 하지 않는다고 한다. 왜 그럴까. DBR(동아비즈니스리뷰) 89호(2011년 9월 15일자)는 이에 대한 해답을 소개했다. 》○ 생각이 아닌 본능으로 대응 기억하고 설명하는 일은 뇌의 ‘생각하는 부분’이 작동한 결과다. 뇌에 과부하가 걸리거나, 산소가 희박해지고 몇 끼를 굶게 되면 이 영역이 제대로 작동하지 못한다고 한다. 뇌의 여러 부분 중 가장 에너지를 많이 쓰는 영역이기 때문이다. 상황이 나빠지면 가장 먼저 이 영역의 ‘스위치’가 꺼진다는 것이다. 로프를 잘못 묶어서 사고를 당한 사람은 아마 이 부분에 의존해서 로프 묶는 법을 기억했던 사람일 것이다. 반면 로프를 순서대로 묶을 수는 있지만 남에게 그 방법을 제대로 설명하지 못하는 사람은 뇌의 생각하는 부분이 아니라 운동 능력과 본능적인 것들을 관장하는 기저핵을 작동시킨다고 한다. 이 부분은 몸을 움직이거나 생각하는 순서와 밀접한 관련이 있다. 적은 에너지로 작동하기 때문에 목숨이 붙어 있는 한 스위치가 거의 꺼지지 않는다. 그래서 산소가 희박하고 의식이 희미해진 상황에서도 작동을 멈추지 않고 정확하게 로프 묶는 순서를 떠올려 몸을 움직이게 만든다. ○ 반복 또 반복이 비결 바둑기사들은 당연히 그렇게 진행돼야 하고, 바뀔 가능성이 없는 패턴을 정석(定石)이라고 부른다. 수백 년 동안 셀 수 없이 많은 바둑기사가 승부를 겨루면서 검증한 것이다. 일단 정석의 상황에 들어오면 그들은 거의 생각하지 않는다. 그저 본능적으로 손가락을 움직일 뿐이다. 정석 안의 매 한 점에 대해서까지 생각을 하면 뇌에 과부하가 걸려서 정작 중요한 승부처의 한 점에 대해 판단하고 결정할 수 없다. 즉, 일련의 순서로 연결해서 하나의 묶음으로 처리하면 되고 결코 바뀌어서는 안 되는 것이나 바뀔 수 없는 것들은 머릿 속의 깊숙한 부분에 저장해서 필요할 때마다 자동으로 끌어내서 쓰는 것이다. 이렇게 뇌의 깊숙한 곳에 자리를 잡은 기저핵에 저장하는 방법은 반복 훈련밖에 없다. 로프 묶는 법을 수십 번 반복 훈련한 사람은 뇌의 생각하는 부분에 기억을 담지만, 수백 번 반복 훈련한 사람은 기저핵에 저장된다. 머리가 아니라 몸으로 기억하는 것이다. 정석을 익히는 바둑기사나 콘서트를 앞두고 정해진 곡을 연습하는 피아니스트는 생각이 손가락에 미치지 않고도 한 치의 오차도 없이 과제를 수행할 수 있을 때까지 반복하고 또 반복해서 연습한다. 기업에서도 마찬가지다. 경영자가 연설에서 한두 번 언급하거나 제도, 절차, 업무표준으로 규정하는 정도로는 정말 중요한 일을 각인시킬 수 없다. 채용과 교육, 평가와 보상의 모든 인사절차뿐 아니라 업무의 기획, 자원 배분, 실행, 평가에 이르는 모든 단계에서 최고경영자부터 일선 종업원에 이르기까지 모든 구성원의 일상 속에 반영되고 반복적으로 적용되도록 해야 한다. ○ 기본에 충실해야 창의성도 나온다 본능 속에 각인됐다면 의식적으로 생각하지 않아도 미리 익힌 방향과 순서로 개인의 몸이나 조직이 움직인다. 그 대신 생각이라는 유한한 자원을 정말로 필요한 곳에 유용하게 쓸 수 있게 된다. 바둑에서 상대방이 정석을 벗어난 한 수를 놓았을 때 정석에 통달한 바둑기사는 이를 곧바로 알아차리고, 비로소 승부를 결정짓는 판단에 집중한다. 반복을 통한 각인을 통해 원칙을 몸에 익힌 기업은 경쟁자의 전략이나 환경이 변할 때 이를 신속하게 감지하고 대응한다. 환경 변화의 속도가 빠르고 폭이 커지면서 발 빠른 대응과 창의성이 중요해졌다. 이를 빌미로 원칙과 기본을 소홀히 하거나 반복 훈련을 폄하하는 이도 있다. 하지만 상황에 걸맞은 창의성은 기본이 탄탄하고 원칙에 충실할 때 나온다는 점을 잊지 말아야 한다. 똑같은 콘텐츠를 갖고도 코미디언은 수많은 청중을 웃기지만 아마추어는 친구 한 명도 제대로 웃기지 못한다. 코미디언은 반복을 통해 웃음을 만들어내는 순서와 디테일을 몸으로 기억하고 있기 때문에 애드리브를 해야 할 때 생각의 에너지가 많이 필요하지 않다. 아마추어는 반복 연습을 거치지 않았기 때문에 작은 상황 변화에도 당황한다. 생각이 복잡해져 청중을 자연스럽게 웃길 수도 없다. 가장 중요한 것은 머리가 아닌 몸으로 기억해야 한다.정현천 SK에너지 상무 hughcj@lycos.co.kr 　　정리=박용 기자 parky@donga.com　　비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 89호(9월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685메리어트호텔 방값 정책의 비밀▼ Management Science 2.0호텔 단체 예약은 개별적인 객실 예약과는 매우 다른 가격 책정 방식이 요구된다. 숙박 외 다양한 패키지 서비스를 놓고 고객과 협상을 할 수도 있으며 단체 고객 규모에 따라 할인율이 달라진다. 협상 시 고려해야 할 변수가 워낙 많고 복잡하기 때문에 대부분의 숙박업체는 과거 경험이나 경쟁업체 가격을 참고해 숙박 할인율을 결정하곤 한다. 하지만 데이터 분석과 의사결정 알고리즘을 도입해 별다른 투자 없이 연간 수백억 원의 매출 신장을 기록한 기업이 있다. 글로벌 숙박 및 관광기업인 메리어트인터내셔널은 소비자가 느끼는 가치를 토대로 상품의 가격을 결정해 기업의 매출과 이윤을 극대화했다. 메리어트의 ‘수익경영’ 전략을 소개한다. 신흥시장서 성공 위한 5계명▼ Harvard Business Review남미, 아프리카 등 신흥시장에서 신생 기업의 실패율은 높다. 시장은 불완전하고 가격이나 비용도 불확실하다. 인프라는 아예 없거나 믿을 수 없는 수준이고 정부는 허약하거나 심지어 없는 경우도 있다. 사용할 기술도 검증된 바 없으며 경쟁자가 상식 밖의 대응을 할 수도 있다. 이런 불확실한 상황에서 기회를 잡고 성공을 이뤄 나가려면 새로운 프레임워크가 필요하다. 비용을 좀 더 합리적으로 통제하고 사회에 더 높은 기여를 하기 위한 5가지 가이드라인을 제시했다. 실제 아프리카에서 진행한 사회적 기업 프로젝트들의 사례도 소개했다.}

    • 2011-09-23
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  • [DBR 칼럼]英 재래시장 버러마켓이 명물인 까닭

