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안녕하세요. 박용 기자입니다.

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2026-02-27~2026-03-29
칼럼100%

  • [‘워터노믹스’ 물경영 시대]프랑스의 워터 인더스트리

    세계 물 시장은 몇몇 국가가 높은 진입 장벽을 치고 있다. 세계 1, 2위 수처리 운영서비스 회사인 베올리아, 수에즈를 보유한 프랑스도 그중 하나다. 동아일보 미래전략연구소 부설 지역경쟁력센터와 모니터그룹이 세계 20개 물 경쟁력 선도국가(W20)를 대상으로 최근 실시한 평가에서 프랑스는 물 산업 기반 경쟁력 분야에서 미국 영국 독일에 이어 4위를 차지했다. 독특한 민관 협력 체계를 통해 육성한 글로벌 물 기업의 성장과 물 기업의 해외 진출 지원을 위한 정부의 정책 노력이 결집된 결과다. ○ 자국 시장에서 쌓은 수자원 관리 역량 프랑스는 독특한 민관 협력체계를 토대로 수처리 운영 서비스 분야에서 독보적인 경쟁력을 쌓아왔다. 1800년대 상수도 보급이 시작된 이후 민간 기업이 정부로부터 상하수도 사업을 위탁받아 운영해 왔기 때문이다. 그 대신 상하수도 시설 소유권, 수도 요금 같은 핵심 정책 결정권은 지자체가 갖는다. 베올리아의 전신인 제네랄 데 조가 1853년 리옹 시와 맺은 계약은 세계 최초 상수도 분야 민관 협력 계약으로 불린다. 프랑스 물 기업은 자국 시장의 오랜 경험을 활용해 진입 장벽이 높은 세계 수처리 시장을 공략했다. 베올리아와 수에즈는 각각 전 세계 1억6300여만 명, 1억1200여만 명에게 물을 공급하고 있다. 베올리아의 해외 사업 매출 비중은 50%가 넘는다. 올해 파리 시가 상수도 분야를 공영화했지만 프랑스 물 기업에 미치는 영향은 크지 않을 거라는 게 전문가들의 분석이다. 크리스티앙 하비에 베올리아 총괄 이사는 “각국의 물 자원은 서로 다른 특성을 갖고 있어 그에 맞는 기술과 관리가 필요하다”며 “프랑스 기업은 ‘다양한 물’에 대한 기술과 오랜 경험이 축적돼 있다”고 강조했다. ○ 프랑스 물 기업, 토털 솔루션 기업으로 변신 영국의 물 관련 조사기관 ‘글로벌 워터 인텔리전스(GWI)’에 따르면 2010년 세계 물 시장 규모는 4828억 달러(약 579조 원)다. 2025년에는 8650억 달러(약 1038조 원)로 성장할 것으로 전망했다. 2008년 글로벌 금융위기로 잠시 주춤하는 추세지만 아시아, 중동 등 신흥시장을 중심으로 물 관련 인프라(사회간접자본) 투자 및 민영화 추세도 지속될 것으로 전망된다. 프랑스 물 기업은 신흥시장을 차지하기 위해 핵심 경쟁력인 운영 및 관리 분야에서 수처리 관련 소재, 플랜트 건설 및 시공, 컨설팅과 금융 분야로 사업 영역을 확대하고 있다. 2002년부터 중국 상하이 시 상수도 관리를 맡고 있는 베올리아는 이곳에서 상수도 관리, 수질 분석, 누수 등 위험 관리는 물론 콜 센터까지 포함한 원 스톱 서비스를 제공하고 있다. 연구개발(R&D) 투자도 활발하다. 500명이 넘는 연구원을 보유하고 있는 베올리아는 R&D에만 연간 1억 유로가 넘는 돈을 투자한다. 또 자체적으로 2년 과정의 기술 학위(diploma) 과정을 운영하며 물 전문가를 키워내고 있다. 프랑스는 이번 W20 조사에서 물 산업 기술과 투자 수준 분야에서 각각 4위에 올랐다.○ 정부는 국제 표준화 주도 프랑스 정부는 자국 물 기업의 해외 진출을 측면 지원하고 있다. 프랑스 정부는 1994년 국제 유역 네트워크(RIOB)라는 기구를 설립해 프랑스식 유역관리 모델을 세계 시장에 홍보해 왔다. 물 산업 관련 국제 표준 제정 작업도 주도하고 있다. 상하수도의 국제 표준 제정을 위한 국제표준화기구(ISO) TC224 회의도 프랑스 정부 주도로 2002년 파리에서 처음 열렸다. 기술 경쟁력 우위는 경쟁자가 모방하기도 쉽지만 기술 표준화를 주도하면 시장 장악력을 높일 수 있다는 계산이 깔려 있다. 이번 W20 평가에서 프랑스는 물 관련 네트워크 조성, 전문가 확보, 정부의 정책적 지원 항목에서 고루 상위권에 포진했다. 파리=하정민 기자 dew@donga.com ▼ 한국 경쟁력 20개국중 13위… 지능형 분야 뒤처져 ▼동아일보 미래전략연구소 지역경쟁력센터와 모니터그룹이 세계 20개 물 경쟁력 선도국가(W20)를 대상으로 조사한 결과 한국의 물 산업 기반 경쟁력은 평점 3.24점(5점 만점)으로 조사 대상 중 13위로 평가됐다. 물 자원을 활용해 경제적 부가가치를 창출하는 역량이 세계 물 경쟁력 상위 20개 국가 중에서도 중위권에 육박했음을 의미한다. 한국은 중대형 정수장용 막 분야 기술에서 선진국을 추격하고 있다. 웅진케미칼은 1994년 역삼투압 방식의 멤브레인(액체, 기체 등의 혼합물질을 선택적으로 투과해 분리하는 소재) 기술을 개발해 냈다. 미국의 다우와 일본의 도레이가 장악한 시장에 도전장을 내민 것. 한국의 수처리 시설 시공 능력은 세계적 수준이다. 두산중공업은 증류식 해수 담수화 분야에서 세계 1위(점유율 40%)다. 하지만 물 산업 전반에서 선진국과의 기술 격차는 여전히 크다. 환경부에 따르면 선진국 대비 한국의 물 산업 경쟁력은 △상수 75% △하수 80% 수준. 특히 정보기술(IT)을 활용한 스마트 상수도는 65%, 지능형 상수관망은 55%에 그쳐 고부가가치 분야에서 선진국과 격차가 크다. 국내 물 시장 규모가 작고 공공 부문이 상수도 운영·관리를 전담해 민간 기업의 상수도 운영관리 참여나 물 시장 투자 기회가 적은 게 낮은 경쟁력의 한 요인으로 꼽힌다. 최근 국내 기업은 필터 등 첨단 소재, 수처리 운영·관리, 설계·시공 등 물 산업 가치사슬의 전반에 걸쳐 통합 솔루션을 제공하는 역량을 확보하는 데 주력하고 있다. 웅진그룹은 인수합병(M&A)을 통해 웅진케미칼(수처리용 필터)-웅진코웨이(막 분리 공법 수처리)와 그린엔텍(고도 수처리)-극동건설(수처리 플랜트 건설) 등의 수직 계열화 작업을 마쳤다. 공공부문과 민간 기업이 컨소시엄을 이뤄 국내 물 산업 프로젝트에 참여한 뒤 이 실적을 토대로 해외 시장을 뚫는 ‘한국형 모델’이 필요하다는 지적도 나온다. 첨단 소재와 장비 분야에서 글로벌 기업을 키운 일본 사례도 참고할 만하다. 박용 기자 parky@donga.com ▼ “최근 20년간 물-기름값 비슷하게 올라… 물투자 매력” ▼스위스 물펀드 매니저 비쇼“최근 20년간 물 가격과 유가의 상승률이 비슷하다고 하면 믿을 수 있겠습니까. 유가는 롤러코스터처럼 가격 변동성이 크지만 물 가격은 꾸준히 오르는 추세입니다.” 스위스 자산관리회사인 픽텟(Pictet)의 아르노 비쇼 인베스트 매니저(사진)는 “물은 장기적이고 안정적인 자산”이라며 이같이 말했다. 픽텟의 분석 결과 1989년부터 2009년까지 물 가격은 연평균 6.4%, 유가는 7.7% 각각 상승했다. 하지만 가격 변동성은 물 가격이 3.8%에 그쳤고 유가는 49.2%나 됐다. 픽텟은 자산 3580억 달러 규모로 2001년부터 각국 물 관련 기업 70여 곳에 투자하는 물 펀드를 운용하고 있다. ―물이 매력적인 투자 대상인 이유는…. “세계 물 시장은 매년 6%씩 성장한다. 지구상의 물 중 바닷물과 빙하 등을 제외하면 인간이 사용할 수 있는 수자원은 0.01%이다. 게다가 인구 증가, 도시화와 기후변화로 물 수요는 높아지고 있다. 2030년 물 수요는 지금보다 25% 늘어난다.” ―물 펀드 중 수익률이 좋은 투자기업은 어디인가. “프랑스 베올리아 등 상하수도 운영 회사와 지멘스를 비롯한 전기·시스템 통합회사다. 물 재처리, 집수와 같은 물 관련 인프라(사회간접자본)에도 투자한다. 운영과 인프라 기업에 각각 40%, 30% 투자한다. 한국의 웅진도 투자 대상이다.” ―선진국 물 시장의 성장률은 정체되지 않는가. “세계적으로 2005∼2030년 22조6000억 달러가 물 관련 인프라에 투자된다. 이 중 40%가 아시아 및 오세아니아에 집중돼 있지만 유럽(20%)과 미주지역(16%)도 무시하기 어렵다. 선진국의 낡은 상하수도관 교체 수요도 적지 않다. 미국 뉴욕의 일부 관은 200년 전 매설해 나무로 돼 있다고 한다. 선진국의 수질 규제 강화도 사업 기회다.” ―세계 물 산업 트렌드는 무엇인가. “민영화로 물 펀드 투자 대상 기업이 많아졌다. 2000년 초반 민간 물 시장에서 베올리아와 수에즈, 소어, 독일의 RWE 등 4개사가 점유하는 비율은 80%나 됐지만 지금 20%로 줄었다. 민간 물 기업의 전체 물 시장 점유율은 현재 12%에서 2015년 16%로 늘 것이다.”제네바=김유영 기자 abc@donga.com}

    • 2010-10-27
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  • [‘워터노믹스’ 물경영 시대] 영국의 워터 리치니스

