[DBR]당근? 채찍? 인간적 매력으로 다스려라

설득이냐 강압이냐… 리더의 ‘5가지 권력’ 비교 평가

지휘와 리더십은 닮았다. 오케스트라 단원들은 직위를 이용해 강압적으로 명령하는 지휘자보다 인간적인 매력이 있고 전문성을 가진 지휘자를 더 따른다. 기업의 직원들도 꿈과 희망을 심어준 매력적 리더에게 ‘자발적 추종’으로 보답한다. DBR 그래픽

리더는 부하 직원들에게 영향력을 행사하는 존재다. 리더는 부하 직원들과 끊임없이 상호작용하며 그들의 행동을 변화시키고 정해진 목표를 달성해야 한다. 부하 직원들에게 영향력을 행사할 때 그 힘의 원천은 크게 다섯 가지로 구분할 수 있다. 개인의 특성이나 과거 경험에 따라 리더들은 다양한 방식으로 부하 직원들에게 영향력을 행사한다. 가장 좋은 방식은 직원들의 자발적 추종을 불러일으키는 것이다. 리더의 영향력 원천을 설명한 DBR 104호(5월 1일자) 기사의 주요 내용을 요약한다.

○ 강압적 권력

강압적 권력은 여러 제재나 처벌, 혹은 부정적인 결과 등을 통해 타인에게 영향력을 행사하는 힘을 의미한다. “이번에 성과 못 내면 알아서들 해. 가만히 있지 않을 테니까!” 혹은 “내 말 안 들으면 알지? 지옥 같은 부서로 갈 각오해!” 같은 언행을 통해 자신의 영향력을 행사하는 경우다. 직접적인 협박 외에도 공포 분위기를 조성해 부하들에게 무언의 위협이나 공포가 느껴지게 하는 것도 강압적 권력의 행사에 해당된다.

위기 상황처럼 때로는 강압적 권력을 사용해야 할 때가 있다. 하지만 리더가 강압적 권력을 사용하면 부하들은 대부분 ‘저항’ 내지 어쩔 수 없는 ‘복종’만 하게 된다. 이런 상황에서 리더와 부하의 관계는 지나치게 일방적이 돼 리더 주변에는 아첨하는 부하들만 남게 된다.

○ 합법적 권력

합법적 권력은 조직이 부여한 권한을 바탕으로 부하들에게 영향력을 행사하는 방식이다. 대표적인 예로 부하 직원들에게 일을 시키면서 “시키는 대로 하지 무슨 말이 그렇게 많아? 누가 상사야?” 혹은 “내가 부장이니 시키는 대로 해!”같이 조직이 부여한 지위를 바탕으로 영향력을 행사하는 사례를 꼽을 수 있다.

합법적 권력은 강압적 권력보다는 낫다고 볼 수 있다. 합법적 권력을 행사하는 리더에 대한 부하의 반응도 저항이나 마지못한 복종이 아닌 ‘순응’에 가깝다. 하지만 합법적 권력을 바탕으로 한 부하들의 순응은 리더십의 본질이 그들의 ‘자발적’ 추종을 일으키는 것이라는 점에 비춰 볼 때 장기적으로는 바람직하지 않다.

○ 보상적 권력

만약 부하들에게 일을 열심히 하게 만들기 위해 “연말 보너스 두둑하게 받게 해줄 테니 이번 프로젝트 잘해 봐!”와 같은 방식을 사용한다면 보상적 권력을 영향력의 기본 바탕으로 한 것이라고 할 수 있다. 보상적 권력은 강압적, 합법적 권력보다는 긍정적이지만 그 한계를 인식하지 못하고 너무 습관적으로 의존하다 보면 부작용이 따를 수 있다. 보상적 권력은 잘만 사용하면 부하들에게 동기를 부여하고 성과를 창출하는 데 상당히 긍정적 영향을 미칠 수 있다. 하지만 지난 수십 년간의 연구를 종합해 보면 물질적 보상에 의해 부하들의 동기를 유발하는 데는 한계가 있고 그 효과 또한 단기적이다. 심지어 창의적이고 자발적으로 일을 하게 만드는 데 부정적 영향을 미칠 수도 있다.

