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하정민

하정민 기자

동아일보 국제부

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안녕하세요. 하정민 기자입니다.

dew@donga.com

취재분야

2026-02-20~2026-03-22
칼럼73%
사회일반7%
문학/출판7%
미국/북미7%
국제일반3%
국제교류3%

  • 금융자산 10억이상 부자 13만명… 금융위기 이후 2년새 54% 늘어

    2008년 8만4000명이던 금융자산 10억 원 이상의 부자가 지난해 13만 명으로 불과 2년 사이에 54% 증가했다. 국내 부자의 수는 금융위기가 한창이던 2008년을 제외하면 2006년 이후 매년 20% 이상 증가하고 있다. KB금융지주경영연구소는 10일 ‘한국 부자 연구: 자산 형성과 투자 행태, 라이프스타일’ 보고서를 통해 한국 부자 13만 명이 보유한 평균 자산은 약 34억 원으로 평균 2억4000만 원의 종잣돈을 약 13년간 굴려 이 자산을 모았다고 분석했다. 전체 자산 중 부동산 자산은 20억 원으로 58%를 차지했고 금융 자산은 12억 원으로 37%에 이르렀다. 자산 규모가 클수록 전체 자산에서 차지하는 부동산 자산의 비중도 높았다. 총 자산 30억 원 미만의 ‘작은 부자’들은 전체 자산의 42.5%가 부동산이었으나 자산 50억 원 이상의 ‘큰 부자’들은 자산의 75.8%가 부동산이었다. 현재의 재산을 축적한 방법에서도 45.8%의 부자가 부동산 투자로 재산을 모았다고 밝혔다. 향후 자산 증식을 위한 1순위 투자처로도 부동산을 꼽은 부자들이 45.1%를 기록했다. 개인 사업(34.6%), 금융 투자(17.0%)보다 훨씬 많았다. 부자 가구의 연 소득은 2억1400만 원으로 일반 가구의 4700만 원보다 4.6배 많았다. 부자 가구의 월 소비 지출은 832만 원으로 역시 일반 가구의 245만 원보다 3.4배 높았다. 부자 가구와 일반 가구의 소비 지출에서 가장 큰 차이를 보인 항목은 자녀교육비였다. 부자들은 전체 지출의 24.8%인 약 206만 원을 교육비로 지출했다. 일반 가구가 전체 지출의 15.3%인 37만4850원만을 교육비로 지출하는 것보다 5배 이상 많았다. 이는 소득수준에 따라 교육비 지출의 양극화 현상이 뚜렷해졌다고 풀이할 수 있다. 5월 삼성경제연구소는 소득 상위 20%인 도시 가구의 전체 소비 지출 대비 교육비 지출 비중이 2007년 12.9%에서 2009년 16.0%로 늘어난 반면 소득 하위 20%의 교육비 지출 비중은 2008년 8.8%에서 2010년 7.8%로 하락했다고 밝힌 바 있다.하정민 기자 dew@donga.com}

    • 2011-07-11
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  • [DBR 칼럼]페데러와 나달, 코카콜라와 펩시… 2强구도의 매력

    로저 페데러와 라파엘 나달은 테니스 역사상 가장 드라마틱한 라이벌이다. 피트 샘프러스와 앤드리 애거시, 스테판 에드베리와 보리스 베커, 존 매켄로와 지미 코너스 등 테니스 역사를 장식한 많은 라이벌이 있었지만 그 어느 조합도 이처럼 많은 주목을 받진 못했다. “또 나달과 페데러야?” 2011년의 두 번째 메이저 대회인 프랑스 오픈의 결승자가 확정됐을 때 많은 테니스 팬들이 한 말이다. 두 사람은 2000년대 중반부터 세계 테니스계를 양분해 왔다. 페데러는 2003년 윔블던에서, 나달은 2005년 프랑스 오픈에서 처음 우승했다. 나달의 첫 우승부터 올해 프랑스 오픈까지 총 25번의 메이저 대회가 열렸다. 둘은 이 중 무려 22회의 우승(페데러 12회, 나달 10회)을 나눠 가졌다. 지난 5, 6년 동안 다른 선수들은 우승은커녕 결승에 제대로 오르지도 못했다. 20대 후반이 된 페데러의 기량이 서서히 하락하면서 두 사람의 대결 구도는 한풀 꺾이는 듯했다. 그러나 페데러는 올해 41연승을 구가하며 화제를 모은 세계 2위 노바크 조코비치를 준결승에서 꺾고 자신의 건재함을 알렸다. 정교함과 기량을 앞세운 ‘신사’ 이미지의 페데러와 저돌성과 힘을 앞세운 ‘야수’ 이미지 나달의 대결은 테니스의 인기를 높이는 데 큰 역할을 했다. 두 사람의 경기에는 늘 엄청난 스포트라이트와 거액의 스폰서십이 몰린다. 서로를 꺾기 위해 노력하다 보니 원래도 좋은 두 사람의 기량이 더 성장했다. 이처럼 선의의 경쟁과 상호존중만 있다면 라이벌처럼 개개인과 조직 전체의 경쟁력을 향상시키는 데 효과적인 도구도 없다. 이탈리아어 ‘파라고네(paragone)’는 비교(comparison)를 의미한다. 르네상스 시대의 세력가들은 두 명의 예술가를 모아놓고 그 자리에서 작품을 만들라고 지시하는 일을 즐겼다. 서로가 어떻게 작업하는지를 바로 확인할 수 있는 상황을 조성해 경쟁을 유도한 셈이다. 파라고네를 통해 두 명의 라이벌은 서로의 성과를 축하하고 인정했다. 국민 MC로 꼽히는 유재석과 강호동 역시 2000년대 중반부터 2강(强) 체제를 형성하고 있다. 공중파의 주요 예능프로그램을 두 사람이 독식한 지 꽤 오래됐지만 2인자 그룹에 속하는 MC 중 누구도 둘과 대적하지 못했다. 나달과 페데러처럼 두 사람의 캐릭터도 상반된다. 유재석의 코드가 덕장, 배려, 경청이라면 강호동의 코드는 맹장, 유머, 투박이다. 둘이 워낙 명확한 대립각을 형성하다 보니 시청자들은 둘 중 하나를 고르는 데 익숙하다. 새로운 MC가 나와도 둘 중 하나의 ‘미투(me too)’ 상품으로만 여길 뿐이다. 기업도 마찬가지다. 코카콜라는 1886년, 펩시콜라는 1898년 설립됐다. 100여 년 동안 수많은 음료업체가 등장했지만 둘의 아성을 깨지 못했다. 강력한 라이벌 구도로 두 회사의 마케팅 비용 지출은 천정부지로 치솟았다. 그 대신 100년 동안 세계 어느 시장에서도 둘 외의 다른 콜라 업체는 살아남지 못했다. 성별, 인종, 지역을 막론하고 모든 소비자가 ‘콜라는 코크(Coke) 아니면 펩시(Pepsi)’라는 대결 구도에 익숙해져 버렸기 때문이다. 강력한 라이벌은 그 자체로 높은 진입 장벽의 기능을 한다. 또 훌륭한 마케팅 수단이자 스토리텔링의 소재다. 충성도 높은 고객층, 즉 강력한 팬덤(fandom)을 만들 때도 효과적이다. 하지만 아직 한국 기업은 라이벌 구도를 효과적으로 이용하는 데 서투르다. 가격 인하 경쟁, 상대방에 대한 근거 없는 비난 등 ‘적을 죽여야 내가 산다’는 식으로만 접근한다. 축구에 FC 바르셀로나와 레알 마드리드의 경쟁이 없다면, 야구에 뉴욕 양키스와 보스턴 레드삭스의 경쟁이 없다면 얼마나 무미건조하겠는가. 무조건 1위가 되려고 노력하기보다는 강력한 2강 구도를 만들어 다른 경쟁자가 애초에 진입할 여지를 주지 않는 게 더 현명할 수 있다.하정민 미래전략연구소 경영지식팀 기자 dew@donga.com@@@비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 84호(2011년7월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685충성도 높이는 고객관리 노하우▼ MIT 슬론 매니지먼트 리뷰일과 학업을 병행하느라 눈코 뜰 새 없이 바쁜 브렌다는 인터넷을 통해 식료품을 판매하는 피팟(Peapod)의 열성 고객이다. 브렌다가 열흘 남짓한 간격으로 온라인상에서 식료품을 주문하면 남편이 인근 가게에서 받아오기만 하면 됐다. 브렌다는 서비스 이용 두 달 만에 피팟에 ‘중독’돼 다른 매장에서는 식료품을 구매하지 않게 됐다. 하지만 몇 달 뒤 날벼락이 떨어졌다. 피팟이 사전 공지도 없이 식료품 배송 정책을 변경해 브렌다가 식료품을 받으려면 집에서 차로 30분이나 떨어진 곳까지 가야 했기 때문이다. 브렌다가 엄청난 배신감과 분노를 느낀 것은 물론이다. 제2의 브렌다를 막으려면 고객관계관리(CRM) 시스템을 어떻게 개선해야 할까. 구체적인 방법론과 통찰을 제시한다.애매모호함이 창의력 기른다▼ 마인드 매니지먼트유럽인들에게 소(cow)는 고기와 우유, 가죽을 갖게 해 주는 존재다. 하지만 인도인들에게 소는 숭배의 대상이다. 대부분의 문화권에서 선물(present)은 좋은 의미로 사용된다. 하지만 어떤 문화권에서 선물은 뇌물과 비슷한 뜻으로 사용되기도 한다. 사람들은 흔히 명료한 소통을 위해 객관적인 사실과 데이터에 근거해야 한다고 주장한다. 좀 더 생산적이 되기 위해서는 대상의 개념을 구체적으로 정의하고 규정해야 한다고도 말한다. 하지만 서로 다른 사람이 어떤 대상에 대해 ‘똑같은’ 개념을 갖기란 말처럼 쉽지 않다. 위에 예로 든 소와 선물의 사례만 봐도 그렇다. 그러나 이보다 더 큰 문제는 명확한 개념 정의가 자칫 우리의 생각을 얽어맬 수도 있다는 점이다. 특히 창조성이 강조되는 시대에는 명료함보다 애매모호함이 더 큰 가치를 창출할 수도 있다. 애매모호함의 가치를 탐구했다.}

    • 2011-07-01
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  • [DBR]광고 수주전 60% 승률 김성철 ‘idea company prog’ 대표

    《 “6할 승률의 비결이요? 다른 광고기획자처럼 A안과 B안을 준비해 간 후 광고주에게 둘 중 하나를 고르게 하지 않았습니다. 2개의 안을 준비했다는 건 우선순위를 제대로 파악하지 못했고 자기가 만든 광고에 자신감도 없다는 의미니까요.” 광고주가 여러 광고기획안을 심사하는 경쟁 프레젠테이션(PT)은 흔히 총성 없는 전쟁터로 불린다. 특히 대기업 계열 광고대행사가 아닌 독립 광고대행사들은 경쟁 PT에서 30%대 승률만 기록해도 좋은 평가를 얻는다. 이런 상황에서 60%의 승률을 기록한 독립 광고대행사의 ‘광고쟁이’가 있다. 김성철 idea company prog 대표(전 TBWA코리아 상무)다. 그는 2002년부터 올 5월까지 총 72회의 경쟁 PT를 진행했고, 42번 승리했다. 》 현대카드 시리즈(현대카드 M 론칭, 생각해봐), SK텔레콤의 ‘현대생활백서’, 대림 e편한세상의 ‘진심이 짓는다’ 등을 제작한 김 대표는 최근 9년간 일했던 TBWA코리아를 떠나 idea company prog라는 광고회사를 만들었다. 그는 “명확한 기준을 만든 후 소비자에게 그 기준에 따라 우리 회사와 나머지 모든 회사 중 하나를 고르라고 해야 경쟁자를 물리칠 수 있다”고 강조했다. DBR 84호(2011년 7월 1일자)에 실린 그와의 인터뷰를 요약한다. ―가장 기억에 남는 PT는…. “2007년 12월 현대카드 경쟁 PT가 열렸다. 당시 현대카드는 업계 4위였다. 업계에서 ‘마의 점유율’로 불리는 13%의 벽을 돌파하는 게 과제였다. 임원들 앞에서 6가지 점유율 향상 전략을 담은 광고안을 설명했다. 반응이 괜찮았다. 그때 내가 폭탄을 던졌다. ‘이렇게 안전하고 보수적인 전략을 쓰시면 안 됩니다. 진짜 시안은 이겁니다.’ 회의장이 술렁였다. 황당해하는 임원들 앞에서 11가지의 전략을 담은 진짜 기획안을 발표했다. 그 광고의 메인 카피가 ‘생각해봐’다. 광고 중간에 금융과 전혀 관련이 없는 초원에서 뛰노는 치타, 빨랫줄에 걸린 여자 속옷 등의 영상을 삽입한 게 특징이었다. 아이디어는 ‘무릎팍 도사’라는 유명 예능 프로그램에서 얻었다. 출연자가 그날 주제와 별 관련이 없는 이야기를 하면 눈보라가 휘몰아치는 산이 자막과 함께 등장한다. 신기하게도 그 장면을 보고 나면 출연자의 이야기에 더욱 집중하는 나를 발견하고 이를 사용했다. 사실 회사에서는 반대가 심했다. 1시간짜리 프로그램에선 완급 조절도 필요하지만 30초 광고에서 중간까지 잘라먹고 우리가 하고 싶은 얘기를 어떻게 하느냐는 이유였다. 내 생각은 달랐다. 시청자의 인내심은 크지 않다. 30초라도 카드회사 얘기만 늘어놓으면 누가 우리의 메시지에 집중하겠나. 광고의 흐름을 의도적으로 끊어 시청자의 관심을 집중시킨 후, 그때 우리가 하고 싶은 말을 해야 효과가 극대화된다고 생각했다. 발표가 끝나니 임원들이 무엇에 홀린 듯 멍하니 앉아 있더라. 내 생각이 맞았다는 걸 직감했다. 수주에 성공했고, 결과도 좋았다. 유명 모델을 쓰지 않았기에 제작비도 적게 들었다.” ―패배한 PT 중 기억에 남는 사례는…. “한 정유업체의 PT 전날 밤 갑자기 배가 아팠다. 요로결석이었다. 고통이 극심했지만 몇 시간 후면 PT가 시작되니 어떻게든 내가 책임져야 한다는 생각만 들었다. 의료용 모르핀을 맞고 거의 정신을 잃은 상태로 PT를 진행했다. 그 광고를 수주하긴 했지만 실패 사례라고 생각한다. 진단을 받은 직후 바로 그 일을 회사에 보고하고, 다른 사람들이 대안을 마련하도록 했어야 했다. 동료를 믿지 못했고 나 자신의 능력을 과신했다. 이기든 지든 PT를 한 번 하면 그 결과물을 상세히 적어 놓는다. 스스로 평가하는 이긴 이유와 진 이유를 집중 탐구해 일종의 논문을 만든다. 리더에게 통찰(insight)만큼 중요한 건 예측 능력(foresight)이다. 예측 능력은 미래 상황을 미리 알아내는 능력이 아니라 어떤 상황이 일어나지 않도록 만들거나 예측할 수 없는 상황이 닥쳤을 때 적절하게 대응하는 능력에 가깝다고 생각한다. 누구도 모든 PT에서 승리할 수는 없다. 하지만 과거의 실수 때문에 다른 PT에서 또 떨어지는 일을 방지할 수는 있다. 자료의 축적과 많은 시뮬레이션이 필요한 이유다.” ―업계 1위보다 도전자의 위치에 선 브랜드의 광고를 많이 맡았다. “많은 이들이 1위에 목을 맨다. 하지만 1위는 좀처럼 시장의 규칙을 바꾸려고 하지 않는다. 하지만 도전자는 변화를 두려워하지 않고 자신이 하고 싶은 전략을 마음껏 펼칠 수 있다. 1위에 대응하려면 우리 회사를 기준으로 한 새로운 시장 규칙을 만들어 나와 다른 업체의 대립각을 형성해야 한다. 규칙이 옳으냐 아니냐는 중요하지 않다. 2003년 처음 현대카드를 맡았을 때 현대카드는 업계 7위였다. 그 전에 현대카드를 맡았던 회사는 ‘열심히 일한 당신, 떠나라’라는 유명한 광고를 남겼다. 카피는 유명했지만 매출액이나 점유율의 변화는 크지 않았다. 당시 카드시장의 규칙을 따라가려고만 했기 때문이다. 소비자는 늘 둘 중 하나를 고르는 버릇이 있다. 하지만 소비자 스스로 그 기준을 제시하지는 않는다. 우리가 제시해줘야 소비자가 둘 중 하나를 고른다. 우리가 제시한 규칙은 ‘똑똑한 카드’였다. ‘이 카드는 똑똑한 카드, 나머지 카드들은 다 안 똑똑한 카드. 그러니 이 카드를 안 쓰면 바보’라는 인상을 심어주는 데 주력했다. 이처럼 명확한 기준점을 만들어낸 후, 소비자에게 그 기준에 따라 우리 업체와 나머지 모든 업체 중 하나를 고르라고 해야 경쟁자들을 물리칠 수 있다. 나만의 규칙을 강조할수록 브랜드 파워가 커진다.” ―한국에는 왜 팬들이 열광하는 파워 브랜드를 찾기 어려울까. “파워 브랜드는 공급자가 아니라 소비자가 만든다. 고객의 자발성을 자극해야 한다. 소비자 커뮤니티를 만들 때도 소비자가 무엇을 원하는지 파악한 후 그에 맞게 공간을 구성해야 한다. ‘이런 거 만들었으니 여기로 모이세요’라는 태도는 금물이다. 브랜드 슬로건도 직관적이고 쉬워야 한다. ‘평생의 동반자’류의 슬로건을 보면 숨이 막힌다. 1분 후에 무슨 일이 벌어질지 모르는데 누가 평생을 함께할 수 있겠나. 디젤 청바지의 ‘Be stupid(바보가 되자)’를 보자. 바보처럼 자유롭고 창의성이 넘치는 사람이 입는 청바지라는 뜻이 한눈에 들어온다. 궁극적으로는 슬로건이 없어도 소비자로 하여금 해당 브랜드의 정체성과 이미지를 인식하도록 만들 줄 아는 브랜드가 파워 브랜드다.”하정민 기자 dew@donga.com@@@비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 84호(2011년7월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685M&A ‘승자의 저주’ 피하려면…▼ Special Report01인수합병(M&A)을 통해 전보다 성장하는 기업도 있지만 피인수 기업의 본질 가치 이상으로 비싼 가격을 지불해 이른바 ‘승자의 저주’에 빠지는 기업도 많다. 맥킨지 조사 결과, 세계 M&A의 60%가 인수가격이 너무 높다는 시장의 평가를 받았다. 가치평가에 관한 수많은 방법론이 개발됐음에도 불구하고 왜 이런 일이 아직까지 벌어질까. 이는 기업들이 피인수 기업의 사업 및 전반적인 경제 상황에 대한 전망을 지나치게 낙관적으로 하기 때문이다. 맥킨지의 베테랑 컨설턴트가 승자의 저주에 빠지는 우를 범하지 않기 위한 구체적 대안을 제시했다. 비교 대상 기업 선정이나 할인율 산정과 관련한 구체적인 대안들도 참고할 만하다.‘뉴미디어 스나이퍼’ 조심하라▼ Harvard Business Review기업들은 좋은 평판을 유지하려고 한다. 하지만 최근 특정 기업에 반감을 가진 소규모 세력의 공격에 치명적 타격을 입는 기업이 늘고 있다. 이들은 불만 고객일 수도 있고, 회사에 만족하지 못한 직원일 수도 있다. 실제 개인이 트위터에 올린 짧은 글 하나로 대기업이 심각한 위기에 빠지기도 한다. 이른바 ‘뉴미디어 스나이퍼’들이 속출하고 있다. 따라서 기업의 명성관리 전략에도 변화가 요구된다. 하버드비즈니스리뷰(HBR)가 기업의 명성을 땅에 떨어뜨리는 저격수의 급작스러운 공격에 대처하기 위한 새로운 전략들을 소개했다. 뉴미디어 스나이퍼들의 실제 활동을 보여주는 다양한 사례가 눈길을 끈다.}

    • 2011-06-24
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  • [DBR 칼럼]작은 성공부터 맛보게 하라

    자기 계발서의 고전인 맥스웰 몰츠 박사의 ‘성공의 법칙’에 나오는 이야기다. 한 미식축구 팀의 쿼터백이 경기 도중 예기치 못한 부상을 당했다. 졸지에 핵심 공격수가 실려 나가자 감독은 울며 겨자 먹기로 벤치의 후보 선수를 급히 내보냈다. 이 감독은 후보 선수가 부상당한 쿼터백처럼 한순간에 터치다운을 가능케 하는 수십 야드의 장거리 패스를 선보일 능력이 없다는 점을 잘 알고 있었다. 감독은 그 선수에게 짧은 스윙 패스만 던지라는 간단한 지시를 내렸다. 짧은 패스는 진행 거리가 짧지만 성공 확률이 높다. 감독은 실전 경험이 별로 없는 후보 선수가 주눅 들지 않고 경기에 임하려면 일단 작은 성공이라도 맛봐야 한다는 점을 잘 알고 있었다. 후보 선수는 이 지시를 잘 수행했고 쿼터백의 공백을 무사히 메웠다. 2009년 기아 타이거즈가 12년 만에 프로야구 한국시리즈에서 우승했을 때 김상현 선수가 좋은 플레이를 보여줬다. 김상현은 2000년 기아의 전신인 해태에 입단했지만 별 활약 없이 2002년 LG로 트레이드됐다. LG에서의 성적도 초라했다. 결국 2009년 4월 중순 친정인 기아로 돌아왔다. 김상현은 기아로 옮긴 지 일주일 만인 2009년 4월 26일 삼성전에서 프로데뷔 후 첫 만루홈런을 기록하며 팀을 승리로 이끌었다. 1군 경기에서 안타도 많이 쳐보지 못했던 선수가 한 경기의 결승타를 솔로홈런도 아닌 만루홈런으로 장식했으니 자신감이 고조된 건 당연하다. 김상현은 ‘만루홈런을 친 후 나도 할 수 있다는 자신감을 얻었다’는 취지의 소감을 여러 번 밝혔다. 그는 2009년 36개의 홈런을 쳐 홈런왕이 됐다. 두 사례는 조직 이론의 거장 칼 와익 미국 미시간대 교수가 주창한 ‘작은 승리 전략(Small Wins Strategy)’의 요체를 잘 설명하고 있다. 어떤 문제를 극복 불가능한 것으로 인식할수록 인간의 무력감과 불안감은 가중된다. 결국 해당 문제에 압도당해 아무 일도 해보지 못한 채 파국을 맞기도 한다. 하지만 이를 잘게 쪼개 작은 문제부터 해결하면 상당한 성취감과 안정감을 느낀다. 이를 바탕으로 더 큰 문제를 해결할 수 있다는 자신감과 도전 의지도 얻는다. 와익 교수가 “산을 오르는 게 겁날 때 이를 극복하는 가장 좋은 방법은 작은 언덕부터 넘는 것”이라고 강조한 이유다. 하버드대 총장을 지냈던 미국의 수학자 찰스 엘리엇 박사는 자주 낙제하는 초등학교 학생들이 나오는 이유를 지능이나 학습 환경에서 찾지 않았다. 그들이 즐겁게 공부할 수 있는 소소한 과제를 내주지 않은 교사 탓이라고 봤다. 그는 “성취감과 승리감을 발달시킬 기회를 박탈당한 어린 학생들은 성공 체험의 부재로 계속 낙제에 빠질 가능성이 높다”며 “이러한 학생들에게 가장 필요한 건 바로 작은 성취감”이라고 말했다. 작은 성공을 자주 경험하게 해야 한다는 점은 특히 성과 부진에 빠진 조직을 운영하는 리더들에게 큰 교훈을 준다. 이런 조직에서 일하는 사람들은 패배자라는 심리적 감옥에 갇혀 작은 어려움에 직면해도 쉽게 포기하거나 두려워할 때가 많다. 이런 상황에서 리더가 너무 이상적이고 달성하기 어려운 목표를 제시하면 그 취지가 아무리 좋아도 직원들의 의욕이 더 떨어질 수 있다. 조직의 상황이 나쁠수록 이를 획기적으로 반전시킬 큰 목표보다는 당장 시행할 수 있는 작은 목표부터 차근차근 이뤄야 한다. 성공하는 사람과 조직은 남들보다 어려움에 대한 내성이 강하고 항상 상황을 긍정적으로 본다. 조금만 견디면 좋은 날이 온다는 점을 여러 번 경험했기 때문이다. 이게 바로 그들이 남들보다 더 자주, 더 크게 성공하는 비결이다.하정민 미래전략연구소 경영지식팀 기자 dew@donga.com@@@비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 82호(2011년6월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685그리스, 제국 건설에 실패한 이유▼ 전쟁과 경영페르시아전쟁과 펠로폰네소스전쟁이라는 긴 전쟁 동안 그리스는 여러 전술적 아이디어를 집약할 수 있었다. 하지만 정작 이 아이디어들이 현실화된 것은 그리스가 오랫동안 야만족 취급을 했던 마케도니아에서였다. 그리스에 볼모로 잡혀 있었던 마케도니아의 왕자 필리포스는 그리스인들의 전술을 배워 고국으로 돌아가 중장보병대를 경량화하고 장창 전술을 개량했다. 이로 인해 마케도니아는 기원전 338년 카이로네이아전투에서 그리스 연합군을 격파할 수 있었다. 그리스는 세계의 절반을 차지할 만한 위력적인 전술을 고안해 놓고도 지배층이란 특권에 집착하다 그들의 작은 도시국가마저 잃는 우를 범했다. 구글의 ‘20% 근무시간 원칙’은…▼ 맥킨지 쿼털리지난 10년간 구글의 최고경영자(CEO)를 맡아 세계적 기업으로 키워낸 에릭 슈밋 회장은 조직문화에 부합하는 인재 채용의 중요성을 강조했다. 구글이 원하는 인재 상은 리더나 상관의 도움 없이 언제 어떤 상황에서도 자신의 일을 스스로 추진할 수 있는 사람이다. 구글은 이런 인재를 채용하고 유지하기 위해 20%의 근무시간 원칙을 마련했다. 근무시간 중 20%는 자신이 하고 싶은 모든 일이 허용되는 정책이다. 하지만 이를 헛되게 쓰는 구글 직원은 아무도 없다. 모두 업무와 관련 있는 자신의 관심 영역 분야를 연구한다. 슈밋 전 CEO가 말하는 구글의 인재 정책, 비즈니스 모델 등을 소개한다.}