    영국은 물 자원을 효과적으로 개발해 낙후한 지역 주민의 삶의 질을 끌어올리고 성장 동력까지 확보한 ‘물 풍요성(워터 리치니스·Water Richness)’ 선진 국가로 꼽힌다. 동아일보 미래전략연구소 지역경쟁력센터와 모니터그룹이 세계 20개 물 경쟁력 선도 국가(W20)를 대상으로 조사한 결과 영국의 ‘물 풍요성’ 경쟁력은 미국 네덜란드 핀란드 싱가포르에 이어 5위를 차지했다. 대표적 예가 런던 템스 강변의 부활이다. 영국 제조업이 쇠퇴의 길을 걷던 1960년대 이후 한때 물류 중심지였던 템스 강변 도클랜드 지역은 버려진 부두와 공장만 남은 슬럼으로 전락했다. 지역 실업률도 치솟았다. 하지만 지난달 말 동아일보 특별취재팀이 찾은 템스 강변은 화려한 고층 빌딩과 다양한 문화시설이 강을 중심으로 포진한 경제문화 특구로 변모해 있었다. ○ “올림픽과 연계 제2 카나리워프를…” 영국 정부는 1981년 ‘런던 도클랜드 개발공사(LDDC)’를 설립하고 대대적인 재개발에 나섰다. 수질과 생활환경이 개선된다면 강변 지역이 금융, 문화 등 고부가가치 지식기반산업과 고급 주거지가 될 요소를 두루 갖췄다고 판단했기 때문이다. 영국 정부는 카나리워프 일대를 특별 기업지구로 지정하고 세금 감면, 건축 절차 간소화, 용적률 향상 등의 혜택을 부여했다. 이후 도클랜드의 버려진 선착장이었던 카나리워프는 런던 시내의 금융 중심지인 ‘시티 오브 런던’에 맞먹는 금융 특구로 성장했다. 영국 정부는 ‘제2의 카나리워프’ 만들기에 나섰다. 2004년 ‘런던 템스게이트웨이 개발공사(LTGDC)’를 설립하고 템스 강 동북부 지역을 개발하고 있다. 2012년 런던 올림픽이 열리는 스트랫퍼드 등 낙후 지역이 핵심 개발 대상이다. 템스게이트웨이 프로젝트와 올림픽을 연계해 시너지를 극대화하겠다는 포석이다. LTGDC는 테스코, 이케아 등을 포함해 지난 5년간 총 10억 파운드의 투자를 유치한 바 있다.○ “개발의 최종 이익은 지역 주민의 몫” 영국 정부가 강변 재개발에 성공할 수 있었던 배경은 도심 낙후 지역의 재생에 대한 주민의 지지를 이끌어냈기 때문이다. 영국 정부는 도클랜드 개발의 목표를 지역 주민의 주거 환경 개선 및 일자리 창출에 뒀다. 영국 환경교통지역부(DETR)에 따르면 개발 전 3만9000명이던 도클랜드 인구는 개발사업을 끝내고 LDDC가 해체된 1998년 8만4000명으로 증가했다. 일자리는 2만7000개에서 8만4000개로 늘었다. 5곳의 건강센터, 11곳의 초등학교, 2곳의 중등학교, 16곳의 전문학교, 9곳의 직업교육센터도 생겼다. 런던에 있는 영국도시건축연구소 어번플라스마의 양도식 소장은 “저소득 지역민이 개발의 최종 혜택을 얻으려면 지역 주민에 대한 교육 투자가 필수적”이라고 말했다. LTGDC는 현재까지 총 800만 파운드를 투자해 낙후 지역의 학교 건물을 개선하고 취업 프로그램도 제공하고 있다. 강변 지역의 도심 접근성 개선에도 역점을 두었다. 도심과의 연계성이 떨어지면 주민이나 기업 유치에 불리하고 지역이 고립될 수밖에 없기 때문이다. 도클랜드 경전철 및 고속도로를 건설하고 런던 지하철 주빌리라인을 확장했다. 급행 수상버스도 신설했다. 영국은 이번 W20 조사에서 수상교통과 여가활동을 평가한 물 관련 생활 편의성 분야에서 5위를 차지했다. ○ 안전한 인프라와 전문성이 열쇠 강변 재개발을 담당하는 공기업의 전문성과 인력, 강변을 주거와 상업지구로 재개발할 수 있는 안전한 수자원 관련 인프라도 템스 강변 재개발의 성공 요인이다. 영국 정부는 개발사업과 투자의 전문성을 확보하기 위해 공기업 성격의 LDDC와 LTGDC에 재량권을 부여하고 높은 보수를 책정해 금융인 등 전문가를 영입했다. 템스 강을 따라 걷다 보면 강에 바짝 붙어 있는 주택과 건물을 쉽게 볼 수 있다. 그만큼 홍수 범람 대비 등이 잘돼 있다는 뜻이다. 템스 강 하구에 설치된 템스 방벽은 평소에는 열려 있다가 만조와 홍수가 겹칠 때만 닫혀 바닷물 유입 등을 차단한다. 영국은 2100년까지의 기후 변화까지 고려한 템스 강의 홍수위험관리계획(TE2100)도 수립했다. 그 결과 템스 강변은 최고의 주거 및 상업 지역이자 역사적 명소로 탈바꿈했다. 노후 건물을 모두 철거하지 않고 화물 창고와 발전소 등을 개조해 주택을 짓고 박물관을 세워 관광자원으로 만들었기 때문이다. 영국은 이번 W20 평가 항목 중 수변환경 활용성 분야에서 조사 대상 20개 국가 중 2위에 올랐다. 피터 미놀레티 LTGDC 개발기획매니저는 “개발 전 도클랜드 지역을 흐르는 템스 강에는 물고기가 거의 없었지만 30년이 지난 지금은 청정지역에만 사는 연어를 볼 수 있다”고 말했다.런던=하정민 기자 dew@donga.com:: 워터 리치니스(Water Richness) ::물 자원을 활용해 교통, 여가, 주거 환경 등의 생활 편의성을 개선하고생태 환경을 보호해 개발과 보존의 균형을 추구하는 역량을 말한다. ▼ 청계천 복원 5년 만에 누적 방문객 1억명 돌파… 물 관련사업 가능성 보여줘 ▼동아일보 미래전략연구소 지역경쟁력센터와 모니터그룹의 조사 결과 한국은 20개 물 경쟁력 선도국가(W20) 중 수변환경 활용 부문에서 중상위권인 7위에 올랐다. 생활과 환경 측면을 종합평가한 물 풍요성 분야에서는 12위를 차지했다. 도시계획 차원에서 수변공간을 개발함으로써 물을 통해 삶의 질을 끌어올리는 단계로 접어들었다는 뜻이다. 그동안 한국은 근대화 과정에서 홍수를 막고 수질을 유지하는 규제 중심의 물 정책을 펼쳤지만 최근에는 미국 영국 등 선진국처럼 친환경적인 수변 개발로 정책 방향을 바꾸고 있다. 삼면이 바다이고 하천 주변 토지가 국토의 30%나 되는 특성상 하천을 제대로 활용하면 삶의 질 향상과 레저·관광산업 육성이 가능하기 때문이다. 1990년대 경기 고양시 일산 신도시의 인공호수, 2000년대 청계천 복원과 한강 르네상스사업이 물을 활용한 도심개발 사례로 꼽힌다. 복원 5년 만에 누적 방문객이 1억 명을 돌파한 청계천은 물 선진국인 싱가포르가 벤치마킹할 정도가 됐다. 김유영 기자 abc@donga.com ▼ 美 볼티모어항구 재생사업서 두바이 인공섬까지… 수변 공간 재개발의 역사 ▼ 세계 수변 공간 개발의 시초로 꼽히는 미국 메릴랜드 주 볼티모어 항구 재생사업은 ‘마약과 범죄의 도시’로 불렸던 도시 이미지까지 바꿨다. 볼티모어 시는 1963년부터 약 40년간 10단계에 걸쳐 재개발사업을 추진해 버려진 수변공간을 시민의 공간으로 돌려놨다. 볼티모어와 보스턴 항구의 성공을 계기로 수변 공간 재개발은 1970년대 이후 미국과 서유럽으로 확산됐다. 1980년대에는 세계적인 현상이 됐다. 1990년대 들어서는 수변 지역이 주거, 상업, 오락, 관광레저 기능이 복합된 공간으로 개발되기 시작했다. 2000년대에는 두바이의 팜 아일랜드 등과 같은 바닷가의 대형 인공 섬 프로젝트도 등장했다. 미국과 일본은 댐과 같은 인공호가 가진 자원의 가치를 극대화하기 위한 프로젝트도 추진했다. 댐 주변에 대형 테마파크나 휴양 레포츠 시설을 건설해 관광 산업을 육성하기 시작했다. 그 대신 철저한 수질 관리와 감시 활동을 제도화해 환경오염을 최소화하고 지역 경제를 활성화했다. 최근 물 자원이 도심 재생 사업에서 중요한 역할을 하는 이유는 산업화 시대에 공업 기능과 물류 기능이 집적됐던 도심 하천의 기능과 역할이 달라졌기 때문이다. 경제 구조가 서비스업 중심으로 재편되면서 강변이 낙후된 지역으로 전락했다. 또 소득이 늘어나면서 삶의 질과 환경에 대한 관심이 높아진 것도 수변 공간 재개발을 확산시킨 요인으로 꼽힌다. 수변 공간 재개발이 성공하기 위해서는 개발과 환경 보호의 균형을 맞춘 체계적이고 장기적인 사업 추진이 필수적이다. 뉴욕 허드슨 강 재개발 프로젝트를 담당한 허드슨리버파크 트러스트(HRPT) 코니 피시먼 대표는 “개발 시작 전부터 상업개발이 가능한 지역과 불가능한 지역을 엄격하게 구분한 마스터플랜과 법률을 마련했다”며 “환경단체 등 비영리단체들의 반발과 상업적 난개발을 막기 위해서였다”고 설명했다. 뉴욕=이방실 기자 smile@donga.com}

    • 2010-10-26
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  • [‘워터노믹스’ 물경영 시대] 이스라엘의 워터시큐리티

