[DBR스페셜]’창의적 인재’가 되려면 ‘당연한 사실’을 의심하라

《 기업의 인재 쟁탈전이 치열하다. 특히 남과 다른 발상으로 혁신적인 아이디어를 내놓는 창의적 인재는 영입 1순위다. 그렇다면 이런 창의성은 특출한 인재의 전유물일까. 최근 학자들의 연구결과를 보면 그렇지는 않다. 창의력은 후천적으로 개발될 수 있다. 주어진 환경에 몰입하고, 모든 이가 당연하게 여기는 가정과 전제에 의문을 제기해 창의적인 아이디어를 찾아낼 수 있다. 또 비교와 유추를 통해 새로운 통찰을 얻거나 까다로운 제약요인을 인위적으로 설정하고 이를 극복하는 과정에서도 창조적인 생각이 나온다. 습관적 사고방식과 고정관념에서 탈피해 새로운 방식으로 정보를 인지하고 분류하는 식으로 뇌를 자극한다면 얼마든지 새롭고 혁신적인 대안을 찾아낼 수 있다. DBR(동아비즈니스리뷰) 81호(2011년 5월 15일자)는 맥킨지쿼털리에 소개된 창의력 증진 방안에 관한 글을 전문 번역해 소개했다. 다음은 내용 요약. 》

○ 직접 체험하고 몰입하라

고정관념에서 어떻게 벗어날 수 있을까. 답은 개인적 경험에 있다. 두 눈으로 직접 확인하고 몸소 체험하면 기존 사고방식이 흔들리기 시작한다. 창의력을 키우거나 혁신적인 아이디어를 찾아내려면 사무실 책상보다 현장이 낫다. 북미지역의 한 전문 소매유통업체는 직원들의 창의력을 키우기 위해 3, 4인 단위로 조를 나눴다. 그리고 독특한 콘셉트를 가진 다른 회사 매장을 방문하게 했다. 직원들은 그룹별로 화장품 전문 숍인 세포라 매장, 동네 어귀 선술집과 같이 아늑하고 친밀한 분위기로 일반 매장과 차별화를 시도한 청바지 매장인 블루진바, 고급 초콜릿 전문매장을 각각 방문했다. 직원들은 이곳에서 직접 물건을 구매하고 판매 담당자들과 이야기를 나눴다. 관찰 내용은 사진으로 담아 아이디어 도출 회의에서 팀원들과 공유했다. 이 경험이 직원들의 고정관념을 바꾼 기폭제가 됐다. 다른 소매매장의 운영방식을 직접 경험하면서 자사의 운영방식에 매여 있던 경직된 사고의 틀을 벗어나 유연한 사고를 하게 된 것이다. 이 결과 핵심 상품을 제조업체별로 분류하는 기존 방식에서 벗어나 색상별로 분류하거나 전문 스타일리스트가 소비자에게 조언을 해주는 새로운 매장 콘셉트를 마련할 수 있었다.

○ 정설은 없다…자유롭게 사고하라

기업이나 업계에서 통용되는 정설을 검증하는 방법도 고정관념에서 벗어나는 데 도움이 된다. 누구도 의문을 제기하지 않고 기정사실로 받아들이는 일종의 대전제들에 대해 차근차근 의문을 제기하라는 것이다. 한 글로벌 신용카드 회사는 2008년 글로벌 금융위기로 경기 침체가 닥치자 신상품 아이디어를 고민했다. 먼저 그동안 신성시하던 대전제들을 차근차근 따지고 들어갔다. 이 결과 금융서비스에서 전통적으로 통용된 시장 세분화 방식에 문제가 있다는 점을 알아냈다. 여행 관련 카드 혜택은 부유층 소비자군만 관심을 갖는다거나 고객 자산규모가 클수록 복잡한 금융상품에 대한 이해도가 더 높을 것이라는 식의 그릇된 전제가 아무런 의심 없이 받아들여지고 있었다. 이 회사는 오랫동안 정설로 받아들여진 이 기본 전제에 의문을 제기했다. 이에 따라 상품 단순화, 새로운 카드 혜택 개발, 고객의 태도 및 행동에 따른 혁신적 방식의 시장 세분화를 통해 신상품을 개발할 수 있었다.

○ 남과 비교하고 유추하라

클레이턴 크리스텐슨 하버드대 경영대학원 교수 등은 6년 이상 경영진 3000여 명을 대상으로 관찰 및 실험을 진행했다. 이 결과 혁신가들은 공통적으로 연상(association), 질문(questioning), 관찰(observation), 실험(experimenting), 네트워킹(networking) 등 5가지 ‘발견(discovery)’의 기술을 갖고 있다는 것을 알아냈다. 이 중 혁신적 사고를 가능하게 하는 가장 강력한 역량이 연상능력이다. 즉 겉으로 연관성이 전혀 없어 보이는 질문, 문제, 아이디어 간의 연결고리를 찾아내는 능력이 중요하다. 이 연상의 힘을 활용하기 위한 가장 간단한 방법이 바로 ‘비교와 유추의 기법’이다. 예를 들어 스포츠용품 판매회사의 브레인스토밍 회의에서 참가자들에게 “애플이라면 매장 포맷을 어떻게 설계하겠는가 생각해보라”고 질문을 던지는 식이다. 실제로 이 스포츠용품 판매회사에서는 이런 질문을 던지자 흥미로운 아이디어들이 쏟아졌다. 예를 들어 닌텐도 Wii 같은 기술을 활용해 매장 내에서 고객이 상품을 직접 체험해볼 수 있게 하는 공간을 마련하자는 창의적인 아이디어가 나왔다.

○ 제약요인을 만들고, 극복하라

창의력을 높이는 기법 중 하나가 현재의 비즈니스 모델에 인위적으로 제약요인을 상정하고 대안을 찾아보는 방법이다. 반드시 극복해야 할 위기상황을 상정하고, 대응책을 세워 보는 것이다. 얼핏 구닥다리 사고방식처럼 보인다. 하지만 이런 강제적 메커니즘이라도 없다면 방향성 없는 헛수고만 반복하거나 ‘생각 속의 안전지대’에 머무르는 부작용을 방지하기 어렵다. 먼저 참여자들에게 심각한 제약요인 아래 사업을 운영해야 하는 상황을 가정하도록 한다. 그리고 대안을 찾도록 한다. 예를 들어 △고객 응대는 온라인으로만 처리 △1개의 고객군만을 공략할 것 △제품 가격 50% 하락 △제품에 5배의 가격 프리미엄 부과 같은 제약조건에서 대안을 찾는 식이다.

박용 기자 parky@donga.com@@@

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 81호(2011년 5월 15일자의 주요 기사를 소개합니다.

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