    • 2011-06-03
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  • [DBR 스페셜]한류 인기 ‘다이아몬드 모델’로 분석해보니

    《 얼마 전 프랑스 파리 한복판에서 이색 시위가 벌어졌다. 300여 명의 프랑스인이 SM엔터테인먼트 소속 가수들의 라이브 콘서트를 연장해 달라며 한국 노래를 부르고 춤을 췄다. 이는 그간 아시아에서만 통한다는 평가를 받기도 했던 한류의 영향력이 예상보다 훨씬 크다는 점을 각인시켜 주는 계기가 됐다. 학계에서도 비슷한 의견이 나오고 있다. 문휘창 서울대 국제대학원 교수는 “마이클 포터 미국 하버드대 교수의 다이아몬드 모델을 통해 한류의 경쟁력을 분석해 보면 한류가 일각의 주장보다 훨씬 높은 차원의 경쟁력과 지속성을 지니고 있음을 알 수 있다”고 평가했다. 그는 다이아몬드 모델을 구성하는 4대 요인, 즉 생산 조건, 수요 조건, 관련 산업 및 분야 조건, 경영 조건으로 한류의 경쟁력을 분석했다. DBR 82호(6월 1일자)에 실린 문 교수의 글을 간추린다. 》○ 생산 조건: 배우들의 외모와 연기력 뉴욕타임스 등 많은 해외 언론은 한류의 경쟁력이 배우들의 외모에서 나온다고 평가한 바 있다. 문 교수는 서울대 국제대학원에 재학하고 있는 한중일 학생을 무작위로 선택해 그들에게 각국에서 제일 유명하다고 생각하는 남자배우들의 이름을 5명씩 적어 달라고 했다. 학생들이 뽑은 배우들의 사진, 나이, 키를 비교해 보니 해외 언론의 언급처럼 실제 한국 배우들이 상대적으로 잘 생기고 키도 컸다. 배우들의 뛰어난 외모보다 더 중요한 건 연기력이다. 연기력은 주관적인 항목이어서 이를 평가할 객관적 기준을 찾기가 쉽지 않다. 하지만 배우들의 연기력이 뛰어나면 국제영화제의 주요 상을 받을 가능성이 높다. 따라서 한류가 부상하던 2002년부터 가장 최근인 2010년까지 세계 4대 영화제인 프랑스 칸, 독일 베를린, 이탈리아 베니스, 러시아 모스크바 영화제에서 주요 부문을 수상한 한중일의 영화를 비교했다. 그 결과 지금까지 한국은 11개의 상을 받았다. 중국 8개, 일본 3개보다 훨씬 많았다. ○ 수요 조건: 시장의 크기 한국의 영화 및 드라마 시장은 미국에 이어 세계 2위의 연예·오락 산업국인 일본과 비교해도 크게 뒤지지 않는다. 일본은 한국보다 인구가 많지만 1인당 영화관 방문 횟수는 연평균 1.30회로 한국(3.22회)보다 적다. 따라서 영화시장 규모를 놓고 보면 큰 차이가 없다. 사상 최대 수익을 올린 영화 아바타(Avatar)의 세계 각국 수익을 살펴보자. 한국은 1억500만 달러로 세계 8위였다. 한국보다 상위에 있는 나라인 프랑스(3위), 영국(5위), 러시아(6위)는 모두 주변 국가를 포함한 수익이다(프랑스는 알제리, 모로코, 모나코 및 튀니지를, 영국은 아일랜드와 몰타를, 러시아는 옛 소련 연방국가를 포함했다). 단독 국가의 개념으로 비교해 보면 한국 영화 시장이 매우 크다는 점을 알 수 있다. 그 어느 나라에서 한 달도 채 안 되는 짧은 기간에 총 인구의 5분의 1에 해당하는 사람이 특정 영화를 보는 게 가능하겠는가. 하지만 한국에서는 1000만 명 이상의 관객을 동원하는 영화가 심심찮게 나온다. ○ 관련 산업 및 분야: 뛰어난 특수 효과와 많은 투자비 ‘괴물’, ‘해운대’ 같은 영화에서 보듯 이제 특수 효과가 영화의 흥행을 좌우하는 시대다. 한국의 컴퓨터그래픽(CG·Computer Graphic) 회사들은 세계 최대 영화시장인 미국 할리우드의 CG 시장에 진출해 상당한 성과를 냈다. 2009년 기준 한국 CG 회사는 미국 시장의 10%를 점유하고 있다. 막대한 자금을 투자한 블록버스터형 드라마도 많이 생겨나고 있다. 연예, 오락 산업의 대국인 일본과 비교해도 뒤지지 않는 수준이다. 지난해 큰 인기를 끌었던 ‘추노’에는 150억 원, ‘아이리스’에는 무려 200억 원이 투입됐다.○ 경영 여건: 치열한 내부 경쟁 한국 드라마의 경쟁은 그야말로 치열하다. 한국 내에서 인기를 끌지 못하는 드라마는 곧바로 종영돼 새로운 드라마로 대체된다. 해외로 수출되기 전 내수시장에서 치열한 검증을 거치므로 경쟁력을 지니지 않을 수 없다. 한국에서는 한 달에 평균 64편의 드라마가 방영된다. 일본 60편보다 많다. 한국과 일본의 프로그램 시청률에서 1위부터 10위까지의 프로그램을 비교해 봐도 마찬가지다. 한국에서는 시청률 톱 10위 프로그램 중 드라마가 무려 7개다. 일본은 겨우 2개다. 한국의 시청률 1위 드라마는 무려 31.8%의 시청률을 기록한다. 반면 일본의 1위 드라마는 겨우 19.8%다. 한국의 시청률 10위 드라마의 17.8%보다 조금 높은 수준이다.문휘창 서울대 국제대학원 교수 cmoon@snu.ac.kr@@@정리=하정민 기자 dew@donga.com@@@ㅏㄱ:: 다이아몬드 모델(Diamond Model) ::경영 전략 분야의 석학으로 꼽히는 마이클 포터 미국 하버드대 경영대학원 교수가 1990년 개발한 국가경쟁력 분석 이론이다. 생산 조건, 수요 조건, 연관 산업, 경영 여건이라는 4가지 요소가 국가경쟁력을 좌우한다는 게 핵심 내용이다. 이 모델은 국가 차원뿐만 아니라 개인과 기업, 산업 등 다양한 분야에서 널리 활용되고 있다.비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 82호(2011년6월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685전쟁터에서 배우는 협상의 지혜▼ Harvard Business Review아프가니스탄, 이라크 등 분쟁 지역에서 활동하는 장교들은 상대의 관점을 이해하기 위해 노력하고 다양한 해결 방안을 제안하며 상대의 비판을 수용한다. 또 사실 및 공정성의 원칙에 입각해 상대를 설득하고 오랜 시간을 들여 체계적으로 신뢰를 구축한다. 이후엔 협상 결과를 수정하기 위해 차근차근 단계를 밟아나간다. 경영자들은 업계나 개인의 경력에 영향력을 미칠 수 있는 사람들로부터 복잡한 동의를 이끌어내기 위해 끊임없이 협상을 해야 한다. 총성이 울리는 전쟁터든 말끔한 도심의 비즈니스 공간에서든 협상 성공의 근본 원리는 비슷하다. 전쟁터에서 배우는 협상의 지혜를 소개했다.실패의 리더십 vs 성공의 리더십▼ 실패학 연구성공한 리더가 스포트라이트를 받는 이유는 우리 주변에 성공한 리더십이 그리 많지 않기 때문이다. 반면 실패한 리더십은 많을 것으로 예상됨에도 불구하고 정작 실패한 리더십에 대한 연구는 거의 이뤄지지 않고 있다. 실패한 리더십의 유형으로는 권위주의, 변화에 둔감, 실행력 결여, 인기주의, 대인 관계 문제 등이 있다. 성공적인 리더십을 발휘하기 위해서는 많은 리더가 간과하고 있는 피드백에 신경을 써야 한다. 부정적인 피드백을 적극적으로 수용하는 자세는 실패를 줄이는 데 매우 중요하다. 실패한 리더십의 유형과 성공적인 리더십을 위한 전략을 정리했다.}

    • 2011-05-27
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  • [DBR]“적어도 내 상대는 잡스” 목표치를 높여라

    《 애플의 최고경영자(CEO)인 스티브 잡스는 2005년 스탠퍼드대 졸업식에서 ‘항상 바보스러워야 하고, 항상 배고파야 한다(Stay Foolish, Stay Hungry)’란 유명한 연설을 했다. 월드컵 4강 신화를 이끌었던 거스 히딩크 전 축구 국가대표팀 감독도 월드컵 8강에 진출한 직후 ‘나는 여전히 배고프다(I’m still hungry)’라고 말했다. 두 사람은 왜 모두 ‘배고프다’라는 말을 썼을까. 이 말의 정확한 의미는 무엇일까. 신동엽 연세대 경영대 교수는 “배고프다는 말은 거시 조직 이론 분야의 카네기 학파가 주창한 열망 수준(aspiration level)의 개념을 잘 설명하고 있다”며 “21세기의 진정한 리더는 조직원에게 최대한 높은 열망 수준을 불어넣을 줄 알아야 한다”고 강조했다. DBR(동아비즈니스리뷰) 81호(5월 15일자)에 실린 신 교수의 글을 간추린다. 》○ 열망 수준의 개념 제임스 마치, 허버트 사이먼 등 1950, 60년대 카네기 학파를 이끈 석학들은 열망 수준을 ‘만족과 불만족을 구분하는 주관적이고 심리적인 경계’라고 평가한다. 전통적인 경영 경제학 이론은 성과를 평가할 때 객관적 성과를 중시한다. 객관적 성과가 높을수록 인간의 만족도도 덩달아 높아지며, 그 만족도를 극대화하는 방향으로 행동하는 게 합리적인 선택이자 혁신을 추구하는 일이라고 생각한다. 하지만 실제 인간의 만족도는 이렇게 단순하게 평가하기 어렵다. 어떤 사람이 100점 만점의 시험에서 한 번은 89점, 다른 한 번은 91점을 받았다고 가정해 보자. 통계학적으로 89점과 91점은 별 차이를 찾기 힘들 정도로 유사한 점수다. 그런데 시험 성적에 대한 그의 열망 수준이 90점이라면 어떨까. 불과 2점 차이지만 이 사람은 89점을 받으면 시험을 못 쳤다고 느끼고, 91점을 받으면 잘 쳤다고 여긴다. 통계학적으로 보면 89점과 91점은 0점과 100점의 사이, 즉 거대한 연속선상 안에서 굉장히 가깝게 존재하는 지점이다. 하지만 열망 수준의 개념에서 보면 89점과 91점은 같은 연속선상 안에 분포하지도 않으며 질적으로도 완전히 다른 상태에 있다. 한쪽은 만족감을 주는 상태, 한쪽은 만족감을 주지 못하는 상태이기 때문이다. 이처럼 열망 수준의 충족 여부는 인간의 행동 여부를 결정하는 데 중요한 기준으로 작용한다. 마치 교수는 “열망 수준이 90점인 사람이 시험에서 91점을 받으면 과거에 공부하던 방식을 유지하지만 89점을 받으면 과거의 방식을 버리고 완전히 새로운 해결책을 추구한다”고 말한다. ○ 열망 수준과 문제 해결형 탐색 열망 수준이 혁신 행동으로 연결되는 구조를 이해하려면 카네기 학파가 주창한 다른 개념인 ‘문제 해결형 탐색(problemistic search)’을 이해해야 한다. 마치 교수는 혁신처럼 인간이 과거에 하지 않던 새로운 시도를 하는 탐색 행동(search behavior)에 두 가지 형태가 있다고 설명한다. 첫째, 여유 자원 기반 탐색(slack search)이다. 유휴 자원이 풍부할 때 이를 활용하기 위해 신사업 진출과 같은 혁신 행동을 하는 상태다. 둘째, 조직 성과에 따른 혁신 행동인 문제 해결형 탐색이다. 이는 조직의 성과가 당초 열망 수준보다 낮을 때 조직이 이에 만족하지 못해 다양한 혁신을 추구한다는 뜻이다. 열망 수준이 높은 사람과 조직은 웬만한 성과에는 만족하지 못한다. 당연히 불만족을 느낄 확률도 높아지고, 그 불만족을 해결하기 위해 끊임없이 혁신에 매달린다. 열망 수준 이론은 1950년대 이후 경영학 거시 조직이론의 핵심 화두로 존재하고 있다. 미국의 인지심리학자인 대니얼 카너먼과 아모스 트베르스키 교수는 열망 수준의 개념을 더욱 발전시켰다. 이들은 인간이 어떤 결과를 이익으로 인식하느냐, 손실로 인식하느냐에 따라 그 사람의 위험 감수 태도가 확 달라진다는 ‘전망 이론(Prospect Theory)’을 연구해 2002년 노벨 경제학상을 수상했다.○ 맥시멈 열망 수준이 중요한 이유 그렇다면 어느 정도의 열망 수준을 지니는 게 바람직할까. 개인이나 조직이나 자신의 실제 역량보다 열망 수준이 과도하게 높으면 엄청난 스트레스와 만성적 좌절감에서 오는 냉소주의(cynicism)에 빠지거나 과욕에 매몰돼 오버슈팅을 저지를 위험이 있다. 이에 따라 많은 경영 전문가는 적정 눈높이의 열망 수준을 지니는 게 중요하다고 강조한다. 크게 어렵지 않은 목표를 반복적으로 달성해 조직 전체가 승리 습관(winning habit)을 체득하라고 조언한다. 물론 일리 있는 말이다. 하지만 지나치게 적정 눈높이의 열망 수준만 추구하는 건 상당한 위험도 낳는다. 국내 눈높이의 열망 수준을 가진 로컬 기업들과 국제적 눈높이를 지닌 글로벌 기업들이 서로 분리돼 경쟁을 펼치던 20세기에는 국내 시장에 적합한 역량을 지닌 기업들이 국내 최고가 되겠다는 열망 수준을 갖는 게 바람직했다. 위험과 스트레스가 적었고, 목표 달성에 따른 성취감도 컸기 때문이다. 그러나 국경의 의미가 옅어지고, 로컬 기업들과 글로벌 기업들이 뒤섞여 싸우는 21세기에는 글로벌 최고의 맥시멈 열망 수준을 가진 기업들 이외에는 모두가 생존을 장담하기 어렵다. 외환위기 이후 기업과 비영리 조직을 막론한 많은 한국의 리더는 이런 맥시멈 열망 수준을 조직 구성원들에게 심어주지 못했다. 주어진 영역에서 실패 없이 신속하고 효율적으로 과업을 수행하는 단기 성과주의만 강요해 왔다. 이는 실패의 위험을 무릅쓰고 글로벌 최고에 도전하는 과감하고도 창조적인 혁신 시도를 원천적으로 차단한다. 기업이 단기 실적에만 집착하는 근시안적 경영을 펼치고, 젊은 학생들이 학점과 스펙 챙기기에만 급급하며, 승진 점수 채우기에 혈안이 된 교수들이 누구도 읽지 않는 논문만 양산하는 이유다. 필자는 학생들에게 종종 ‘여러분의 경쟁자, 즉 비교대상 열망 수준은 스티브 잡스다. 한판 붙었다가 크게 무너져도 좋으니 잡스를 꺾을 방안을 생각해 오라’고 강조한다. 기업 CEO를 비롯한 정부, 대학, 공공기관 등 모든 조직의 리더들도 자신의 조직원들이 실패를 겁내지 않고, 세계로 나가 끝까지 도전하고 새로운 역사를 만들어 내도록 이들을 독려해야 한다. 신동엽 연세대 경영대 교수 dshin@yonsei.ac.kr@@@정리=하정민 기자 dew@donga.com@@@비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 81호(2011년5월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685기술진화 흐름 포착하는 방법▼ TRIZ consulting사진은 1870년대까지만 해도 소수 전문가들의 전유물이었다. 조지 이스트먼은 여러 장의 사진을 한꺼번에 찍을 수 있도록 셀로판 소재의 롤필름을 제작해 사진의 대중화 시대를 열었다. 사진 기술은 1990년대 중반 빛을 화학적으로 변환시키는 게 아니라 전기에너지로 바꾸는 기술 진보를 통해 디지털카메라 시대로 접어들었다. 소리를 저장하는 방식은 축음기의 기계적 방식에서 CD의 광학적 방식으로 바뀌고, 다시 반도체에 저장하는 MP3 기술로 발전했다. 창조적 문제해결 이론인 TRIZ에서 말하는 기술진화 법칙이다. 서로 다른 기술의 진화에서 나타나는 유사성을 포착해 패러다임을 바꾸는 아이디어를 소개한다. GE가 마케팅 강화한 까닭은… ▼ Harvard Business Review세계 최고의 기업 중 하나로 꼽히는 제너럴일렉트릭(GE)에는 10년 전까지만 해도 이렇다 할 마케팅 조직이 없었다. 뛰어난 기술 역량만으로 매출이 보장될 수 있다는 믿음이 강했기 때문이다. 마케팅 부서는 영업 지원이나 커뮤니케이션을 담당하는 부서로 여겨졌다. 기업 전략을 논의할 때도 뒷전이었다. 그런 GE가 2003년 이후 마케팅 부서의 규모를 2배로 늘렸다. 새로운 마케팅 틀도 마련했다. 마케팅 부서는 이제 성장을 위한 엔진으로 대접받는다. GE에 무슨 일이 일어난 것일까. 베스 컴스톡 GE 부회장, 스티븐 리궈리 GE 글로벌 마케팅 담당 임원이 란자이 굴라티 미국 하버드대 경영대학원 교수와 함께 GE의 변화를 직접 설명한다.}

    • 2011-05-20
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  • [DBR 스페셜]’창의적 인재’가 되려면 ‘당연한 사실’을 의심하라