    ‘국토의 3분의 2가 건조지역이고 연평균 강수량(435mm)은 세계 평균(880mm)의 절반인 나라, 연간 사용할 수자원의 40%를 공급받는 갈릴리 호수의 물을 주변국인 요르단, 팔레스타인과 공유하는 국가.’ 남한 면적의 4분의 1 정도인 이스라엘은 물 부족, 주변국과의 분쟁 위험 등에 상시적으로 노출된 국가다. 게다가 기후변화의 영향으로 최근 5년째 가뭄이 이어지고 있다. 하지만 이스라엘은 약점을 극복하고 세계적인 물 안보(Water Security) 국가로 도약하고 있다. 동아일보 미래전략연구소 부설 지역경쟁력센터와 글로벌 컨설팅사인 모니터그룹이 최근 실시한 세계 20개 물경쟁력 선도국가(W20)의 물경쟁력 평가에서 이스라엘은 이런 척박한 환경에도 불구하고 종합순위에서 한국(14위)보다 2단계 높은 12위였다. 물 수급안정성, 국가 간 물 분쟁 정도에 대한 평가는 바닥권이었지만 수자원 공급, 물 사용 효율성, 대체수자원 활용도 등 ‘미래대응력’ 부문은 최상위권으로 평가됐다.○ 목마른 나라… 물 만든다 이스라엘 서쪽 지중해변 아슈켈론. 비용대비 효율이 높은 역삼투압 방식으로는 세계 최대 규모의 담수화 설비가 연간 1억 m³의 물을 만들어낸다. 이스라엘에는 해수 담수화 설비 31개가 가동되고 있으며 속속 설비를 확대하고 있다. 공사 중인 설비를 모두 가동하면 2020년에는 연간 7억5000만 m³의 담수가 생산된다. 2008년 갈릴리 호수에서 공급받은 양의 3배에 이르는 수치다. 이스라엘은 수자원 통합관리의 모범사례로 꼽힌다. 동북부 갈릴리 호수에서 시작해 남부 네게브 사막까지 전국의 물 저장시설을 1964년 완공된 국가수로와 연계해 국가가 통합 관리한다. 취수와 정수시설을 묶어 국가 차원의 통합 관리 네트워크를 구축한 것. 하지만 절대적인 물 부족과 불안정한 외부 여건에서 살아남기 위한 이스라엘의 선택은 ‘물 생산’이었다. 바닷물을 민물로 만들어 사용하는 것이다. 이스라엘은 1960년대부터 해수 담수화를 시작해 이 분야에서 세계적인 기술과 경험을 축적했다. 3년 후에는 바닷물로 만든 물이 이스라엘 생활용수의 30%를 차지하게 된다. 이스라엘 수자원공사인 메코로트의 이도 로솔리오 사장은 5일 텔아비브에서 기자와 만나 “빗물 등을 모아서 사용하는 ‘워터 컬렉션’만으로는 부족하다”며 “해수 담수화를 통한 ‘워터 프로덕션’으로 수자원 확보의 근본 개념을 바꾸고 있다”고 말했다. ○ 물 절약과 재사용 일상화 이스라엘의 경제중심지 텔아비브에서 북쪽으로 25km가량 떨어진 텔몬드에 있는 에란 타미르 씨(48)의 집 정원에는 자동화된 ‘세류관개(Drip Irrigation)’ 설비가 설치돼 있다. ‘세류관개’ 시설은 물 낭비를 최소화하기 위해 땅속에 파이프를 묻어 식물의 뿌리에 직접 필요한 만큼의 물을 공급하는 설비로 이스라엘 기업(네타핌)이 개발했다. 계절과 시간에 따라 물의 공급량을 자동 조절하는 세류관개 파이프는 이스라엘 어디에 가든 쉽게 볼 수 있다. 어릴 때부터 학교와 언론을 통해 물 절약 교육을 받는 이스라엘인들은 물을 아끼는 습관이 몸에 배어 있다. 시 공무원들은 집을 돌며 수도꼭지나 샤워기용 절수기도 무료로 나눠준다. 이스라엘은 지난해 생활용수 사용량이 전년 대비 10%가량 줄었다. 이스라엘은 오폐수를 정화해 농업용수 등으로 다시 사용하는 데도 독보적이다. 물 재활용률이 75%가 넘어 조사대상 W20 국가 중 1위를 차지했다. 2위인 스페인은 12%대다. 로솔리오 사장은 “몇 년 내에 오폐수 재사용률을 90%까지 끌어올릴 계획”이라고 말했다. ○ ‘물 기업가 정신’이 물 안보 자산 이스라엘 국민의 강한 ‘벤처정신’ 또한 물 안보 위험을 극복하는 경쟁력의 원천이다. 텔아비브 북쪽 외곽 키아사리아 내 산업단지에 자리 잡은 물 관련 벤처기업 ‘에메프시’. 직원이 12명에 불과한 이 기업은 하수처리 과정에서 전기를 생산하는 기술을 개발해 주목을 받고 있다. 이 회사의 에이탄 레비 사장은 2년 전만 해도 또 다른 물 관련 기업의 사장이었다. 회사가 어느 정도 성장하자 매각하고 또다시 회사를 설립한 것. 이영선 KOTRA 텔아비브 무역관 센터장은 “이스라엘 경제의 중심은 수만 개의 중소, 벤처기업”이라며 “이들은 새로운 기술을 개발하고 창업하는 데 주저하지 않는다”고 전했다. 물 산업을 육성하려는 정부의 노력도 활발하다. 이스라엘 정부는 2006년 산업통상노동부가 중심이 돼 17개 부처와 관련 기관이 모두 참여해 물 산업 육성을 위한 프로그램(NEWTech·Novel Efficient Water Technologies)을 수립했다. 이듬해에는 물 관리청을 신설했으며, 올해 말까지 각 부처의 물 관리 기능을 통합해 이 기구에서 맡게 된다. 아브라함 테네 ‘물 관리청’ 담수화부문 책임자는 “각 부처에 물 관련 업무가 분산돼 있을 때는 업무 중복으로 인력과 에너지의 낭비가 많았다”며 “물 관리청 출범으로 예산 독립, 장기적인 계획 수립 및 집행이 가능해졌다”고 말했다. 예루살렘=조용우 기자 woogija@donga.com ▼ “상수도 시스템 방어체계, 테러대비만큼 중요”▼ 시몬 탈 이스라엘 물산업협회장 “2001년 물 공급 중단 위기를 겪고 난 뒤에 물 안보(Water Security) 문제를 재검토하기 시작했습니다. 당시와 같은 사고가 다시 벌어진다면 이제 한두 시간 내에 원인을 파악하고 대처할 수 있습니다.” ‘2010 서울 국제상수도 심포지엄’ 참석차 지난달 방한한 시몬 탈 이스라엘 물산업협회장(사진)은 동아일보 특별취재팀과의 인터뷰에서 “이스라엘은 체계적인 물 안보 전략을 수립하고 있다”며 이같이 강조했다. 이스라엘에서는 2001년 상수도 공급시스템에 문제가 발생해 150만∼200만 명이 거주하는 10개 지역에 물 공급이 중단됐다. 이스라엘 정부는 당시 문제의 원인을 파악하는 데 오랜 시간이 걸렸다. 그사이 시민들의 고통은 가중됐다. 탈 회장은 “당시 감시장비도 충분하지 않았고 정부기관의 책임도 모호했다”며 “사고 이후 물 위기의 예방과 대응 절차에 대한 체계적인 전략을 마련했다”고 말했다. 이스라엘 정부는 ‘위기방지 단계(Prevention Stage)’에 가장 역점을 두고 있다. 사고가 발생하면 신속하게 문제의 원인을 파악하고 물 공급 중단 위기로 진화하지 않도록 대처한다. 위기가 발생하면 대체 수자원을 보급하고 상수도 공급시스템을 복구하는 체계적인 절차도 마련했다. 탈 회장은 “위기는 테러 공격이나 전쟁 때문에만 발생하는 게 아니다”라며 “지진과 같은 재난으로 발생하는 국가 상수도 시스템의 마비도 대비하고 있다”고 강조했다. 탈 회장은 물 안보와 관련해 팔레스타인, 요르단과의 국제적 협력, 대체 수자원 개발 등의 중요성도 강조했다. 탈 회장은 “2025년 식수 정도만 겨우 공급받는 물 부족에 직면해 (이스라엘은) 사람이 살 수 없는 지역이 될 수 있다”며 “현재와 같은 생활수준을 유지하려면 더 많은 양의 물을 생산해야 한다”고 설명했다.박용 기자 parky@donga.com ▼ 낙동강 3급수 추락… 지난해 해수담수화 시설 착공 ▼■ 미래 대비 부족한 한국동아일보 지역경쟁력센터와 모니터그룹이 물경쟁력 선도국가(W20)를 대상으로 조사한 결과 한국의 수자원 미래 대응력은 16위에 머물렀다. 물 공급 시설과 소프트웨어 경쟁력이 떨어지고 소비효율성도 낮았기 때문이다. 미래 대응력을 키워 ‘물 안보’를 확보하려면 대체수자원을 확보하는 동시에 기존의 물을 더욱 효율적으로 공급하고 사용하는 역량을 확보해야 한다. 분석 결과 한국의 상수도관 누수율(계량기 계측 기준)은 23%로 조사 대상 20개국 중 다섯 번째로 높았다. 지방 중소도시 등에 20년 이상 된 노후 상수도관이 적지 않기 때문이다. 노후 상수도관은 물 손실과 녹물로 인한 수질 악화의 원인이다. 수자원 미래 대응력이 뛰어난 것으로 평가받은 이스라엘도 과거 비슷한 경험을 했다. 지방정부가 상하수도 설비에 대한 투자보다 수영장, 교회당 등 눈에 보이는 시설 투자에만 매달린 때문이다. 이스라엘 정부는 지방 공기업에 상수도 공급 업무를 이전하고 수익은 모두 시설 개선에 투자하도록 제도화했다. 미래 물 부족에 대비하고 물 산업 육성 기반을 확보하기 위해서는 해수담수화, 물 재활용 등 대체수자원을 개발하는 지속가능한 수자원 정책도 중요하다. 상수원의 90% 이상을 낙동강에 의존하고 있는 부산을 비롯한 경남지역은 2009년 1월 6개월째 비가 내리지 않자 극심한 가뭄을 겪었다. 낙동강 수질은 1급수에서 3급수로 떨어졌다. 가뭄의 악몽을 겪은 부산시는 지난해 국내 최대 규모의 해수 담수화시설 건설에 나섰다. 이 사업에는 해수담수화 플랜트 건설업체인 두산중공업과 정수용 역삼투압 분리막 기술을 보유한 웅진케미칼 등 국내 물 기업이 참여하고 있다.김유영 기자 abc@donga.com}

    • 2010-10-20
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  • [DBR/과거로부터의 교훈]부족문화 접목해 성공한 기업들

    미국 유기농 식품 유통업체인 홀푸드는 분기 매출만 2조 원이 넘는다. 하지만 여느 기업에서 흔히 볼 수 있는 두꺼운 사규집이 없다. 명문화된 강제 규정이 없는데도 회사는 자율적으로 움직이고 수익을 낸다. 지점 직원들은 동업자처럼 공동체의식을 가지고 함께 의사결정을 한다. 홀푸드의 독특한 운영원리와 조직문화는 평등한 부족 구성원들이 자율적으로 서로를 통제하는 원시 씨족 공동체에 비유할 수 있다. 세세한 내용까지 기록한 사규가 필요하지 않은 이유도 구성원들이 신뢰를 바탕으로 상식과 합의에 따라 의사결정을 하기 때문이다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 66호(2010년 10월 1일자)는 홀푸드처럼 고대 인류의 커뮤니티 문화를 조직 운영에 접목한 현대기업들을 심층 분석했다. ○홀푸드의 투명한 조직문화 홀푸드는 소규모 자치조직 중심으로 회사를 운영한다. 홀푸드 직원들은 본사의 지시를 기다리지 않고 해당 매장에서 필요한 의사결정을 할 수 있는 권한이 있다. 야채코너 직원들은 매장 내 제품 구매, 가격 결정, 판매관리 책임에 대한 전권을 갖는 식이다. 회사의 고유한 영역인 직원의 채용이나 급여도 직원들이 직접 결정한다. 지점 직원들은 4주 단위로 모든 매장의 팀들을 대상으로 노동시간당 이윤을 계산하고, 누적 생산성 자료에 따라 보너스를 받는다. 직원들은 당연히 매장별 생산성을 높이기 위해 뛰어난 사람만 고용하려고 노력한다. 이는 ‘사냥 시즌’을 맞은 부족이 최고의 사냥꾼으로만 팀을 구성하려고 노력하는 것과 비슷하다. 홀푸드는 자치조직이 생존하고 번영할 수 있는 수평적이고 투명한 조직문화를 보유하고 있다. 직원들은 주기적으로 생산성, 협업 정신을 기준으로 서로의 성과를 평가하고 피드백을 제공한다. 직원들을 자극하는 것은 상사가 아니라 주변 동료들이 주는 피드백과 압박감이다. 여느 미국 기업과 달리 사내 모든 직원의 급여 정보를 공개하고, 최고경영자(CEO)의 급여도 직원 평균의 19배까지로 제한하고 있다. ○고어앤드어소시에이츠 ‘자치조직’ 고어텍스로 유명한 고어앤드어소시에이츠도 위계의식이 희박한 수평 조직구조를 갖고 있다. 홀푸드가 지점 단위로 자치조직을 운영하듯이 이 회사도 각 공장의 크기를 200명 정도로 제한하고 있다. 주차장 크기도 200대 규모에 불과하다. 주차장이 다 차면 공장을 증설하는 식이다. 공식적인 조직도와 명령 체계가 없어도 직원들은 자치사회를 구성하듯 원하는 개발 프로젝트에 참여한다. 직원들은 자신이 무슨 일을 할지 찾아나가야 한다. 신입사원도 마찬가지다. 이 회사는 직무를 정하지 않고 사람을 채용한다. 신입 직원에게 스스로 자신의 업무를 결정하도록 한다. 이는 직무 단위로 사람을 채용하는 대부분의 미국 기업에서는 흔치 않은 모습이다. 직원에게 최대한의 자율을 주는 고어앤드어소시에이츠의 조직문화는 사장 선임 과정에도 그대로 적용된다. 현재 CEO는 2005년 관리자들의 투표로 선임됐다. 사냥에 가장 뛰어난 사람을 부족의 리더로 추대하는 원시 공동체를 연상시키는 대목이다. ○작지만 강한 조직 비결은 신뢰 부족 운영 원리를 기업 경영에 적용하려면 먼저 사내에 소규모 조직을 활성화해야 한다. 홀푸드와 고어 모두 소규모 조직을 운영의 기본 단위로 활용하고 있다. 조직이 커지면 시장과 고객에 대응하는 능력이 나아지겠지만 장점보다 부작용이 더 클 수 있다. 내부 인간관계가 늘어나는 속도가 외부 고객 대응능력보다 빠르기 때문이다. 자칫 사내 정치만 복잡해지고 조직이 보수화할 수 있다. 예컨대 조직이 2배로 늘어 시장대응 능력이 4배로 늘어나도, 내부 인간관계가 8배로 늘면 사람들은 자연스럽게 내부 지향적으로 변한다. 로마 군대가 자치 능력을 가진 100명 단위의 부대를 운영한 것이나 통신기술이 발달한 현대 군대에서 중대 크기를 200명 미만으로 제한한 이유도 인간적 유대감과 동료애를 유지하기 위해서다. 조직의 최적 규모는 200명 정도인 셈이다. 국내 한 기업이 ‘회사 내 회사(Company in Company)’ 조직을 만들어 운영하는 것도 같은 취지다. 규모가 작은 조직은 목적의식과 상식을 공유하기 때문에 명문화된 규칙이 없어도 조직을 운영할 수 있다. 규칙이 많으면 필연적으로 규칙을 많이 아는 사람이 헤게모니를 장악하게 된다. 규칙에 밝은 행정가가 장악한 조직은 보수화하고, 외부 환경 대응력이 떨어진다. 직원이 고객이나 동료보다 CEO를 더 의식하면 그 조직은 필연적으로 내부 정치 지향적 조직이 되고 만다. 결국 조직 보수화의 악순환에 빠진다. 반면 자율과 책임을 부여하면 직원들은 스스로에게 더 높은 기준을 적용해 조직을 운영하는 경향이 있다. 이런 상황에서 직원들은 CEO를 두려워하지 않는다. 고객과 동료 직원부터 살핀다. 이들이야말로 성과 창출의 근원이며 자신을 평가하는 사람들이기 때문이다. 김용성 세계경영연구원 연구위원 yskim@ism.or.kr정리=박용 기자 parky@donga.com 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 66호(2010년 10월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 세종대왕과 링컨 대통령 포용력 분석해보니▼마인드 매니지먼트 포용의 의미는 너그러운 품성이나 자선적 행동에만 머무르지 않는다. 오히려 목적 지향적이고 사실을 중시하는 전략적 행동양식으로 파악해야 한다. 역사적 인물 중에서 뛰어난 포용력을 보인 리더가 바로 세종대왕과 링컨 대통령이다. 세종대왕과 링컨 대통령은 사람을 쓰는 데 특정 정파나 계급, 자신에 대한 충성심 여부보다 누가 그 일에 가장 적합한 사람이냐를 판단 기준으로 삼았다. 세종대왕과 링컨은 누구보다도 대의를 중요하게 여겼다. 그렇지만 대의 실현을 위해 자기 자신의 정치적 입장과 체면, 조직의 일사불란함을 고집하지 않았다. 사실에 입각한 포용을 통해 다양한 인재를 모은 것이야말로 그들의 가장 뛰어난 전략이자 훌륭한 무기였다. 그 결과 세종대왕은 조선왕조의 르네상스 시대를 열었고, 링컨 대통령은 분열의 위기를 극복하고 미국이 세계 제일의 초강대국으로 가는 여정을 닦아 놓았다. SK에너지 정현천 상무가 세종대왕과 링컨 대통령의 포용력을 분석했다. 성장 부르는 은밀한 가격전략, 포커서 배워라▼AT커니 리포트 카드 패를 숨기는 것은 포커게임을 할 때뿐 아니라 인터넷상에서의 프라이싱 전략 수립에서도 현명한 전략이다. 컨설팅회사 AT커니는 인터넷상에서 유용한 ‘은밀한 가격 전략(Covert Pricing)’을 실행하면 큰 효과를 볼 수 있다고 강조했다. 은밀한 가격 전략이란 포커 게임에서 패를 감추듯이 경쟁사에 가격 정책을 노출하지 않으면서 세분된 고객을 대상으로 차별화된 유인책을 제공하는 것을 말한다. 이 전략의 핵심은 수익성 높은 세분시장에 위치한 소수의 고객에게 경쟁력 있는 가격으로 단기 프로모션을 하는 것이다. 속도도 중요한 요소다. 가격 결정과 관련한 모든 기능 및 시스템을 단일 가격 결정 조직으로 통합해 의사결정 시간을 줄여야 한다. 은밀한 가격 전략을 잘 활용하면 시장 점유율 확대를 통한 수익을 기대할 수 있다. 고객 세분화를 통해 수익성 높은 고객 포트폴리오를 보유하면서 고객별 가격 정책을 노출하지 않기 때문에 경쟁사로부터 시장을 방어할 수 있다. AT커니 리포트에서 은밀한 가격전략의 실천 방법론을 자세히 설명했다.시가평가제가 ‘탐욕’을 넘어설 수 없는 까닭▼회계를 통해 본 세상 미국 정부가 월가의 금융회사들을 상대로 한 강력한 규제 정책을 연일 내놓고 있다. 이에 월가는 강력히 반발하며 자신들의 파생상품 투자가 아니라 시가평가제도가 금융위기의 진짜 원인이라는 주장을 내놓고 있다. 과연 그럴까. 애초에 시가평가제도 도입을 주장한 쪽은 금융권이었다. 시가평가제도는 시장 가격의 변동을 재무제표에 빨리 반영할 수 있다는 장점도 있지만, 공정한 시가가 존재하지 않을 때도 많아 신뢰성에 문제가 있다. 결국 원론적이기는 하지만 투자자, 기업, 경영자 모두 회계 공부를 열심히 해서 서로 다른 회계처리 방법을 사용할 때 나타나는 숫자의 의미 차이를 간파할 실력을 갖추는 수밖에 없다. 단점이 전혀 없이 완벽하게 장점만 갖춘 회계처리 방식은 없기 때문이다. 최종학 서울대 교수가 시가평가제도의 내용과 배경, 한계점 등을 정리했다.}