    영국은 테스코와 세인즈버리 등 세계적 유통기업을 갖고 있는 나라다. 대기업 마트와 브랜드 상점들이 득세하면서 런던 도심이 ‘붕어빵’ 거리로 변한다는 비판도 나오지만 독특한 매력으로 번성하는 재래시장도 곳곳에 있다. 런던을 가로지르는 템스 강 남쪽 서더크 지역엔 ‘런던의 부엌’으로 불리는 버러마켓(사진)이 있다. 이 시장은 13세기경 형성돼 18세기 의회에 의해 폐지됐다. 하지만 주민들이 기금을 모아 땅을 구입하고 시장을 다시 열었다. 이 시장은 목요일부터 토요일까지 3일간 열리는데 관광객과 시민들로 늘 북적인다. 재래시장의 장점을 극대화한 버러마켓만의 독특한 경영 때문이다. 첫째, 시장의 상인들은 재료를 직접 생산하는 농부나 도매상이다. 젊은 상인들이 많다. 상품을 직접 재배하거나 산지에서 직접 사오기 때문에 상인들의 자부심과 이야깃거리도 많다. 그래서일까. 대기업 브랜드의 식품을 이곳에선 보기 어렵다. 둘째, 시장 내에 집객(集客) 효과가 큰 음식과 음료가 풍부하다. 유럽 각국의 다양한 먹을거리를 만들어 파는 테이크아웃 음식점이 고객들을 끌어모은다. 시내 유명 레스토랑 분점이나 커피전문점도 있다. 관광객과 주변 사무실의 직장인 등 젊은 고객들이 많다. 시장이 장을 보고 떠나는 게 아니라 먹고 마시며 머무르는 곳이 된 것이다. 셋째, 디자인과 예술이 있다. 버러마켓은 강변의 철로 밑에 들어서 태생부터 깔끔한 곳이 아니다. 하지만 녹색으로 통일한 독특한 공공 디자인으로 시장의 우중충한 모습을 털어냈다. 거리음악가들의 공연도 종종 열린다. 넷째, 공개경쟁을 통해 시장에 새로운 피를 수혈한다. 버러마켓은 공개경쟁을 통해 새로운 상인들에게 일부 가판을 제공한다. 이곳에서 장사하려는 상인들은 자신들의 차별화된 경쟁력을 설명하는 신청서를 시장에 접수시키면 된다. 다섯째, 깐깐한 품질 관리다. 시장이 자체적으로 전문가 패널을 구성해 상인들의 식재료를 정기적으로 검사하고 맛까지 평가한다. 영세상인에게는 노하우도 전수해준다. 유명 레스토랑의 주방장이 이곳에서 식재료를 사는 이유다. 여섯째, 시장의 거버넌스도 독특하다. 버러마켓은 비영리 자선조직이 운영하는 독립시장이다. 시장을 운영하는 회장은 기업금융 분야 석사학위를 가진 사업가다. 이사진은 식품 관련 대학교수, 공인회계사, 국제금융 전문가, 작가 등 자원봉사자로 구성돼 있다. 시장 운영은 전략, 재무 회계, 운영, 마케팅 및 홍보 등의 전업 스태프들이 맡고 있다. 일곱째, 명확한 비전이 있다. 버러마켓은 ‘지역 주민의 삶의 질을 높이고, 고품질 식재료 판매의 명성을 쌓는 것’을 비전으로 삼고 있다. 매년 시장의 잉여수익을 지역주민에게 돌려준다. 최근에는 지역 농산물과 유기농 채소 등 로컬푸드 판매를 통한 지속가능한 성장을 전략 방향으로 제시했다. 시장은 홈페이지와 소식지인 ‘마켓라이프’를 통해 시장의 활동과 상인들의 이야기를 알린다. 또 장바구니, 앞치마 등 각종 기념품을 판매하는 식으로 시장 자체를 마케팅하는 일에도 적극적이다. 재래시장을 위협하는 적은 외부의 공격만이 아니다. 오히려 지역주민과 소비자들의 외면이 가장 무서운 적이다. 버러마켓은 대기업이 흉내 낼 수 없는 독특한 경험과 상품을 제공하는 서비스 시스템을 구축해 그들만의 고객과 시장을 만들어냈다. 지역 주민과 고객이 없는 시장은 살아남지 못한다는 점을 누구보다 잘 알고 있었기 때문이다. 위기의 한국 재래시장들은 어디쯤 가고 있을까. ―런던에서박용 미래전략연구소 경영지식팀 기자 parky@donga.com　　비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 87호(2011년8월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685아는게 병? 역설적 無知▼ TRIZ 컨설팅무지(無知)에도 단계가 있다. △지식 그 자체를 모르는 무지(1단계) △자기가 그 사실을 모른다는 사실을 모르는 무지(2단계) △다른 사람들은 다 아는데 자기만 그 해결법을 모른다는 사실을 모르는 무지(3단계)가 그것이다. 1단계의 무지는 해결이 쉽다. 모르는 걸 찾아내 배우면 된다. 하지만 2단계, 3단계 무지는 역설적으로 해당 분야의 지식 수준이 높은 사람에게서 더 자주 발견된다. 자기가 이미 많은 것을 알고 있다고 생각하기 때문에 무지로 인한 문제를 해결하기가 1단계보다 훨씬 어렵다. 창조적 해결책을 제시하는 사람들은 이 세 가지 단계의 무지를 스스로 알아차리고 기존 지식의 한계를 넘고자 노력한다. ‘역설적 무지’의 해악을 극복하고 본인의 앎의 지평을 확장하기 위한 구체적인 방법을 제시한다.전력 센 일본이 참패한 까닭▼ 전쟁과 경영미드웨이해전 당시 일본군은 미군에 비해 항공모함의 수와 항공 전력에서 확실한 우위를 보였다. 그럼에도 불구하고 일본군은 미군에 참패를 당했다. 미군에 암호가 해독된 데다 수색기가 고장 나는 등 예기치 못한 불운이 겹쳤다. 하지만 전쟁에서 우연은 일상적으로 발생하기에 결국 일본군 전략의 실패에서 패인을 찾을 수밖에 없다. 일본군은 태평양전쟁 내내 용의주도하고 기발하며 꼼꼼했다. 하지만 미드웨이해전에서 일본군은 객관적 전력의 우위를 전혀 활용하지 못하고 함대를 분산시키는 이해하기 힘든 행동을 했다. 일본군이 이런 이상한 행동을 한 원인이 무엇인지, 또 현대 기업의 조직에 어떤 교훈을 주는지 분석했다.}

    • 2011-08-19
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  • [스마트 교통 시대로] 스마트 대중교통 시대 온다