    《 기업의 인재 쟁탈전이 치열하다. 특히 남과 다른 발상으로 혁신적인 아이디어를 내놓는 창의적 인재는 영입 1순위다. 그렇다면 이런 창의성은 특출한 인재의 전유물일까. 최근 학자들의 연구결과를 보면 그렇지는 않다. 창의력은 후천적으로 개발될 수 있다. 주어진 환경에 몰입하고, 모든 이가 당연하게 여기는 가정과 전제에 의문을 제기해 창의적인 아이디어를 찾아낼 수 있다. 또 비교와 유추를 통해 새로운 통찰을 얻거나 까다로운 제약요인을 인위적으로 설정하고 이를 극복하는 과정에서도 창조적인 생각이 나온다. 습관적 사고방식과 고정관념에서 탈피해 새로운 방식으로 정보를 인지하고 분류하는 식으로 뇌를 자극한다면 얼마든지 새롭고 혁신적인 대안을 찾아낼 수 있다. DBR(동아비즈니스리뷰) 81호(2011년 5월 15일자)는 맥킨지쿼털리에 소개된 창의력 증진 방안에 관한 글을 전문 번역해 소개했다. 다음은 내용 요약. 》○ 직접 체험하고 몰입하라 고정관념에서 어떻게 벗어날 수 있을까. 답은 개인적 경험에 있다. 두 눈으로 직접 확인하고 몸소 체험하면 기존 사고방식이 흔들리기 시작한다. 창의력을 키우거나 혁신적인 아이디어를 찾아내려면 사무실 책상보다 현장이 낫다. 북미지역의 한 전문 소매유통업체는 직원들의 창의력을 키우기 위해 3, 4인 단위로 조를 나눴다. 그리고 독특한 콘셉트를 가진 다른 회사 매장을 방문하게 했다. 직원들은 그룹별로 화장품 전문 숍인 세포라 매장, 동네 어귀 선술집과 같이 아늑하고 친밀한 분위기로 일반 매장과 차별화를 시도한 청바지 매장인 블루진바, 고급 초콜릿 전문매장을 각각 방문했다. 직원들은 이곳에서 직접 물건을 구매하고 판매 담당자들과 이야기를 나눴다. 관찰 내용은 사진으로 담아 아이디어 도출 회의에서 팀원들과 공유했다. 이 경험이 직원들의 고정관념을 바꾼 기폭제가 됐다. 다른 소매매장의 운영방식을 직접 경험하면서 자사의 운영방식에 매여 있던 경직된 사고의 틀을 벗어나 유연한 사고를 하게 된 것이다. 이 결과 핵심 상품을 제조업체별로 분류하는 기존 방식에서 벗어나 색상별로 분류하거나 전문 스타일리스트가 소비자에게 조언을 해주는 새로운 매장 콘셉트를 마련할 수 있었다. ○ 정설은 없다…자유롭게 사고하라 기업이나 업계에서 통용되는 정설을 검증하는 방법도 고정관념에서 벗어나는 데 도움이 된다. 누구도 의문을 제기하지 않고 기정사실로 받아들이는 일종의 대전제들에 대해 차근차근 의문을 제기하라는 것이다. 한 글로벌 신용카드 회사는 2008년 글로벌 금융위기로 경기 침체가 닥치자 신상품 아이디어를 고민했다. 먼저 그동안 신성시하던 대전제들을 차근차근 따지고 들어갔다. 이 결과 금융서비스에서 전통적으로 통용된 시장 세분화 방식에 문제가 있다는 점을 알아냈다. 여행 관련 카드 혜택은 부유층 소비자군만 관심을 갖는다거나 고객 자산규모가 클수록 복잡한 금융상품에 대한 이해도가 더 높을 것이라는 식의 그릇된 전제가 아무런 의심 없이 받아들여지고 있었다. 이 회사는 오랫동안 정설로 받아들여진 이 기본 전제에 의문을 제기했다. 이에 따라 상품 단순화, 새로운 카드 혜택 개발, 고객의 태도 및 행동에 따른 혁신적 방식의 시장 세분화를 통해 신상품을 개발할 수 있었다. ○ 남과 비교하고 유추하라 클레이턴 크리스텐슨 하버드대 경영대학원 교수 등은 6년 이상 경영진 3000여 명을 대상으로 관찰 및 실험을 진행했다. 이 결과 혁신가들은 공통적으로 연상(association), 질문(questioning), 관찰(observation), 실험(experimenting), 네트워킹(networking) 등 5가지 ‘발견(discovery)’의 기술을 갖고 있다는 것을 알아냈다. 이 중 혁신적 사고를 가능하게 하는 가장 강력한 역량이 연상능력이다. 즉 겉으로 연관성이 전혀 없어 보이는 질문, 문제, 아이디어 간의 연결고리를 찾아내는 능력이 중요하다. 이 연상의 힘을 활용하기 위한 가장 간단한 방법이 바로 ‘비교와 유추의 기법’이다. 예를 들어 스포츠용품 판매회사의 브레인스토밍 회의에서 참가자들에게 “애플이라면 매장 포맷을 어떻게 설계하겠는가 생각해보라”고 질문을 던지는 식이다. 실제로 이 스포츠용품 판매회사에서는 이런 질문을 던지자 흥미로운 아이디어들이 쏟아졌다. 예를 들어 닌텐도 Wii 같은 기술을 활용해 매장 내에서 고객이 상품을 직접 체험해볼 수 있게 하는 공간을 마련하자는 창의적인 아이디어가 나왔다. ○ 제약요인을 만들고, 극복하라 창의력을 높이는 기법 중 하나가 현재의 비즈니스 모델에 인위적으로 제약요인을 상정하고 대안을 찾아보는 방법이다. 반드시 극복해야 할 위기상황을 상정하고, 대응책을 세워 보는 것이다. 얼핏 구닥다리 사고방식처럼 보인다. 하지만 이런 강제적 메커니즘이라도 없다면 방향성 없는 헛수고만 반복하거나 ‘생각 속의 안전지대’에 머무르는 부작용을 방지하기 어렵다. 먼저 참여자들에게 심각한 제약요인 아래 사업을 운영해야 하는 상황을 가정하도록 한다. 그리고 대안을 찾도록 한다. 예를 들어 △고객 응대는 온라인으로만 처리 △1개의 고객군만을 공략할 것 △제품 가격 50% 하락 △제품에 5배의 가격 프리미엄 부과 같은 제약조건에서 대안을 찾는 식이다.박용 기자 parky@donga.com@@@ 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 81호(2011년 5월 15일자의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685스마트워크 제대로 도입하려면▼ Special Report 지식 근로자의 창의성을 최대한 발현할 수 있는 업무 공간을 만들어주는 일, 즉 스마트워크(Smart Work)의 중요성이 날로 높아지고 있다. 정보기술(IT) 환경의 발달이 역설적으로 근로자들의 업무 몰입도를 떨어뜨리고 있기 때문이다. 한 연구에 따르면 미국 근로자들이 불필요한 e메일과 전화 응대로 낭비하는 비용이 연간 약 6억 달러에 달한다. 독일 영국 덴마크의 경영진이 3년 반이란 기간을 불필요한 e메일 응대에 쓴다는 연구도 있다. 이런 문제점을 개선하고 직원의 업무 능력을 극대화해주는 스마트워크 체제를 구축하는 방법은 무엇일까. 업무 기능에 적합한 스마트워크 도입 전략을 소개한다.기업들이 넘어야 할 5가지 경계▼ MIT Sloan Management Review 기술 발전으로 국경을 넘나드는 기업 활동이 이뤄지고 있지만 사람 사이의 상호작용을 방해하는 여러 경계로 인한 장벽은 오히려 더 두꺼워지고 있다. 21세기 기업들은 5가지 경계로 인해 다양한 문제에 직면하고 있다. 조직 내 직급 및 서열 차에 따른 수직적 경계, 조직 내 다른 부서 사이에서 발생하는 수평적 경계, 주주, 이사회, 납품업체, 지역사회 등과의 충돌로 발생하는 이해관계자 경계, 성별, 인종, 교육 수준 차이가 낳는 인구 통계적 경계, 지리적 경계 등이다. 미국 신시내티대 도나 크로봇 메이슨 교수 등이 5가지 경계 문제를 해결할 수 있는 6가지 방안을 소개한다.}

    • 2011-05-13
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  • [DBR 칼럼]표현의 자유? 문화적 테러?

    3월 20일 미국의 한 목사가 자신의 교회 앞에서 꾸란(이슬람 경전)을 불태웠다. 이슬람권 각지에서 항의 시위가 일어났다. 아프가니스탄에서는 유엔 사무소가 공격을 받아 유엔 직원 7명 등 24명이 사망했다. 사건 보름 전 그가 꾸란을 소각하겠다고 밝혔을 때 미국 대통령과 국방장관은 자제를 촉구했다. 꾸란 소각 후 아프간 정부는 사태를 수습하기 위해 이 목사를 처벌하라고 요청했다. 하지만 미국 정부는 그의 행동을 막을 수도, 그를 처벌할 수도 없었다. 미국은 ‘표현의 자유’가 보장된 나라로 그를 처벌할 법적 근거가 없기 때문이다. 버락 오바마 대통령 등 정치인들은 이 목사의 행위를 비난하면서 이슬람인들의 마음을 진정시키려고 안간힘을 썼다. 2005년 9월 덴마크의 한 신문은 이슬람의 예언자인 마호메트를 부정적으로 묘사한 풍자만화를 게재했다. 이는 예언자들을 그림으로 그리지 않는 이슬람의 규범에 배치되는 일이었다. 마호메트를 테러리스트로 묘사한 이 만화는 표현의 자유라는 기치 아래 벨기에 프랑스 독일 네덜란드 노르웨이 등 22개국의 매체에 번역돼 실렸다. 이슬람 각지에서 항의 시위가 일어났다. 군중들은 덴마크 국기를 불태웠고 서방 대사관을 공격했다. 사상자가 속출했다. 이란, 리비아, 사우디아라비아, 시리아 정부는 덴마크에 파견한 대사를 불러들였다. 아랍에미리트 정부는 “이것은 표현의 자유가 아니라 문화적 테러”라고 비난했다. 하지만 한동안 이 신문사나 덴마크 정부는 사과할 수 없다며 버텼다. 이슬람권에 진출한 덴마크 기업들은 처참한 결과를 맞았다. 낙농 회사인 알라푸드의 중동지역 매출은 연간 약 5000억 원에서 ‘0’ 수준으로 떨어졌다. 이 회사가 중동에서 40년 동안 쌓은 브랜드 이미지도, 사과 광고도 소용없었다. 칼스버그, 레고 등 다른 덴마크 회사들의 매출도 급감했다. 일부 덴마크 기업은 ‘덴마크산’ 라벨을 ‘유럽연합(EU)산’으로 바꿔 다는 원산지 물타기까지 시도했다. 해운사들은 이슬람권 항구에 들어갈 때 덴마크 국기를 내리기도 했다. 그러나 이슬람인들의 분노는 쉽게 수그러들지 않았다. 덴마크는 전체 수출의 3%를 차지하는 중동시장과 함께 자국 내 일자리 1만 개를 잃을 것으로 예상됐다. 이 사태는 제2차 세계대전 후 덴마크 최대의 위기라고까지 불렸다. 표현의 자유는 민주주의의 기본 원칙 중 하나다. 표현의 자유가 보장되는 나라들의 인권 수준과 경제 발전 수준, 삶의 질이 전반적으로 높은 것은 사실이다. 그러나 표현의 자유의 부작용에 대한 논란은 남아 있다. 덴마크 신문의 행동이 법을 어긴 건 아니라고 하지만 윤리에 부합한다고 할 수 있을까. 표현의 자유라는 미명 아래 표출된 ‘자문화 중심주의’ 또는 ‘자인종 중심주의’는 아닐까. 국가든 도시든 기업이든 21세기 초경쟁 시대의 성공 키워드는 창조와 혁신이다. 가장 창조적인 도시로 일컬어지는 뉴욕과 샌프란시스코, 런던 등은 외부의 이민자들을 적극적으로 수용해 문화적, 인종적 다양성을 확보했다. 이들 지역의 지도자들은 표현의 자유를 언급하면서도 서로 다른 문화와 종교에 대한 존중을 강조한다. 전 세계 우수 인력들은 계속 이 지역으로 몰려들고 있다. 문화가 다르다는 것은 생각하는 방식이 다름을 의미한다. 서로 다른 생각이 결합하면 다양하고 참신한 아이디어가 나온다. 초경쟁 시대를 살아가는 모든 조직은 다양성이란 화두를 생각해봐야 한다.한인재 미래전략연구소 경영교육팀장 epicij@donga.com@@@ 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 81호(2011년 5월 15일자의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685스마트워크 제대로 도입하려면▼ Special Report 지식 근로자의 창의성을 최대한 발현할 수 있는 업무 공간을 만들어주는 일, 즉 스마트워크(Smart Work)의 중요성이 날로 높아지고 있다. 정보기술(IT) 환경의 발달이 역설적으로 근로자들의 업무 몰입도를 떨어뜨리고 있기 때문이다. 한 연구에 따르면 미국 근로자들이 불필요한 e메일과 전화 응대로 낭비하는 비용이 연간 약 6억 달러에 달한다. 독일 영국 덴마크의 경영진이 3년 반이란 기간을 불필요한 e메일 응대에 쓴다는 연구도 있다. 이런 문제점을 개선하고 직원의 업무 능력을 극대화해주는 스마트워크 체제를 구축하는 방법은 무엇일까. 업무 기능에 적합한 스마트워크 도입 전략을 소개한다.기업들이 넘어야 할 5가지 경계▼ MIT Sloan Management Review 기술 발전으로 국경을 넘나드는 기업 활동이 이뤄지고 있지만 사람 사이의 상호작용을 방해하는 여러 경계로 인한 장벽은 오히려 더 두꺼워지고 있다. 21세기 기업들은 5가지 경계로 인해 다양한 문제에 직면하고 있다. 조직 내 직급 및 서열 차에 따른 수직적 경계, 조직 내 다른 부서 사이에서 발생하는 수평적 경계, 주주, 이사회, 납품업체, 지역사회 등과의 충돌로 발생하는 이해관계자 경계, 성별, 인종, 교육 수준 차이가 낳는 인구 통계적 경계, 지리적 경계 등이다. 미국 신시내티대 도나 크로봇 메이슨 교수 등이 5가지 경계 문제를 해결할 수 있는 6가지 방안을 소개한다.}

    • 2011-05-13
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  • [DBR]“잠재력만 믿고 투자하라” 영감의 리더십

    《 탁월한 스펙(학력, 경력 등 조건)을 갖춘 인재들을 잘 찾아내는 게 뛰어난 용인술(用人術)일까? 15∼17세기 이탈리아 피렌체 경제를 주름잡았던 메디치 가문의 용인술은 오히려 다른 모습을 보여준다. 메디치 가문의 지도자들은 아직 스펙이 갖춰져 있지 않지만 세상을 바꿀 만한 잠재력을 가진 젊은 예술가와 학자들을 주목했다. 그들의 여물지 않은 미래에 희망을 걸면서 그들에게 어떤 영감을 불러일으킬지 늘 고민했다. DBR(동아비즈니스리뷰) 81호(2011년 5월 15일자)에 실린 메디치 가문의 리더십 분석 기사를 요약한다. 》○ 어떤 사람을 쓸 것인가 우리는 능력이 충만한 사람을 가까이하고 패배감에 시달리는 사람을 멀리하라고 교육받아 왔다. ‘의심스러운 사람을 쓰지 말라(疑人勿用)’는 용인술은 ‘쓰고 있는 사람을 의심하지 않는다(用人勿疑)’는 용인술보다 늘 앞서 왔다. 기업들은 검증되고 보편타당한 스펙을 구비한 긍정적 에너지의 인재를 선호한다. 하지만 과연 보편타당한 스펙을 구비한 인재가 꼭 뛰어난 인재일까? 탁월한 용인술로 한 시대를 풍미했던 메디치 가문도 최고의 스펙을 갖춘 인재를 등용해 사람들의 마음을 얻었을까? 그렇지 않다. 메디치 가문의 용인술은 다른 모습을 보여 준다. 메디치 가문의 지도자들은 아직 진가가 드러나지 않은 젊은 예술가와 학자들을 주목했다. 당대 최고의 명성을 떨치던 로마 유학파 건축가 브루넬레스키 대신 무명의 신예 미켈로초를 가문의 건축 책임자로 등용한 코시모 데 메디치는 영감의 리더십(Inspiring Leadership)을 잘 보여준 인물이다. 10대 무명의 길거리 조각가였던 미켈란젤로를 가문의 양자로까지 입양했던 로렌초 데 메디치의 파격적인 용인술은 메디치가 사람들이 어떤 식으로 인재를 발굴하고 양성했는지를 잘 보여준다. 코시모의 후원을 받은 미켈로초가 르네상스 건축의 기본 골격을 완성하고, 로렌초의 후원을 받았던 미켈란젤로가 르네상스 조각의 최고 정점에 도달하게 된 것은 이들에게 영감을 불러일으켰던 메디치 가문의 리더십 덕에 가능했다.○ 최초의 여성 화가, 아르테미시아 무명의 인재를 발굴해 그들의 마음속에 창조의 영감을 불러일으키는 것은 메디치가 사람들을 따를 자가 없다. 가능성이 엿보이면 메디치가 사람들은 그 인재의 출신 성분도, 과거도 개의치 않았다. 능력 외에 모든 것은 너그럽게 양해했다. 메디치 사람들이 본 것은 미래지 과거가 아니었기 때문이다. 17세기 초반, 최초의 여성 화가가 탄생했다. 이름은 아르테미시아 젠틸레스키. 모든 서양미술사에 이름이 올라 있는 아르테미시아는 원래 로마 출생이지만 메디치 가문이 이끌던 피렌체에서 화가로서 첫 명성을 쌓았다. 그녀는 그동안 여성 화가에게 개방되지 않았던 피렌체의 미술가 길드 겸 대학에 최초로 가입해 활동했다. 그녀 역시 메디치 가문 덕분에 성장할 수 있었다. 그녀의 아버지 오라치오 젠틸레스키는 동시대의 뛰어난 화가였던 카라바조의 친구로 그 역시 유명 화가였다. 오라치오는 그림에 대한 딸의 천부적인 재능을 알아봤다. 그는 딸을 자신의 화실에서 숙식시키며 미술 수련을 쌓게 했다. 당시 오라치오는 팔라비치니 궁전 내부를 장식하는 큰 공사를 주문받았다. 오라치오는 프레스코화 장식을 위해 아고스티노 타시라는 인물을 동업자로 고용했고, 그에게 딸 아르테미시아의 미술 교육도 맡겼다. 여기서 사고가 발생했다. 타시가 화실에서 당시 미성년자였던 아르테미시아를 강간한 것이다. 두 사람 사이에 벌어진 스캔들에 대한 소문으로 로마는 술렁거렸다. 타시는 강간 혐의로 체포됐고, 약 7개월간 아르테미시아에게는 수치스러운 법정 공방이 이어졌다. 타시는 혐의를 완강하게 부인했다. 아르테미시아가 먼저 유혹했으며 지금은 서로 사랑하는 사이라는 것이 그의 일관된 주장이었다. 강간의 피해자였던 아르테미시아는 돌이킬 수 없는 모욕과 수난을 당했고 그녀의 탁월한 예술적 가능성도 사장될 위기에 처했다. 자포자기의 상태에 이른 아르테미시아는 로마의 3류 화가였던 피에란토니오 스티아테시에게 팔려가다시피 결혼식을 올렸다. 그녀의 예술적 재능을 아끼던 한 후원자가 거액의 결혼지참금을 약속하자 빚에 시달리던 피에란토니오가 강간 사건의 피해자인 아르테미시아와 결혼하겠다고 자청한 것이다. 아르테미시아는 서둘러 결혼식을 올리고 로마를 떠나 메디치 가문의 대공 코시모 2세가 통치하던 피렌체 공국으로 이주했다. 은둔하며 작품 제작에만 전념하고 있던 그녀에 대한 소문은 조금씩 피렌체 사교계에 퍼져 나갔다. 그녀에게 이런 소문의 확산은 이로울 것이 없었다. 전전긍긍하며 그림에 몰두하고 있던 그녀에게 뜻밖의 주문이 들어왔다. 코시모 2세가 직접 작품 제작을 의뢰한 것이다. 작품 주제는 아르테미시아가 아버지 오라치오와 함께 그린 적이 있는 ‘홀로페르네스의 머리를 베는 유디트’였다.○ “아버지 솜씨보다 더 낫지 않소?” 1615년 3월 15일, 아르테미시아가 운영하던 화실에 20여 명의 손님이 전격 방문했다. 코시모 2세가 아내 마리아 막달레나를 비롯해 갈릴레오 갈릴레이 등 피렌체를 대표하는 지식인과 예술가들을 이끌고 직접 화실을 방문한 것이다. 이는 로마에서 흘러들어 온 타지 출신의 예술가에게 파격적인 대우였다. 피렌체에서 배출된 거장들이 워낙 많기 때문에 타지 출신의 예술가들은 피렌체에서 찬밥 신세를 면하기 어려웠다. 그런데 피렌체를 통치하던 대공 코시모 2세가 직접 타지 출신의 예술가, 그것도 스캔들에 휩싸여 있던 여류 화가의 화실을 직접 방문한 파격을 연출했다. 이것이 바로 메디치 가문이 인재에게 영감을 불러일으키는 방식이었다. 잠재적인 가능성이 보이면 파격적인 대우를 마다하지 않았다. 당시 25세의 젊은 군주였던 대공 코시모 2세는 이미 아르테미시아의 숨기고 싶은 과거를 잘 알고 있었다. 그는 여성 화가의 과거를 묻지 않았다. 그가 직접 두 눈으로 확인하고 싶어 했던 것은 아르테미시아의 그림 솜씨였다. 코시모 2세는 홀로페르네스의 머리를 단검으로 자르고 있는 유디트의 얼굴이 바로 아르테미시아의 얼굴임을 정확하게 읽어냈다. 또한 자신을 강간한 타시의 얼굴이 홀로페르네스의 얼굴로 그려진 것도 알아봤다. 그녀의 작품을 찬찬히 훑어본 코시모 2세는 함께 온 사람들에게 이렇게 말했다. “아버지 솜씨보다 더 낫지 않소?” 그의 이 말은 아르테미시아의 마음에 영감의 불을 댕겼다. 천재화가 카라바조의 친구이자 동료였던 아버지의 그늘에 가려 있던 그녀는 아버지의 기대와 실력을 넘어서고 싶었다. 카라바조의 명성에 도전하고 싶었다. 그런데 대공 코시모 2세가 피렌체 최고 지식인들 앞에서 자신의 가능성을 인정해주는 한마디 격려의 말을 던진 것이다. 코시모 2세는 아르테미시아가 단독으로 그린 ‘홀로페르네스의 머리를 베는 유디트’에 고액의 사례금을 지불하고 ‘류트를 켜는 여인’과 ‘마리아 막달레나’를 추가로 주문함으로써 첫 여성 예술가가 탄생했음을 온 세상에 알렸다. 아르테미시아는 과거의 아픈 기억을 떨쳐버리고 새로운 창작의 열정에 온몸을 던질 수 있는 창조의 영감을 얻게 됐다.김상근 연세대 신과대학 교수 skk@yonsei.ac.kr@@@정리=신수정 기자 crystal@donga.com@@@비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 81호(2011년 5월 15일자의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685스마트워크 제대로 도입하려면▼ Special Report지식 근로자의 창의성을 최대한 발현할 수 있는 업무 공간을 만들어주는 일, 즉 스마트워크(Smart Work)의 중요성이 날로 높아지고 있다. 정보기술(IT) 환경의 발달이 역설적으로 근로자들의 업무 몰입도를 떨어뜨리고 있기 때문이다. 한 연구에 따르면 미국 근로자들이 불필요한 e메일과 전화 응대로 낭비하는 비용이 연간 약 6억 달러에 달한다. 독일 영국 덴마크의 경영진이 3년 반이란 기간을 불필요한 e메일 응대에 쓴다는 연구도 있다. 이런 문제점을 개선하고 직원의 업무 능력을 극대화해주는 스마트워크 체제를 구축하는 방법은 무엇일까. 업무 기능에 적합한 스마트워크 도입 전략을 소개한다.기업들이 넘어야 할 5가지 경계▼ MIT Sloan Management Review기술 발전으로 국경을 넘나드는 기업 활동이 이뤄지고 있지만 사람 사이의 상호작용을 방해하는 여러 경계로 인한 장벽은 오히려 더 두꺼워지고 있다. 21세기 기업들은 5가지 경계로 인해 다양한 문제에 직면하고 있다. 조직 내 직급 및 서열 차에 따른 수직적 경계, 조직 내 다른 부서 사이에서 발생하는 수평적 경계, 주주, 이사회, 납품업체, 지역사회 등과의 충돌로 발생하는 이해관계자 경계, 성별, 인종, 교육 수준 차이가 낳는 인구 통계적 경계, 지리적 경계 등이다. 미국 신시내티대 도나 크로봇 메이슨 교수 등이 5가지 경계 문제를 해결할 수 있는 6가지 방안을 소개한다.}

    • 2011-05-13
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  • [DBR 스페셜]현대차 ‘고객관리 현지화’ 인도 시장서 날다

