[기업정보화 현장-8]전문가 기고

티도 안나고 알아주지도 않는 일에 정성을 쏟기를 기대할 수는 없다.

‘성과지표’에 어떤 항목을 넣고 안 넣는지에 따라 조직의 역량이 어디에 투입되는지가 달라진다. 직원·부서·팀의 업무평가지표를 기업의 전체적인 방향성과 일치시켜 자연스럽게 조직원들이 핵심업무에 노력을 기울이도록 하는 것은 기업들의 오랜 고민이다. 특히 ‘친절’ ‘신상품 아이디어’ 등은 중요하지만 계량화하기 어려워 성과지표에 포함하기 힘들었다.

‘균형성과지표’(BSC·Balanced Scorecard)는 한국에 98년경부터 본격적으로 도입됐다. 전산시스템의 발달로 업무를 세분화해 계량화할 수 있는 영역이 많아져 보다 정밀한 성과지표를 만들 수 있게 됐다.

조흥은행도 외환위기 이후 은행의 업무평가지표를 선진화할 필요성이 대두돼 BSC를 도입했다. 은행이 취급하는 상품과 업무가 다양해지고 은행간 서비스품질 경쟁이 치열해진 상황을 반영한 성과측정이 이뤄져야 했던 것이다.

해외의 대표적인 은행들을 벤치마킹해 앞으로 어떠한 영역을 집중적으로 관리해야 하는지를 분석, 세밀한 성과지표를 마련했다. 이것을 측정할 수 있도록 고객데이터베이스, 비용구조분석시스템, 수익관리시스템 등의 전산시스템을 통합하는 작업이 1년여간 이뤄졌다.

성과지표는 한번 만들어서 끝나는 것이 아니다. BSC는 환경에 따라 진화하는 경영관리도구이기 때문이다.

또 아직 데이터를 모으는 것이 불가능하거나 처리할수 있는 시스템이 마련되지 않아 구현하지 못하는 지표가 신속히 산출될 수 있도록 시스템을 개선해 나가야 한다. 이러한 과정에서 조직원의 반발을 줄이고 회사의 목표에 대해 동의를 얻어내는 최고경영자의 리더십은 필수적이다.

김건우 PWC 수석컨설턴트

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