    • 2010-10-09
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  • [DBR 칼럼]‘터미네이터’ 주지사가 KTX를 탄 까닭

    1980, 90년대 최고의 액션 스타로 군림한 아널드 슈워제네거는 영화 터미네이터(1984년)에서 미래에서 온 로봇전사 역을 맡아 스타덤에 올랐다. 근육질 몸매, 무뚝뚝한 표정, 뚝뚝 끊어지는 독일어 투의 어색한 영어는 그의 트레이드마크였다. ‘터미네이터’ 슈워제네거의 영화 속 대사 “아일 비 바크(I’ll be back)”는 세계적인 유행어가 될 정도로 인기를 끌었다. 그런 그가 2003년 캘리포니아 주지사에 당선돼 스크린이 아닌 정치 무대를 통해 대중에게 돌아왔다. 얼마 전 슈워제너거 주지사가 한국을 방문했다. 그의 방한이 반가운 이유는 왕년의 액션 스타여서만은 아니다. ‘터미네이터’ 주지사는 방한 중에 국내 기술로 개발된 고속철도 열차인 ‘KTX-산천’을 시승했다. 캘리포니아 주는 재정난에 허덕이면서도 2000년대 초부터 추진해온 426억 달러 규모의 고속철도 건설 사업의 희망을 버리지 않고 있다. 연방정부의 재정지원까지 끌어내 시속 350km로 새크라멘토, 샌프란시스코, 로스앤젤레스, 샌디에이고를 잇는 고속철도 사업을 추진하고 있다. 이 고속철도가 완공되면 캘리포니아의 주요 대도시가 고속철도를 통해 이어지는 광역경제권이 형성된다. 한물간 교통수단인 철도가 자동차 왕국, 그것도 캘리포니아에서 부활하고 있는 셈이다. 철도의 부활은 치열한 시장 경쟁에서 영원한 승자도, 영원한 패자도 없다는 진리를 일깨워준다. 철도는 한때 마차를 밀어내고 산업혁명을 이끈 교통시장의 ‘터미네이터’였다. 하지만 20세기 들어 자동차, 항공기 등 혁신적인 기술로 무장한 후발 주자에 밀려 대중 교통시장을 내주기 시작했다. 자동차처럼 편리하지 않고, 비행기처럼 빠르지도 않은 어정쩡한 철도의 몰락은 불가피한 것처럼 보였다. 21세기 들어 상황이 달라졌다. 신흥시장의 수요 증가와 석유 생산설비의 한계로 유가가 급등하기 시작했다. 온실가스 배출에 따른 기후변화의 두려움도 커졌다. 이 결과 상대적으로 적은 에너지로 많은 승객과 화물을 실어 나르는 철도의 강점이 다시 부각되기 시작했다. ‘석유 종말시계’의 저자 크리스토퍼 스타이너는 “유가가 갤런(약 3.78L)당 18달러 시대가 오면 곧 철도의 시대가 될 것”이라고 예견하기도 했다. 철도의 부활을 운으로만 돌릴 수 있을까. 철도 업계는 자동차와 항공기를 따라잡기 위한 속도 경쟁과 친환경 기술 혁신에 매진했다. 일본이 야심 차게 추진하고 있는 리니아 신칸센은 최고 시속 581km로 부산∼평양 거리인 도쿄∼오사카를 70분에 주파한다. 탑승 수속 시간(15분)까지 포함해 75분 걸리는 비행기보다 더 빠르다. 철도 강국 유럽 상황도 비슷하다. 파이낸셜타임스(FT)에 따르면 유럽에서도 공항까지 이동시간이 길고 보안 검색이 까다로운 비행기보다 도심에서 간편하게 탑승할 수 있는 고속철도를 선택하는 비즈니스맨이 늘고 있다. 아프리카 초원에서 얼룩말이 살아남으려면 초원에서 가장 민첩한 사자보다 더 빨리 뛰어야 한다. 사자도 먹이를 잡고 생명을 유지하려면 초원에서 가장 느린 얼룩말보다는 더 빨라야 한다. 비즈니스 세계도 비슷하다. 기업이 제자리를 유지하려고만 해도 적어도 경쟁자와 같은 속도로 달려야 한다. 이른바 ‘레드 퀸(Red Queen)’ 효과다. 한물간 것처럼 보였던 철도가 다시 돌아온 이유이기도 하다. 철도 주연, 비행기·자동차 조연의 영화 ‘터미네이터’ 속편을 찍는다면 첫 대사는 “I’m back”으로 써야 하지 않을까.박용 미래전략연구소 경영지식팀 기자 parky@donga.com 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 66호(2010년 10월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 도요타 벤치마킹한 기업들은 왜 실패했나▼스페셜 리포트 일본 도요타는 1980년대 이후 경영의 교과서로 통했다. 재고를 최소화하고 낭비를 없애는 도요타의 적기생산방식(JIT)은 많은 기업이 본받고 싶어 하는 ‘표준’이었다. 일본우정공사도 2003년 민영화와 함께 도요타 방식으로 업무를 전환하기 시작했다. 먼저 고시가야 우체국에 도요타 방식을 시범 적용했다. 도입 초기 약간의 저항이 있기는 했지만 ‘생산성 20% 확대’라는 목표를 달성했다. 하지만 다음이 문제였다. 일개 지점에서 이룬 단기간에 걸친 성공에 고무돼 이를 전사에 그대로 적용하기로 했다. 시범 프로젝트로 끝날 것이라고 기대했던 직원들 사이에 일이 더 많아졌다는 불만이 불거졌다. 또 예산 절감 결과 조직에 대한 충성도가 낮은 비정규직 사원이 급증해 오히려 효율성이 떨어졌다. 당연히 노동조합의 반발도 거셌다. 결국 도요타 방식의 본질인 종업원 의식개혁은 물거품이 되고 말았다. 대대적인 홍보와 함께 추진했던 벤치마킹이 속빈 강정이 되고 만 것이다. 이번 호 DBR는 기업들이 저지르기 쉬운 벤치마킹의 실패 원인과 대책을 분석했다. 원본과 복제품의 차이는 다름아닌 ‘아우라’▼CEO를 위한 인문고전 강독레오나르도 다빈치의 걸작 모나리자를 모르는 사람은 많지 않다. 미술교과서는 물론이고 교양서적, 심지어 젊은이들의 티셔츠나 머그잔에도 실려 있을 정도로 익숙한 그림이다. 그런데도 프랑스 루브르 박물관에 걸린 원본 모나리자 그림 앞에는 늘 관람객이 장사진을 친다. 책, 티셔츠, 머그잔에 그려진 모나리자와 루브르 박물관의 모나리자는 어떤 차이가 있을까. 사람들은 왜 원본 예술작품에 열광할까. 독일 철학자 발터 베냐민은 ‘아우라(Aura)’라는 개념으로 이를 설명한다. 과학기술이 발달하면서 예술작품의 기술적 복제와 대량생산이 가능해졌지만 원본 작품이 지닌 끌림과 느낌까지 통째로 복제할 수는 없다. 디지털 사진 속에서 실제 풍경이 갖고 있는 무엇인가가 빠져버린 허전함을 느끼는 것과 같은 이치다. ‘아우라 상실의 시대’를 살아가는 현대인에게 주는 베냐민의 통찰을 소개했다.지속가능성은 기업 운명 좌지우지할 ‘면허’▼MIT 슬론매니지먼트리뷰10대 소녀들이 한 쇼핑몰에서 자외선차단제를 골랐다. 한 소녀가 스마트폰을 꺼내 제품의 바코드에 갖다 댔다. 얼마 후 계산대에 선 소녀에게 ‘구매하려는 자외선차단제에 산호초 파괴와 관련된 물질이 함유돼 있다’는 짧은 문자메시지가 도착했다. 스마트폰은 위성위치확인시스템(GPS)으로 소녀들의 위치를 확인하고 가장 가까운 곳에서 팔고 있는 ‘친환경적인’ 자외선차단제를 소개한다. 소녀들은 휴대전화가 알려준 다른 매장으로 발걸음을 옮겼다. 꿈같은 이야기처럼 들리지만 이미 관련 기술이 존재한다. 월마트와 같은 소매업체들은 지속가능지수(sustainability indices)를 개발해 자사가 판매하는 상품에 적용하기로 했다. 이제 지속가능성이 기업을 운영하는 데 필요한 사실상의 ‘면허’가 된 것이다. 고객은 마음만 먹으면 얼마든지 이 면허를 박탈할 수 있다. 지속가능 경영의 시대에 적응하기 위한 변화 관리 리더십을 소개한다.}

    • 2010-10-02
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  • [DBR 칼럼]헝그리 소비층 사로잡은 印기업의 혁신