○ 전문적 권력

전문적 권력이란 리더가 가지고 있는 전문적인 기술이나 지식 정보 등을 부하들과 공유하고 이를 바탕으로 영향력을 행사하는 방식이다. 시장과 기술에 대한 탁월한 지식을 바탕으로 부하들을 이끌었던 리더들은 수없이 많다. 애플의 스티브 잡스, 구글의 에릭 슈밋, IBM의 새뮤얼 팔미사노와 같은 최고경영자(CEO)가 여기에 해당된다. 이는 부하 직원들에게 긍정적 영향을 통한 자발적 추종을 불러일으킬 수 있다는 점에서 ‘강압적 권력’ ‘합법적 권력’ ‘보상적 권력’보다 바람직하다. 이런 방식으로 영향력을 행사하려면 리더가 가지고 있는 지식이 다른 사람보다 뛰어나고 유용해야 한다. 이런 역량을 갖지 못한 사람은 전문적 권력을 통한 영향력 행사에 한계가 있을 수 있다.

○ 준거적 권력

내가 가지고 있는 개인적인 매력을 바탕으로 한 준거적 권력은 부하들로부터 헌신과 동일화, 내재화를 지속적으로 이끌어낼 수 있는 가장 훌륭한 권력의 원천이다. 자신이 가지고 있는 지식이나 기술 노하우 등은 업무나 환경이 바뀌면 그 가치가 없어질 수도 있지만 개인적 특성은 상황에 따라 변하거나 사라지는 성질이 아니다. 따라서 장기적이고 지속적으로 부하나 주위 사람들에게 영향력을 행사하고 싶다면 준거적 권력이 전문적 권력보다 더 바람직하다. 인도의 독립을 이끌었던 마하트마 간디는 준거적 권력을 바탕으로 부하들을 이끌었던 대표적인 리더라 할 수 있다.

준거적 권력은 당신이 지니고 있는 인간적인 매력에서 출발한다. 매력적인 리더를 대하면 부하들은 같이 시간을 보내고 싶다는 본능적인 충동을 느끼게 된다. 당신이 가지고 있는 미래에 대한 꿈을 같이 이루고 싶은 부하들이 늘어난다면 자연스럽게 조직은 발전할 것이다.

정동일 연세대 경영대 교수
정리=이방실 기자 smile@donga.com　　

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 104호(5월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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남극에도 비타민C가 있다!

▼ 트리즈 컨설팅

1897년 남극 탐험을 떠난 벨지카호 선원들이 조난을 당했다. 차디찬 얼음에 갇힌 그들을 괴롭힌 가장 큰 요인은 괴혈병이었다. 신선한 야채와 과일을 먹을 수 없어 비타민C가 부족해진 것이다. 당시 벨지카호의 1등 항해사였던 아문센과 쿡은 북극에서 탐험 훈련을 받던 경험을 떠올렸다. 그들은 북극에 사는 이누이트인이 야채를 먹지 않아도 괴혈병에 걸리지 않았다는 사실에 주목했다. 그리고 그 이유가 날고기에 있다는 사실을 간파했다. 그들은 물범이나 펭귄을 잡아 날고기를 선원들에게 먹였고 괴혈병의 공포에서 벗어날 수 있었다. 버리는 자원이나 폐기물이 문제를 해결하는 훌륭한 수단이 될 수 있다. 버리는 자원을 문제 해결의 원동력으로 활용하는 구체적인 방법론을 제시한다.



애플처럼… 비즈니스모델 혁신을

▼ MIT슬론매니지먼트리뷰

비즈니스모델 혁신의 위력은 대단하다. 기업의 성장 곡선 자체를 달라지게 할 수 있다. 애플과 HTC를 비교해보자. 애플은 음원 유통사업을 비즈니스 범주로 끌어들인 최초의 회사다. 음원 유통을 아이팟이나 아이폰 등 제품 개발과 연계했다. 덕분에 애플만의 하드웨어와 소프트웨어로 지속적인 가치를 뽑아내며 세계 시장을 장악할 수 있었다. HTC는 스마트폰 제품 시장에서 최초라는 수식어를 수차례 기록하며 높은 성과를 거뒀지만 비즈니스모델이 하드웨어 설계 및 제품 제작에만 머무르는 한계를 벗어나지 못했다. 현 모델에서 HTC는 최신 스마트폰이나 태블릿PC 판매로 이윤을 낼 수는 있지만 이런 제품을 활용해 2차, 3차로 발생하는 이윤은 얻을 수 없다. 비즈니스모델을 혁신하는 방법과 그 과정에서 주의해야 할 점 등을 짚어본다.