    영국 런던에서 자동차로 1시간 정도 떨어진 신도시 밀턴케인스. 시내로 들어서자 바둑판처럼 격자형으로 잘 정비된 도로와 영국에서 흔히 볼 수 있는 원형 교차로 ‘라운드어바웃’이 반복해서 이어졌다. 큰길에 보행자는 없다. 보행자와 자전거가 다니는 ‘레드웨이’라고 불리는 길이 별도로 있기 때문이다. 길을 건너는 사람들이 없으니 차량은 달리기만 하면 된다. 이처럼 밀턴케인스는 교통체증이 드문 도시다. 이런 밀턴케인스 시가 최근 대중교통 시스템을 대대적으로 손보기 시작했다. 당장은 문제가 없지만 중장기적으로 기후변화 적응과 도시 성장의 발목을 잡을 수 있다는 진단이 내려졌기 때문이다. 2031년 혼잡시간대 차량 통행량이 2001년보다 57% 증가할 것으로 예상된다.○ 대중교통의 딜레마 인구 20만 명의 밀턴케인스 시민의 77%가 통근 등 일상생활에 자동차를 이용한다. 자전거 전용도로인 레드웨이가 있는데도 걷거나 자전거를 타고 통근하는 주민이 9%에 불과하다. 대중교통이 불편하고 주거지나 도로와 분리된 레드웨이의 안전을 걱정하는 주민이 많기 때문이다. 제프 스넬슨 밀턴케인스 시청 디렉터는 “전기자동차 프로그램을 도입하고 개인과 대중교통을 통합하는 새로운 솔루션을 찾고 있다”고 말했다. 밀턴케인스 시내에는 모두 50곳의 전기차 충전소가 있다. 시 당국은 이를 150개로 늘릴 계획이다. 전기차 주차요금과 전기요금을 3년간 면제하는 파격적인 지원책도 내놨다. 문제는 대중교통이다. 복잡하고 다변화하는 교통수요를 따라가지 못하기 때문이다. 교통전략 전문가인 스티븐 포터 영국 개방대 교수는 “과거엔 전체 교통량의 3분의 1이 피크타임에 발생했지만 최근엔 20%대로 떨어졌다”며 “인터넷쇼핑, 재택근무 등이 활성화되면서 서비스 교통량이 늘고 교통량과 목적지가 분산되고 있다”고 말했다. 교통 전문가들은 이런 한계를 극복하려면 자전거, 자동차 등 개인교통과 대중교통을 물 흐르듯 이어주는 ‘토털 교통 솔루션’을 마련하고, 이용자에게 다양한 선택권을 주는 ‘스마트 초이스’ 전략이 필요하다고 조언한다.○ ‘개인+대중교통’의 ‘교통융합’ 프랑스 파리에서 시작된 공영 자전거는 영국 런던, 오스트리아 빈 등 유럽 주요 도시로 빠르게 확산되고 있다. 이 공영 자전거가 전철, 버스 등 대중교통의 틈새를 메워주는 단거리 교통수단으로 인기를 끌고 있다. 시민들은 연회비나 보증금을 내면 공영 자전거를 마음대로 쓰고 반납할 수 있다. 도시 당국은 공영 자전거에 기업 광고를 유치해 재원을 마련한다. 변화의 바람은 ‘자동차 천국’ 미국으로 이어지고 있다. ‘트랜싯 퍼스트 시티(Transit First City)’를 모토로 대중교통을 강화하고 있는 미국 샌프란시스코는 2006년부터 자전거 관련 인프라를 확대했다. 이 결과 ‘나 홀로’ 출근 차량이 2000년 40.5%에서 2009년 38.9%로 줄고, 대중교통이나 도보, 자전거로 출퇴근하는 비중이 42.6%에서 45.1%로 늘었다. 스마트카드, 모바일 등은 교통융합의 핵심기술이다. 샌프란시스코 시는 지난해부터 ‘수요 대응형 주차시스템’인 ‘SF 파크’를 운영하고 있다. 시내 주차구역 3만 곳 중 7000곳의 바닥에 센서를 설치해 빈 공간을 시민에게 실시간으로 알려준다. 샌프란시스코 교통국의 폴 로즈 국장은 “주차공간을 찾아 배회하는 자동차만 없애도 대기오염과 교통체증을 줄이고 대중교통의 이동 속도를 높일 수 있다”며 “점진적 변화가 큰 변화를 가져올 것”이라고 말했다. 교통수요가 분산된 밀턴케인스의 경우 스마트폰으로 목적지가 비슷한 사람끼리 모여 택시를 함께 타는 택시 공유서비스 등의 새로운 방식을 검토하고 있다.○ 대중 설득 못하면 혁신은 실패 존 빈트 밀턴케인스 시의원은 “환경적 지속 가능성, 적은 자본 투자와 운영비, 개인화된 교통서비스가 필요하다”며 “시민들의 태도를 바꾸는 게 중요하다”고 강조했다. 빈트 의원은 “글래스고 시는 버스 노선도만 단순하게 바꿔 버스 이용자를 4% 늘렸다”며 실례를 들었다. 교통정책 부서에 시민들을 설득하기 위한 행동변화나 마케팅 전문가, 새로운 교통 비즈니스모델 개발 인력 등을 늘려야 한다는 얘기다. 대중교통에 대한 시민의 믿음을 얻기 위한 마케팅도 활발하다. 영국 정부는 시민의 집을 방문하고 대중교통 이용을 상담해주는 ‘개인여행 자문’ 서비스까지 시작했다. 지방자치단체와 기업이 손잡고 직원들의 통근 습관을 바꾸는 캠페인을 펼치기도 한다. 빈 시내의 대중교통을 총괄하고 있는 비너리니엔(빈 대중교통공사)은 36만 명의 대중교통 연간사용권 소지자를 대상으로 다양한 할인 혜택과 공연 관람권을 보내주는 고객 충성도 프로그램까지 운영한다.빈·밀턴케인스=박용 기자 parky@donga.com　　샌프란시스코=신수정 기자 crystal@donga.com　　 ▼ 창원도 공영자전거 운영＾ 3500여대 ‘씽씽’ ▼지속 가능한 교통이 화두가 되면서 한국의 지방자치단체들도 자전거 이용 확대에 신경을 쓰고 있다. 이런 움직임을 타고 자전거가 새삼스럽게 친환경 교통수단으로 급부상했다. 경남 창원시는 2008년 10월부터 무인 대여 공영자전거인 ‘누비자’를 운영 중이다. 시내 곳곳에 설치된 163개의 자전거주차장에 3530대의 자전거가 비치돼 있다. 회원들은 연간 2만 원으로 횟수에 상관없이(1회 2시간 제한) 이용 가능하다. 회원 이 10만 명에 육박할 정도로 인기가 높아 곧 마산, 진해 지역까지 서비스를 확대할 계획이다. 하승우 창원시 자전거정책 담당자는 “설문조사 결과 30대 이상 회원의 40%가량이 ‘누비자’를 승용차 대체수단으로 출퇴근에 활용하고 있다”며 “새로운 교통문화가 형성되고 있는 셈”이라고 말했다. 고양시의 ‘피프틴(Fifteen)’은 민간투자 방식의 공공자전거 임대사업으로 관심을 끌고 있다. 피프틴이라는 이름은 자전거의 평균 속도가 시속 15km라는 점에 착안해 붙여졌다. 피프틴 사업에는 한화S&C, 삼천리자전거, 이노디자인, 한국산업은행 등이 투자했다. 김주영 고양시 자전거도로팀 담당자는 “연회비가 6만 원으로 전국에서 가장 비싸지만 자전거임대소와 대수를 확대해 달라는 민원이 많다”고 말했다.송기혁 기자 khsong@donga.com}

    • 2011-08-19
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  • [스마트 교통 시대로] 굿 바이 마이카, ‘카마게돈’의 종언