    인도 농촌 마을에는 특이한 직업이 있다고 한다. 자전거 뒤에 자동차 배터리를 싣고 다니는 사람들이다. 이들 앞에 휴대전화를 손에 쥔 마을 사람들이 줄을 선다. 인도에는 전기가 들어오지 않는 마을이 많아 시골 주민들이 이런 식으로 휴대전화를 충전한다. 그렇다고 인도 휴대전화 시장을 우습게 볼 일은 아니다. 인구 11억 명의 인도에서는 한 해 1억 대 이상의 휴대전화가 팔린다. 휴대전화 가입자 증가세도 눈부시다. 세계 1위 휴대전화 브랜드 노키아가 이 황금시장을 놓칠 리 없었다. 이 회사는 인도 현지에 강력한 유통망을 구축하고 2005년 첸나이에 현지 생산공장까지 세웠다. 극빈층과 최상위 부자가 공존하는 인도 시장의 특성을 고려해 수십 달러짜리 저가 제품부터 1000달러가 넘는 고가 제품까지 다양한 상품을 선보였다. 이 결과 노키아는 인도 시장에서 한때 점유율 75%를 기록했다. 과거 노키아는 인도 시장에서 난공불락이었다. 그런데 최근 이 명성에 금이 가기 시작했다. 시장 점유율이 2008년 60%대에서 지난해 50%대로 떨어졌다. 노키아를 흔드는 추격자는 애플의 ‘아이폰’도, 한국의 삼성, LG와 같은 글로벌 기업도 아니다. 블룸버그 비즈니스위크는 수십 달러짜리 휴대전화를 판매하는 인도 토종 브랜드가 노키아의 인도 시장 점유율을 끌어내리고 있다고 지적했다. 2009년 인도 휴대전화 브랜드의 시장 점유율은 약 14%로 성장했다. 노키아가 내준 시장의 대부분을 토종 브랜드가 가져갔다는 것이 블룸버그 비즈니스위크의 분석이다. 수십 달러짜리 인도 휴대전화의 힘은 무엇일까. 저소득층을 위해 저렴한 가격의 휴대전화를 내놨기 때문일까. 노키아도 저가 제품을 내놓고 있다. 가격 이외의 뭔가 다른 힘이 있다는 얘기다. 2008년 휴대전화 시장에 진출한 현지 브랜드 마이크로맥스는 현재 인도 시장의 4%를 차지할 정도로 급성장했다. 이 회사는 화면은 작지만 한 번 충전으로 5일을 쓰는 저가 휴대전화로 출사표를 냈다. 시골 마을 자전거 충전소 앞에 늘어선 사람들을 보고 개발한 제품이었다. ‘가입자식별카드(SIM)’ 2개가 장착된 이 회사의 휴대전화(한 사람이 여러 이동통신사에 가입해 복수의 번호를 쓰는 인도 시장의 특성을 고려해 위아래로 뒤집으면 각각 다른 번호로 사용할 수 있는 휴대전화)는 노키아가 따라올 정도로 인기다. 마이크로맥스는 4개월이면 아이디어를 제품화한다. 디자인과 기능을 현지에서 자체 개발하고 중국에서 생산만 하기 때문이다. 그만큼 민첩하다. 이런 식으로 1년 반 만에 인도 시장에 특화된 휴대전화 37종을 내놨다. 글로벌 기업들이 최근 중국, 인도, 아프리카의 저소득층 시장에 주목하고 저가 제품을 내놓고 있다. 하지만 가격만 낮췄을 뿐이지 소비자의 마음까지는 읽지 못한 듯하다. 반면 인도 토종 브랜드는 기술력과 경험 부족에도 불구하고 저소득층 고객의 욕구 충족에 최선을 다했다. 인도 토종 브랜드의 약진은 혁신이 막대한 연구개발(R&D)비를 투자해 새로운 기술과 기능을 추가하는 데에 있지 않다는 점을 보여준다. 진정한 혁신은 고객의 니즈에서 시작해 고객의 주머니에서 끝나야 한다. 혹시 혁신이라는 이름으로 겉모습만 화려한 ‘군더더기(bells and whistles)’에 막대한 연구비를 쏟아 붓고, 고객에게 비용을 전가하고 있지는 않은가. 인도의 ‘헝그리 혁신기업’이 세계 시장에 던진 화두다.박용 미래전략연구소 경영지식팀 기자 parky@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 55호(2010년 9월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 정보의 홍수시대… 네트워크 분석에 답 있다▼Management Science 2.0 야구는 통계의 스포츠다. 공격과 수비가 명확하게 구별돼 있고 각 선수의 성적 또한 정량적 평가가 가능하다. 하지만 축구는 다르다. 공격수와 수비수가 뒤섞여 경기를 하기 때문에 계량적으로 성과를 평가하기 어렵다. 득점도 제한적이다. 1-0으로 승리한 팀에서 슛을 넣은 선수만 기여도가 높다고 평가하기 어렵다. 전문가들이 경기를 관람한 후 각자 의견에 따라 선수의 평점을 매기는 기존의 축구 분석 방식은 객관적 근거가 없다는 점 때문에 많은 논란을 낳았다. 하지만 미국 노스웨스턴대 루이스 애머럴 연구팀은 네트워크 분석을 이용한 알고리즘을 개발해 축구 분석의 이런 한계를 극복했다. 장영재 미국 매사추세츠공대(MIT) 생산성연구소 연구원이 애머럴 팀의 네트워크 분석법 개념과 활용법을 소개한다. 최정예 조선 궁기병은 어떻게 몰락했나▼전쟁과 경영 역사적으로 우리나라 군대의 주력 부대는 말을 타면서 활을 쏘는 궁기병(弓騎兵)이었다. 궁기병 전력을 극대화하려면 우수한 품종의 말을 대량 보유해야 한다. 세계 최고의 군마로 꼽히는 순수 혈통의 몽골 말은 고려 때 우리나라로 들어왔다. 조선은 이 군마의 품종과 품질을 보존하고 양성하기 위해 국영 목장 제도를 시행했다. 하지만 국영 목장의 생산성과 효율성은 형편없이 낮았다. 말을 관리하고 훈련시키는 목동들에 대한 인센티브도 전무했다. ‘질보다 양’을 중시하는 경직된 성과 평가 체제로 인해 엄격한 교배를 통한 품종 유지가 원천적으로 어려웠기 때문이다. 조선은 급기야 민간에 말을 불하했지만 이마저도 신통치 않았다. 말 시장이 크지 않은 데다 비용 대비 수익성도 형편없었다. 임용한 경기도 문화재 전문위원이 모든 산업을 국유화하고 통제하려다 목축업이 번성할 기회를 놓친 조선 왕조의 실패 사례에서 배워야 할 교훈을 들려준다. 현대사회 리더들, 소크라테스에게 길을 묻다▼Lecture for CEO 2500년 전 아테네에서 가장 현명한 철학자는 소크라테스였다. 소크라테스가 가장 현명한 인물이었던 이유는 델포이 신전의 신탁에 잘 나와 있다. “이 세상 사람은 자신이 모른다는 사실을 모르고 있지만 소크라테스는 자신이 모른다는 사실을 알고 있다.” 자신이 모른다는 점을 모르는 사람은 배우려고 하지 않는다. 오직 자신이 모른다는 점을 아는 사람만이 배우려고 한다. 이처럼 배움의 길에는 딱 한 가지 방법밖에 없다. 바로 남에게 물어보는 것이다. 하지만 이는 용기를 필요로 한다. 자신의 능력이 떨어진다는 걸 인정해야 하기 때문이다. 김형철 연세대 철학과 교수(사진)는 이 점이 경영자들에게 가장 필요한 덕목이라고 강조한다. CEO야말로 직원들에게 “나는 부족한 사람이기 때문에 우리 회사를 위해 당신들이 나에게 지혜를 빌려줘야 한다”고 말하는 사람이라는 것. 현대 사회의 리더들이 소크라테스로부터 배워야 할 점이 무엇인지에 대한 김 교수의 통찰을 전한다.}

    • 2010-09-04
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  • [DBR/CASE STUDY]한샘의 재도약 전략

    지난해 말 국내 부엌 및 인테리어 가구 선두 회사인 한샘에 비상이 걸렸다. 매출 1조 원 시대를 여는 핵심 성장동력 중 하나인 중저가 부엌가구 브랜드 ‘인테리어 키친(IK)’의 성장세가 하반기 들어 눈에 띄게 둔화됐기 때문이다. IK 사업은 2009년 글로벌 금융시장 불안과 내수 침체 속에서도 전년 대비 308.3% 증가한 391억 원으로 급성장했던 효자 사업이다. 한샘 내부에서는 과거의 악몽이 고개를 들기 시작했다. 한샘은 2002년 4700억 원의 매출을 올린 후 2008년까지 매출액 5000억 원의 문턱을 넘지 못했다. 주력사업을 건설사 특판 영업에서 중저가 부엌가구와 인테리어 가구 중심의 소비자 판매 사업으로 전환하는 과정에서 2005년에는 매출이 3000억 원대로 떨어지는 아픔을 겪기도 했다. 2009년 매출액 5000억 원 시대를 연 일등 공신이 IK 사업, 온라인, 인테리어 가구 직매장 사업이었다. 그런데 연간 1000억 원 이상의 매출을 올려줄 것으로 기대했던 IK 사업이 ‘조로(早老) 증세’를 보인 것이다. 한샘은 즉각 태스크포스(TF)를 구성하고 해법 찾기에 나섰다. 한샘의 부엌유통산업본부 총책임자였던 노지영 상무가 본부장 자리를 내놓고 백의종군하는 심정으로 직접 TF를 맡았다. 매출이 큰 폭으로 뒷걸음질 쳤던 과거의 악몽을 되풀이할 수 없었다. 이는 또 연매출 1조 원 시대로 나아가기 위한 승부수이기도 했다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 64호(2010년 9월 1일자)는 제조 중심의 기존 사업 모델의 한계에 도전한 한샘의 서비스 혁신 사례를 심층 분석했다. ○유통 채널 개편으로 중저가 시장 공략 국내 부엌가구 시장에서 대기업 브랜드의 점유율은 15∼20%에 불과하다. 나머지는 중소 사업자들이 차지하고 있는 이른바 비(非)브랜드 시장이다. 한샘이 매출액 5000억 원의 벽을 극복하려면 전체 시장의 약 80%에 해당하는 이 중저가 시장의 점유율 확대가 필수적이었다. 한샘은 2000년대 들어 ‘밀란’ ‘인텔’ 등 중저가 부엌가구 브랜드를 선보였다. 하지만 기존 대리점 체제를 고수하는 바람에 가격 경쟁력에서 우위를 확보하지 못했다. 한샘은 2008년 본격적인 중저가 시장 공략을 위해 핵심 역량인 대리점 중심 유통 시스템을 대대적으로 손보는 ‘필승 카드’를 꺼냈다. 본사가 대리점을 거치지 않고 인테리어 전문점을 상대로 직접 영업하는 ‘IK 사업’이었다. 이 결과 유통 채널이 ‘본사-대리점-인테리어 전문점’에서 ‘본사-인테리어 전문점’으로 단순해졌다. 저가 제품과의 가격 격차도 10%대로 줄었다.○토털 혁신을 통한 또 한 번의 승부수 한샘은 지난해 하반기 IK 사업이 정체를 보이자 새로운 혁신을 시도했다. IK 사업 성장 정체의 원인이 본사의 고객 상담 프로세스 내 ‘병목 현상’에 있다는 결론을 내렸다. 고가 제품을 판매하던 방식으로 인테리어 전문점을 상대하다 보니 영업 사원의 업무 부담이 급증했고, 매출 성장세도 둔화되는 부작용이 나타난 것. 한샘 TF는 국내 아파트 거주자의 80%가 20∼30평형대에 살고 있으며 중소형 아파트의 부엌 구조는 대부분 ‘ㄱ자’나 ‘ㄷ자’형이라는 사실에 주목했다. 고객의 부엌 치수를 입력하고 적합한 부엌가구 세트를 컴퓨터에서 고를 수 있게 만든다면 영업 사원의 고객 상담 프로세스를 크게 줄일 수 있었다. 한샘은 30년 부엌가구 제조 경험을 통해 국내 아파트 부엌에 맞는 4800가지 부엌가구 세트 모듈을 개발했다. 생산 공정도 이 모듈에 맞게 단순화했다. 한샘은 이를 토대로 올해 7월 ‘한샘 이노(INNO)’ 브랜드를 선보였다. 고객이 컴퓨터 화면에서 7, 8번 클릭하면 원하는 부엌가구 세트를 골라 곧바로 견적 상담까지 할 수 있게 됐다. 시공에 품이 많이 들어가는 군더더기 제품 디자인도 없앴다. 이 결과 상담부터 시공까지 사나흘이면 끝났다. 시공 시간도 8시간에서 6시간 정도로 줄었다. 정오에 작업을 시작해도 오후 6시면 작업이 끝났다. 고객의 저녁 시간을 방해하지 않게 됐다. 장우순 부엌유통사업본부 차장은 “부엌가구 모듈화를 통해 고객 상담 프로세스는 6단계에서 3단계로 줄었고, 공기가 기존의 절반 미만으로 단축됐다”며 “생산비용과 시간도 20% 정도 감축됐다”고 말했다. ○‘만들면 그뿐’ 마인드를 바꿔라 한샘의 올해 경영화두는 ‘고객 감동 차별화’다. 중기 목표로 ‘단골 고객 50%’라는 수치까지 제시했다. 이는 과거 제조업 모델에서 서비스 모델로 전환하기 위한 과제다. 가치 창출의 원천이 제품에서 시스템으로, 이제는 ‘고객 경험’으로 이동하고 있기 때문이다. 이를 위해서는 ‘만들고 팔면 그뿐’이라는 직원들의 제조업 마인드를 버리는 게 가장 급선무였다. 특히 영업, 시공, 애프터서비스(AS) 사원의 역할이 중요하다고 판단했다. 한샘은 2003년 AS 사원을 대상으로 고객 만족도 평가 결과와 고객 피드백 내용을 개인별 포인트로 환산해 관리하는 고객감동 포인트 제도를 도입했다. 이어 이 제도를 영업, 직매장, 대리점, 시공 직원으로 확대했다. ‘고객 감동’ 경영을 제도화하자 직원들의 태도가 달라지기 시작했다. 한 AS 직원은 “AS를 마치면 고객이 음료를 내주는데, 오히려 폐를 끼친 우리가 음료를 대접해야 하는 것 아니냐”며 커피를 사들고 고객을 방문했다. 최양하 한샘 회장은 “우수 사례를 지속적으로 발굴해 인센티브를 줬더니 아는 사람들을 동원해 평가를 조작하던 제도 도입 초기의 부작용이 사라졌다”며 “한 달 평균 70∼80명의 고객이 고객 서비스에 대한 감사의 뜻으로 김밥, 장난감 등과 같은 선물을 사서 본사로 찾아온다”고 말했다. 최 회장도 직원들 덕분에 그림을 선물 받은 적이 있다.▼ 한샘의 힘은 입소문 마케팅… 2020년 유통서비스 회사로 ▼한샘의 노력은 단순히 고객 만족도를 높이는 데 그치지 않았다. 직원들의 태도 변화가 고객 만족을 불러오고 다시 성과로 이어지도록 철저히 관리했다. 이를 위해 2007년 고객 데이터를 심층 분석하고 단골 마케팅을 강화했다. 고객의 구매 패턴을 분석한 결과 구매 후 90일 이내에 본인 또는 다른 고객 추천을 통한 재구매가 일어나는 비율이 50∼60%에 이르는 것으로 나타났다. 이는 ‘내구성 소비재인 가구는 꽤 오랜 시간이 지나야 재구매가 일어날 것’이라는 과거의 막연한 추측과는 다른 결과였다. 김원철 CS기획팀 차장은 “단골 고객을 대상으로 재구매를 높이는 방안으로 ‘연고소개 매출’ 개념을 도입했다”며 “서비스에 만족한 고객은 신속하게 재구매를 일으킨다는 점에 착안했다”고 말했다. 이는 컨설팅회사 베인앤드컴퍼니가 제안한 순고객추천지수(NPS) 개념에 착안해 입소문을 통한 매출을 지표화한 것이다. 이어 연고소개 매출 결과를 영업사원 등의 인센티브와 업무평가에 반영했다. 지표 도입 이후 직원들의 인식과 태도에 변화가 나타났다. 입사 한 달 반 만에 연고 매출을 올리는 직원도 등장했다. ‘우리 딸처럼 잘해줘 고마웠다’는 게 이유였다. 직원들은 고객에게 긍정적인 첫인상을 주려는 노력은 물론이고 고객과의 지속적인 관계도 중시하게 됐다. 김 차장은 “고객의 연고소개 매출이 사내 정보시스템에 등록되면 담당 영업사원에게 문자메시지가 곧바로 전송된다”며 “이 영업사원이 해당 고객에게 곧바로 감사 인사를 하도록 고객관리를 시스템화하고 있다”고 설명했다. 이 결과 한샘의 연고소개 매출은 2008년 소비자판매 매출액의 10%로 증가했다. 2010년 7월 현재 연고매출은 전체 소비자 매출의 약 30%를 차지하고 있다. 한샘은 3년 내에 이 비중을 50%까지 끌어올릴 계획이다. 이 밖에 업계 최고의 물류 경쟁력, 가치사슬 전반을 효율적으로 관리하는 전사적자원관리시스템(ERP) 등의 정보기술(IT) 인프라, 탄탄한 재무구조도 한샘의 강점이다. 이준기 연세대 정보대학원 교수는 “한샘은 사업모델의 혁신 과정에서 제품 차별화를 통해 기존 대리점 유통 채널과의 갈등을 현명하게 극복했고, 새로운 인재 육성과 평가 시스템 도입을 통해 조직문화와 프로세스를 성공적으로 바꿨다”고 말했다. 한샘은 이 같은 핵심역량과 IK 사업, 급성장하는 온라인 사업, 인테리어 직매장 사업의 3대 성장동력을 통해 연매출 1조 원 시대에 도전하고 있다. 최 회장은 “당분간 생산라인에 투자할 계획은 없다”며 “2020년 한샘은 생산직보다 유통 서비스 담당 직원이 더 많은 인테리어 가구 및 건자재 유통회사가 될 것”이라고 말했다.박용 기자 parky@donga.com}