    《“인도 딜러들이 엑셀 프로그램을 이용해 수작업으로 45만 명이 넘는 고객 정보를 관리하는 걸 보고 깜짝 놀랐습니다. 아직도 이런 곳이 있나 싶더군요.” 현대자동차 인도 법인의 고객관계관리(CRM·Customer Relation Management) 시스템 도입 및 활용을 주도한 민왕식 전 현대차 인도법인(HMI) 판매·마케팅본부장(현 상용수출사업부 전무)의 말이다. 현대차는 2006년 6월 고객관계관리의 의미조차 잘 모르는 딜러들을 위해 해외 법인 중 최초로 CRM 시스템을 구축했다. CRM은 고객의 고유 정보를 토대로 개별 고객에게 차별화된 제품 및 서비스를 제공해 고객 만족도를 극대화하는 방법을 말한다. 현대차는 선진국에서 쓰이는 다양하고 복잡한 CRM 대신 고객 데이터베이스(DB), 콜센터, 딜러관리 시스템 구축 등 간단한 방식을 사용해서 상당한 성과를 냈다. DBR(동아비즈니스리뷰) 80호(2011년 5월 1일자)에 실린 인도 법인의 CRM 성공 비결을 요약한다.》○ 인도 법인의 열악한 현실 2000년대 중반 인도 법인에서는 고객 개인정보, 고객 불만 접수 및 처리, 정비 및 수리 명세, 잠재 고객 정보 등 모든 고객 관련 정보를 수작업으로 관리하고 있었다. 월평균 신규 고객 정보가 3만 명 이상씩 늘어나는 상황에서 수작업으로만 수십만 명의 고객 정보를 관리하니 문제가 한둘이 아니었다. 일단 오류나 중복, 신뢰도 저하 문제로 전체 정보의 절반은 사용할 수 없었다. 심지어 같은 고객의 이름을 다르게 표기한 자료도 많았다. 고객 주소 또한 ‘주유소 세 번째 뒤에 있는 집’ 형태로 적혀 있는 정보가 대부분이었다. 나태한 현지 직원들을 관리하는 일 또한 쉽지 않았다. 민 전무는 “공장 설립 초기 부품을 싣고 오던 운전사가 한 달 반 동안 행방불명됐다. 오는 길에 고향에 들러 결혼을 하고 왔다고 하더라. 부품을 들고 도망가지 않았다는 점에 고마워해야 할 판이었다. 딜러들도 만만치 않았다. 한국에서는 사무실에 있는 영업사원을 상상하기 어렵지만 인도 딜러들은 밖으로 돌아다니기는커녕 매장에 오는 고객도 본체만체하기 일쑤였다”고 말했다. 상황이 이렇다 보니 현대차는 선진국에서 쓰는 다양하고 복잡한 CRM을 도입하는 게 무리라고 판단했다. 이에 따라 △통합 고객 DB 구축 △콜센터 설립 △다양한 캠페인 수행 △딜러관리 시스템 구축 등에 우선순위를 두기로 했다.○ 인도 법인의 CRM 현대차는 딜러별, 지역별로 완전히 다른 형태로 저장된 고객 데이터를 동일한 포맷으로 정리한 후 통합 고객 DB를 마련했다. 통합 고객 DB를 구축하자 데이터 입력 절차도 훨씬 간단해지고 데이터 분실 위험도 줄었다. CRM 구축을 시작한 2006년 여름 68만 명이던 고객 수는 2010년 말 기준 135만 명으로 대폭 늘었다. 한국과 달리 인도에서는 차를 살 때 영업사원이 집이나 회사로 차를 가져다주지 않는다. 신차 구입이 집안의 큰 축제이기에 대가족이 함께 매장을 방문할 때가 많다. 현대차는 이 기회를 적극 활용했다. 차량을 인도받으러 온 고객에게 음악을 틀어주면서 꽃다발을 증정하고, 가족사진을 찍어 바로 액자에 넣어줬다. 고객들은 무척 좋아했고 이 과정에서 고객 정보도 쉽게 수집할 수 있었다. 약 20명의 상담원이 365일, 24시간, 3교대로 일하는 자체 콜센터도 만들었다. 과거에는 인도 법인의 고충 처리 상담원 1, 2명이 교대로 상담 업무를 하는 게 전부였다. 이마저도 오후 6시 이후에는 운영하지 않았다. 직접 콜센터를 운영하자 고객 문의 및 불만 처리 속도가 빨라졌다. 과거에는 고객이 현대차에 먼저 전화를 거는 인바운드 콜을 처리하는 데도 손이 모자랐다. 하지만 상담원이 먼저 고객에게 전화를 거는 아웃바운드 콜을 통해 판매 및 서비스 모니터링, 고객 만족도 조사, 상세한 고객정보 수집, 다양한 마케팅 캠페인 및 시장조사 등이 가능해졌다. 현대차는 자발적으로 일하는 경향이 많지 않은 딜러들을 계도하기 위해 얼리 버드 제도도 마련했다. 얼리 버드는 한 달에 3번 판매실적을 집계하는 제도다. 매월 10일까지 차 5대를 판 사람에게 100루피의 인센티브를 지급한다면, 20일까지 5대를 팔면 100루피보다 조금 적은 돈을, 30일까지 팔면 그보다 더 적은 인센티브를 지급하는 형식이다. 과거에는 딜러별로 매달 몇 대의 차를 팔았는지 월말에 정산해서 인센티브를 줬다. 이미 목표를 달성한 딜러들이 실적을 속이고 목표 초과분을 다음 달로 이월해 다음 달 영업을 편하게 하는 경향이 나타났다. 얼리 버드 제도를 시행하자 이런 관행이 줄었다.○ 비싼 시스템이 좋은 것은 아니다 현대차 인도 법인의 CRM 구축 사례의 시사점은 다음과 같다. 우선, 비싼 시스템이 무조건 선(善)은 아니다. 소형차를 구매하는 고객이 대부분인 인도 시장에서 현대차가 명품 자동차업체 수준의 CRM을 펼칠 수는 없다. 해당 고객이 골프를 좋아한다고 골프대회 초청장을 보내줄 수는 없다는 뜻이다. 하지만 고객의 가족사진을 찍고 이를 좋은 액자에 담아주는 작은 배려만으로도 고객의 마음을 사로잡을 수 있다. 무조건 많은 고객정보를 모으기보다 이미 확보한 고객정보를 제대로 해석하는 일이 중요하다. 고객 수를 늘리는 데 집착하다 전화나 e메일 접촉을 싫어하는 고객에게 자주 연락해서 이들의 마음을 잃는 우를 범하지 말라는 뜻이다.하정민 기자 dew@donga.com　　　　　김주영 서강대 경영대 교수 jkimsg@sogang.ac.kr　　::CRM:: 고객관계관리.기업이 고객 데이터를 체계적으로 수집하고 활용해 고객 특성에 맞는 마케팅 활동을 계획하고 지원하는 시스템을 말한다. 신규 고객 확보나 우수 고객 유지, 고객 가치 증진 등 다양한 목적으로 CRM을 활용할 수 있다. 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널DBR(동아비즈니스리뷰) 80호(2011년5월 1일자)의 주요기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 조직을 춤추게 하는 ‘긍정 심리’▼ Special Report“손쓸 도리없이 망가진삶은 이제 그만 연구하고 모든 일이 잘될 것 같은 사람에게 초점을 맞춰야 합니다.” 이는 긍정심리학의 창시자인 마틴 셀리그먼 교수가 1998년 미국 심리학회 학술대회에서 한 말이다. 셀리그먼 교수가 주창한 긍정심리학은 인간의 성장, 발전의 원동력이 되는 긍정적 강점에 주목했다. 이러한 접근으로 등장한 개념이 바로 긍정심리자본이다. 금융자본, 인적자본, 사회적자본 등이 가치 창출에 큰 역할을 하는 것처럼 긍정 심리는 개인과 조직의 발전에 결정적인 기여를 한다. 긍정심리와 관련한 이론 및 기업의 활용 방안을 소개했다. ‘인재 전쟁’서 이기는 6가지 방법▼Harvard Business Review최고의 기업들은 자신들의 경쟁 우위를 강화하기 위해 직원 데이터 분석과 관련한 매우 정교한 방법론을 도입하고 있다. 특히 구글, 베스트바이, 시스코 같은 선도 기업들은 정교한 인재 관련 데이터 수집 및 분석을 통해 자사가 보유한 인력으로부터 최고의 가치를 창출하고 있다. 이 회사들은 감이나 직관에 따른 추정이 아닌 분석적 인사관리를적극 활용한다. 수준 높은 인재 관련 데이터를 확보하고, 전사적 차원에서 이를 활용한다. 분석 담당 리더에게 힘을 실어주고, 경험이 풍부한 분석가를 동원한다. 인재 관련 데이터를 분석해 사용하는 6가지 방법을 정리했다.}

    • 2011-04-29
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  • [DBR 칼럼]허재 감독의 ‘슬로 리더십’

    농구계의 KCC는 대표적인 ‘슬로 스타터(Slow Starter)’로 유명하다. 말 그대로 시즌 초반 성적은 좋지 않지만 경기를 거듭할수록 전력이 강해지는 팀이다. KCC는 최근 3시즌 연속 초반에는 부진했으나 모두 챔피언결정전에 진출하는 뒷심을 발휘했다. 2008∼2009시즌 초에는 꼴찌로 떨어졌으나 결국 우승을 차지했다. 지난 두 시즌도 초반에는 8, 9위로 처졌다가 급격한 상승세를 탔다. KCC는 26일 다시 우승컵을 들어올렸다. 아무리 끝이 좋아도 감독은 초반 부진이 달가울 리 없다. 게다가 KCC는 하승진 전태풍 등 여러 스타와 주전에 버금가는 호화 후보 선수를 갖춘 팀이다. 우수한 전력을 지녔기에 좋은 성적이 당연한 거 아니냐는 평가를 하는 사람들도 있다. 이런 상황에서 초반 성적이 좋지 않으면 지도자는 큰 스트레스를 받을 수밖에 없다. 하지만 허재 KCC 감독은 당장의 성적이나 분위기에 흔들리지 않고 장기적 관점에서 팀을 운영했다. 2010∼2011시즌 초 팀의 핵심 선수인 센터 하승진이 광저우 아시아경기 국가대표로 차출됐다. 전태풍은 부상을 당했고 강병현 임재현 추승균 등도 부진했다. 성적이 하위권으로 추락했지만 허 감독은 하승진이 돌아왔을 때 그를 무리하게 기용하지 않았다. 부상이 잦은 하승진은 풀타임 출전이 힘들 때가 많다. 어지간한 감독이라면 그의 기용 시간을 평소보다 늘렸을 법하건만 허 감독은 하승진의 몸 상태를 배려해 기다려줬다. 출전이 가능해지자 출전 시간도 적절히 조절했다. 전태풍과 강병현 등에게도 마찬가지였다. 선수들은 감독의 인내에 보답했고, 순위는 빠르게 상승했다. 허 감독은 슬로 리더십(Slow Leadership)의 요체를 잘 이해하고 있는 리더라고 평가할 수 있다. 슬로 리더십은 미국 우드버리대의 안드레 반 니어커크 교수가 주창한 개념이다. 조직원들이 단기 성과, 유행, 주변 여건 등에 휘둘리지 않고 업무를 수행할 수 있도록 마음의 여유를 갖게 해주는 리더십을 말한다. 리더가 일부러 행동이나 의사결정의 속도를 늦춘다는 뜻이 아니다. 조직이 속도를 내야 할 때와 쉬어갈 때가 언제인지를 잘 구분하고, 이 완급 조절을 통해 조직의 성과를 최대치로 끌어올린다는 의미다. 당장의 1승을 위해 아픈 선수를 기용하면 단기적으로는 성적이 좋아질지 몰라도 해당 선수의 부상이 더 악화될 수 있다. 그러면 가장 필요할 때 그 선수를 활용할 수 없는 상황에 처할 수도 있다. 아픈 자신을 무리하게 기용하는 감독을 진심으로 따르고 충성할 선수도 많지 않다. 21세기 초경쟁 환경에서 속도는 모든 조직의 주요 경쟁 요소로 평가받고 있다. 속도가 중요한 건 사실이지만 빠르다고 해서 언제나 남보다 앞서가는 건 아니다. 조슬린 데이비스와 톰 애킨슨은 2010년 5월 하버드비즈니스리뷰(HBR) 기고문에서 적절한 감속 후 속도를 낼 줄 아는 기업이 무조건 속도만 추구하는 기업보다 3년 평균 매출 및 영업이익 증가율이 각각 40%, 52% 더 높았다고 발표했다. 이들은 그 이유로 ‘전략적 속도’를 들었다. 속도만 추구하는 기업은 제품의 생산 주기를 단축할 수 있으나 고객에게 가치를 전달하는 시간까지 단축시키진 못한다. 사람과 사람의 관계는 단순히 속도와 효율성만으로 성립되지 않기 때문이다. 과속 운전이 교통사고로 이어지듯 조직의 과속 경영 또한 부작용을 낳게 마련이다. “술 먹다 죽은 사람은 봤어도 일하다 죽은 사람은 못 봤다”는 말을 하는 리더보다는 ‘느림의 미학’을 이해하는 리더가 더 많이 등장해야 한다.하정민 미래전략연구소 경영지식팀 기자 dew@donga.com 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널DBR(동아비즈니스리뷰) 80호(2011년5월 1일자)의 주요기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685조직을 춤추게 하는 ‘긍정 심리’▼ Special Report“손쓸 도리없이 망가진삶은 이제 그만 연구하고 모든 일이 잘될 것 같은 사람에게 초점을 맞춰야 합니다.” 이는 긍정심리학의 창시자인 마틴 셀리그먼 교수가 1998년 미국 심리학회 학술대회에서 한 말이다. 셀리그먼 교수가 주창한 긍정심리학은 인간의 성장, 발전의 원동력이 되는 긍정적 강점에 주목했다. 이러한 접근으로 등장한 개념이 바로 긍정심리자본이다. 금융자본, 인적자본, 사회적자본 등이 가치 창출에 큰 역할을 하는 것처럼 긍정 심리는 개인과 조직의 발전에 결정적인 기여를 한다. 긍정심리와 관련한 이론 및 기업의 활용 방안을 소개했다.‘인재 전쟁’서 이기는 6가지 방법▼Harvard Business Review최고의 기업들은 자신들의 경쟁 우위를 강화하기 위해 직원 데이터 분석과 관련한 매우 정교한 방법론을 도입하고 있다. 특히 구글, 베스트바이, 시스코 같은 선도 기업들은 정교한 인재 관련 데이터 수집 및 분석을 통해 자사가 보유한 인력으로부터 최고의 가치를 창출하고 있다. 이 회사들은 감이나 직관에 따른 추정이 아닌 분석적 인사관리를적극 활용한다. 수준 높은 인재 관련 데이터를 확보하고, 전사적 차원에서 이를 활용한다. 분석 담당 리더에게 힘을 실어주고, 경험이 풍부한 분석가를 동원한다. 인재 관련 데이터를 분석해 사용하는 6가지 방법을 정리했다.}

    • 2011-04-29
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  • [DBR 칼럼]될성부른 떡잎도 거름이 없다면…

    야구계 속어 중 ‘양아들’이란 말이 있다. 실력이 그다지 뛰어나지 않은데도 감독이 유난히 아끼는 바람에 자주 출전하는 선수를 두고 하는 말이다. 아들처럼 편애한다는 뜻이다. 스타덤에 오른 선수 중에도 무명시절 양아들이라는 말을 들었던 선수가 꽤 있다. 대표적 예가 두산 베어스의 김현수다. 잘 알려진 대로 그는 고교 졸업 후 프로구단의 지명을 받지 못했다. 김경문 두산 감독은 2007년 신고 선수로 입단한 그를 3번 타자로 기용했다. 그는 시즌 초 종종 삼구삼진을 당했고, 그해 5월 2군으로 내려가기도 했다. 많은 야구 관련 게시판에는 비난이 쏟아졌다. ‘김현수가 감독의 양아들이냐’는 가시 돋친 글이 올라왔다. 결국 그는 규정 타석도 못 채우고 2007년을 마감했다. 김 감독은 2008년에도 그를 계속 중심 타선에 기용했다. 그해 베이징 올림픽 대표팀에도 발탁했다. 감독의 믿음은 헛되지 않았다. 김현수는 일본전에 대타로 나와 당시 일본 최고의 마무리 투수인 이와세 히토키를 상대로 역전 결승타를 때렸다. 좌타자인 그가 좌투수를 상대로 경기의 흐름을 바꾼 적시타를 친 장면은 깊은 인상을 남겼다. 그는 2008년 타격왕에 올랐고 이후 최정상급 타자로 군림하고 있다. 숨은 재능을 알아보고 믿어준 김 감독이 없었다면 오늘의 김현수도 없을 것이다. 그는 믿어준 감독의 기대에 보답하기 위해서라도 남보다 더 열심히 노력했다. 사람은 누군가 자신에게 관심을 쏟을 때 평상시보다 훨씬 분발하고 노력하는 존재이기 때문이다. 이를 심리학 용어로 호손 효과(Hawthorne effect)라고 한다. 1920년대 미국 일리노이 주의 호손 공장에서 생산성 향상에 관한 실험이 이뤄졌다. 연구진은 작업장 조명을 밝게 하는 등 환경 개선에 주력했다. 하지만 생산량에는 별 차이가 없었다. 이에 연구진은 몇몇 직원을 다른 작업실에 격리하고 작업 규칙을 완화했다. 특별대우를 해주자 이들의 생산성이 증가했다. 비록 그 효과가 오래가진 않았지만 원래의 작업 규칙을 적용했을 때도 이들의 생산량은 높은 수준을 유지했다. 호손 효과는 주위의 관심이 임금이나 근무 여건만큼 업무 성과에 큰 영향을 미친다는 점을 보여준다. 타인의 관심을 얻은 직원은 자신을 생산 활동의 주체로 인식하고 성과 향상에 강한 의욕을 갖는다. 리더의 관심과 애정이 중요한 이유를 역으로 한국에 온 용병 선수의 성적에서도 살펴볼 수 있다. 2008년 기아 타이거즈에서 뛴 호세 리마는 메이저리그에서 한 시즌에 무려 21승을 거둔 투수였다. 하지만 리마는 불과 14경기 만에 초라한 성적을 내고 퇴출당했다. 언어와 문화가 다른 환경, 30대라는 나이도 문제였지만 당장 성과를 내야 하는 용병의 현실, 즉 리더의 특별한 신뢰와 인내를 기대하기 힘든 상황이 선수를 압박한 측면도 적지 않다. 일본에 진출한 한국 최고 타자 이승엽의 상황도 비슷하다. ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’는 유의 책이 베스트셀러가 된 지 오래다. 하지만 자신의 관심과 주목이 직원에게 얼마나 큰 변화를 가져오는지를 알고 실천하는 리더는 많지 않다. 될성부른 떡잎을 판별하는 능력도 중요하지만 더 중요한 건 이 떡잎에 물과 거름을 주는 리더의 ‘행동’이다.하정민 미래전략연구소 경영지식팀 기자 dew@donga.com 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 78호(2011년 4월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685모건스탠리가 본사 붕괴 다음날 영업재개한 비결▼ Special Report 세계적 투자은행인 모건스탠리는 9·11테러로 맨해튼 본사 건물이 완전히 무너지는 피해를 입었다. 하지만 놀랍게도 바로 다음 날 영업을 재개했다. 수년간의 꾸준한 대피 훈련 덕에 건물 붕괴 직전 2700명의 직원이 신속히 탈출에 성공한 데다 대체 사업장까지 미리 보유해두고 있었기 때문이다. 하지만 이런 대형 위기가 아닌 시장의 작은 변화에도 버티지 못하고 몰락하는 기업도 많다. 양자의 차이는 무엇일까. 충격을 받아도 남들보다 빨리 원래 상태로 돌아오는 기업 복원력(corporate resilience)을 보유했느냐 아니냐다. 과거에 비해 경영 환경의 불확실성과 예측 불가능성이 훨씬 커지면서 기업 복원력의 유무가 기업 생존을 결정짓는 화두로 등장하고 있다. 이호준 삼성방재연구소 수석 연구원과 유종기 딜로이트 이사가 기업 복원력을 높이기 위한 7대 전략을 제시한다.매출이 계속 떨어지는 브랜드는 수명 다된 걸까▼ Brand Management 특정 브랜드의 매출 성과가 계속 하락할 때 대다수 기업은 그 브랜드를 회생시키려고 노력하기보다 무조건 새 브랜드를 육성하려고 한다. 하지만 매출 성과가 지속적으로 하락하는 브랜드라고 모두 수명이 다한 걸까? 항상 그렇지는 않다. 시장에서 막강한 위상을 가지고 있던 브랜드는 오랜 기간 축적해 온 브랜드 자산이 있다. 브랜드 자산 가치가 하락했다 해도 최소한 브랜드의 인지 자산은 확보하고 있는 셈이다. 따라서 가능하다면 새로운 브랜드를 출시해 육성하는 것보다 브랜드를 재활성화하는 편이 위험 부담도 적고 비용도 적게 든다. LG생활건강의 치약 브랜드 페리오는 제품 이름을 그대로 유지한 채 포장 디자인을 바꿔 성공적인 브랜드 리뉴얼을 단행한 바 있다. 김동균 비아이티컨설팅 대표가 브랜드 퇴출 판별 기준과 성공적인 브랜드 재활성화 전략을 소개한다.영리기업-시민단체 손 잡으니 놀라운 결과가…▼ Harvard Business Review 최근 멕시코의 한 시민단체는 멕시코 관개시설 건설업체 아만코(Amanco)와 파트너십을 체결해 영세 농민들을 상대로 한 아만코의 사업을 도왔다. 이 시민단체는 농부들이 단체 대출을 받을 수 있는 금융상품을 알선해준 후 대출금으로 아만코 제품을 구매하도록 했다. 이후 농민들에게 관개기술을 전파하고 관개 시스템도 직접 설치해줬다. 그 결과 연간 5600만 달러 규모의 적수 관개(drip irrigation) 시장이 형성됐고, 농부들은 관개 시설 설치를 통해 농작물 생산량을 대폭 늘릴 수 있었다. 아만코도 상당한 수익을 올렸다. 이처럼 빈곤, 질병 등 글로벌 난제를 해결하는 방식이 완전히 달라지고 있다. 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 코너에서 영리 기업과 시민단체의 협업을 통해 사회적 문제를 해결하고 기업의 수익도 늘리는 법을 설명한다.}

    • 2011-04-09
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  • [DBR]석학 요시 셰피 MIT교수에게 듣는 ‘기업 복원력’