    《 오스트리아 빈 도심에서 9km 정도 떨어진 플로리츠도르프 지역. 현역으로 오스트리아군(軍)에 복무 중인 볼프강 파르니가니 대령(55)은 매일 오전 7시경 이곳 자택을 출발해 오토바이 또는 트램(지상전차)을 타고 남쪽 마이들링의 군부대로 출근한다. 교통 체증이 심해 자동차로는 꼬박 40∼50분이 걸리는 거리다. 하지만 오토바이로는 30분이면 갈 수 있다. 그는 20년 이상 타오던 승용차를 10년 전 없앴다. 파르니가니 대령은 “차 없이 사는 게 전혀 불편하지 않다”며 “통근시간과 불필요한 차량 운영비를 줄일 수도 있다”고 말했다. 》○‘나 홀로 자가용’은 공공의 적유럽의 도시들이 ‘마이 카 드림’에서 깨어나고 있다. 최근 자가용이 급증한 유럽에서는 극심한 교통 체증 때문에 ‘카마게돈(카+아마게돈)’이라는 말까지 등장했다.구시가지가 많고 길이 좁은 유럽 도시에서 자가용은 ‘공공의 적’이 되고 있다. 유럽 주요 국가의 도시들은 대중교통 투자를 늘려 자가용 이용자를 끌어들이는 ‘풀(pull)’ 전략과 자가용의 도심통행 부담을 높여 운행을 단념하게 만드는 ‘푸시(push)’ 전략을 병행하고 있다. 유류세로는 자가용의 운행 시간과 장소까지 통제할 수 없기 때문이다.영국 런던의 도심 혼잡통행료가 대표적이다. 이탈리아 밀라노는 오염물질 배출량에 따라 도심 통행료를 무겁게 매기는 정책까지 마련했다. 기후변화와 에너지 가격 상승에 적응하려면 자가용 통행 수요관리가 불가피하다는 게 그 이유다.이 결과 도심에서 자가용이 설 자리가 점점 줄고 있다. 오스트리아 빈 시의회는 올해 초 ‘오스트리아 최대의 쇼핑가’로 꼽히는 마리아힐페르 거리의 차량통행을 2013년부터 제한하는 방안을 내놔 시민들을 놀라게 했다. 교통 전문가들은 수요관리에 성공하려면 △공평한 요금 부과체계 △통행료 수입의 교통 인프라 재투자 △교통, 주거, 지역경제를 고려한 정책 수립 △편리한 대중교통 △지속적인 홍보와 설득이 중요하다고 지적한다. ○“차 없애니 커뮤니티 살고 출산도 늘어 ”유럽 도시들은 1990년대부터 차 없는 마을, ‘카 프리 존’이라는 새로운 주거방식도 실험하고 있다. 독일 프라이부르크의 보방, 네덜란드 암스테르담과 흐로닝언, 오스트리아 빈, 영국 에든버러가 대표적이다. 파르니가니 대령이 1999년부터 살고 있는 빈 플로리츠도르프의 주택단지도 ‘차 없는 마을’이다. 244가구에 700여 명의 주민이 살고 있는데, 차를 가진 주민은 없다. 입주하려면 차를 갖지 않겠다고 서약해야 한다. 그래도 대기 순번을 기다려야 할 정도로 입주신청이 넘친다. 이 주택단지의 입구는 주차장이 아니라 어린이 놀이터와 공원으로 시작해 연못으로 이어진다.건물 지하에 주차장이 있긴 하다. 취재팀이 찾아간 지난달 말 이곳에 주차된 차는 딱 1대였다. 그것도 주민들이 필요할 때 회원제로 가입해 공동으로 돌려쓰는 ‘자동차공유(Car sharing)’ 차량이다. 나머지 공간에는 주민들의 자전거 500대가 주차돼 있다. 전 주민의 55%가 자전거를 이용한다. 파르니가니 대령은 “걷거나 자전거를 타며 주민들끼리 접촉이 잦아졌고 지역 커뮤니티가 살아났다”며 “차 없는 마을로 이사를 와서 친구가 두세 배로 늘었다”고 말했다. 플로리츠도르프의 차 없는 마을 개발을 기획한 크리스트퍼 코어헤어 전 오스트리아 녹색당 당수는 “차 없는 마을에 아이들이 네다섯 명씩 있는 가구가 적지 않은데 아이들을 키우기 좋은 환경이 만들어진 게 원인일 것”이라고 설명했다. ○ 70년 된 제도 뜯어 고쳐 빈 시 당국은 ‘카 프리 존’ 실험을 위해 1930년대부터 시행된 가구당 주차장 의무 확보 제도부터 손질했다. 차가 없으니 주차장도 필요가 없었기 때문이다. 주차장 규모를 대폭 줄이자 건설비가 약 9%(약 250만 달러) 줄였다. 이 돈과 공간으로 자전거 주차장, 주민들이 함께 일하는 공방, 헬스클럽, 아이들 놀이방, 주민 모임 공간, 사우나 시설을 지었다. 빈 시에는 현재 주차장을 없애고 수영장을 짓는 식의 제2, 3의 카 프리 존 건설 작업이 진행되고 있다. 코어헤어 씨는 “낡은 규제, 부동산개발업자와 여론의 회의적 시각이 가장 큰 걸림돌이었다”고 설명했다. 카 프리 존 전문가인 스티브 멜리아 영국 웨스트오브잉글랜드대 선임강사(교통계획 전공)는 “인구 20만 명 이상의 대도시 도심, 대중교통 네트워크가 발달된 지역, 도보로 기본적인 생활서비스를 이용할 수 있는 지역에서 카 프리 존의 수요가 클 것”이라고 분석했다. 빈·런던=박용 기자 parky@donga.com　　▼ 한국도 실험중… 대구 중앙로, 국내 첫 승용차 통금 ▼한국에서도 대중교통 전용지구와 자동차 공유서비스 등 ‘카 프리’ 시대를 대비한 다양한 실험이 진행되고 있다. 대구시는 국내 최초로 2009년 12월 번화가인 중앙로를 대중교통 전용지구로 지정하고 승용차 통행을 금지했다. 지구 지정 이후 중앙로의 시내버스 이용객과 유동인구가 각각 22.9%, 17.7% 늘고 이산화질소는 54% 감소했다. 제도 도입 초기에는 “손님이 줄고 물건을 실어 나르기 불편하다”거나 “버스 운행 시간이 일정하지 않고 야간에 접근성이 떨어진다”는 상인과 시민들의 불만이 적지 않았다. 대구시는 상인과 시민의 불편을 덜어주기 위해 자전거 및 오토바이 통행을 허용하고 버스의 정시 운행을 위해 불법 주정차 단속을 강화하고 있다. 오토바이의 무분별한 난입, 주변지역 교통체증 등은 풀어야 할 과제로 꼽힌다.경기 군포시에서는 2009년 10월 시민단체를 중심으로 승용차를 공동 소유하고 타는 만큼 요금을 내는 자동차 공유 서비스가 국내 최초로 등장했다. 하지만 관련 지원 제도가 없는 데다 일정 수 이상의 이용자도 확보하지 못해 올해 2월 중단됐다. 송기혁 기자 khsong@donga.com　　}

    • 2011-08-18
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  • [스마트 교통 시대로] 한국의 스마트 교통 경쟁력은?