    • 2010-08-28
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  • [DBR 칼럼]국가대표 기업과 국가이미지

    국가대표 기업들이 수난을 겪고 있다. 영국계 글로벌 기업인 브리티시 페트롤리엄(BP)은 미국 멕시코 만 원유 유출사건으로 사면초가에 놓였다. 방제작업과 보상에 천문학적 비용이 들 것으로 예상되면서 BP의 유동성을 우려하는 목소리도 흘러나오고 있다. 이에 앞서 세계 최대 자동차회사로 등극했던 일본 도요타는 리콜사태로 창사 이래 최악의 위기에 직면했다. BP와 도요타는 각 국가를 대표하는 글로벌 기업이라는 공통점이 있다. 이들 기업의 실적이 출신지역의 ‘국가자산(nation equity)’을 형성하기도 하고 해당 국가자산의 영향을 직접 받기도 한다. 이른바 ‘원산지효과(country of origin effect)’다. 독일 자동차에 효율성과 신뢰성이라는 독일의 국가자산 이미지가 투영되는 식이다. 특정 국가와 특정 산업의 연관성이 클수록 원산지 효과는 더욱 커진다. 문제는 이번 사태에서 볼 수 있듯이 원산지효과가 평상시에는 기업과 국가에 긍정적인 영향을 미치지만 위기 때에는 상황을 악화시키는 기폭제가 될 수 있다는 점이다. 특히 특정 국가를 상징하는 간판기업일수록 그렇다. 도요타의 리콜사태는 일본 기업의 신뢰성 문제로 번졌고 ‘일본 때리기(Japan bashing)’ 논란을 불러왔다. 최근에는 BP가 비슷한 상황에 놓였다. 파이낸셜타임스 등 영국 언론들은 BP 주주의 40%가 미국인인데도 태생이 영국이라는 점 때문에 지나친 비판을 받고 있다는 우려를 전하기도 했다. 심지어 미국 정부로 향하는 비난의 화살을 외국계 기업에 돌리려고 한다는 음모론까지 제기됐다. 국가 대표기업의 수난은 원산지효과가 ‘양날의 칼’이라는 점을 여실히 보여준다. 국가 차원에서 본다면 기업브랜드를 통해 국가자산을 축적하고 이를 통해 기업브랜드의 인지도를 높이는 선순환이 중요하다. 하지만 이와 동시에 기업 차원에서도 위기로 인해 나타나는 원산지효과의 부작용을 최소화하는 대책이 필요하다. 최근 연구 결과에 따르면 소비자들은 슬플 때는 문제의 원인을 주변 정황에서 찾지만 분노했을 때는 다른 사람 등 인간적 요인에서 찾는 경향이 높다고 한다. BP 사례처럼 대중의 공분을 사는 사건이 터졌을 때 비난의 화살은 개별 기업이나 사람으로 향할 공산이 크다. 원산지효과가 강하다면 해당 국가의 이미지를 가진 기업 모두가 악영향을 받을 수 있다. 전문가들은 원산지효과의 부정적 효과를 최소화하기 위한 대안으로 현지인 임원을 늘리고 현지의 목소리를 경영에 적극 반영하는 ‘다양성(diversity) 경영’을 꼽고 있다. BP 이사회가 미국인의 목소리를 더 많이 반영할 수 있는 시스템과 인적 구성을 갖췄다면 “외국 기업이 사고를 친 뒤에 수수방관하고 있다”는 식의 비난은 피했을지도 모른다. 게다가 다양성 경영은 의사결정의 질을 높이는 데도 도움이 된다. 한국도 국가자산을 축적하는 단계에 접어들었다. 삼성전자, LG전자, 현대·기아자동차 등 이름만 대면 세계시장에서 통하는 글로벌 브랜드를 보유하고 있다. 리스크도 커졌다. BP와 도요타를 때린 원산지효과의 부정적 영향이 언제 한국으로 향할지 모른다. 문제는 단기간에 다양성 및 현지화 경영 체제를 도입하기가 쉽지 않다는 점이다. 현지화 경영을 제대로 실행하려면 기업문화까지 바꿔야 하기 때문이다. BP와 도요타의 일을 강 건너 불구경하듯이 방관할 수 없는 이유다.박용 미래전략연구소 경영지식팀 기자 parky@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 60호(2010년 7월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 ‘고객만을 위하여’… 기업들의 약속 진심일까?/▼MIT 슬론 매니지먼트 리뷰 기업들은 저마다 고객과의 약속을 내걸고 있다. 그러나 이 약속이 ‘립 서비스’ 수준에 그치는 사례가 적지 않다. 고객과의 약속을 지속가능한 성장의 원천으로 삼은 기업으로는 P&G가 꼽힌다. P&G는 스테디셀러 세제인 ‘타이드’를 1946년 출시할 때 다른 어떤 제품보다 더 깨끗하게 세탁을 해주겠다고 고객과 약속했다. 이는 오해의 여지가 없는 분명한 약속이었다. 또 P&G는 해가 바뀌면서 액상 타이드, 표백 타이드, 울트라 농축 타이드 등 끊임없이 세탁력이 개선된 제품을 내놓았다. P&G는 매년 한 차례씩 개선된 제품을 내놓은 덕택에 60여 년간 꾸준히 성장할 수 있었다. 이처럼 고객과의 약속은 매우 구체적이면서 고객이 재해석할 여지가 없어야 한다. 이러한 고객과의 약속을 조직 전체가 받아들였는지 확인해보려면 중간관리자에게 그것을 설명해보라고 하면 된다. 또 고객에게 자사 브랜드가 최선의 선택인지, 다음 달에도 혹은 내년에도 같은 선택을 할지 물어봐야 한다. 고객과의 약속을 어떻게 제시하고 실행해야 하는지 구체적인 방법론을 제시한다.버핏이 기업인수 과정에서 꼭 고용하는 사람은? / ▼맥킨지 쿼털리‘투자의 귀재’로 불리는 워런 버핏은 기업 인수를 추진할 때 사사건건 딴죽을 거는 사람을 일부러 고용한다. 버핏은 기업 인수 시 자신이 원래 갖고 있었던 편견을 극복하기 위해 의도적으로 반론을 많이 듣고 있다. 이런 반대 의견을 내놓는 이른바 ‘반대파 고문(adviser against deal)’은 거래가 성사되지 않을 때에만 큰 보상을 받을 수 있다. 1990년대 GE 회장이었던 잭 웰치는 인터넷에 대해 편견을 갖고 있었다. 그는 자신이 편견을 갖고 있다는 점을 알아차리고 자신보다 25세나 어린 젊은 인물을 자신의 고문으로 영입했다. 타인의 도움 없이 편견을 줄이기가 어렵다는 판단에서다. 두 사례는 모두 의사 결정 시 개인적인 이해관계나 감정이 판단에 영향을 미칠 가능성을 줄이기 위한 방법이다. 모든 인간은 매우 분석적이고 합리적인 판단을 내리려 하는 순간에도 직감의 영향을 받는다. 의사 결정 과정에서 직감의 영향을 원천적으로 차단하기는 거의 불가능하다. 경영자가 직감에 따른 판단 오류를 줄이려면 직감을 신뢰할 때와 그렇지 않을 때를 미리 살피는 게 효과적이다. 이를 위한 구체적인 솔루션을 소개한다.블루오션 전략만 좇다간 가랑이 찢어진다! /▼Strategy+ 블루오션을 선(善)으로, 레드오션을 악(惡)으로 여기면 곤란하다. 설렁탕 전문 음식점을 운영하는 사업가가 있다고 가정하자. 장사가 안 돼 고민 중인 이 사업가에게는 2가지 전략적 선택이 있다. 첫째, 현 상황을 획기적으로 전환할 수 있는 설렁탕 요리법을 개발하는 전략이다. 얼핏 보면 매력적이지만 성공 확률이 낮다. 둘째, 설렁탕을 잘 만드는 식당에 가서 성공 비결을 배우는 벤치마킹 전략이다. 제대로만 하면 성공 확률이 높다. 이처럼 무조건 블루오션에 해당하는 첫 번째 방안보다는 레드오션에 해당하는 두 번째 전략이 필요할 때가 많다. 그렇다면 블루오션 전략이 필요할 때는 언제일까? 이 식당이 최고의 맛을 내고 있는 상황이어서 한 차원 더 높은 설렁탕을 만들어야 할 때다. 예전에는 영양가가 많은 진한 설렁탕 국물이 인기였다면, 웰빙 시대에는 칼로리가 낮고 담백한 설렁탕 국물이 한 수 위일 수 있다. 블루오션 전략은 일류 기업에 적합하고, 아직 이 수준에 도달하지 못한 이류 기업은 레드오션에 있는 일류 기업을 벤치마킹하는 전략이 적절하다. 블루오션 전략에 대한 새로운 통찰을 제시한다.}