    《 동일본 대지진, 리비아 공습 등 굵직한 사건들이 지구촌을 뒤흔들면서 기업 복원력(corporate resilience)이 경영계의 화두로 부상하고 있다. 재료공학에서 유래한 개념인 복원력은 물질이 변형 후에도 원래 형태로 돌아오려고 하듯, 위기로 타격을 입은 조직도 정상 상태로 돌아오려 노력한다는 뜻을 담고 있다. 경영 환경의 불확실성이 점점 커지면서 복원력은 기업의 생존을 좌우하는 요인으로 부상하고 있다. 테러 공격으로 본사 건물이 한순간에 사라져버려도 바로 다음 날 영업을 재개하는 회사가 있는가 하면, 시장의 작은 변화에도 버티지 못하고 사라지는 기업이 있기 때문이다. 한국 기업들이 조직의 복원력을 높이려면 어떻게 해야 할까. DBR(동아비즈니스리뷰)은 위험 관리 분야의 세계적 석학인 미국 매사추세츠공대(MIT) 요시 셰피 교수(사진)와 e메일 인터뷰를 갖고 기업 복원력 및 위기 대응과 관련한 그의 통찰을 들어봤다. 기사 전문은 DBR 제78호(2011년 4월 1일자)에 실려 있다. 》 ―경영에서 복원력이란 어떤 개념인가. “예상치 못했던 위기로 조업 중단 등에 처한 기업이 평상 시 제품과 서비스를 제공하는 수준으로 다시 돌아오는 데 걸리는 과정 및 위기 대응 역량을 뜻한다. 대지진을 겪은 일본에 이 개념을 적용하면 지진 전의 국내총생산(GDP) 수준을 회복하기까지 걸리는 기간을 말한다.” ―경영에서 복원력의 중요성이 커진 이유는…. “오늘날의 경영환경은 어느 때보다 예측 불가능하고, 글로벌 공급망 또한 상상할 수 없을 정도로 복잡하게 연결돼 있다. 인텔의 반도체 생산 과정을 보자. 반도체의 최초 형태는 일본 도시바가 만든 실리콘 웨이퍼다. 이 웨이퍼는 미 애리조나 주에 있는 인텔의 반도체 공장으로 옮겨져 반도체 판으로 만들어진다. 이 판은 베트남공장에서 잘게 쪼개지고 복잡한 공정을 거친 후 다시 애리조나 공장으로 온다. 태평양을 무려 세 번이나 건너야 반도체가 탄생하는 셈이다. 이렇게 만들어진 완성품은 다시 미국, 아일랜드, 브라질, 말레이시아 등 세계에 위치한 주요 컴퓨터 제조업체의 공장으로 보내진다. 이 과정 중 어느 한 부분이라도 조그만 충격을 받으면 그 여파는 엄청나다. 마찬가지로 동일본 대지진과 같은 대규모 위기가 발생하면 개별 기업이 아무리 뛰어난 위기관리 능력을 보유했다 해도 복원력에 한계가 있을 수밖에 없다. 해당 기업과 연결돼 있는 수많은 다른 조직의 복원력은 통제하기 힘들 때가 많다.” ―복원력의 차이가 기업의 생존을 좌우한 사례가 있나. “2000년 3월 미 뉴멕시코 주에 위치한 필립스의 반도체 공장에서 번개로 화재가 발생했다. 화재는 곧 진화됐다. 화재 직후 필립스는 이 공장의 반도체 부품을 공급받는 노키아와 에릭손에 1주일의 조업 중단이 예상된다고 통보했다. 당시 이 화재가 비상사태로 비화할 조짐은 보이지 않았다. 하지만 노키아는 즉시 해당 부품을 특별 관리 품목에 올리고 전 부서에 이 사실을 알렸다. 또 필립스와 긴밀하게 연락을 취하면서 상황을 점검했다. 반면 에릭손의 담당자는 1주일만 지나면 사태가 해결될 것이라고 여겼다. 그는 별다른 조치를 취하지도, 경영진에 보고하지도 않았다. 화재 2주일 후 필립스는 생산 공정을 정상화하는 데 몇 개월이 더 걸린다는 사실을 파악했다. 진화 과정에서 반도체 공정의 핵심인 클린룸 시설이 오염됐기 때문이다. 이를 안 노키아는 전 세계 필립스 공장의 생산 여력을 모두 노키아에 배정해 달라고 요구했다. 사태가 심각한 지경에 이르렀다는 사실을 파악한 에릭손의 경영진은 뒤늦게 필립스로 달려갔지만 소용이 없었다. 이미 노키아가 필립스의 나머지 부품을 독차지했기 때문이다. 에릭손은 2000년 휴대전화 부문에서 25억 달러 적자를 기록하고 있었다. 화재 여파가 겹친 2001년에는 세계시장 점유율이 2000년의 10%에서 6.7%로 더 떨어졌다. 에릭손은 휴대전화 생산 전면 중단 등의 비상조치를 취했지만 효과를 거두지 못했다. 에릭손이 잃은 시장점유율은 고스란히 노키아가 흡수했다. 노키아와 에릭손이 화재 통보를 받은 시점은 동일했다. 비교적 낮은 수준의 위기였지만 두 회사는 완전히 다른 방식으로 대응했다. 결국 10년이 지난 지금 노키아와 에릭손의 격차는 엄청나게 벌어졌다. 노키아는 여전히 세계 최대 휴대전화 제조업체지만 에릭손은 업계의 하위권으로 밀려 일본 소니와 합병을 해야 했다. 조그만 화재에 대한 초동 대처가 개별 기업의 운명은 물론이고 산업 전체의 판도에 큰 영향을 미친 셈이다.” ―조직의 복원력을 강화하기 위한 방법은 무엇인가. “회사 전체가 높은 유연성을 확보해야 한다. 무조건 막대한 자원을 투입해 공장을 요새로 만들고 재고를 산더미처럼 쌓아놓으라는 뜻이 아니다. 자사의 취약성을 제대로 분석하고 보유 자원을 효율적으로 사용할 줄 알아야 한다. 구체적인 방안은 다음과 같다. 첫째, 조직 내 위기 대응 전담 부서의 의사 결정권이 지금보다 커져야 한다. 선진 기업은 최고위험관리담당자(CRO·Chief Risk Officer)나 최고보안담당자(CSO·Chief Security Officer)에게 상당한 권한을 부여하고 있다. IBM, 질레트의 보안담당 임원은 글로벌 운영위원회의 멤버이며 회사의 주요 의사 결정에 빠지지 않고 참여한다. 둘째, 자사의 위기관리 취약성을 평가할 때 자사의 상황뿐 아니라 협력업체 및 경쟁회사의 운영 상태도 파악해야 한다. 우리 회사의 현황이나 대응 능력만을 파악해서는 위기를 관리하고 피해를 복구하는 데 한계가 있다. 국제 지정학적 변화, 새로운 법규, 기상 예측 전망 등의 요인도 빼놓을 수 없다. 셋째, 자사에 닥칠 수 있는 위험을 미리 파악할 때 지역 사회와 협력하는 시민 감시 방식을 활용하라. 자사의 공장 직원보다 해당 지역 주민들이 오히려 해당 설비의 위험 요소가 무엇인지 더 잘 알고 있을 때가 많다. 넷째, 공급업체를 선정하는 전략도 달라져야 한다. 부품업체를 선정할 때 한 개 혹은 소수 업체와 거래하는 기업이 많다. 물론 가격 협상이 쉽고, 해당 부품업체와 돈독한 파트너십도 기대할 수 있다. 하지만 그만큼 급할 때 의존할 잉여 자원도 없어진다는 뜻이므로 일단 충격이 발생하면 조업이 즉각 중단될 수 있다. 위기에 대비해 언제든 여러 업체와 거래할 준비를 갖춰야 한다. 지나치게 효율성에만 얽매이지 말고 잉여 자원을 축적하라는 뜻이다. 다섯째, 올바른 조직문화 구축에 투자하라. 직원 교육 시 한 분야의 전문가를 키우는 데만 집중하지 말고 다방면의 트레이닝과 순환근무를 통해 직원이 해당 기업의 전체 가치사슬을 이해할 수 있도록 만들어라. 충격이 발생했을 때 특정 직원이 없어도 다른 직원이 그를 대체할 수 있는 시스템을 만들어야 한다. 직원들이 위기 발생 시 이를 경영진에 보고하기 전에 스스로 조치를 취할 수 있는 권한도 대폭 부여하는 게 좋다. 직원의 주인의식과 충성심이 강한 회사일수록 위기도 빨리 극복할 수 있다.”하정민 기자 dew@donga.com　　 ■ 요시 셰피 교수는이스라엘 출신인 요시 셰피 교수는 미국 매사추세츠공대(MIT)에서 토목공학으로 박사학위를 받았다. 현재 MIT 엔지니어링 시스템학과의 학과장 및 운송물류연구센터장으로 재직하고 있다. 공급망 관리, 시스템 최적화, 위험 분석, 운송 알고리즘 분야의 석학이다. 저서로는 ‘리질리언트 엔터프라이즈(The Resilient Enterprise)’가 있다.　　 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 78호(2011년 4월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685공간을 재해석한 ‘오리시키 콘셉트’ 성공 비결▼ METATREND Report 일본인 디자이너인 나오키 가와모토(川本尙毅)가 선보인 클러치백은 입체감이 살아있는 여성용 작은 핸드백이다. 하지만 이를 펼치면 순식간에 평면의 패널로 변한다. 그가 디자인한 슈트케이스(여행용 옷가방)도 마찬가지다. 언뜻 보기에는 여느 슈트케이스와 다름없지만 집에 보관할 때에는 슈트케이스를 옷과 함께 펼쳐서 옷걸이에 통째로 걸어둘 수 있다. 이 슈트케이스는 여행 중에는 옷을 담는 공간이 되고, 집에서는 수납공간을 넓혀주는 역할을 한다. 일반 슈트케이스가 여행 중 요긴하게 쓰여도 집에 보관할 때 공간을 낭비한다는 점을 감안했다. 가와모토는 공간을 변환한 이들 제품을 ‘오리시키 콘셉트’라고 명명했다. 오리시키는 일본식 종이접기 공예인 ‘오리가미(折り紙)’와 방식을 뜻하는 ‘시키(式)’의 합성어이다. 2차원과 3차원의 경계를 넘나드는 디자인으로 심미적 가치를 향상시키고 새로운 기능을 만들어낸다. 이처럼 공간을 색다르게 해석해 새로운 가치를 만드는 트렌드를 소개한다.제품개발 ‘분업과 협력의 코드’ 활용 노하우▼ MIT슬론매니지먼트리뷰 한 컴퓨터 서버 회사는 특정 부품을 한번 개발하기만 하면 여러 제품에 두루두루 활용할 수 있을 것이라 예상하고 공급업체에 부품 개발을 의뢰했다. 물론 이는 이론적으로 실현 가능한 계획이다. 하지만 성능 테스트에서 이 부품을 사용한 제품들의 기능이 떨어지는 것으로 나타났다. 전자기적 상호작용과 기계적 상호작용, 열 상호작용 등 때문이었다. 이 회사는 부품이 제품 성능에 미치는 영향을 꽤 오랜 시간 연구했고 결국 최종 제품 개발은 하염없이 지연됐다. 결국 이 회사는 제품 개발에 수백만 달러를 쏟아 붓고 난 뒤 특정 부품을 한 개의 플랫폼으로 활용하려는 기존 계획이 불가능하다는 것을 깨달았다. 이는 협업을 하는 서로 다른 조직들이 제대로 융합하지 못했기 때문에 나타난 문제다. 각기 다른 조직들은 산업, 지리적 위치, 시간대, 비즈니스 문화가 서로 다르다. 따라서 여러 조직이 복잡한 제품을 개발하는 협업을 할 때 심각한 문제가 생길 수 있다. 이런 문제를 극복하기 위한 방법을 제시한다.작은 실패에서 ‘성공의 길’을 찾아라▼ 실패학 연구 렌터카 업체인 허츠(Hertz)는 렌터카 시장에서 부동의 1위였다. 허츠는 고객을 여행자로만 한정해 뼈아픈 실책을 저질렀다. 정비소에 차를 맡기고 차를 빌려 타려는 도심의 렌터카 수요를 간과한 것. 결국 허츠는 이 수요를 노리고 시장에 진입한 엔터프라이즈(Enterprize)에 추월당했다. 코닥은 기존 사업에 대한 미련 때문에 실책했다. 코닥은 1981년 디지털 사진이 100년 전통의 필름이나 종이 관련 산업에 위협이 될 것이라는 점을 일찌감치 알아차렸다. 하지만 코닥은 기존 사업을 확대해서 디지털 기술을 역이용할 수 있다고 보고 오히려 기존 사업에 대규모 투자를 집행했다. 새로운 시장의 가능성을 과소평가하고 과거의 성공에 지나친 자신감을 가졌기 때문이다. 도널드 설 런던비즈니스스쿨 교수는 이를 ‘활동적 타성(active inertia)’이라는 개념으로 설명했다. 기업은 종종 시장의 변화를 무시하고 과거 성공 방식을 답습하곤 한다. 잘나가는 기업일수록 활동적 타성의 덫에 빠질 위험이 높다. 기업들이 실패하는 원인을 체계적으로 분석했다.}

    • 2011-04-02
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  • [DBR/ 서울대 CFO 전략과정 CASE STUDY]두산 그룹이 ‘IR의 달인’된 비결

    《 2007년 두산인프라코어는 총 49억 달러를 투자해 미국 건설장비회사 밥캣을 인수했다. 한국 기업 역사상 최대 규모의 해외 인수합병(M&A)이자 한국 기업이 미국 대기업을 인수한 최초의 사례였다. 하지만 밥캣 인수 후 1년 만에 미국발 금융위기가 세계를 강타했다. 밥캣도 후폭풍에 휘말렸다. 실적이 악화된 밥캣을 위해 두산그룹은 2008년 8월 10억 달러의 증자를 실시한다고 발표했다. 자본시장의 반응은 차가웠다. 증자 발표 후 당사자인 두산인프라코어 외에 증자와 관련이 없는 두산그룹 계열사 주가까지 모조리 급락했다. 투자자들에게 증자의 취지와 영향 등을 제대로 설명하지 못했기 때문이다. 》 밥캣 문제로 두산그룹이 겪은 홍역은 일종의 IR(Investor Relation·투자자 관리) 실패와도 관련이 있다는 분석이 나온다. 하지만 이는 역설적으로 IR이 경영에 얼마나 중요한지를 보여준 사건이기도 했다. 주가 급락으로 단순히 해당 기업과 주주만 타격을 입은 게 아니라 그룹 전체의 신뢰도와 이미지가 손상됐기 때문이다. 결국 두산그룹은 금융시장 및 투자자와의 소통을 중시하는 새로운 기업 문화를 정립하는 게 사태 해결을 위한 최고의 방법이란 결론을 내렸다. DBR(동아비즈니스리뷰)는 서울대CFO전략과정과 공동으로 밥캣 사태 이후 두산그룹의 달라진 IR 전략을 집중 분석했다. 기사 전문은 DBR 77호(3월 15일자)에 실려 있다.○ IR팀 위상 대폭 강화 증자 발표 직후 두산그룹의 자산 가치는 이틀 만에 무려 4조 원이 사라졌다. IR 부서의 주요 업무가 주가의 안정적 유지라는 점을 감안하면 IR팀장이 질책을 당할 수도 있는 상황이었다. 하지만 두산그룹은 사태가 어느 정도 진정되고 증자가 이뤄진 후 두산중공업, 두산인프라코어, ㈜두산의 IR팀장을 부장에서 임원으로 승진시켰다. 증권시장에 떠도는 추가 증자 등 루머를 잠재우고 이전과 다른 새로운 IR를 실시하겠다는 의지를 표명한 것이다. IR팀 인원도 늘리고, IR팀장을 최고경영자(CEO)가 주재하는 경영 회의에 참가하도록 했다. 곽수근 서울대 경영학과 교수는 “임원과 팀장이 접할 수 있는 사내외 정보의 양과 질은 근본적으로 차이가 난다. 투자자들도 실무자보다는 임원과의 면담을 더 선호한다. 주가 급락에도 불구하고 계열사 IR팀장을 모두 임원급으로 승진시켰다는 건 실패를 더는 반복하지 않겠다는 의지를 시장에 명확하게 알린 것”이라고 평가했다. 각 계열사의 IR팀장이 모이는 협의체도 만들었다. 두산그룹 IR팀장들은 최소 한 달에 1회 이상 모여 각 계열사가 처한 쟁점들이 어떤 영향을 미칠지, 어떤 식으로 공조를 취할지 면밀히 준비했다. 증자 사태 때 증자에 참여하지도 않은 계열사의 주가까지 급락하는 일을 겪었기 때문이다. IR 레터 발행도 정례화했다. 위기가 발생하면 CEO나 최고재무책임자(CFO) 명의로 IR 레터를 써 ‘현재 상황은 이렇고, 이 문제를 어떻게 해결해 나가겠다’는 점을 적극적으로 밝혔다. 일부 주요 주주에게만 발송하는 게 아니라 1000명이 넘는 국내외 투자자들에게 단체로 발송한다. ▼ 최근 기업가치 평가기준 ‘이익’에서 ‘주가’로 변화 ▼기업 내부 인사보다 금융시장과의 교감이 상대적으로 쉬운 증권사 애널리스트 출신들을 계열사 IR팀장으로 영입했다. 현재 두산그룹 내 전 상장회사의 IR팀장은 모두 증권사 애널리스트 출신이 맡고 있다. 이는 국내 대기업 중 유일하다.○ 해외투자자를 상대하는 방식도 바꿔 두산은 해외 투자자들의 공장 견학 형식을 수요자 중심으로 바꿨다. 실제 두산중공업은 투자자들에게 자사 공장뿐만 아니라 발전소도 함께 보여준다. 공장에서 두산중공업의 완성품인 터빈의 제조 과정을 본 후 이 터빈이 실제 사용되는 발전소를 함께 견학하는 식이다. 투자자가 진짜 궁금해하는 사안은 터빈을 어떻게 만드느냐가 아니라 그 터빈이 발전소에서 어떻게 쓰이고 있느냐다. 투자자, 즉 고객의 관점에서 생각해야 이런 연계 투어를 생각해낼 수 있다. 발전소의 소유주인 한국전력의 협조와 이해를 구하는 유무형의 노력도 당연히 필요하다. 손종원 두산중공업 IR담당 상무는 “자주 해외 IR를 나가서 더 많은 해외 투자자를 발굴하고 싶지만 시간과 비용의 제약이 있다. 우리는 국내에 찾아온 해외 투자자에게 훨씬 많은 공을 들이고 있다”고 말했다. 해외 IR를 개최하면 회사 소개, 공장의 위치, 한국의 지정학적 상황 등 다양한 주제를 짧은 시간에 참석자에게 설명해줘야 한다. 어렵게 만나도 수박 겉핥기 식 얘기만 나눌 때가 많다. 반면에 해외에서 한국으로 기업 탐방을 오는 외국인투자가라면 이미 투자하겠다는 의사를 가진 사람이다. 그만큼 해당 회사에 대한 관심과 투자 의지가 높다. 따라서 이들에게 조금만 관심을 기울여도 상당한 효과를 얻을 수 있다. 하지만 많은 한국 기업이 해외 IR를 할 때는 CEO를 비롯한 고위 임원이 대거 참가하면서도, 국내에 직접 찾아오는 투자자들의 응대는 실무자급에게 맡긴다. 손 상무는 “IR 담당자는 최소의 노력으로 최대한의 효과를 얻을 수 있는 투자자 집단을 잘 발굴할 줄 알아야 한다”고 강조했다. 조직 내부에 IR의 필요성을 인식시키는 것도 중요한 과제다. 산업재를 생산하는 중공업 분야의 특성상 IR의 필요성을 납득하지 못하는 직원도 종종 있었다. 특정 부서의 실적이 유달리 좋게 나왔을 때는 이런 현상이 더 심해졌다. IR팀이 적극 홍보하려 해도 이익을 많이 낸 사실이 알려지면 고객들이 납품 단가부터 깎으려 든다며 일부 직원은 강하게 반대했다. 두산 IR 담당자들은 이런 일이 생길 때마다 최근 기업 가치 평가 기준이 ‘이익’에서 ‘주가’로 바뀌고 있으며 IR 활동을 잘해야 시장의 신뢰가 높아져 주주와 이해관계자들이 회사를 믿게 된다고 강조했다. 특히 투자자와 신뢰가 형성되면 회사가 어려움에 처했을 때 다른 기업보다 더 낮은 금리로 자금을 빌려 빨리 위기를 극복하게 된다는 점도 강조했다.○ 또 한 번의 주가 급락은 없었다 2010년 5월에는 밥캣의 실적 악화 때문에 두산그룹이 추가 증자를 해야 한다는 루머가 시장에 돌았다. 그룹 계열사들의 주가가 또 급락했다. 하지만 2008년 홍역을 치른 두산중공업은 이번 사태에 침착하게 대응했다. 두산중공업의 CFO인 최종일 부사장은 기관투자가들과 각 증권회사 애널리스트들에게 직접 e메일을 보내 상황을 자세히 설명하고 추가 증자는 없다고 밝혔다. 주가는 곧 제자리로 돌아왔다. 손 상무는 “주식시장에는 영원한 친구도, 영원한 적도 없다. IR의 역할은 ‘이 주식 너무 좋아’라고 말하는 투자자를 10명 만드는 게 아니라 ‘다시는 이 주식 안 산다’는 투자자가 1명도 없도록 하는 일”이라며 “그래야 안정적인 주가 관리와 시장의 신뢰 형성이 가능해진다”고 말했다.하정민 기자 dew@donga.com최종학 서울대 경영대학 교수 acchoi@snu.ac.kr■ 적극적 정보 공시의 4가지 효과 IR를 포함한 기업들의 적극적인 정보 공시 활동은 기업에 상당한 도움을 준다. 다양한 학술 연구에서도 이를 확인할 수 있다. 그 효과를 크게 4가지로 정리할 수 있다. 첫째, 공시를 자주 하는 기업일수록 실적 전망의 정확성이 높아지고 주가도 안정적으로 움직인다. 공시를 자주 하면 해당 기업을 분석하는 애널리스트가 늘어나고 결과적으로 이들이 발표하는 실적 전망도 정확해진다. 따라서 투자자들은 해당 기업의 미래 이익을 더욱 정확히 예측해 현재의 주가에 반영할 수 있다. 해당 기업의 주가 역시 현재의 이익보다는 예측된 미래 이익에 따라 더 많은 영향을 받는다. 미래 이익에 대한 공감대가 확산되면 특정 분기의 실적 악화 때문에 주가가 급격하게 변동하는 일도 줄어든다. 둘째, 기업이 정확한 공시를 자주 해 투자자와 금융회사로부터 신뢰를 얻으면 자본 조달 비용이 줄어든다. 특히 관련 뉴스가 자주 보도되는 대기업보다 공시 이외에는 투자자들이 해당 기업의 정보를 자주 접할 길 없는 중소기업일수록 자본조달 비용이 감소하는 효과가 더 크다. 셋째, 부정적인 소식을 적극적으로 미리 알리는 기업은 사전에 소송의 위험을 차단할 수 있다. 중요한 소식을 사전에 공시하지 않으면 나중에 이 사실이 공개됐을 때 주가 하락으로 피해를 본 주주들이 소송을 제기하는 사례가 종종 있다. 잠재적인 소송비용을 줄이기 위해서라도 적극적인 IR가 필요하다. 넷째, 특정 시점에만 잠시 공시를 늘린다고 해서 이런 혜택을 볼 수 있는 것은 아니다. 해당 기업이 무슨 말을 해도 투자자들이 신뢰할 수 있을 만큼 정확한 정보를 지속적으로 공시해야 시장의 반응이 강하게 나타난다. 공시의 빈도와 정확도가 높은 기업일수록 경영진의 명성도 높다.하정민 기자 dew@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 77호(2011년 3월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685신체 약점 극복한 ‘로마軍 신화’의 비결은▼ 전쟁과 경영로마인은 유럽 여러 민족 중 체격이 작은 편에 속했다고 한다. 날래고 사나운 유목민족도 아니었다. 그런데도 덩치 큰 유럽 민족들이 그들 앞에 추풍낙엽처럼 쓰러졌다. 힘과 힘이 부닥치는 고대 육박전에서 평범한 체구의 로마인이 우세를 보인 비결은 개인이 아닌 집단의 힘을 극대화하는 로마군만의 노하우에 있었다. 로마군의 혁신적 시스템, 공학기술, 체계적인 훈련이 승리의 원동력이었다. 로마군은 오늘날 군인들이 쓰는 철모와 비슷하게 머리를 감싸고 측면에 귀마개 같은 쇠를 붙인 투구를 썼다. 머리와 얼굴까지 통째로 감싸고 눈과 입만 보이는 일체형 투구를 사용한 그리스군과는 달랐다. 살과 피가 튀는 아비규환의 전장에서 동료들과의 효율적인 대화와 팀워크는 강력한 경쟁력이다. 로마군은 팀워크와 통제가 생명인 밀집대형을 유지하기 위해 안전한 그리스식 일체형 투구를 포기하고 더 잘 보이고 더 잘 들리는 새로운 투구를 디자인했다. 그들이 쓰는 투창, 사각형 방패, 양날 검 ‘글라디우스’에도 로마군의 전략적 디자인이 녹아 있다. 구성원의 역량을 최대한 결집해 집단의 힘을 극대화하고 신체적 약점을 극복한 로마군의 혁신을 생생한 사례와 분석을 통해 소개한다.간디식 혁신, 동반성장의 야심을 현실로▼ 스페셜리포트‘기원후 500년경 인도의 한 수학자가 숫자 0의 개념을 만들었다. 그는 매우 놀라운 예지력을 가졌다. 인도에서 발생할 혁신의 숫자를 정확히 맞혔으니 말이다.’ 과거 인도인들 사이에서는 이런 농담이 유행했다. 그만큼 인도는 혁신과는 거리가 멀었다. 시곗바늘이 마치 과거에 멈춘 것만 같았다. 하지만 최근 인도는 급부상하는 신흥시장이자 새로운 혁신의 원천이다. 영리한 인도 기업들은 신기술과 과감한 사업모델로 혁신에 나서 신흥시장의 가난한 이들도 살 수 있는 저렴한 제품을 설계하고 아주 적은 자본으로 대량 생산에 나선다. 분당 1센트짜리 통화료, 30달러짜리 백내장 수술, 2000달러짜리 자동차 등 믿기 힘든 가격의 제품과 서비스가 인도 시장에서 나왔다. 선진 기업들의 허를 찌르는 그들의 혁신은 공급망 관리, 인재 모집, 새로운 경영환경 구축 등 가치 사슬의 모든 요소를 바꿔놓고 있다. 신흥국가의 저소득층을 뜻하는 BOP(Bottom of the pyramid) 개념을 주창한 프라할라드 미국 미시간대 로스 경영대학원 교수는 이를 ‘간디식 혁신(Gandhian innovation)’이라는 개념으로 설명했다. 그가 지난해 작고하기 전 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 남긴 유고를 전문 번역해 소개한다.안정적 수익 내는 기업 주가가 더 높다고?▼ 맥킨지쿼털리시장에는 투자자들이 불확실성을 꺼린다는 통념이 존재한다. 그래서 기업 경영진은 종종 이익 유연화(earning smoothing)에 매달린다. 등락을 반복하는 불안정한 수익보다 안정된 수익을 내기 위해서다. 하지만 투자자들은 바보가 아니다. 이미 해당 업종에 변동성이 내재돼 있다는 것을 알고 있다. 맥킨지 조사 결과도 이를 입증한다. 이 조사에서는 수익 변동성이 낮은, 즉 안정적 수익을 내는 기업의 주가가 더 높다고 주장할 만한 근거를 확인할 수 없었다. 오히려 변동성이 높은 기업들 중 상당수는 주주총수익률(TRS)이 높았다. 심지어 수익 변동성이 낮은 기업들의 상당수는 꾸준한 성장률을 보이다가 일정 시점에 이르면 수익이 급감하는 패턴을 보였다. 포트폴리오 다각화를 통해 수익 변동성을 줄이려는 시도도 별 효과가 없었다. 맥킨지의 컨설턴트들이 수익 변동성을 관리하기 위해 이익 유연화에 매달리기보다는 매출이나 자본수익률을 근본적으로 신장시키기 위한 의사 결정에 더 많은 관심을 가져야 하는 이유를 설명한다.}