    세계 각국이 친환경 교통시스템 도입을 서두르고 있지만 한국의 교통 인프라는 여전히 화석 연료를 통해 효율성을 극대화하는 ‘효율 중심 모델’에 머물고 있는 것으로 나타났다. 한국이 지속가능한 교통 선진국으로 도약하려면 석유 의존도가 높은 자가용 사용을 줄이는 ‘수요관리 대책’과 자전거, 전기차 등의 대체 교통수단과 정보기술(IT)을 통해 대중교통의 활용도를 높이는 ‘교통혁신’이 필요한 것으로 분석됐다. 동아일보 미래전략연구소와 글로벌컨설팅회사인 아서디리틀(ADL)이 세계 10대 교통 선진국을 대상으로 교통혁신 경쟁력을 평가한 결과 한국은 영국, 캐나다와 함께 효율 중심의 교통시스템을 보유한 국가로 평가됐다. 이는 친환경 교통수단보다 이동의 효율성과 경제적 가치를 중시하는 교통시스템이 강점을 보이고 있다는 뜻이다. 반면 프랑스, 독일, 미국, 일본 등 4개국은 친환경과 경제적 성장 측면에서 모두 평균 이상의 경쟁력을 보유한 지속가능한 교통혁신 국가로 분류됐다. ○ 친환경 에너지 이용 선진국 중 꼴찌 한국이 지속가능한 교통 선진국으로 도약하려면 친환경적인 교통 인프라를 보다 강화할 필요가 있는 것으로 분석됐다. 이번 조사에서 한국은 하이브리드 자동차 보급률(10위), 자전거 수송 분담률(8위), 교통 관련 소비 에너지 중 친환경 에너지의 비중(10위)이 모두 최하위권에 머물렀다. 반면 1위를 차지한 독일은 교통 관련 소비에너지 중 전기와 신재생에너지 등 친환경에너지 비중이 8.3%를 차지해 가장 친환경적인 교통 인프라를 보유한 것으로 평가됐다. 한국 교통 소비에너지 가운데 친환경에너지비중은 1.2%에 불과했다. 일본과 미국의 경우 2004년부터 5년간 판매된 하이브리드 자동차 대수가 2008년 등록된 자가용의 각각 0.99%, 0.57%에 이른다. 국내에서는 최근에야 하이브리드 자동차의 판매가 활발해지기 시작했다. 친환경 교통수단인 자전거의 수송 분담률은 2008년 기준으로 일본은 14%, 독일은 12%에 이르지만 한국은 1%에 머물고 있다. 그러나 최근 하이브리드 자동차 판매가 늘고 있고, 정부가 온실가스 규제와 자전거 인프라 확대에 나서고 있는 점은 향후 친환경 교통인프라 구축에 긍정적인 측면으로 평가됐다.○ 서울, 국가 순위보다 높은 5위 도시 인구는 2010년 전체 세계 인구의 절반을 넘어섰고 2050년에는 68.7%로 증가할 것으로 예상된다. 도시 내의 자동차와 교통 수요도 빠르게 증가할 것으로 예상된다. 2007년 지멘스가 발표한 ‘메가시티의 도전’ 보고서에 따르면 세계 25개 도시 522명의 관계자는 도시 경쟁력에 가장 큰 영향을 미치는 요소로 교통 인프라를 꼽았다. 교통 경쟁력이 도시의 명운을 좌우할 수 있다는 얘기다. 이번 조사에서 조사 대상 국가의 10개 대표 도시를 대상으로 교통혁신 경쟁력을 평가한 결과 서울은 국가순위(7위)보다 더 높은 전체 5위를 차지했다. 특히 서울의 버스와 지하철 등의 대중교통 서비스 경쟁력은 조사 대상 도시 중 세 번째로 우수한 것으로 평가됐다. 서울의 지하철역 간 거리는 평균(1.11km)보다 짧은 0.96km로 조밀하게 짜여 있으며, 버스 정류장도 km²당 9곳으로 평균(3.6곳)을 크게 웃돌았다. 구매력을 고려한 서울의 대중교통 요금과 1인당 버스 대수는 평균 수준이었다. 하지만 환승요금 할인제와 하나의 지불수단으로 여러 교통수단을 활용할 수 있고 버스전용차로 등을 보유한 점이 높은 평가를 받았다. 도시 교통혁신 경쟁력 1위는 일본 도쿄, 2위는 이탈리아 밀라노가 차지했다. 서울, 미국 뉴욕, 일본 도쿄처럼 1인당 국내총생산(GDP)이 2만5000달러를 넘고 대중교통 분담률이 50%인 인구 500만 명 이상의 메가시티는 전기버스, 태양광버스 등의 친환경 교통수단과 전자요금과 모바일 지급결제 기술을 도입하는 전략이 필요할 것으로 분석됐다. ○ 교통혁신으로 새로운 시장 개척 산업·경제적 측면에서 한국 교통 시스템은 여객과 물류 분야의 불균형이라는 문제를 해결해야 할 것으로 분석됐다. 대도시 내의 이동은 효율적이지만 도시 간의 광역 물류 인프라는 선진국보다 열악한 것으로 나타났다. 이번 조사에서 한국은 여객 분야의 이동효율성은 전체 1위를 차지했지만 물류 분야는 10위에 머물렀다. 반면 경제대국인 일본 프랑스 독일은 여객과 물류가 동시에 골고루 발전한 국가로 평가됐다. 교통 산업을 활성화해 수출 산업화하는 국가 차원의 성장 전략도 필요할 것으로 분석됐다. 교통산업의 활성화 정도와 기술 경쟁력을 분석한 가치창출성 평가에서 한국은 8위에 머물렀다. 교통 산업이 GDP에서 차지하는 비중은 조사 대상 중 세 번째로 높았지만 친환경 교통수단 관련 기술 경쟁력과 교통부문 연구개발(R&D) 투자 규모가 각각 8위, 5위에 머물렀다. 교통의 가치창출성 분야에서 1위를 차지한 영국은 교통산업이 창출하는 총 부가가치 대비 R&D 비중이 1.36%로 조사 대상 국가평균(0.6%)의 2배였다. 한국은 0.52%로 조사됐다. 홍대순 ADL 부사장은 “교통을 단순한 이동수단이 아닌 경제적, 사회적 가치를 창출하는 동맥(動脈)으로 보고 환경, 경제, 산업적 가치를 모두 고려하는 패러다임이 필요하다”고 말했다.박용 기자 parky@donga.com　　신수정 기자 crystal@donga.com　　 ▼ 6大 새 교통 트렌드 ▼동아일보 미래전략연구소와 글로벌 컨설팅회사인 아서디리틀(ADL)은 글로벌 교통혁신 경쟁력 평가를 통해 미래 교통의 6가지 변화 트렌드를 제시했다. 첫째, 개인 교통은 기존의 자동차를 소유하는 방식에서 여러 사람이 차량을 함께 나눠 쓰는 공유서비스 등으로 다양해질 것이다. 실제로 미국과 유럽에서는 집카(Zipcar) 등과 같은 자동차 공유 서비스가 늘어나고 있다. 둘째, 대중교통시스템이 지하철, 버스, 지상전차(트램) 등의 개별 교통수단 중심에서 전기차, 도보, 자전거 등을 포함하는 통합시스템으로 발전할 것이다. 스마트카드로 다양한 교통수단을 이용하는 통합 지불수단이 주목받는 이유다. 셋째, 교통이 추구하는 가치가 효율적인 이동은 물론 친환경과 지속가능성까지 종합적으로 고려하게 될 것으로 보인다. 넷째, 교통 규제보다 대중의 인식을 바꾸는 마케팅 및 홍보의 중요성이 커질 것이다. 교통 혁신을 위해서는 시민들의 자율적 태도 변화가 중요하기 때문이다. 다섯째, 자동차와 도로 등의 기존의 인프라보다는 사람의 이동성(mobility)에 초점을 맞춘 개인화된 교통 인프라가 발전할 것이다. 교통의 주체인 사람이 얼마나 자유롭게 이동할 수 있느냐가 교통 정책의 최우선 순위가 된다는 뜻이다. 여섯째, 교통은 경제 성장을 위한 기본 인프라이면서, 아울러 국가와 도시의 경쟁력을 강화하는 중요한 요소가 될 것으로 보인다.송기혁 기자 khsong@donga.com　　 ▼ 어떻게 조사했나 ▼동아일보 미래전략연구소와 글로벌 컨설팅회사인 아서디리틀(ADL)은 한국 미국 독일 등 세계 10개 교통선진국의 교통혁신 경쟁력을 평가했다. 이번 조사는 지구온난화로 환경 파괴가 급속하게 진행되고, 교통 혼잡으로 사회적 비용이 높아지는 상황에서 지속 가능한 교통 인프라의 미래 모습은 무엇인지 알아보기 위해 시행했다. 분석팀은 교통 인프라의 혁신을 주도하는 글로벌 포럼인 국제교통포럼(ITF)에 가입한 52개국 가운데 경제협력개발기구(OECD) 회원국을 1차 선별했다. 이 국가들 중 한국보다 국내총생산(GDP)이 높은 미국 일본 독일 프랑스 영국 이탈리아 스페인 캐나다 호주를 최종 평가대상국으로 선정했다. 교통 선진국과의 비교분석을 통해 한국 교통혁신 경쟁력의 현주소를 파악하고 개선점을 찾기 위해서다. 이어 국내외 기관의 연구보고서와 각종 정책자료를 분석하고 교통 전문가들의 의견을 수렴해 교통혁신 경쟁력 지표 개발에 착수했다. 그 결과 △친환경성 △이동 효율성 △가치 창출성의 3가지 분야 15개 세부 지표로 구성된 평가기준에 따라 10개국을 비교 분석했다. 본보 특별취재팀은 이 분석 결과를 토대로 미국 영국 독일 오스트리아 등 교통 선진국을 현지 취재했다.신수정 기자 crystal@donga.com}

    • 2011-08-17
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  • [스마트 교통 시대로]한국 교통혁신 경쟁력 선진 10개국 중 7위

    기후 변화와 유가 상승 등 ‘지구적 환경 변화’에 대비한 한국의 교통혁신 경쟁력 순위가 세계 10개 교통 선진국 가운데 7위로 평가됐다. 교통혁신 경쟁력은 교통 분야의 환경오염과 이산화탄소 배출을 억제하면서 이동의 효율성과 경제적 성과를 극대화하는 국가적 역량을 의미한다. 16일 동아일보 미래전략연구소와 글로벌 컨설팅회사인 아서디리틀(ADL)이 세계 10개 교통 선진국의 교통 분야의 혁신 경쟁력을 비교·분석한 결과 독일이 전체 1위를 차지했다. 독일에 이어 프랑스(1위 독일을 100점 만점으로 할 때 99.18점)가 근소한 차이로 전체 2위에 올랐다. 아시아에서는 일본이 94.85점(3위)으로 가장 좋은 평가를 받았다. 4∼6위는 미국(86.37점), 영국(85.42점), 캐나다(71.40점)의 순이었다. 한국은 세부 평가항목인 이동효율성(4위) 분야에서 상위권으로 평가됐으나 친환경성과 가치창출성 분야에서 모두 8위에 머물러 전체 7위(69.95점)로 조사됐다. 이번 조사에서는 △친환경성 △이동효율성 △가치창출성의 3가지 측면에서 교통혁신 경쟁력을 입체적으로 평가했다. 친환경성 분야에서는 교통 관련 소비 에너지 중 친환경 에너지 비중이 8.3%에 이르는 독일이 1위를 차지했다. 교통 인프라의 효율성을 평가한 ‘이동효율성’ 분야에서는 일본, 교통 관련 기술과 연구개발(R&D)을 통해 경제적 가치를 창출하는 역량인 ‘가치창출성’ 분야에서는 영국이 각각 수위에 올랐다.박용 기자 parky@donga.com}

    • 2011-08-17
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  • [DBR]현대차 제네시스 美시장 진출 성공 전략