    • 2010-07-03
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  • [DBR 칼럼]‘며느리도 모르는’ 향수 제조법 베일 벗겨보니

    38가지 비밀 화학성분 중일부 첨가물 호르몬 교란 확인과거엔 영업기밀이 경쟁력 원천21세기엔 투명성이 성장의 화두배우 더스틴 호프먼이 출연한 영화 ‘향수’는 18세기 프랑스를 배경으로 매혹적인 향기를 만들기 위한 조향사(perfumer)의 광기와 집착을 그렸다. 당시는 누구도 따라 만들 수 없는 매혹적인 향수가 부와 명예를 안겨주던 시대였다. 유럽의 조향사들은 고유의 향수 제조비법을 철저히 비밀에 부쳤다. 향수의 제조 성분을 남들이 따라올 수 없는 차별화된 경쟁력의 원천으로 봤기 때문이다. 프랑스보다 앞서 르네상스 시대에 향수 산업의 꽃을 피운 이탈리아의 조향사들도 마찬가지였다. 이탈리아의 향수 기술은 16세기 이탈리아 피렌체를 대표하는 메디치 가문의 카테리나 데 메디치가 프랑스 왕실로 시집오면서 프랑스로 전해졌다. 당시 카테리나 데 메디치가 데려온 향수 제조사는 자신의 방과 실험실로 이어지는 비밀 통로를 마련하고 향수 제조법이 밖으로 새어 나가지 않도록 안간힘을 썼다. 그러나 세상에 영원한 비밀은 없는 법. 프랑스인들은 이탈리아의 향수 비법을 알아냈고, 향수강국으로 도약했다. 최근 해외에서 이 ‘며느리도 모르는’ 향수 제조법의 베일이 일부 벗겨졌다. ‘안전한 화장품을 위한 캠페인(Campaign for Safe Cosmetics)’이라는 한 환경단체가 17개 세계 유명 향수 브랜드를 조사하고, 성분표시에 나타나지 않은 38가지 비밀 화학 성분을 확인했다고 밝혔다. 이 단체는 향수의 감춰진 성분 중 일부가 호르몬을 교란하거나 알레르기 반응을 일으킬 수 있다고 지적했다. 유명 향수 브랜드들이 공개하지 않는 상당수 ‘비밀 레시피’의 안전성이 충분히 검증되지 않았다는 얘기다. 시민단체의 일방적인 주장이라고 흘려들을 얘기는 아니다. 인터넷과 소셜미디어가 확산되면서 기업과 소비자 간의 정보 불균형이 빠르게 줄고 있다. 인터넷에서는 기업이 만든 제품의 세세한 특징과 제조 공정에 대한 여러 가지 정보가 넘쳐난다. 기업이 만든 제품이 시민의 건강, 사회와 자연 환경의 지속가능성에 어떤 영향을 주는지를 캐묻는 시민단체의 눈도 매섭다. 유럽연합의 REACH(Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals)나 RoHS(Restriction of Hazardous Substances·유해물질제한지침) 등 제품 성분의 안전성과 재활용에 대한 각국 정부의 규제도 강해지는 추세다. 이제는 투명성(transparency)이 기업을 키우는 시대다. 감추기만 해서는 소비자의 신뢰를 얻기 어렵다. 공급업체나 외부 파트너와의 ‘협업(collaboration)’이나 ‘개방형 혁신(open innovation)’도 지속하기 힘들다. 과거에는 ‘며느리에게도 알려주지 않는’ 영업비밀이 차별화된 경쟁력의 원천이었지만 이제는 성장의 발목을 잡는 덫이 될 수 있다. 컨설팅회사인 애버딘그룹이 지난해 세계 120개 제조업체를 대상으로 조사한 결과 제품 개발 역량이 상위 20%에 포함되는 선두 그룹의 70%는 제품 개발 단계에서 물질에 대한 의무 준수사항을 고려한다고 응답했다. 나머지 그룹의 응답률은 59%에 그쳤다. 세상은 끊임없이 변한다. ‘며느리도 모른다’는 말이 통용되던 시절은 아마 다시 오지 않을 것이다. 기업들에는 ‘햇볕이 최고의 살균제이자 영양제’라는 말이 실감나는 시대다.박용 미래전략연구소 경영지식팀 기자 parky@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 58호(2010년 6월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다. DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 골칫덩어리 반품? 응대 잘하면 열혈팬 된다▼ MIT슬론매니지먼트리뷰 많은 기업은 반품을 싫어한다. 그래서 엄격하게 반품을 제한하는 정책을 펴는 회사가 적지 않다. 반품이 늘어나면 당장 기업에 손해가 나기 때문이다. 하지만 최신 연구 결과, 반품을 까다롭게 하는 게 장기적으로 기업 성과에 좋지 않은 것으로 나타났다. 반품 정책이 관대하면 예상대로 손실이 발생했지만 장기적으로는 수익이 늘어났다. 반품을 신청한 고객에게 성심을 다해 응대하면 해당 기업의 열혈 팬으로 변할 가능성이 높기 때문이다. 관대한 반품 정책을 도입해야 추가 구매 의향이 한층 강해진다는 설명이다. 쉽게 반품할 수 있다는 사실을 알게 되면 처음 구매를 결정하는 시점에 고객이 인지하는 위험 수준은 내려간다. 구매와 반품을 통해 고객이 감수해야 하는 위험을 줄이고 고객의 만족도를 높이면 고객의 미래 구매가 늘어나 매출을 향상시킬 수 있다. 골치 아픈 반품을 활용해 미래 성장 잠재력을 끌어올리기 위한 실전 솔루션을 제시한다.글로벌기업 되고 싶다면 ‘다국적 리더’ 육성하라▼ ADL프리즘 각국 기업의 활동 무대가 세계로 확장되는 와중에도 유독 국내 시장을 벗어나지 못한 분야가 있다. 바로 최고경영자(CEO) 인재풀이다. 2008년 미국 경제주간지 포천이 선정한 세계 500대 기업 중 외국인 CEO를 둔 기업은 14%에 불과했다. 10대 기업 중 외국인 CEO가 있는 기업은 아일랜드 출신 CEO를 둔 미국 석유업체 셰브런 하나였다. 대다수 글로벌 기업은 여전히 본사가 위치한 국가의 내국인을 CEO로 임명한다. 국경을 초월한 CEO는 이제 막 등장한 개념에 불과하다. 현재 아무리 대단한 위용을 누리고 있는 글로벌 대기업이라 해도 외국인 경영진에 대한 편견을 버리지 않으면 가치 창출의 기회를 놓칠 수밖에 없다. 외국인 임원은 타국 출신이라는 한계에 굴하지 않고 현재 자리에 오른 사람들이다. 이런 인재들을 활용하지 않는다면 해당 기업은 앞으로 이보다 더 뛰어난 인재를 얻을 기회를 놓치게 된다. 기업의 잠재적 가치 또한 크게 하락할 수 있다는 점을 명심해야 한다.맥아더의 ‘제왕적 리더십’ 사랑 받은 이유는? ▼ 전쟁과 경영 맥아더(사진)는 생전에 시기와 존경을 함께 받았던 인물이다. 일부에서는 그가 거의 신처럼 행동했고, 찬양을 넘어 자기숭배의 수준으로 치달았으며, 부하들의 인격까지도 지배하려 했던 ‘제왕적 리더십’의 소유자라고 비판한다. 맥아더에게 그런 면모가 있었던 건 사실일지 모르지만 그의 제왕적 리더십은 자기만족이 아닌 공적인 목표 달성을 위해서였다. 그는 제왕적 리더십뿐 아니라 서민적 리더십도 갖추고 있었다. 초고속 승진을 한 덕에 그는 병사들과 나이 차가 가장 적은 장교였다. 그는 이 장점을 활용해 병사들과 격의 없이 어울렸다. 제1차 세계대전을 전후해 최고의 인기 장교로 그가 꼽혔던 데는 병사들과의 잦은 스킨십이 크게 작용했다. 그러나 맥아더의 위대함은 서민적 리더십에만 머무르지 않았다는 것이다. 그는 때로는 형님 같은 서민적 리더십을, 생명이 오고가는 절박한 상황에선 카리스마를 발휘하는 제왕적 리더십을 선보였다. 전장에서 탁월한 성과를 낸 맥아더 리더십의 비밀을 집중 탐구했다.}

    • 2010-06-05
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  • [경제자유구역]전문가 릴레이 제언 경쟁우위는 차별화에서 나온다

    《인천경제자유구역이 올해부터 본격적인 외자 유치 등 2단계 사업에 나서는 가운데 국가 경제를 이끄는 성장 기지로서 경제자유구역에 대한 관심이 커지고 있다. 동아일보 미래전략연구소와 글로벌 컨설팅회사인 모니터그룹은 세계 20개 경제자유구역의 경쟁력을 비교 평가했다. 본보는 이 결과를 토대로 국내 경제자유구역의 현황과 대안을 짚는 7회 시리즈를 지난달 연재했다. 이어 각계 전문가의 목소리를 3회에 걸쳐 소개한다.》세계 각국의 ‘경제특구 경쟁’이 뜨거워지고 있다. 경제특구는 경제자유구역처럼 차별화된 세제와 규제, 정부의 재정적 지원을 통해 산업을 체계적으로 육성하는 것을 목표로 조성된 특별 지역이다. 세계은행에 따르면 경제특구는 1975년 25개국 79곳에서 2008년 119개국 2301곳으로 증가했다. 아시아태평양 지역 국가들이 이 중 43%를 차지하고 있다. 한국도 2000년대 초 인천, 부산·진해, 광양만 등 3곳에 경제자유구역(FEZ)을 지정했다. 현재까지의 성적표는 만족스러운 수준이 아니다. 동아일보 미래전략연구소와 모니터그룹이 세계 20개 주요 경제자유구역의 경쟁력을 비교한 결과 인천은 7위로 선두 도약 가능권에 턱걸이했으나 부산·진해, 광양만은 각각 12위와 17위로 중하위권에 머물렀다. 이는 최상위권인 싱가포르(1위), 홍콩(2위)뿐 아니라 중국의 상하이 푸둥(3위)이나 톈진(5위), 선전(6위)보다 뒤처지는 결과다. 조사 결과 한국 경제자유구역은 입지와 요소 면에서 차별적 경쟁 우위가 없고 정책·운영 경쟁력에서 총체적 열위에 있는 것으로 나타났다. 임금, 지대 등 요소 경쟁력이 약해 ‘제조업 중심의 경제자유구역’으로서의 매력은 중국보다 낮았다. 또 첨단 제조업과 서비스업 등의 지식기반 산업 경쟁력은 싱가포르나 홍콩보다 떨어지는 ‘너트 크래커(nut cracker)’ 현상에 시달리고 있었다. 특히 정책·운영 경쟁력은 바닥권(인천 15위, 부산·진해 17위, 광양만 19위)에 머물렀다. 이 같은 문제의 근본 원인으로 경제자유구역 육성 목적과 방법에 대한 국가적 합의 부족을 꼽을 수 있다. 관련 법규가 ‘외자 유치’만 강조하면서 국내 기업을 역차별해 오히려 외자 유치에 걸림돌이 되고 있는 게 대표적인 사례. 현지 기업이 없는 텅 빈 특구에 투자할 외국 기업은 많지 않기 때문이다. 각 특구가 역량과 경쟁력을 고려하지 않고 모두 ‘동북아 거점’, ‘글로벌 거점’을 지향하고 있는 것도 문제다. 중국에 글로벌 경쟁력을 확보한 국가급 경제특구가 4곳에 불과한 점을 보더라도 이런 전략은 현실성이 없고 사업의 성공 가능성도 떨어뜨린다. 한국의 경제자유구역이 성공하려면 보유 역량 및 성장 잠재력을 철저하게 재평가하고 성장 목표 및 육성 모델부터 다시 정의해야 한다. 예컨대 인천과 같이 선두 도약 가능성이 있는 지역은 글로벌 거점으로, 상대적으로 순위가 낮은 지역은 지역 개발 차원에서 특화된 산업이나 역할을 부여하는 식의 차별화된 접근이 필요하다. 최하위권인 정책·운영 경쟁력을 높이기 위해서는 경제자유구역청의 조직 구조와 업무 프로세스도 고객 지향적으로 전환해야 한다. 지역의 특성과 업종, 투자 및 고용 규모에 따라 유연하게 맞춤형 투자 혜택을 제공할 필요가 있다. 글로벌 인력과 민간 기업 출신의 전문가 채용을 확대하고, 투자 승인 관련 업무의 집중과 간소화도 추진해야 한다. 국가 차원에서는 규제 완화 및 개선을 통해 정책을 재정비하고 지역 거점 대도시와의 교통 인프라 연계, 연구 및 교육 인프라 확충 등 단계별 전략을 마련해야 한다. 투자 유치에서 한발 더 나아가 입주 기업의 성장을 돕는 인큐베이션 펀드, 입주 기업 커뮤니티, 대기업-중소기업 연계 프로그램 등의 후속 대책도 빼놓을 수 없다.박영훈 모니터그룹 부사장}