    • 2011-03-26
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  • [DBR/CASE STUDY]한경희생활과학-하이원전자의 행복한 동행

    《 대기업과 중소기업의 동반성장 방법론을 둘러싼 논란이 확산되고 있다. 롯데마트의 ‘통큰 치킨’, 이마트 피자 논란에 이어 동반성장지수 및 이익공유제 등을 둘러싼 정부와 대기업의 갈등도 커지고 있다. 상생과 동반성장의 필요성에는 모두 공감하지만 세부 실천방안에 대해서는 견해차가 좁혀지지 않고 있다. DBR(동아비즈니스리뷰)는 76호(3월 1일자) 스페셜리포트를 통해 왜 이 시점에 상생이란 화두가 필요하며, 이를 어떻게 실천해야 할지 고찰했다. 납품업체와의 동반성장 우수 사례로 꼽히는 한경희생활과학과 하이원전자의 상생 성공 요인을 분석하고 전문가들의 조언을 소개한다. 》 “같이 살고 먹어야 진짜 식구죠.”(유영철 한경희생활과학 생산본부 이사) “여기저기서 상생을 말하기에 뭔가 봤더니 우리가 계속 해온 일이더군요.”(한승범 하이원전자 대표) 스팀청소기로 유명한 한경희생활과학은 조립생산을 맡은 하이원전자와 특별한 동반자 관계를 이어가고 있다. 두 회사는 2008년 9월부터 서울 금천구 가산동의 한경희생활과학 본사에서 함께 살고 있다. 밥도 같이 먹고 휴게실도 같이 쓴다. 심지어 하이원전자의 관리자 면접도 같이 진행한다. 한 회사에 다니는 정규직과 비정규직 직원이 이해관계에 얽매여 서로 소통하지 못하는 세태에 비춰 보면 이례적이다. ○ 파격적 임대 혜택 2008년 여름 한경희생활과학은 고민에 빠졌다. 본사 건물의 남는 공간을 사용하던 업체가 재계약을 포기했기 때문이다. 새 임차인을 찾는 일은 생각보다 어려웠다. 결국 한경희생활과학은 협력업체를 입주시키기로 결정했다. 여러 협력업체를 두고 고민한 끝에 자사 완제품의 70% 정도를 조립하는 하이원전자에 이주를 제안했다. 이 결정은 양측 모두에 고민을 안겼다. 유영철 이사는 “원청업체와 협력업체를 시어머니와 며느리의 관계로 보는 사람이 많다. 하지만 시어머니도 마냥 편하지는 않다. 떨어져 있을 때 안 보이던 단점이 눈에 들어와 갈등만 커지면 어쩌나 걱정했다”고 말했다. 한승범 대표는 아예 잠을 이루지 못했다. 2006년 설립된 하이원전자는 원래 인천에 있었다. 당시 직원의 대부분은 인천 거주 주부였다. 서울로 옮기겠다고 하니 이들은 회사를 그만두겠다고 했다. 품질을 유지하면서 안정된 생산체제를 갖추려면 숙련공이 꼭 필요했다. 새로운 인력을 뽑아 교육시키려면 상당한 투자가 필요하다. 이에 한경희생활과학은 시세보다 25% 정도 싼 가격에 하이원전자와 임대계약을 했다. 이 덕분에 하이원전자는 새로운 인력을 뽑아 육성하는 데 필요한 유·무형의 자원을 확보할 수 있었다. ○ 식사와 복지 혜택은 똑같이, 임원 면접도 함께 한경희생활과학은 하이원전자 직원들이 같은 구내식당을 이용하고 똑같은 복지 혜택을 누리도록 했다. 화장품사업도 같이 하는 한경희생활과학은 명절 때 직원들을 대상으로 화장품 특판 행사를 여는데 두 회사 직원 모두에게 구매 기회를 줬다. 10명 남짓한 하이원전자의 관리자를 뽑을 때도 유 이사를 비롯한 한경희생활과학 측 인사가 동행한다. 유 이사는 “관리자 한 명이 해당 생산라인의 품질에 절대적인 영향을 미친다. 내정간섭이라 생각할 수도 있겠지만 두 회사 모두를 위해 나도 면접에 참여하고 싶다며 양해를 구했다”고 말했다. 한 번은 급하게 관리자를 뽑아야 할 일이 생겼다. 최종 면접에 올라온 후보자는 남녀 한 명씩이었다. 경력은 남성 후보자가 더 훌륭했지만 여성 후보자보다 높은 연봉을 요구했다. 이직하는 데 걸리는 시간도 길었다. 한 대표는 대다수 직원이 주부인 하이원전자의 특성, 더 낮은 연봉 등을 감안해 여성 후보자에게 마음이 갔다. 반면 삼성전자 출신의 유 이사는 더 많은 돈을 주더라도 좋은 경력을 가진 남성 후보자를 뽑아 오래 근무하도록 하는 게 바람직하다고 생각했다. 생각의 차이를 확인한 두 사람은 오랜 토론 끝에 다음과 같은 결론에 도달했다. “당장 생산라인을 돌리는 게 급하니 이번에는 여성을 뽑고 다음에는 경력이 더 훌륭한 남성을 뽑자.”▼ ‘명령과 간섭’ 대신 ‘제안과 관여’로 전환 ▼성과공유제도 실시… 노력따라 몫 더 가져가 ○ 어려움도 함께 극복 동거 1년 후인 2009년 여름. 한경희생활과학의 미국 고객으로부터 급한 주문이 왔다. 납기를 맞추려면 다음 날 아침까지 제품을 부산항에 보내야 했다. 하이원전자의 하루 평균 생산량인 2000대보다 훨씬 많은 3500대를 급히 만들어야 하는 상황이었다. 저녁을 준비하고 아이들을 돌봐야 하는 주부 근로자들은 야근을 무척 꺼린다. 하지만 한 대표는 직원들을 침착하게 설득했다. 결국 하이원전자 직원들은 다음 날 오전 2시까지 남아 작업을 마쳤다. 당시 회사에 있던 유 이사는 정문에 있는 한 무리의 중년 남자들을 보고 깜짝 놀랐다. 아내를 데리러 온 하이원전자 근로자의 남편들이었다. 한 대표는 “돈보다 신용이 더 중요하다. 한경희생활과학의 미국 고객을 감동시키면 결국 우리에게도 그 혜택이 돌아온다”고 말했다. 유 이사는 “주부들을 오전 2시까지 일하게 만드는 게 얼마나 어려운 일인가. 같이 갈 수 있는 회사라는 확신이 섰다”고 강조했다.○ 재고 조절과 물류비 절감도 쏠쏠 살림을 합친 성과는 여러 면에서 확인할 수 있다. 하이원전자가 인천에 있을 때는 월 생산량이 4만 대를 넘지 못했다. 서울로 이전한 후에는 비수기에 월 5만 대, 성수기에는 10만 대로 생산량이 대폭 늘었다. 직원도 두 배 가까이 늘어 80여 명이 됐다. 재고 절감 효과도 상당하다. 같은 건물에서 곧바로 물량 예측 정보를 공유하고 이를 생산 과정에 반영하니 재고가 대폭 줄었다. 물류비도 마찬가지다. 하이원전자가 인천에 있을 때는 인천 내에서도 생산공장과 물류창고가 다른 곳에 있었다. 인천 내에서도 한 번 이동한 후 서울로 와서 제품을 배송해야 했다. 이사를 한 후에는 제품을 엘리베이터에 올려놓기만 하면 배송이 이뤄진다. 문제 해결 능력도 커졌다. 가끔 인쇄업체의 실수로 완성제품에 붙여야 하는 스티커나 제품사용설명서가 기종에 맞지 않게 들어올 때가 있다. 두 회사가 떨어져 있을 때는 이를 발견하고 바로잡는 데 상당한 시간이 필요했다. 하지만 지금은 제품의 이상 및 결함에 대한 교차 확인이 가능해 문제 발생 자체가 줄었을 뿐만 아니라 문제 해결 속도도 훨씬 빨라졌다.○ ‘명령’ 대신 ‘제안’… 성과도 공유 아무리 사이가 좋아도 의견 대립이 없을 수는 없다. 특히 납품단가를 협상하는 일은 언제나 조심스럽다. 두 회사는 이 문제도 ‘명령과 간섭’ 대신 ‘제안과 관여’로 해결하고 있다. 유 이사는 “협력업체에 단가를 낮추라고 일방적으로 통보하면 누가 순순히 응하겠나. ‘이렇게 하면 생산비를 줄일 수 있을 듯하니 시행해서 단가에 반영해 달라’고 제안한다”고 말했다. 두 회사는 성과공유제도 실시한다. 생산 혁신을 단행해 원가 절감을 이뤄냈을 때 한경희생활과학의 노력이 더 컸다면 혁신으로 얻은 이익을 더 많이 가져가고 반대의 경우라면 하이원전자가 더 가져가는 식이다. 한건물에 살기 전에 한 대표는 일주일에 한 번 정도 유 이사와 만났다. 이제는 서로 “너무 자주 본다”고 말할 정도로 하루의 대부분을 같이 보낸다. 상생을 고민하는 기업에 어떤 조언을 하겠느냐고 물으니 두 사람은 이렇게 답했다. “신뢰하는 마음만 끝까지 가지면 된다.” ■ 동반성장 3가지 전제 조건[1] 커뮤니케이션이 가장 중요하다협력업체와의 커뮤니케이션 빈도가 높고 양방향 피드백 및 적절한 정보 제공 등이 원활하게 이뤄질 때 원청업체의 성과도 높아진다는 연구 결과가 있다. 두 회사 역시 같은 공간에서 지내면서부터 커뮤니케이션의 양과 질이 급격히 증가했다. 두 업체처럼 같은 사무실을 쓰기 힘든 상황이라면 커뮤니케이션의 빈도를 높이고 정례 미팅을 활성화해 공유하는 정보의 양과 질을 늘려야 한다. [2] 상호 의존성을 높여야 한다내정 간섭으로 여겨질 수 있음에도 한경희생활과학은 하이원전자 관리자 선발 면접에 참여했다. 혁신을 통한 원가 절감 시 이익도 공유했다. 상호 의존성을 대폭 높여야 ‘상대방을 배려하는 일이 우리 회사의 이익에도 부합한다’는 공감대가 생겨난다. 상호 이익을 가져오는 투자도 늘어난다. 그러다 보면 협력관계를 청산하고 싶어도 관계를 청산하는 비용이 만만치 않아 더욱 상호 협력에 매진하는 선순환 고리가 생긴다. [3] 신뢰감이 곳곳에 깔려야신뢰는 계약서를 쓰거나 공식 행사에 참석하는 일만으로 형성되는 것은 아니다. 같은 곳에서 식사를 하고 차를 마시며 잡담을 나누고, 같은 복지 혜택을 누리는 등 사소한 부문에서도 얼마든지 신뢰를 형성할 수 있다. 특히 의사소통 시 명령이나 간섭처럼 비치지 않도록 세심한 배려를 하면 상대방도 마음의 문을 연다. 신뢰가 생겨야 커뮤니케이션의 질도 높아지고 운영 및 전략 분야에서의 협력도 가능해진다.하정민 기자 dew@donga.com이 기사의 제작에는 미래전략연구소 이창하 인턴연구원(26·서울대 경영학과 4년)이 참여했습니다. 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 76호(2011년 3월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685피카소와 잡스의 핵심 경쟁력 비교 분석▼ 통찰모형 스핑클 20세기 대표적 서양화가이자 조각가인 파블로 피카소(사진). 그는 예술을 표현할 때 언제나 새로운 해석을 시도했다. 그의 전매특허라 할 수 있는 입체주의 미술 양식도 2차원의 평면에 3차원을 표현하고자 한 혁신적 시도의 결과물이다. 피카소는 또한 이전에 없던 새로운 미술 소재를 찾으려고 끊임없이 노력했고, 아직 만나보지 않은 소재들 간의 결합을 추구했다. 이런 그의 천착 끝에 탄생한 게 바로 ‘콜라주’ 기법이다. 콜라주는 그동안 물감만 사용되던 캔버스에 피카소가 신문지나 모래, 헝겊, 벽지 등을 붙이기 시작하면서 탄생했다. 피카소의 이런 시도에 당시 미술계는 발칵 뒤집혔다. 어떻게 캔버스에 물감이 아닌 천이나 모래, 벽지 등을 붙여 예술작품을 만들 수 있단 말인가? 하지만 콜라주는 1960년대를 거치면서 팝 아트의 주요 형태로 성장하게 된다. 콜라주의 탄생이 우리에게 주는 메시지는 무엇일까? 이는 21세기 정보기술(IT) 창조자의 대명사라 불리는 애플의 최고경영자(CEO) 스티브 잡스가 아이팟, 아이폰 등 세계를 깜짝 놀라게 한 혁신적 제품들을 계속해서 내놓는 비결과 일맥상통한다. 신병철 WIT 대표가 통찰에 이르는 비결을 파블로 피카소와 스티브 잡스의 핵심 경쟁력에 대한 비교 분석을 통해 설명했다.혁신과 시스템의 진화는 모순 극복이 출발점▼ TRIZ 컨설팅 트리즈(TRIZ) 컨설턴트 A 씨는 핵심 공정에 문제를 겪고 있는 고객사의 엔지니어로부터 다음과 같은 고민을 들었다. “액체가 파이프를 통해 이동하는데 중간에 자꾸 굳어 후공정에 막대한 지장을 초래하고 있습니다. 그 결과 시스템 전체 효율이 50% 이하로 떨어집니다. 이 문제를 어떻게 해결해야 할까요? 액체 성분은 절대 바뀌면 안 되고 온도나 압력도 변하면 안 됩니다. 파이프 속에 먼지 하나 들어가도 안 되고요. 바깥에 히터를 설치하는 방법도 생각해 봤는데 공간이 좁아 불가능합니다. 한마디로 아무것도 건드리지 말고 액체를 굳지 않게 해야 합니다. 아, 그런데 액체 성분은 극비 사항이라 알려드릴 수가 없습니다.” 제공되는 정보도 충분하지 않은 상태에서 두서없이 말하는 고객사 직원의 설명을 들었을 때, 숙련된 트리즈 컨설턴트라면 트리즈의 문제 형식화 기법인 ‘기술적 모순(technical contradiction) 정의’에 따라 문제의 핵심만 짚어 다음과 같이 명료하게 정리해 낸다. “파이프 주변에 히터를 설치하면 액체의 이동 속도를 일정하게 유지할 수 있지만 히터를 설치할 공간이 좁아 주변이 복잡해진다.” 창조적 문제 해결 이론인 트리즈의 기본 관점은 ‘혁신과 시스템의 진화는 모순을 극복할 때 일어난다’는 것이다. 모순을 간파해 통찰에 이르는 트리즈의 방법론을 소개한다.아웃소싱에 치우치면 어떤 결과가 올까?▼ MIT 슬론 매니지먼트 리뷰 비즈니스 분해(business disaggregation)를 최고의 경영 기법으로 여기는 사람이 많다. 실제 많은 관리자는 가치사슬을 분리하고 중요한 활동과 기능을 외부 공급업자에게 넘기는 아웃소싱에 주력하고 있다. 1990년대에 IBM 같은 기업들이 제조뿐 아니라 설계 활동까지 아웃소싱하기 시작하면서 이 같은 트렌드는 점차 두드러졌다. 보잉 같은 기업들마저 혁신 활동을 아웃소싱하기 시작하면서 지난 10여 년 동안 아웃소싱 트렌드는 정점에 달했다. 하지만 이렇게 끝없는 아웃소싱이 과연 어떤 결과로 이어질지 잠깐 멈춰 생각해 보아야 한다. 제품이나 서비스를 구성하는 중요한 요소들이 서로 어떻게 연결되는지, 반드시 필요한 것이 무엇인지 정확하게 파악하지 못한 상태에서 외부 공급업체에 지나치게 의존해 많은 통제권을 넘겨주는 게 항상 옳은 것일까? 아웃소싱에 관한 올바른 결정을 내리기 위한 해법을 소개한다.}

    • 2011-03-12
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  • [DBR]김창근 SK 상생경영위원장 “상생은 시혜도구 아닌 기업 생존의 필수요소”

    SK그룹은 2006년 국내 대기업 중 최초로 협력업체 직원의 교육을 담당하는 ‘상생 아카데미’를 만들었다. 물고기를 잡아주기보다 잡는 방법을 알려주겠다는 의도에서다. 협력업체에 낮은 금리로 돈을 빌려주는 ‘상생 펀드’도 만들었다. 체계적인 상생 시스템을 구축한 SK는 지난 5년의 성과와 앞날을 어떻게 전망하고 있을까. SK 상생경영위원회 위원장을 맡고 있는 김창근 SK케미칼 대표이사 부회장(사진)은 “상생은 더 이상 대기업의 사회공헌 도구가 아니다”라며 “대기업의 성과 창출과 직원 동기 부여를 위해서도 꼭 필요하다”고 강조했다. 다음은 일문일답. ―상생 경영이 대기업의 성과 창출에 실질적으로 기여한다고 보나. “아무리 큰 회사라도 연구개발, 생산, 마케팅, 판매 등을 다 자사 직원에게만 맡길 수는 없다. 조직이 커지면 관리해야 할 위험도 늘어난다. 기업 규모가 일정 수준 이상으로 커지면 자사의 장점을 강조하는 것보다 약점을 보완하는 게 중요하다. 이때 협력업체의 도움이 절실하다. 진정한 혁신은 이제껏 존재하지 않았던 제품이나 서비스를 개발하는 게 아니라 기존 기술을 새롭게 조합할 때 탄생한다. 중소기업은 대기업보다 운신의 폭이 넓고 변화에 빠르게 대처할 수 있다. 자본과 조직을 갖춘 대기업은 혁신 기술을 사업화하는 능력이 앞선다. 양자의 장점을 적절히 결합할 줄 아는 기업만이 살아남을 수 있다.” ―상생 경영의 구체적 성과는…. “지난해 SK텔레콤은 쏠리테크 등 7개 협력업체와 손잡고 고효율 대용량 중계기를 개발했다. 협력업체들은 2010년 상반기에만 350여억 원의 매출을 올렸다. SK텔레콤도 장비 운용비 절감 등으로 355억 원을 아꼈다. 협력업체의 혁신은 결국 우리의 이익으로 돌아온다는 점을 잘 보여준 사례다.” ―상생 경영 추진 시 조직 내부의 반발은 없었나. “직원들에게 태어날 때부터 대기업은 없다고 강조한다. 실제 SK도 1970년대까지는 자금과 조직력이 부족한 전형적인 중소기업이었다. 상생을 통해 우리가 더 많이 배운다. 나이가 일흔이 넘은 한 협력업체 사장이 ‘죽기 전에 회사를 SK처럼 키우는 게 목표’라고 말한 적이 있다. 실현 여부를 떠나 이런 포부와 야망이 없다면 한 조직의 리더가 될 수 없다. 능력은 뛰어나지만 야성과 도전 의지는 부족한 대기업 직원들이 많다. 우리 직원들이 그런 자세를 배웠으면 한다.”하정민 기자 dew@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 76호(2011년 3월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685피카소와 잡스의 핵심 경쟁력 비교 분석▼ 통찰모형 스핑클20세기 대표적 서양화가이자 조각가인 파블로 피카소(사진). 그는 예술을 표현할 때 언제나 새로운 해석을 시도했다. 그의 전매특허라 할 수 있는 입체주의 미술 양식도 2차원의 평면에 3차원을 표현하고자 한 혁신적 시도의 결과물이다. 피카소는 또한 이전에 없던 새로운 미술 소재를 찾으려고 끊임없이 노력했고, 아직 만나보지 않은 소재들 간의 결합을 추구했다. 이런 그의 천착 끝에 탄생한 게 바로 ‘콜라주’ 기법이다. 콜라주는 그동안 물감만 사용되던 캔버스에 피카소가 신문지나 모래, 헝겊, 벽지 등을 붙이기 시작하면서 탄생했다. 피카소의 이런 시도에 당시 미술계는 발칵 뒤집혔다. 어떻게 캔버스에 물감이 아닌 천이나 모래, 벽지 등을 붙여 예술작품을 만들 수 있단 말인가? 하지만 콜라주는 1960년대를 거치면서 팝 아트의 주요 형태로 성장하게 된다. 콜라주의 탄생이 우리에게 주는 메시지는 무엇일까? 이는 21세기 정보기술(IT) 창조자의 대명사라 불리는 애플의 최고경영자(CEO) 스티브 잡스가 아이팟, 아이폰 등 세계를 깜짝 놀라게 한 혁신적 제품들을 계속해서 내놓는 비결과 일맥상통한다. 신병철 WIT 대표가 통찰에 이르는 비결을 파블로 피카소와 스티브 잡스의 핵심 경쟁력에 대한 비교 분석을 통해 설명했다.혁신과 시스템의 진화는 모순 극복이 출발점▼ TRIZ 컨설팅트리즈(TRIZ) 컨설턴트 A 씨는 핵심 공정에 문제를 겪고 있는 고객사의 엔지니어로부터 다음과 같은 고민을 들었다. “액체가 파이프를 통해 이동하는데 중간에 자꾸 굳어 후공정에 막대한 지장을 초래하고 있습니다. 그 결과 시스템 전체 효율이 50% 이하로 떨어집니다. 이 문제를 어떻게 해결해야 할까요? 액체 성분은 절대 바뀌면 안 되고 온도나 압력도 변하면 안 됩니다. 파이프 속에 먼지 하나 들어가도 안 되고요. 바깥에 히터를 설치하는 방법도 생각해 봤는데 공간이 좁아 불가능합니다. 한마디로 아무것도 건드리지 말고 액체를 굳지 않게 해야 합니다. 아, 그런데 액체 성분은 극비 사항이라 알려드릴 수가 없습니다.” 제공되는 정보도 충분하지 않은 상태에서 두서없이 말하는 고객사 직원의 설명을 들었을 때, 숙련된 트리즈 컨설턴트라면 트리즈의 문제 형식화 기법인 ‘기술적 모순(technical contradiction) 정의’에 따라 문제의 핵심만 짚어 다음과 같이 명료하게 정리해 낸다. “파이프 주변에 히터를 설치하면 액체의 이동 속도를 일정하게 유지할 수 있지만 히터를 설치할 공간이 좁아 주변이 복잡해진다.” 창조적 문제 해결 이론인 트리즈의 기본 관점은 ‘혁신과 시스템의 진화는 모순을 극복할 때 일어난다’는 것이다. 모순을 간파해 통찰에 이르는 트리즈의 방법론을 소개한다.아웃소싱에 치우치면 어떤 결과가 올까?▼ MIT 슬론 매니지먼트 리뷰비즈니스 분해(business disaggregation)를 최고의 경영 기법으로 여기는 사람이 많다. 실제 많은 관리자는 가치사슬을 분리하고 중요한 활동과 기능을 외부 공급업자에게 넘기는 아웃소싱에 주력하고 있다. 1990년대에 IBM 같은 기업들이 제조뿐 아니라 설계 활동까지 아웃소싱하기 시작하면서 이 같은 트렌드는 점차 두드러졌다. 보잉 같은 기업들마저 혁신 활동을 아웃소싱하기 시작하면서 지난 10여 년 동안 아웃소싱 트렌드는 정점에 달했다. 하지만 이렇게 끝없는 아웃소싱이 과연 어떤 결과로 이어질지 잠깐 멈춰 생각해 보아야 한다. 제품이나 서비스를 구성하는 중요한 요소들이 서로 어떻게 연결되는지, 반드시 필요한 것이 무엇인지 정확하게 파악하지 못한 상태에서 외부 공급업체에 지나치게 의존해 많은 통제권을 넘겨주는 게 항상 옳은 것일까? 아웃소싱에 관한 올바른 결정을 내리기 위한 해법을 소개한다.}