    “메르세데스벤츠 S클래스만큼 공간이 넓지만 가격은 C클래스다.” “BMW 7시리즈보다 넓지만 가격은 3시리즈다.” 2008년 초 미국 전역에 방송된 미국프로미식축구리그(NFL) 결승전인 슈퍼볼 경기의 TV 중계시간에 낯선 고급 승용차 브랜드 광고가 등장했다. 유럽의 명차인 벤츠와 BMW를 거론하며 성능과 가격을 동시에 강조하는 공격적인 광고였다. 이 광고의 주인공은 현대자동차가 미국 시장에서 첫선을 보인 고급 세단 제네시스였다. 현대차는 4년여간 5000억 원의 연구개발비를 투자해 만든 후륜구동 고급 승용차인 제네시스를 2008년 1월 국내외에서 동시에 선보였다. 그해 10월 미국 USA투데이는 “현대차가 제네시스로 럭셔리 메이커 반열에 올랐다”는 평가를 내렸다. 제네시스는 2009년 북미시장에서 ‘올해의 차’로 선정되며 고급차 시장에 안착했다. 미국시장에서 소형차 브랜드 이미지가 강했던 현대차의 고급차 출시는 모험에 가까운 일이었다. 현대차는 어떻게 세계 유수의 고급차 브랜드들과 차별화된 경쟁우위를 확보하고 브랜드 자산을 구축했을까. DBR(동아비즈니스리뷰) 85호(2011년 7월 15일자)는 제네시스의 미국시장 진출을 위한 브랜드 및 마케팅 전략을 심층 분석했다. ○ 현대차의 새로운 도전 국내 수입차 시장은 2002년 이후 연평균 26.1% 성장하고 있었다. 수입차 구매 의향은 2002년 7.8%에서 2006년 12.5%까지 늘었다. 유럽연합(EU) 및 미국과의 자유무역협정(FTA) 추진으로 수입 차량에 대한 관세까지 인하되면 수입차 대중화 시대가 열릴 것으로 전망됐다. 북미 시장에서도 비슷한 변화가 감지됐다. 미국 고급 차 시장은 연평균 2% 이상 성장할 것으로 예상됐다. 특히 40, 50대의 소득이 늘어남에 따라 준고급 승용차의 성장세가 두드러질 것으로 예상됐다. 크라이슬러나 폴크스바겐처럼 제조사의 브랜드 경쟁력은 있지만 명실상부한 고급차 브랜드를 확보하지 못한 회사들이 이 시장에 진입할 가능성이 컸다. 김상대 현대차 마케팅 전략팀 부장은 “국내외 시장의 변화를 고려할 때 고급차 시장 진출의 적기라고 판단했다”고 설명했다.○ 징검다리 브랜드로 교두보 확보 현대차는 새로 내놓을 고급차의 브랜드 전략을 고심했다. ‘현대 쏘나타’처럼 기존 제조업체 브랜드의 이름 아래 브랜드를 내놓는 콤비네이션 브랜드 전략은 초기 투자비가 독자 브랜드보다 상대적으로 적게 들고 기존 유통망을 활용할 수 있다는 장점이 있다. 하지만 프리미엄 이미지를 구축하기 쉽지 않은 데다 향후 독자적인 고급 브랜드를 선보일 때 내부 브랜드 간 간섭 효과가 발생할 수 있는 문제가 있다. 현대차는 고심을 거듭한 끝에 미국 시장에서 독자적인 고급 브랜드를 내놓는 전략은 시기상조라는 판단을 내렸다. 초기 투자비용이 큰 고급차 시장에 무리하게 진출하기보다는 현대차의 브랜드 위상이 고급 승용차 시장에서 인정받을 수 있는 시점에 단독 브랜드 상품을 내놓자는 현실적인 전략을 채택했다. 단독 브랜드 진출을 위한 교두보 성격의 ‘징검다리 브랜드’가 필요하다는 결론을 내렸다. ○ ‘4만 달러 이하 8기통 후륜구동 고급차’로 승부 현대차는 새로운 고급차 브랜드의 상품 콘셉트를 ‘국내외 고급차와 본격적인 경쟁이 가능한 후륜 구동 고급차’로 결정했다. 차명은 새로운 도전을 의미하는 ‘제네시스’로 정했다. 미국 시장에서 현대차의 브랜드 위상을 끌어올리는 시장 진입 계획도 세웠다. 제네시스 엠블럼을 사용하지 않고 ‘현대 제네시스’로 판매를 시작했다. 새 브랜드에 대한 거부감이 적고 도전적인 소비 성향을 가진 잠재 고객층을 목표로 삼았다. 이들은 대졸 이상의 학력과 함께 기혼 40, 50대의 남성이 주류를 차지하며 연평균 10만 달러 이상의 소득을 가진 계층이다. 제네시스가 시장에 진입하던 2008년 초는 경기 침체 및 고유가에 따른 고급차의 수요 감소가 예상됐다. 현대차는 시장 환경, 내부 역량, 브랜드 인지도를 종합적으로 고려해 미국 시장에서 진입 장벽이 높은 고급차 시장을 직접 겨냥하기보다는 불황기에 수요가 늘어날 것으로 예상된 ‘준고급차(Near luxury car)’로 포지셔닝하는 마케팅 전략을 세웠다. 이 시장은 BMW 3시리즈, 렉서스ES와 같은 단독 고급 브랜드와 크라이슬러 300과 같은 콤비네이션 브랜드가 장악하고 있었다. ○ 성능·가격 갖춘 ‘모던 프리미엄’ 전략 주효 현대차의 전략은 기대 이상의 성과로 이어졌다. 글로벌 금융위기와 경기 침체로 가격 대비 가치를 중시하는 미국 고소득층의 소비 성향이 강해졌다. 합리적인 가격에 고급차의 성능을 갖춘 제네시스가 돋보이기 시작했다. 성능과 합리적인 가격을 동시에 강조하는 제네시스의 ‘모던 프리미엄’ 전략이 불황기 미국 고소득층 소비자들의 심리와 맞아떨어진 것이다. 현대차는 시장 진입 초기 제네시스의 목표 고객을 ‘준고급차 시장의 10만 달러 이상 소득계층’으로 설정했는데, 실제 구매 고객들은 이보다 한 단계 위인 ‘중급 고급차(Mid-Luxury Car)를 구매하는 15만 달러 이상의 고소득 계층’으로 조사됐다. 중급 고급차 시장에서 경쟁사의 차량들은 2009년 상반기에 전년 하반기보다 판매가 약 24.3% 감소한 반면 제네시스는 같은 기간 16.6% 판매가 늘었다. 현대차는 제네시스를 통해 브랜드 이미지와 위상을 높이고 고급 소비자층으로 고객층을 넓히는 긍정적인 성과를 얻었다. 향후 단독 브랜드의 고급차 시장 진입을 위한 교두보도 확보했다. 현대차가 고급차 브랜드로 질적인 도약을 하려면 내부 브랜드를 잠식하는 ‘자기잠식효과’를 피하고 부족한 고급 브랜드 이미지와 유통망을 강화할 필요가 있다. 이종호 고려대 경영대 교수 jongholee@korea.ac.kr@@@박용 기자 parky@donga.com@@@}

    • 2011-07-08
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  • [DBR]투자수익 극대화하는 가치평가

    《 최근 방영되는 TV 주말연속극에 등장하는 이야기다. 급히 돈이 필요한 한 게임 개발자가 ‘종로백곰’으로 불리는 사채업자를 찾았다. 이 사채업자는 “나는 ‘머리 검은 짐승(사람)’은 믿지 않는다”며 확실한 담보를 요구했다. 이때 대화를 지켜보던 사채업자의 예비 며느리가 끼어들었다. “사람이 아파트보다 더 확실한 담보”라며 미래의 성장성을 보고 돈을 빌려주라고 반박한다. 투자자의 관점에서 보면 이 장면은 가치평가의 정곡을 짚고 있다. 예비 시어머니와 며느리는 각각 투자의 양 극단에 서 있는 사람들이다. 시어머니에게 가장 중요한 건 자금 회수, 즉 원금 보장이다. 반면 며느리는 “이 사람이 미래에 김택진 엔씨소프트 창업주같이 될지 누가 아느냐”며 투자 사업의 성장성을 중시한다. 》 투자나 기업 인수합병도 마찬가지다. 특정 기업, 자산, 프로젝트, 인물의 가치를 평가할 때 이 두 관점은 항상 충돌한다. 한쪽은 현재의 상황과 투자 원금의 회수를, 반대쪽은 향후 성장성을 더 중시한다. ‘투자자의 딜레마’다. ‘종로백곰’과 예비 며느리의 대화 속에 나타난 딜레마를 어떻게 풀어야 할까. DBR(동아비즈니스리뷰) 84호(2011년 7월 1일자)는 스페셜리포트에서 투자 성과를 극대화하는 투자 가치평가 전략을 심층 분석했다. 다음은 내용 요약. ○ 회사의 상황과 제약 요건을 파악하라 투자 기간, 기대 수익률, 투자 자산의 성격 및 규모, 다른 소득원의 유무 등 투자자의 상황과 제약 요건에 따라 가치를 평가하는 방법이 달라진다. 먼저 회사의 상황이 위험을 감수해도 좋은 예비 며느리 쪽인지, 원금 보장을 따지는 예비 시어머니 쪽인지를 파악해야 한다. 연간 15%의 수익이 기대되는 신규 사업이 있다고 가정하자. 보수적으로 가치평가를 해도 최소 연 10%의 수익이 가능할 듯 보인다. 엄청난 고수익이다. 그러나 5년이 지나야만 투자 원금 및 지난 5년간 발생한 수익을 한꺼번에 돌려받을 수 있는 사업이라면 어떨까. 회사의 보유 자금이 넉넉하고 현재 핵심 사업의 성장세가 상당 기간 이어질 수 있다면 예비 며느리의 관점에서 해당 신규 사업의 가치평가를 진행해도 무방하다. 반면 현재 재무구조가 탄탄하지 않은 회사가 단순히 높은 수익률만 기대하고 며느리처럼 행동하면 당연히 투자 위험이 커진다. ○ 돈의 값과 자사의 신용 상태를 파악하라 국내 선박 투자자들은 2000년대 중반 자기자본(equity) 5%에 95%의 대출(debt)을 끼고 대대적인 투자를 해 ‘대박’을 터뜨렸다. 자기자본을 거의 들이지 않았기 때문에 자기자본이익률(ROE)이 연 100%를 넘는 투자도 많았다. 이는 돈의 값이 쌌기 때문에 가능했던 일이다. 과도한 부채를 사용한 이런 ‘레버리지 투자’는 금융위기 이후 파국을 맞았다. 투자자들은 경기가 급락하고 이자가 급등하자 원금은 고사하고 이자를 갚느라 허덕였다. 결국 2008년 이후 수많은 선박 투자자가 파산했고, 돈을 빌려 배를 사거나 장기용선 계약을 했던 해운회사들도 무너졌다. 투자 계획이나 신규사업 진출에 대한 가치평가에 앞서 회사의 현금 보유 상황, 대출 상환 능력, 신용등급 변화 추이에 대한 상세한 파악이 필요하다. 투자를 단행하기로 했다면 시중 금리의 변화, 대출 한도와 상환 구조, 사업이 차질을 빚을 때 추가 자금 조달 방안 등에 관한 구체적 계획을 확보해야 한다. ○ 매출과 이익을 모두 살펴라 필자의 회사는 작년에 한 자동차 부품회사에 대한 투자를 검토한 적이 있다. 최근 몇 년간 영업이익률이 상당히 안정적인 기업이었다. 하지만 고민 끝에 투자를 포기했다. 현재는 물론이고 중장기 수익성 전망이 좋아도 매출이 급격히 하락할 위험이 있다는 점을 발견했기 때문이다. 이 회사는 대기업 두 곳에 매출의 대부분을 의존하고 있었는데, 이 거래는 대주주의 개인적 친분으로 맺어진 것이었다. 현재의 대주주가 지분을 매각한다면 회사 매출의 상당 부분을 차지하는 대기업이 떨어져 나갈 수 있었다. 이런 점 때문에 해당 기업의 가치를 높게 평가할 수 없었다. 매출과 수익이 동시에 늘어나는 회사를 찾아보기란 극히 어렵다. 하지만 이 두 가지를 동시에 꾸준히 유지하는 회사를 찾아낸다면 큰 투자 기회를 잡을 수 있다.○ 투자 대상의 경기 주기를 파악하라 특정 기업이나 프로젝트에 투자를 고려하고 있다면 해당 산업의 특징이 경기 방어적인지, 경기 수혜적인지 잘 구분해야 한다. 전력이나 가스 등 일상생활에 필수적인 재화를 공급하는 산업은 경기 방어적이다. 아무리 경제 상황이 나빠져도 소비가 쉽게 줄어들지 않기 때문이다. 반면 항공, 해운과 같은 산업은 경기 변화에 매우 민감하다. 경제 상황이 나빠지면 물동량이 감소하고 운임도 떨어진다. 이런 경기 수혜적인 산업은 당연히 투자 위험도가 높고 투자안의 가치를 낮추는 요인이 된다. 해운업계가 호황일 때 대규모 투자를 단행한 한 생명보험회사는 지난해 약 60%의 손해를 보고 선박 관련 투자를 접었다. 경기 수혜적 산업의 투자 위험을 간과한 탓이다.○ 적절한 출구전략과 오너십 가치평가에 많은 영향을 미치는 또 다른 요인은 투자안의 출구전략, 즉 자금 회수 방법이다. 단기간 내에 증시 상장이나 지분 매각 일정이 잡혀 있는 회사라거나, 투자한 사업이 잘될 경우 투자자들에게 투자 이익을 공유해주는 회사라면 당연히 해당 기업의 가치는 다른 기업보다 더 높게 평가받는다. 오너십도 빼놓을 수 없다. 많은 외국계 투자은행 전문가들은 최근 몇몇 한국 대기업이 세계시장에서 두각을 나타내는 이유로 확실한 오너십을 꼽은 바 있다. 강력한 오너십은 무모한 투자에 빠지는 약점도 있지만 특정 사안에 대한 대처와 의사결정 속도가 빠르다는 장점도 있다. ○ 자신만의 눈으로 투자 대상을 보라 “투자업계로 전직한 뒤 수많은 경쟁입찰에 참여했다. 처음엔 남들보다 비싼 값에 사지 않으려고 집착했다. 결국 이도 저도 아닌 가격만 써냈고, 알짜배기 회사를 놓친 적이 많았다. 비싼 값을 써내더라도 그만한 투자 가치가 있고, 우리 회사와 시너지 효과를 극대화할 수 있다면 무슨 문제겠는가. 지금은 최대한 경쟁자들과 다른 가격을 써내려고 노력한다.” 전직 증권 애널리스트였던 한 사모펀드 관계자의 얘기다. 모든 가치평가는 주관적이다. 그래서 투자는 과학이 아닌 예술이란 말도 있다. 가치평가의 성공은 얼마나 고유한 눈으로 자신에게 최고로 적합한 투자 대상을 발굴하고 이를 평가하느냐에 달려 있다. 숫자에 연연하는 태도부터 버려야 한다.김홍기 메티스 인베스트먼트 전무 hongkikim@metisinvest.co.kr@@@정리=박용 기자 parky@donga.comr@@@비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 84호(2011년7월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685충성도 높이는 고객관리 노하우▼ MIT 슬론 매니지먼트 리뷰일과 학업을 병행하느라 눈코 뜰 새 없이 바쁜 브렌다는 인터넷을 통해 식료품을 판매하는 피팟(Peapod)의 열성 고객이다. 브렌다가 열흘 남짓한 간격으로 온라인상에서 식료품을 주문하면 남편이 인근 가게에서 받아오기만 하면 됐다. 브렌다는 서비스 이용 두 달 만에 피팟에 ‘중독’돼 다른 매장에서는 식료품을 구매하지 않게 됐다. 하지만 몇 달 뒤 날벼락이 떨어졌다. 피팟이 사전 공지도 없이 식료품 배송 정책을 변경해 브렌다가 식료품을 받으려면 집에서 차로 30분이나 떨어진 곳까지 가야 했기 때문이다. 브렌다가 엄청난 배신감과 분노를 느낀 것은 물론이다. 제2의 브렌다를 막으려면 고객관계관리(CRM) 시스템을 어떻게 개선해야 할까. 구체적인 방법론과 통찰을 제시한다.애매모호함이 창의력 기른다▼ 마인드 매니지먼트유럽인들에게 소(cow)는 고기와 우유, 가죽을 갖게 해 주는 존재다. 하지만 인도인들에게 소는 숭배의 대상이다. 대부분의 문화권에서 선물(present)은 좋은 의미로 사용된다. 하지만 어떤 문화권에서 선물은 뇌물과 비슷한 뜻으로 사용되기도 한다. 사람들은 흔히 명료한 소통을 위해 객관적인 사실과 데이터에 근거해야 한다고 주장한다. 좀 더 생산적이 되기 위해서는 대상의 개념을 구체적으로 정의하고 규정해야 한다고도 말한다. 하지만 서로 다른 사람이 어떤 대상에 대해 ‘똑같은’ 개념을 갖기란 말처럼 쉽지 않다. 위에 예로 든 소와 선물의 사례만 봐도 그렇다. 그러나 이보다 더 큰 문제는 명확한 개념 정의가 자칫 우리의 생각을 얽어맬 수도 있다는 점이다. 특히 창조성이 강조되는 시대에는 명료함보다 애매모호함이 더 큰 가치를 창출할 수도 있다. 애매모호함의 가치를 탐구했다.}