    • 2011-03-12
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  • [DBR]한누 세리스토 핀란드 알토대 부총장 “모든 문제를 넓고 새로운 시각서 봐라”

    “과거 경영자들은 환경파괴나 고령화 같은 이슈를 고민하지 않았다. 단지 많은 이익만 창출하면 됐다. 하지만 이제 사회는 새로운 모습의 경영자를 요구한다. 경영 교육도 당연히 변해야 한다.” 통섭과 융합을 경영 교육 과정에 전면적으로 반영해 주목받고 있는 핀란드 알토대의 한누 세리스토 부총장(사진)은 경영 교육과정의 혁신이 필요하다며 이같이 말했다. 알토대는 핀란드의 경제, 문화, 산업을 선도하는 헬싱키 경제대, 헬싱키 디자인 예술대, 헬싱키 공과대가 통합해 만든 학교다. 알토대에는 IDBM(International Design Business Management)이라는 경영학 석사(MBA) 프로그램이 있다. IDBM은 기술, 디자인, 마케팅 교육을 혼합한 과정으로, 다른 분야 간의 통섭을 통해 경영 능력을 향상시키는 게 목표다. DBR(동아비즈니스리뷰)는 최근 내한한 세리스토 부총장과 만나 통섭의 중요성 및 경영 교육의 나아갈 방향에 대해 들어봤다. ―디자인이라는 개념을 MBA 교육에 접목시킨 이유는…. “급변하는 경영 환경은 더 넒은 시야와 새로운 사고를 할 줄 아는 인재를 원한다. 과거 예술가는 경영자나 기술자를 이해하지 못했고, 반대도 마찬가지였다. 하지만 통섭 교육을 받은 인재들은 서로 다른 분야의 전문가들과 쉽게 소통할 수 있다. 디자인 경영은 우리가 부딪히는 모든 문제를 해체하는 과정을 통해 해결하려는 접근법이다. 단순히 원인과 결과만을 분석하는 게 아니라, 왜 우리가 이런 문제를 갖게 됐는지를 다른 시각과 관점에서 바라보는 방식이다.” ―통섭과 디자인 경영에 대한 알토대의 철학에 잘 부합하는 기업은…. “스페인 의류회사 자라(ZARA)다. 자라는 패스트 패션의 선두주자로만 알려져 있지만 디자인 경영의 목표를 제대로 구현하고 있는 거의 유일한 회사다. 자라 매장에 간 고객들은 ‘당장 이 옷을 사야 해. 만약 내일 오면 점 찍어둔 상품이 사라질 거야’라고 느낀다. 자라는 고객들의 구매 욕구를 자극하는 장치들을 여러 곳에 의도적으로 숨겨 놨다. 매장 내 테이블이나 의자의 위치도 고객들의 동선과 구매 패턴을 고려해 전략적으로 배치한다는 뜻이다.” ―금융위기 후 MBA 과정에 윤리 교육의 비중을 높여야 한다는 주장이 있다. “윤리는 인간의 기본이며 교육으로 가르치기 힘든 분야다. 기업가정신과 마찬가지로 인간의 생활 전반에 자연스럽게 녹아 있어야 한다. 기업의 사회적 책임이나 지속가능 경영에 관한 새로운 교과목을 개설하기보다는 학생들로 하여금 자원봉사나 비영리단체(NGO) 활동을 직접 해보도록 유도하는 게 더 중요하다.” ―알토대에서는 학생들의 윤리 의식을 높이기 위해 어떤 제도를 마련했나. “학생들이 자발적으로 만든 ‘알토 소셜 임팩트’라는 모임이 있다. 에너지, 제3세계의 빈곤, 고령화, 환경 파괴와 같은 문제들을 학생들의 힘으로 해결하려 노력하는 게 이 모임의 목표다. 아프리카 부르키나파소의 보육원에 깨끗한 물을 공급하려는 프로젝트나 ‘지금 할머니께 전화하세요’와 같은 운동을 벌여 큰 호응을 얻고 있다. 학생 때부터 이런 활동을 하며 사회적 책임의 중요성을 몸소 느낀 사람들이 경영자가 되면 윤리 경영에 우선순위를 두지 않을 수 없다.”하정민 기자 dew@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 76호(2011년 3월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다..DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-068521세기에도 헝그리 정신이 필요한 이유▼ 전쟁과 경영지금의 터키 이스탄불을 수도로 그리스와 소아시아 일대에 걸쳐 있었던 비잔틴 제국은 무려 1000년 가까이 지속됐다. 군사적 측면에서 비잔틴 제국을 지탱해 준 요인은 3중으로 둘러쳐진 ‘테오도시우스의 성벽’과 물을 부어도 꺼지지 않는 ‘그리스의 불’의 힘이 컸다. 하지만 난공불락으로 여겨졌던 비잔틴 제국의 수도 콘스탄티노플도 결국 오스만튀르크에 함락됐다. 표면적으로는 성벽의 비상문 하나를 실수로 열어놓았던 게 화근이었지만 진짜 원인은 비잔틴 제국의 나태해진 정신에 있었다. 비잔틴 제국은 부와 쾌락에 물들면서 국방의 의무를 용병에게 맡겼다. 콘스탄티노플 함락 당시 전쟁에 가담한 병사 총 7000명 중 4000명이 용병과 외부 자원병이었다. 흔히 인간은 절망적 상황에 처하면 초인적인 힘과 의지가 저절로 나온다고 믿지만 사실은 그렇지 않다. 부와 쾌락에 물들면 인간의 정신과 판단력은 상상할 수 없을 정도로 타락한다. 21세기에도 헝그리 정신이 필요한 이유다.조직 내 권력을 효과적으로 사용하려면▼ Harvard Business Review실행할 만한 가치가 있는 새로운 전략은 조직 내에서 논란을 야기하게 마련이다. 변화를 거부하는 일부의 사람들은 전략 실행에 반대하기도 한다. 이 상황에서 승리하고자 한다면 논리 이상의 무언가가 필요하다. 즉, 권력이 필요하다. 권력을 효과적으로 사용하려면 먼저 자신이 통제하고 있는 자원을 제대로 이해해야 한다. 돈이 유일한 자원이라고 생각해서는 안 된다. 영향력을 얻기 위해 가치 있는 네트워크, 정보 접근성 등 자신이 갖고 있는 자원을 배분해야 할 수도 있다. 또 부차적인 문제에 정치적인 자원을 낭비해서는 안 된다. 정적들에게 체면을 구기지 않으면서 조용히 물러날 수 있도록 기회를 줘야 한다. 이런 권력 다툼 자체가 불쾌하게 느껴질 수 있지만 조직 내에서 의미 있는 변화를 원한다면 이런 꺼림칙한 기분을 극복해야 한다. 제프리 페퍼 스탠퍼드대 교수가 조직 내 권력 투쟁에 어떻게 대처해야 하는지 정리했다.업무실적, 이직 성공의 충분조건은 아니다▼ Career Planning최근 한 설문조사 결과에 따르면 직장인들은 이직의 핵심 성공 요인으로 ‘자신의 업무 실적’을 꼽았다. 물론 기업도 후보자들의 역량을 비교할 때 일반적으로 업무 실적과 성과를 바탕으로 판단한다. 하지만 중요한 것은 이런 경험과 실적이 자신이 지원하는 포지션에 어떤 영향을 미치고, 그렇기 때문에 지원하는 포지션에서 탁월한 성과를 낼 수 있는지를 보여주는 것이다. 이런 연결고리 없이 단순하게 ‘나는 업무에서 많은 성과를 냈다’ ‘나는 스펙이 좋은 사람이다’라고 표현하는 것은 기업에 매력적으로 다가가지 않는다. 단순히 연봉 및 직급 상승을 위한 이직이 아닌 자신의 역량을 좀 더 잘 발휘하고 전문성을 기르기 위한 이직을 준비한다면 어떻게 해야 할까. 우선 자신의 역량을 정확하게 파악해 자신의 역량을 잘 살릴 수 있는 포지션을 선별하고, 자신이 그동안 쌓아온 경력과 전문성이 해당 포지션과 적합한지 판단해야 한다.}

    • 2011-03-05
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  • [DBR 오픈 포럼]윤석철 한양대 석좌교수 초청 강연

    《 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰)는 창간 3주년을 맞아 한국 경영학계의 거목인 윤석철 한양대 석좌교수 겸 서울대 명예교수(사진)를 초청해 오픈 포럼을 개최했습니다. 2월 17일 열린 포럼에는 트위터와 페이스북 등 소셜미디어를 통해 참가 신청을 한 전국 각지의 DBR 애독자 200여 명이 참석했습니다. 이날 ‘문학에서 경영을 배우다’란 주제의 윤 교수 강연 내용을 지상 중계합니다. 기사 전문은 DBR 76호(2011년 3월 1일자)에서 보실 수 있습니다. 》저는 1955년 영국의 계관시인 앨프리드 테니슨 경의 ‘The Oak(참나무)’란 시를 접하고 큰 감동을 받았습니다. 감동을 간직하기 위해 이 시를 외우기 시작했습니다. 하지만 당시에 ‘sober(취기에서 깨어난)’, ‘naked strength(벌거벗은 힘)’라는 두 단어가 잘 이해되지 않았습니다. 저는 이 두 단어를 탐구하는 과정에서 인생의 지혜와 경영학의 진리를 배웠습니다. 그 이유를 말씀드리겠습니다. ○ 머피의 법칙 2008년 금융위기 당시 많은 사람들이 고위험 고수익 자산에 주로 투자하는 전략을 구사했습니다. 이는 얼핏 보면 솔깃해 보여도 ‘머피의 법칙’에 따라 반드시 위험에 처할 수밖에 없습니다. ‘머피의 법칙’은 발생할 확률이 아무리 낮다 해도 잘못될 가능성이 있는 일은 장기적으로 반드시 한 번은 일어난다는 이론입니다. 철학자 카를 포퍼는 ‘최선의 선택보다 최악을 회피하는 일이 더 중요하다’고 말했습니다. 발생할 확률이 낮은 위험이 한 번 터지면 그 피해가 어마어마하기 때문입니다. 미국 항공우주국(NASA)은 설립 초기 많은 대형 사고에 직면했습니다. 하지만 돈이 더 들더라도 최악의 상황을 피하는 쪽을 택하면서 사고 횟수를 줄였습니다. NASA는 우주왕복선이 플로리다 본부로 귀환할 때 기상 조건이 나쁘면 캘리포니아 기지에 착륙시켰습니다. 이를 위해 1억5000만 달러의 추가 비용이 필요했지만 개의치 않았습니다. 만약 사고가 발생하면 복구비로 1억5000만 달러보다 훨씬 많은 돈을 써야 할 테니까요. 탐욕의 유혹에 취하지 않고 깨어 있었다면(sober) 금융위기가 발생하지 않았다는 점을 반드시 기억해야 합니다.○ 행운 좇다가 쪽박 1997년 외환위기 전 많은 사람들은 대마불사(大馬不死)의 논리를 믿었습니다. 그래서 많은 빚을 얻어 외형 성장만 추구했습니다. 은행들도 대기업을 위한 대규모 대출에 열을 올렸습니다. 그 결과 초유의 경제위기를 맞았습니다. 당시 우리나라 30대 기업 중 16개가 부도를 냈고 수많은 금융회사가 파산했습니다. ‘대마불사’라는 근거 없는 믿음에서 깨어나지 못했기 때문입니다. 행운에 대한 기대도 버려야 합니다. 의미 있는 성공은 오랜 시간을 필요로 합니다. 어쩌다 한번 행운이 나타날 수는 있어도 이 행운이 지속되지는 않습니다. 역사적으로 큰 업적을 이룩한 분들은 행운에 대한 기대를 일찌감치 포기하고 열심히 노력한 사람들입니다. 제가 미국에서 박사 학위를 받고 돌아온 1973년 당시 서울대 상대에서 미국 박사 학위를 가진 교수는 저를 포함해 단 2명이었습니다. 당시 제가 최고라는 자만심에서 벗어나지 못했다면 지금 이 자리에 오지 못했을 것입니다.○ 이승만과 드골 테니슨은 참나무가 잎과 열매 등 여름 동안 ‘입고 있던 옷’을 모두 벗은 후에도 ‘벌거벗은 힘’을 지니고 있다고 예찬합니다. 벌거벗은 힘은 총, 칼, 돈과 같은 물질의 힘을 다 벗은 후에도 여전히 남아 있는 힘, 즉 그 자체로 사람의 마음을 끄는 아름다움과 인간미의 근원입니다. 한국과 프랑스의 대통령들을 비교하면 이 단어의 의미를 쉽게 이해할 수 있습니다. 제가 대학생일 때 4·19혁명이 일어났습니다. 이승만 대통령은 하와이로 망명해 다시는 한국에 돌아오지 못했습니다. 이처럼 한국 대통령들은 대통령이라는 ‘옷’만 벗으면 감옥에 가거나 국민들로부터 큰 비난을 받습니다. 전직 대통령들의 벌거벗은 힘은 제로가 아니라 마이너스입니다. 샤를 드골 전 프랑스 대통령은 이웃 나라 독일보다 영토가 크고, 인구도 많은 프랑스가 전쟁만 하면 독일에 번번이 지는 걸 안타까워했습니다. 대통령에 당선된 드골은 ‘위대한 프랑스’를 만들기 위해 미래지향적 정책을 펴기로 했습니다. 하지만 프랑스 국민은 불확실한 미래를 위한 오늘의 희생을 거부했습니다. 이런 갈등 때문에 드골은 하야하고 맙니다. 드골은 유언을 통해 국장을 거부했고, 묘비에 ‘전직 대통령’이라는 구절도 넣지 못하게 했습니다. 그의 아내 이본 드골 역시 대통령 배우자에게 나오는 연금을 사양했습니다. 결국 드골 사후 그에 대한 인기는 치솟습니다. 이본 여사가 죽자 프랑스 국민들은 드골에게 ‘프랑스 대통령’이란 문구를 새겨 넣은 묘비를 헌정했습니다. 오늘날에도 드골은 프랑스 국민으로부터 가장 존경받는 지도자로 꼽힙니다. 드골이 대통령이라는 옷을 벗은 후에도 사람들의 마음을 끌었던 것은 벌거벗은 힘 덕분이었습니다.○ 자기희생의 아름다움 인간을 움직이는 대표적인 힘은 아름다움입니다. 벌거벗은 힘은 그중에서도 자기희생의 아름다움을 의미하는 단어입니다. 미(美)라는 한자는 양(羊)과 대(大)라는 글자의 합입니다. 양은 거룩한 제사에 쓰이는 제물을 뜻합니다. 자신을 제물로 내놓을 정도의 자기희생을 보여주는 사람만이 아름다움을 지닐 수 있습니다. 자기희생이 클수록 아름다움의 깊이도 깊어집니다. 벌거벗은 힘은 기업 경영의 원칙이기도 합니다. 많은 기업은 고객이 자사 제품에 느끼는 가치(v)보다 더 비싼 가격(p)에 해당 제품을 판매하려고 합니다. 그래야 이익이 남으니까요. 하지만 무조건 비싸게 팔아 이윤을 남기기만 하면 그만일까요. 그 제품이 과연 그만한 가격을 받을 자격이 있는지, 고객에게 진정한 가치를 제공하고 있는지 돌아볼 필요가 있습니다. 노자는 영필일야(盈必溢也)라는 말을 했습니다. ‘그릇이 가득 차면 반드시 넘쳐 더는 그릇 노릇을 하지 못한다’는 뜻입니다. 더 채울 수 있지만 더 채우지 않고 남겨놓은 부분 즉, 허(虛)의 중요성을 강조한 표현입니다. 제품 가격을 소비자가 느끼는 가치보다 무조건 많이 받으려고 하지 않을 때 해당 기업은 벌거벗은 힘을 가질 수 있습니다. 이는 다른 기업이 모방할 수 없는 해당 기업의 경쟁력을 낳습니다. 벌거벗은 힘은 인생살이의 지혜에도 그대로 적용할 수 있습니다. 인간이 젊은 시절에 향유하는 육체적 아름다움은 세월이 흐르면 누구나 벗어야 하는 ‘옷’입니다. 서슬 퍼런 권세 또한 시간이 지나면 사라지는 ‘옷’입니다. 결국 모든 인간은 젊은 시절에는 헛된 환상, 탐욕, 유혹 등에서 깨어나야(sober) 하고, 나이가 들수록 내면의 벌거벗은 힘(naked strength)을 기르기 위해 노력해야 합니다. 이것이 바로 인간이 성장하고 발전할 수 있는 원동력입니다. 감사합니다.정리=하정민 기자 dew@donga.com ■ 윤석철 교수(71)는서울대 물리학과를 졸업하고 미국 펜실베이니아대에서 전기공학으로 석·박사 학위를 받은 후 같은 대학에서 다시 경영학 박사 학위를 취득했다. 다양한 학문을 전공하며 일찌감치 통섭의 중요성을 깨달은 그는 인문학과 자연과학을 두루 섭렵한 경영 대가로 인정받고 있다. ‘경영학적 사고의 틀’(1981년), ‘프린시피아 매네지멘타’(1991년), ‘경영학의 진리체계’(2001년), ‘삶의 정도’(2011년) 등 10년 주기로 저서를 출간하고 있다.비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 76호(2011년 3월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다..DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-068521세기에도 헝그리 정신이 필요한 이유▼ 전쟁과 경영지금의 터키 이스탄불을 수도로 그리스와 소아시아 일대에 걸쳐 있었던 비잔틴 제국은 무려 1000년 가까이 지속됐다. 군사적 측면에서 비잔틴 제국을 지탱해 준 요인은 3중으로 둘러쳐진 ‘테오도시우스의 성벽’과 물을 부어도 꺼지지 않는 ‘그리스의 불’의 힘이 컸다. 하지만 난공불락으로 여겨졌던 비잔틴 제국의 수도 콘스탄티노플도 결국 오스만튀르크에 함락됐다. 표면적으로는 성벽의 비상문 하나를 실수로 열어놓았던 게 화근이었지만 진짜 원인은 비잔틴 제국의 나태해진 정신에 있었다. 비잔틴 제국은 부와 쾌락에 물들면서 국방의 의무를 용병에게 맡겼다. 콘스탄티노플 함락 당시 전쟁에 가담한 병사 총 7000명 중 4000명이 용병과 외부 자원병이었다. 흔히 인간은 절망적 상황에 처하면 초인적인 힘과 의지가 저절로 나온다고 믿지만 사실은 그렇지 않다. 부와 쾌락에 물들면 인간의 정신과 판단력은 상상할 수 없을 정도로 타락한다. 21세기에도 헝그리 정신이 필요한 이유다.조직 내 권력을 효과적으로 사용하려면▼ Harvard Business Review실행할 만한 가치가 있는 새로운 전략은 조직 내에서 논란을 야기하게 마련이다. 변화를 거부하는 일부의 사람들은 전략 실행에 반대하기도 한다. 이 상황에서 승리하고자 한다면 논리 이상의 무언가가 필요하다. 즉, 권력이 필요하다. 권력을 효과적으로 사용하려면 먼저 자신이 통제하고 있는 자원을 제대로 이해해야 한다. 돈이 유일한 자원이라고 생각해서는 안 된다. 영향력을 얻기 위해 가치 있는 네트워크, 정보 접근성 등 자신이 갖고 있는 자원을 배분해야 할 수도 있다. 또 부차적인 문제에 정치적인 자원을 낭비해서는 안 된다. 정적들에게 체면을 구기지 않으면서 조용히 물러날 수 있도록 기회를 줘야 한다. 이런 권력 다툼 자체가 불쾌하게 느껴질 수 있지만 조직 내에서 의미 있는 변화를 원한다면 이런 꺼림칙한 기분을 극복해야 한다. 제프리 페퍼 스탠퍼드대 교수가 조직 내 권력 투쟁에 어떻게 대처해야 하는지 정리했다.업무실적, 이직 성공의 충분조건은 아니다▼ Career Planning최근 한 설문조사 결과에 따르면 직장인들은 이직의 핵심 성공 요인으로 ‘자신의 업무 실적’을 꼽았다. 물론 기업도 후보자들의 역량을 비교할 때 일반적으로 업무 실적과 성과를 바탕으로 판단한다. 하지만 중요한 것은 이런 경험과 실적이 자신이 지원하는 포지션에 어떤 영향을 미치고, 그렇기 때문에 지원하는 포지션에서 탁월한 성과를 낼 수 있는지를 보여주는 것이다. 이런 연결고리 없이 단순하게 ‘나는 업무에서 많은 성과를 냈다’ ‘나는 스펙이 좋은 사람이다’라고 표현하는 것은 기업에 매력적으로 다가가지 않는다. 단순히 연봉 및 직급 상승을 위한 이직이 아닌 자신의 역량을 좀 더 잘 발휘하고 전문성을 기르기 위한 이직을 준비한다면 어떻게 해야 할까. 우선 자신의 역량을 정확하게 파악해 자신의 역량을 잘 살릴 수 있는 포지션을 선별하고, 자신이 그동안 쌓아온 경력과 전문성이 해당 포지션과 적합한지 판단해야 한다.}