    • 2011-07-01
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  • [DBR 칼럼]자만하는 1등기업… 반드시 추락한다

    핀란드 노키아가 흔들리고 있다. 세계 휴대전화 시장의 40%를 장악하던 1등 기업 노키아의 신용등급이 얼마 전 투기등급 바로 위인 ‘BBB―’까지 떨어졌다. 주가는 추락했고 삼성에 업계 선두 자리도 위협을 받고 있다. 지난해 최고경영자(CEO)까지 교체됐다. 구조조정과 인수합병설도 흘러나오고 있다. 몇 년 전까지만 해도 적수가 없을 것처럼 승승장구하던 그 회사가 맞나 싶다. 노키아는 특허만 1만1000개를 보유하고 연간 1000개씩 새로 특허를 등록하는 기술기업이다. 연구개발(R&D)도 게을리하지 않았다. 애플보다 몇 년 앞서 터치스크린 방식의 스마트폰 개발 아이디어를 갖고 있었다. 그러나 이를 재빨리 상품화하지 않아 스마트폰이 주도하는 기술 변화의 흐름을 놓쳤다. 거대한 선박을 집어삼키는 시장 변화의 ‘퍼펙트스톰’ 앞에서는 항공모함과 같던 1등 기업도 무기력했다. 문제는 이런 퍼펙트스톰이 우리가 생각하는 것보다 자주 일어난다는 점이다. 미국 모토로라는 1990년대 초 미국 휴대전화 시장의 60%를 차지했던 난공불락의 기업이었다. 하지만 디지털 휴대전화 기술을 앞세운 노키아 등 후발주자에 밀려 1998년 초 점유율이 34%로 떨어졌다. 급기야 12만 명을 해고하는 아픔을 겪었다. 당시 모토로라 경영진은 디지털 기술을 외면하고 아날로그 제품을 더 완벽하게 만들기 위해 매달렸다. 세상은 청동기, 철기 시대로 접어들었는데도 석기를 날카롭게 다듬는 일에 몰두하다가 선두에서 밀려난 것이다. 미국 다트머스대 경영대학원 시드니 핑켈스타인 교수 연구팀이 조사한 결과 놀랍게도 사업 실패를 겪은 많은 기업이 잘나가는 ‘1등 기업’이며, 1등이라는 자부심이 큰 회사였다. 이들 기업에는 학식이 높고 경험이 풍부한 뛰어난 CEO와 노련한 정예 임직원이 포진해 있었다. 그런데도 왜 무너졌을까. 성공한 경영자는 자신의 성공을 자랑스럽게 여기며 경쟁자와 시장 변화를 무시한다. 이런 태도는 조직 전반으로 퍼진다. 자만심은 새로운 학습을 방해하는 ‘부정적 전이’로 이어진다. 결국 ‘나홀로 웨이’를 고집하다가 시장에서 고립된다. “소비자들이 무엇을 원하는지를 잘 안다”거나 “우리가 만들면 고객들이 따라온다”는 식의 자아도취에 빠진다. “세계 최고” “업계 최고”만 외치다가 조직 전체가 벼랑 끝을 향해 ‘좀비’처럼 몰려가게 된다는 게 핑켈스타인 교수의 지적이다. 몰라서 실패하는 일은 많지 않다. 많은 기업이 변화의 흐름을 읽고도 그런 일이 일어나지 않을 것이라는 막연한 믿음 때문에 무너진다. 전문가들이 지식을 쌓기 전을 기억하지 못하는 ‘지식의 저주(curse of knowledge)’에 빠지듯이 1등 기업은 선두에 등극하는 순간 자신이 어떻게 성공할 수 있었는지를 잊고 성공한 현재의 모습만 기억할 때가 많다. 1등 기업의 저주다. 일본 반도체벤처협회장이자 자인일렉트로닉 사장인 이즈카 데쓰야 씨는 “삼성전자와 7년간 합작회사를 유지하며 삼성에 비즈니스 세계의 엄격함을 배웠다”고 털어놨다. “의사결정은 대부분 상명하복식으로 실행됐기 때문에 변화에 대응하는 속도가 빨랐다. (중략) 최고경영자는 물론이고 삼성 직원들 모두가 맹렬하게 일했다. 일본의 기술을 흡수하려는 욕심 또한 대단했다. 무엇이든 자세히 질문하며 대단한 열정을 보였는데, 가만 내버려두면 욕실이나 침실까지 따라올 것이라는 농담도 종종했다.” (이즈카 데쓰야 ‘시간을 팔지 마라’) 삼성이 노키아와 달리 스마트폰 혁명에서 밀려나지 않은 것은 과거 성공하기까지 보여준 ‘배우려는 자세’를 잃지 않았기 때문이 아닐까. 과거의 교훈을 잘 간직한다면 조직의 화석화(化石化)를 막고 1등 기업의 저주를 피해갈 수 있다.박용 미래전략연구소 경영지식팀 기자 parky@donga.com@@@비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 84호(2011년7월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685M&A ‘승자의 저주’ 피하려면…▼ Special Report01인수합병(M&A)을 통해 전보다 성장하는 기업도 있지만 피인수 기업의 본질 가치 이상으로 비싼 가격을 지불해 이른바 ‘승자의 저주’에 빠지는 기업도 많다. 맥킨지 조사 결과, 세계 M&A의 60%가 인수가격이 너무 높다는 시장의 평가를 받았다. 가치평가에 관한 수많은 방법론이 개발됐음에도 불구하고 왜 이런 일이 아직까지 벌어질까. 이는 기업들이 피인수 기업의 사업 및 전반적인 경제 상황에 대한 전망을 지나치게 낙관적으로 하기 때문이다. 맥킨지의 베테랑 컨설턴트가 승자의 저주에 빠지는 우를 범하지 않기 위한 구체적 대안을 제시했다. 비교 대상 기업 선정이나 할인율 산정과 관련한 구체적인 대안들도 참고할 만하다.‘뉴미디어 스나이퍼’ 조심하라▼ Harvard Business Review기업들은 좋은 평판을 유지하려고 한다. 하지만 최근 특정 기업에 반감을 가진 소규모 세력의 공격에 치명적 타격을 입는 기업이 늘고 있다. 이들은 불만 고객일 수도 있고, 회사에 만족하지 못한 직원일 수도 있다. 실제 개인이 트위터에 올린 짧은 글 하나로 대기업이 심각한 위기에 빠지기도 한다. 이른바 ‘뉴미디어 스나이퍼’들이 속출하고 있다. 따라서 기업의 명성관리 전략에도 변화가 요구된다. 하버드비즈니스리뷰(HBR)가 기업의 명성을 땅에 떨어뜨리는 저격수의 급작스러운 공격에 대처하기 위한 새로운 전략들을 소개했다. 뉴미디어 스나이퍼들의 실제 활동을 보여주는 다양한 사례가 눈길을 끈다.}

    • 2011-06-24
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