    • 2011-03-05
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  • [DBR 칼럼]승률 59% 퍼거슨이 명장이 된 이유

    러시아 재벌 로만 아브라모비치가 인수한 첼시가 급부상하기 전, 잉글랜드 프리미어리그(EPL)의 최고 흥행전은 맨체스터 유나이티드와 아스널 경기였다. 두 팀의 경기는 지금의 엘 클라시코(스페인 프리메라리가의 양대 인기 구단인 레알 마드리드와 FC 바르셀로나가 벌이는 경기)만큼 큰 주목을 받았다. 두 팀의 혈전은 수많은 일화를 남겼다. 2004년 10월, 49경기 연속 무패 행진을 이어가던 아스널은 할리우드 액션으로 논란이 된 웨인 루니의 페널티킥 유도에 무너져 맨유에 0-2로 패했다. 분을 참지 못한 아스널 선수들은 맨유의 알렉스 퍼거슨 감독에게 피자를 던졌다. 이는 집단 싸움으로 번져 언론 지상을 장식했다. EPL의 전설로 남은 ‘피자 게이트’다. 앙금이 가시지 않은 2005년 2월 아스널의 하이버리 구장에서 두 팀 선수들은 경기 전 입장을 기다리다 터널에서 또 충돌했다. ‘터널 게이트’다. 수장들도 만만치 않았다. 맨유의 퍼거슨 감독과 아스널의 아르센 벵게 감독은 각각 ‘불’과 ‘물’을 상징할 정도로 성격이나 팀을 지휘하는 방식이 달랐다. 가뜩이나 자주 싸우는 두 사람의 설전이 피자 게이트 이후 점입가경으로 치닫자 영국 경찰까지 나서 자제를 요청했을 정도다. 이런 상황에서 맞이한 2006∼2007시즌 초 맨유는 아스널에 연거푸 졌다. 퍼거슨 감독은 경기 결과가 나쁘면 라커룸에서 축구화를 걷어찰 정도로 격한 반응을 보이는 사람이다. 세상이 다 아는 앙숙에게 연이어 패배했으니 길길이 날뛰고 선수들을 다그칠 법도 하건만, 퍼거슨 감독은 이렇게 말했다. “오직 진정한 챔피언만이 패배 후 자신의 진가를 입증한다. 지금처럼 중요한 시점에서 나온 패배는 오히려 보약이다. 같은 실수를 안 하면 된다.” 팀을 재정비한 맨유는 결국 해당 시즌에 EPL 챔피언 타이틀을 차지했다. ‘패배 후 진가를 보여줘야 진짜 챔피언(Only true champions come out and show their worth after defeat)’이라는 퍼거슨 감독의 말은 실패를 바라보는 그의 관점을 잘 보여준다. 누구나 성공을 좋아하고 실패는 싫어한다. 하지만 그 누구도 성공만 거듭할 수는 없다. 천하의 퍼거슨 감독도 마찬가지다. 1986년 맨유 감독이 된 그는 현재까지 59%의 승률을 기록하고 있다. 10번 중 6번만 이겨도 EPL 최고 감독으로 군림하는 데 아무런 문제가 없다. 한국시리즈에서 10번 우승한 김응룡 전 삼성라이온즈 사장, ‘야구의 신’으로 불리는 김성근 SK 와이번스 감독도 모두 5할대의 승률을 기록하고 있다. 이들이 명장이 된 이유는 4번 패배했을 때 이를 차분히 인정하고, 그 이유를 찾아내 다른 패배를 막았기 때문이다. 잘 알려진 사례지만 3M의 포스트잇 개발도 실패 덕분에 가능했다. 강력한 접착제를 발명하라는 임무를 부여받은 연구원이 엉뚱하게 잘 떨어지는 제품을 개발했는데 이게 포스트잇으로 이어졌다. 만약 한국 기업에서 잘 붙는 접착제를 만들라는 명령을 받은 직원이 잘 떨어지는 접착제를 개발한다면 어떤 일이 벌어질까. 경영자는 해당 직원을 나무라기 바쁘고, 직원 역시 실패를 부끄럽게 생각하며 감추려 할 것이다. 한국 사회엔 무조건 실패를 피하려는 개인이나 조직이 많다. 직장인들의 술자리에서도 “열 번 잘하고 한 번 실수하는 것보다, 다섯 번만 잘하고 한 번도 실수하지 않는 게 낫다”는 식의 조언이 자주 등장한다. 하지만 이런 식으로는 개인도 조직도 발전할 수 없다. 특히 창조 혁신 역량이 화두인 초경쟁 시대에 이런 접근법은 조직 전체의 경쟁력을 떨어뜨린다. 성공은 종종 자만을 불러와 예기치 않았던 큰 실패의 원인으로 작용한다. 반면 실패는 반성과 교훈을 남겨 큰 성공의 밑거름이 될 수 있다. 조직 학습에서 실패가 중요한 이유다.하정민 미래전략연구소 경영지식팀 기자 dew@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 74호(2011년 2월 1일자·창간 3주년 기념호)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685직원들 만족도 높여야 외부고객 만족시킨다▼ Special Report“관료적 조직에서는 직원들이 상사에게는 얼굴을, 고객에게는 엉덩이를 내밀게 된다.” GE의 전 회장 잭 웰치는 관료적 조직에 대해 이같이 일갈했다. 관료적 조직에서 직원들은 고객보다 상사를 훨씬 더 신경 쓰게 된다는 의미다. 예측 가능성이 높았던 20세기 산업사회에서는 기계-관료제 모델(machine bureaucracy model)이 효율적 경영의 대명사로 여겨졌다. 하지만 이는 경영 환경이 불확실해지면서 점차 효력을 잃게 됐다. 이제 고객과의 접점에 있는 일선 현장 직원부터 중간관리자와 최고경영자들은 자신의 시선을 고객이 있는 방향으로 돌려야 한다. 이를 위해 최고경영진은 ‘외부 고객 만족은 내부 고객 만족으로부터’라는 모토를 내걸고 내부 고객인 직원들의 만족도를 높여야 한다. 새로운 경영 환경에 적응하기 위한 인사 및 조직 관리 방안을 소개한다.SNS 통한 마케팅 효과 극대화하려면…▼ SNS Marketing트위터의 파급력은 트위터 글을 언제 올리느냐에 따라서 달라질 수 있다. 자신이 트위터에 남긴 글을 많은 사람에게 전달하려면 해당 트윗을 받은 사람들이 자신의 팔로어에게 리트윗을 해줘야 한다. 여기서 리트윗은 트위터의 이용 시간과 별 상관이 없다고 생각하는 사람이 많다. 휴대전화로 언제 어디서나 트위터를 할 수 있는데 이용시간이 뭐 그리 대수냐는 식이다. 하지만 이는 큰 착각이다. 조사 결과 사람들이 리트윗을 많이 하는 시간은 오전 11시∼오후 1시, 오후 5∼9시, 오후 11시∼오전 1시인 것으로 나타났다. 즉 아침에 일어나자마자 수신 트윗을 확인한 뒤 곧바로 리트윗을 하는 사용자는 많지 않다. 대신 점심시간 전후에 집중적으로 리트윗을 하거나 오후 일과를 마친 저녁이나 심야에 주로 리트윗을 한다. 소셜미디어를 활용한 마케팅 효과를 극대화하기 위해서는 이런 트위터 메시지 확산 패턴을 잘 파악하고 있어야 한다. 트위터로 메시지를 더 폭넓게 확산시키기 위한 구체적인 대안을 제시했다.혁신에 대한 오해와 통념… ‘신화의 틀’을 깨라▼ MIT Sloan Management Review많은 사람들은 찰나의 깨달음이 혁신을 낳는다고 생각하기 쉽다. 목욕하다 깨달음을 얻은 아르키메데스와 사과나무 아래에서 만유인력의 법칙을 생각해낸 뉴턴을 생각해보라. 하지만 실제로 혁신은 5%의 영감과 95%의 땀으로 이뤄지는 사례가 더 많다. 혁신을 새로운 아이디어를 떠올리는 데에서부터 성공적인 상업화에 이르는 일련의 활동이 연결된 하나의 사슬이라고 생각해보자. 가장 시간 소비가 많은 곳은 떠올린 아이디어를 구체적으로 발전시켜 나가는 과정으로 전체 사슬의 끝단에 위치해 있다. 또 문제가 발생하는 곳도 사슬을 구성하는 여러 단계 중 뒤편에 위치한다. 현명한 기업은 혁신 가치 사슬 가운데 자사가 어느 지점에서 취약한지 잘 파악하고 있고, 강점을 강화하려는 노력보다 약점을 해결하는 데 더 많은 자원을 투입한다. 혁신에 대한 오해와 잘못된 통념이 무엇인지, 어떻게 하면 혁신 활동을 더 잘 수행할 수 있는지 집중 분석했다.}

    • 2011-02-12
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  • [DBR]여수백병원-한국 머크 등 ‘DBR 콘텐츠 활용사례’ 공모 당선작 살펴보니…

    《 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰)가 창간 3주년을 맞았다. ‘최고의 경영 지식을 생산해 개인과 기업 국가의 경쟁력 강화에 기여한다’는 사명을 실천해온 DBR는 지난 3년간 다양한 문제 해결에 도움을 주는 고급 지식과 솔루션을 공급해왔다. DBR는 창간 3주년을 맞아 DBR에 실린 콘텐츠를 활용해 개인과 조직의 경쟁력 강화에 기여한 사례를 찾는 ‘DBR 베스트 프랙티스 공모전’을 실시했다. 경영지식이 실무에서 적절히 활용됐을 때 경쟁력 강화와 성과 향상으로 이어질 수 있다는 점을 알리기 위한 취지에서 행사가 기획됐다. 실제 공모전을 통해 많은 독자가 DBR 콘텐츠를 자신의 업무와 삶에 활용해 가시적인 성과를 냈다는 사실을 확인할 수 있었다. 지난해 12월 중순부터 올 1월 14일까지 실시한 공모전에는 총 100여 명이 응모했다. DBR는 엄정한 심사를 거쳐 최우수작 1편, 우수작 2편, 가작 10편을 선정했다. 》경영지식이 한국 사회에 광범위하게 확산돼 경쟁력 강화에 기여하기를 바라며 주요 당선작을 소개한다.○ 여수백병원, 지방병원에 활로를 제시하다 최근 지방 병원들은 10%가 넘는 도산율을 기록할 정도로 경영난에 시달린다. 전남 여수의 여수백병원도 환자 유치에 애를 먹고 있었다. DBR 애독자인 여수백병원 백창희 원장은 DBR 60호에 실린 김재산 제일기획 스페이스 마케팅 마스터의 인터뷰 기사를 읽고 무릎을 쳤다. 백 원장은 “스페이스 마케팅의 본질은 값비싼 인테리어 장식이 아니라 ‘전략’과 ‘사람’이다. 애플스토어를 방문한 고객들은 화려한 인테리어보다 청바지와 파란색 티셔츠를 입은 매장 직원의 젊고 발랄한 이미지를 더 많이 기억한다”는 김재산 마스터의 말에 깊이 공감했다. 이에 백 원장은 환자와 소통하며 활기 넘치는 병원을 만들겠다는 전략을 세우고 대대적인 병원 환경 개선작업을 단행했다. 병원은 잔잔한 색깔의 벽지를 사용해야 한다는 고정관념을 깨고, 입원실에 오렌지 색상의 벽지를 사용했다. 간호사실도 환자가 자유롭게 드나드는 열린 공간으로 만들었다. DBR에 소개된 애플스토어 사례에서 영감을 얻어 직원 유니폼도 흰색에서 와인색으로 바꿨다. 유니폼이 달라지자 환자들은 “이 병원은 인물순으로 직원을 뽑느냐”며 좋아했다. 지하 창고도 빨강과 노랑 색깔을 입혀 활기 넘치는 회의실로 만들었다. 점심에는 환자들의 신청곡을 틀어주고, 로비와 화장실에 24시간 음악이 흐르도록 했다. 이런 노력은 환자 증가로 이어졌다. 특히 여수가 아닌 타 지방에서 소문을 듣고 찾아오는 환자가 늘어났다. 2010년 하반기 여수백병원을 찾은 다른 지역 환자는 1163명으로 지난해 같은 기간의 773명보다 50% 이상 늘었다.○ 수요 예측 기법 통해 고객 납기 준수율 22% 향상 한국 머크의 기능성 화학사업부는 DBR 52호 스페셜리포트 주제인 ‘Next SCM’에서 영감을 얻어 2010년 3월부터 10월까지 7개월 동안 ‘수요 예측 정확도 향상을 통한 재고 절감 프로젝트’를 진행했다. 머크의 기능성 화학사업부는 산업 특성상 다품종 소량 제품군으로 구성돼 있어 수요 예측과 재고 관리가 쉽지 않았다. 이 와중에 판매 실적에만 주로 의존한 수요 예측을 하다 보니 재고 관리가 점점 어려워졌다. 이에 화학사업부는 마케팅 및 영업 부서와 협력해 판매 실적 외에 시장 변화, 프로모션 계획 등도 반영한 수요 예측 작업을 실시했다. 화학사업부가 과거 판매 실적을 이용한 1차 수요 예측 자료를 마련하면 마케팅 및 영업 부서가 시장 상황을 반영해 이를 조정하고, 신규 품목 출시 및 판촉 일정도 이에 따라 확정하는 식이었다. 품목별 재고의 과부족, 재고 보충 계획 변경 등도 관련 부서에 사전에 적극 통보해 고객 불만 및 판매 손실을 최소화하는 데 주력했다. 7개월 동안 이 프로젝트를 실시한 결과 이전보다 수요 예측 정확도가 39%나 증가했다. 고객 납기 준수율은 22% 늘고, 불용 재고는 10% 감소했다. ○ 청소로 고객 감동을 완성하다 독자 이영호 씨는 DBR 24호에 실린 ‘점포 주변 3km까지 청소하는 정성이 고객 부른다’를 읽고 큰 감동을 받았다. 이 글은 일본 혼다 클리오 신카나가와점의 직원들이 매장은 물론이고 반경 3km 안의 공간까지 쓸고 닦는 정성을 들여 고객을 유치한다는 내용을 담고 있다. 이 씨는 “글을 다 읽어 보니 놀라움을 넘어 존경심마저 들었다. 경영학과 출신으로 늘 고객 감동이라는 주제에 대해 고민했는데 이렇게 간단한 방법으로 고객 감동이 가능하다는 사실에 허를 찔린 기분이 들었다”고 말했다. 그는 평택시장에서 잡화점을 운영하는 부모님의 가게를 돕기 위해 바로 이 전략을 실행했다. 시장 입구에서 가게까지의 거리는 20m 정도다. 이 씨는 아침 일찍 시장 입구에서부터 가게에 이르는 길을 청소하기 시작했다. 불과 몇 번의 청소만으로도 효과가 나타나기 시작했다. 주변 상인들의 칭찬이 자자해졌고 주변 상인들이 신규 고객을 소개해줘 매출도 올라갔다. 이 씨는 “어떤 사업이든 기본이 중요하다는 점을 느끼게 해준 DBR에 감사한다”며 “앞으로도 경쟁력 강화에 도움을 주는 콘텐츠를 자주 실어 달라”고 부탁했다. ○ 인생 2모작을 가능케 한 DBR “강의평가 만점이 눈앞” 독자 안종창 씨는 회사에 다니면서 정보기술 경영으로 박사학위까지 딴 부지런한 직장인이다. 아무리 바쁘게 살아도 앞날에 불안감이 드는 건 어쩔 수 없었다. 이런 그에게 제2의 인생을 열어준 도구가 바로 DBR다. 창간 초부터 DBR를 열독해 온 그는 박사학위를 바탕으로 2009년 초부터 모 대학 야간대학원의 강의를 맡았다. 컴퓨터 네트워크, 고급 통신 경영 등 딱딱한 주제의 강의를 맡은 그는 학생들의 수업 몰입도를 높이기 위해 DBR 콘텐츠를 적극 사용하기 시작했다. 안 씨는 “혁신에 대한 다양한 전략과 실전 솔루션이 기본 교재로 사용하기에 안성맞춤”이라며 “소셜미디어에 관한 다양한 기사도 젊은 학생들과 소통하는 데 도움을 줬다”고 말했다. DBR 콘텐츠를 강의 교재에 적극 사용한 2009년 2학기에는 학생들에게서 받은 강의 평가점수가 1학기의 87점보다 훨씬 높은 98점에 달했다. 그는 2010년 여름, 갑작스러운 구조조정으로 15년간의 직장생활을 마감해야 했다. 하지만 제2의 직장을 찾는 데 큰 어려움을 겪지 않았다. 우수한 강의 실력과 학생들의 좋은 평가를 바탕으로 지난해 하반기에 조교수로 승격했기 때문이다. 그는 “3년간 DBR를 읽고 착실히 미래에 대비한 끝에 위기를 기회로 만들 수 있었다”고 강조했다. ○ 교회와 가정에서도 쓰이는 DBR 대전에서 중학생들의 신앙교육을 담당하는 김시진 중등부 교육 목사는 목회활동에 DBR를 활용한다. 종종 DBR에서 발췌한 글을 유인물로 나눠주며 중학생들과 대화한다. 최근에는 ‘사소한 것을 무시한 개인과 조직은 실패했다’는 주제로 ‘디테일(detail)의 힘’에 관해 토론했다. 부산에서 초등학교 교사로 근무하는 김홍표 씨는 DBR 54호에 실린 ‘부정적 피드백에 대처하는 방법’을 읽고 정신이 번쩍 들었다. 학교 일에 바빠 가족관리에 소홀했다는 그는 “아버지의 문제는 반드시 아들, 손자에게 대물림된다”는 글을 읽고 가족과 더 많은 시간을 보내기로 결심했다. 이후 그는 매월 둘째, 넷째 주 토요일 저녁시간을 ‘가족의 날’로 정했다. 이 시간에 가족과 함께 여행과 독서를 즐기자 자녀들의 학교 성적이 향상됐다.○ “해외 MBA를 한국에서 하는 기분” “예술적 영감의 보고” KAIST MBA에 재학 중인 최성민 씨는 “학교에서는 주로 해외 기업 사례만 공부하다 보니 한국 기업에 대한 의문을 해소할 길이 없었다”며 “DBR 케이스 스터디 코너에서 다양한 한국 기업 사례를 심도 있게 분석해 큰 도움을 줬다”고 말했다. 한투증권 시황 애널리스트인 박소연 씨는 “좋은 보고서를 쓰려면 숫자와 논리를 뛰어넘는 고차원적 영감이 필요할 때가 많다”며 “DBR에 실린 역사나 철학 등 인문학과 예술 관련 기사에서 훌륭한 영감을 얻는다”고 말했다. 하정민 기자 dew@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 74호(2011년 2월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685마케팅도 패러다임의 전환 필요▼ Special Report많은 기업은 고객 중심의 마케팅 활동을 벌이겠다며 다양한 일을 추진해왔다. 상당수 기업은 고객 만족, 고객 감동 등의 단어를 회사 슬로건에 포함시켰다. 또 TV나 신문 광고 등을 통해 고객을 중시한다는 이미지를 심어주려고 노력했다. 고객 상담 센터, 불만 접수 센터 등을 만드는 등 고객 서비스에도 만전을 기했다. 하지만 최근 종영한 인기 TV 드라마 ‘시크릿 가든’ 속 유명 대사를 빌려 스스로에게 질문해보자. “이게 최선입니까? 확실해요?” 새해를 맞아 기업들은 원대한 비전을 달성하기 위해 분주하게 움직이고 있다. 특히 장기 경영 계획 목표를 세우고 새로운 10년을 준비하려는 기업들의 발걸음은 더욱 바쁘다. 글로벌 초경쟁 환경에 대처하기 위해서는 변화하는 환경의 본질을 간파하고 새로운 트렌드를 만들어가는 창조적 역량이 필수다. 마케팅도 마찬가지. 10년 후를 내다보는 차세대 마케팅에선 과거와는 전혀 다른 패러다임의 전환이 필요하다. 차세대 마케팅이 지향해야 할 방향성을 제시했다.충무공 통해 본 21세기 名家의 조건▼ Trend & Insight충남 아산에 있는 현충사 정문으로 들어서면 우측에 기둥과 지붕만 있어 마치 기차역의 플랫폼을 연상시키는 길쭉한 건물이 있다. 바로 이순신 장군과 그의 후손 4명이 받은 5개의 정려(旌閭)를 죽 걸어 놓은 곳이다. 이른바 ‘4충신(忠臣) 1효자(孝子)’ 정려로, 충무공과 그의 조카인 강민공 이완, 4대손인 충숙공 이홍무, 5대손 충민공 이봉상 등 네 명의 충신과 효자인 7대손 이제빈을 기리는 편액이 걸려 있다. 이 다섯 명 중 네 명의 충신은 모두 전사자다. 정려를 받지는 못했지만 충무공 집안에 전사자는 이외에도 더 있다. 바로 충무공의 아들들이다. 슬하에 둔 아들 다섯 중 셋이 전사했다. 충무공의 집안은 역대로 전사자가 가장 많은 가문 중 하나다. 충무공의 후손들은 이순신 장군만 한 능력이나 업적을 보여주진 못했다. 그러나 그들 모두 명장의 후손이라는 강한 자부심과 긍지를 가지고 있었다. 그랬기에 실수를 하고 전투에서 패하는 순간에도 결코 굴복하지 않았고 죽음을 피하지도 않았다. 충무공과 그의 후손들이 부와 권력의 세습으로 지탄받곤 하는 21세기 한국 지도층들에 전달하는 메시지는 무엇인가. 진정한 명가(名家)의 조건을 소개한다.‘先직원 後고객’ HCL 혁신 비결▼ Global Perspective수천 명의 직원이 앉아 있는 대회의장. 최고경영자(CEO)가 일선 직원들에게 “우리 회사가 어떤 회사가 됐으면 좋겠는가” “회사의 미래 전망이 어떻다고 보는가” 등에 대한 답을 허심탄회하게 듣기 위한 자리가 마련됐다. 당신이 이 회사 CEO라고 가정해 보자. 만약 당신이 넥타이를 맨 말쑥한 정장 차림으로 연단에 올라 연설을 하기만 하면 직원들이 기탄없이 자신들의 생각을 말해줄 것이라고 기대했다면 이는 큰 오산이다. 아주 용감한 사람이 아닌 이상 그런 분위기에서 입을 열 직원은 많지 않을 테니 말이다. 반대로 당신이 심각한 연설 대신 아무 말 없이 연단에 올라 음악에 맞춰 춤을 춘다고 가정해보자. 아예 연단에서 통로로 내려가며 앉아 있던 직원들을 일으켜 함께 춤을 추기라도 한다면 더더욱 좋다. 당신이 지독한 ‘몸치’라는 사실을 만천하에 알린 후 다시 연단에 올라가 직원들에게 질문을 한다고 생각해보자. 과연 직원들에게선 어떤 반응이 나올까. 인도의 정보기술(IT) 서비스업체 HCL테크놀로지의 비닛 나야르 사장은 이처럼 ‘괴짜’ 같은 행동을 통해 직원들과의 간극을 없앴다. 그리고 ‘선(先)직원, 후(後)고객’이라는 독특한 경영문화를 확립해 회사를 혁신으로 이끄는 데 성공했다. HCL테크놀로지의 혁신 성공 비결을 전한다.}

    • 2011-01-29
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