    • 2010-05-18
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  • 유료 콘텐츠의 ‘값진 반란’

    동아일보 미래전략연구소가 발행하는 경영전문 매거진인 동아비즈니스리뷰(DBR)의 모바일 콘텐츠가 애플 ‘앱스토어’의 유료 비즈니스 콘텐츠 분야 종합 1위에 올랐다. 앱스토어는 미국 애플 아이폰과 아이팟터치용 모바일 소프트웨어 장터. 언론사가 유료 콘텐츠로 이 시장에 성공적으로 진입한 사례는 세계적으로 드물다. 17일 DBR 모바일 콘텐츠를 개발한 디유넷에 따르면 지난달부터 앱스토어를 통해 서비스 중인 DBR 모바일 콘텐츠 ‘DBR 하이라이트 Vol 1.’은 15일 한국 이용자 대상 비즈니스 콘텐츠 3000여 개 가운데 유료 부문 1위로 올라선 후 최상위권을 이어가고 있다. 이용자 평점도 5점 만점에 4.5점으로 상위 20개 중 1위를 기록했다. 앱스토어 분야별 종합 순위는 내려받기 횟수, 이용자 평점 등 판매량과 고객 만족도를 종합 평가해 매겨진다. ‘DBR 하이라이트 Vol 1.’은 DBR가 게재한 로버트 캐플런 미국 하버드대 교수 등 국내외 경영 전문가의 ‘위기경영’ 진단과 해법을 모아 모바일용 전자책(e-book) 형태로 가공한 콘텐츠다. 유료 콘텐츠(2.99달러)이지만 앱스토어 서비스 시작 이후 줄곧 최상위권을 유지해 왔다. DBR의 경영전략 콘텐츠를 엄선해 내놓은 두 번째 모바일 콘텐츠인 ‘스페셜리포트 Vol.1’도 판매 사흘 만인 이날 13위에 올랐다. 앱스토어에 ‘파란토끼’라는 아이디로 글을 올린 한 이용자는 ‘여러 읽을거리가 올라왔지만 내용에서 동아비즈니스리뷰만큼 좋은 것은 없었던 것 같다’고 평가했다. ‘DBR 모바일’과 같은 미디어 콘텐츠가 문서나 일정 관리 등 기능 중심의 애플리케이션(응용프로그램)을 누르고 유료 모바일 콘텐츠 시장에서 최상위권에 오른 것은 이례적이다. 미국 앱스토어의 경우 유료 비즈니스 콘텐츠 상위 5위는 워드, 파워포인트 등 문서나 일정 관리용 애플리케이션이 모두 차지하고 있다. 대다수 미디어기업들이 모바일 시장 선점이라는 명목으로 무료 콘텐츠 경쟁을 벌이는 상황에서 DBR가 차별화된 지식 콘텐츠로 제값을 받는 유료 콘텐츠 시장을 개척한 점도 주목받고 있다. 이장혁 고려대 경영대 교수는 “DBR는 사용자 환경과 결제가 편리하고, 내용이 충실하면 유료 콘텐츠에 대한 잠재수요가 실수요로 전환될 수 있다는 점을 모바일 시장에서 실제로 증명했다”며 “아이폰 등 스마트폰의 이용자가 늘면 콘텐츠 판매량도 기하급수적으로 늘어날 가능성이 있다”라고 평가했다. 박용 기자 parky@donga.com한인재 기자 epicij@donga.com}

    • 2010-01-18
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  • [DBR]꼬인 문제, 멀리 떨어져 보면 해결책이 보인다

    《이탈리아 스포츠카 회사인 페라리는 ‘창의성클럽’이라는 모임을 운영하고 있다. 직원들이 18∼20명의 팀을 꾸려 조각가, 재즈 연주자, 연기자, 소설가 등 다양한 분야의 예술가를 초빙해 얘기를 듣는다. 행사장은 초빙 강사의 작품 전시회를 방불케 한다. 행사 이후 보고서 제출 같은 의무는 없다. 직원들의 창의성을 자극하는 게 주된 목적이기 때문이다. 세계 최고의 스포츠카를 생산하는 페라리의 ‘창의성클럽’이 주는 메시지는 명확하다.》 변지석 교수의 창의적 동기부여 7가지 전략“누구든 할 수 있다”자신감 심어주면 창의력 쑥쑥잘 놀고 잘 자야, 아이디어 잘 나와 창의성은 후천적으로 키울 수 있으나, 보너스 등 기존 인센티브 제도만으로 창의력을 극대화하는 데 한계가 있다는 점이다. 페라리처럼 창의적 동기부여를 촉진할 새로운 방법을 찾아내야 한다. 테레사 아마빌 미국 하버드대 경영대학원 교수가 최근 몇 년간 여러 기업의 창의적인 프로젝트에 참여한 사람들을 분석한 결과 정상적인 지적 능력이 있다면 누구든지 창의적인 성과를 낼 수 있는 것으로 나타났다. 변지석 홍익대 경영학과 교수는 “문제는 스스로를 별로 창의적이지 않다고 생각하고 자포자기하는 직원들”이라며 “자신은 창의적인 일을 할 수 없다고 믿는 직원들에게 자신감을 심어주고, 창의적인 일을 할 수 있도록 동기부여를 해야 한다”고 말했다. 변 교수가 제안한 7가지 창의적 동기부여 전략을 요약했다. 기사 전문은 동아비즈니스리뷰(DBR) 49호(1월 15일자) 스페셜리포트 ‘동기부여의 비밀(Motivation Secrets)’ 코너에서 볼 수 있다. ○ 관련짓고, 멀리 떨어져 문제를 보라 애플의 최고경영자(CEO)인 스티브 잡스는 “관련짓기(associational thinking)가 창의성에 가장 필요한 능력”이라고 말했다. ‘관련짓기’는 겉보기엔 전혀 관계가 없어 보이는 것들을 서로 연결해서 관계를 찾고 유사점을 파악하는 인지 활동이다. ‘등산화를 신고 물속에 들어간다’거나 ‘바다에서 스케이트를 탄다’처럼 전혀 다른 개념을 관련지어 사고하면 혁신적인 아이디어를 낼 수 있다. 페라리의 활동도 관련짓기를 통한 새로운 아이디어 도출이 목적이다. 기업에서 새로운 아이디어를 내야 한다면 라면과 향수, 미역과 로션, 자동차와 수영, 스케이트와 바다, 등산화와 수영 등 전혀 상관없어 보이는 단어를 이용해 스토리를 만드는 훈련을 해보는 게 좋다. 인터넷 포털사이트의 인기 검색어 목록에 오른 단어 일부를 활용해 새로운 이야기를 만드는 것도 의미가 있다. 이 목록의 단어들은 사람들이 관심을 갖는 검색어이기 때문에 무작위로 추출한 단어들보다 더 의미가 있다. 또 심리학의 ‘해석수준 이론(construal level theory)’에 따르면 해결하려는 문제 상황과 맥락에서 멀리 떨어질수록 좀 더 창의적인 해결책을 생각해낼 수 있다. 심리적으로 멀리 떨어져 있을 때 문제를 더 단순하게 보기 때문이다. 실제 심리학 실험 결과 같은 문제라도 실험실에서 멀리 떨어진 곳에서 발생했다는 정보를 줬을 때 더 창의적인 답변이 많이 나왔다. 따라서 직원들끼리 사무실을 떠나 지방에 가서 워크숍을 하거나, 현안과 별로 관계없는 분야의 외부 전문가들을 초빙해 함께 작업하면 창의적 아이디어를 더 많이 생산할 수 있다.○ 직접 보상과 시간 압박은 창의성의 적 보너스나 포상금 같은 직접적인 경제적 보상을 제공하는 것은 단순한 사고로 해결할 수 있는 과제에는 매우 효과적이지만, 창의적인 사고가 필요한 과제에서는 역효과를 낼 수 있다. 프린스턴대의 샘 글럭스버그 교수는 창의적 사고가 필요한 문제를 제시하고, 실험 참여자들을 두 그룹으로 나눴다. A그룹에는 문제를 가장 빨리 해결하면 20달러를, 상위 25% 안에 들면 5달러를 주겠다고 했다. B그룹에는 단순히 시간만 측정하겠다고 했다. 결과는 뜻밖이었다. 문제 해결에 보상을 제공한 A그룹이 보상을 제공하지 않은 B그룹보다 문제를 푸는 데 3분 30초가 더 걸렸다. 창의적 사고가 필요한 과제에 보상을 전제로 시간을 측정하면 사고의 범위가 좁아진다. 따라서 과거에 알고 있던 그 사물의 기능에서 벗어나지 못하는 ‘기능적 고착(functional fixedness)’ 현상이 발생한다. 시간적 압박도 창의성을 억누른다. 사람들은 멍하게 생각할 때 장기 기억을 정리하고 문제 해결 방안을 찾아내는 활동을 한다. 이때 두뇌를 스캔해보니 문제 해결방안을 찾는 이마엽(전두엽) 부분이 왕성하게 활동하고 있는 것으로 나타났다. 아마빌 교수는 “멍하게 생각할 여유가 없을 정도로 시간적인 압박을 받고 있으면 창의적인 아이디어를 만들어내기 어렵다”고 지적했다. 구글은 직원들이 전체 업무 시간의 20%, 즉 일주일에 하루는 현재 수행하는 프로젝트와 관련 없는 연구개발(R&D)에 쓰도록 허용한다. 시간 압박을 받지 말고 창의적 사고를 하라는 배려다.○ 잘 놀고 잘 자야 창의적이 된다 사무실에서 일하면서도 노는 것 같은 느낌을 받을 때 더 창의적이 된다. 놀이 연구가 스튜어트 브라운은 주위 사람들의 기분과 의견에 신경을 쓰는 어른보다 주위 사람들을 별로 신경 쓰지 않고 자유롭게 행동하고 이야기하는 아이들이 더 창의적이라고 주장했다.직접 보상-시간 압박은 창의성의 적직원들이 주변 사람의 기분이나 의견에 신경 쓰지 않고, 어린아이처럼 자유롭게 생각하고 행동하며 말할 수 있도록 분위기를 만들어줘야 한다는 것. 이를 위해서는 직원들이 서로 신뢰할 수 있어야 한다. 사무실 인테리어도 자유롭고 특이하고 재미있어야 한다.CEO가 핼러윈데이에 여장을 하고 회사에 나타날 정도로 ‘펀 경영’이 자리를 잡은 미국 사우스웨스트항공, 아마존에 인수된 온라인쇼핑몰 자포스 등이 즐겁게 일하는 문화가 자리 잡은 대표적인 조직이다.잠을 자는 것은 생산적인 활동과 전혀 상관없는 일로 여겨진다. 하지만 최근 연구결과에 따르면 잠은 성과, 기억력, 창조성을 향상시키는 것으로 나타났다. 잠은 여러 아이디어와 기억들을 서로 연결하는 역할을 하기 때문이다. 일라이어스 하우는 꿈속에 등장한 괴물의 모습에서 아이디어를 얻어 방적 기계를 발명했다고 한다.직원들이 잠잘 수 있는 시설을 설치하는 기업도 늘고 있다. 구글, 시스코, P&G 등은 사내에 숙면 시설을 설치했다. 숙면 시설에서 10∼15분간 눈을 감고 쉬는 행동이 산책이나 커피 마시기보다 문제 해결책을 찾는 데 더 효과적이다.실패에 대한 불안감도 창의적 사고를 가로막는 ‘적’이다. 많은 사람이 말만 하고 행동으로 옮기지 않는 이유도 실패에 대한 불안감 때문이다. 한때 애플에서 해고를 당했던 잡스는 “(애플에서 해고 당한 것은) 인생 최악의 사건이었으나, 성공이라는 중압감에서 벗어나 최고의 창의력을 발휘할 수 있는 기회였다”고 회상했다.일부 기업이 최근 직원들을 대상으로 실시하는 번지점프, 판소리나 해병대 체험 등의 교육 프로그램은 자신감을 높여주고 공포감을 없애는 효과가 있다. 무엇보다 직원들이 겁먹지 않고 과감하게 일을 시작할 수 있는 환경을 제공해야 창의력을 극대화할 수 있다.박용 기자 parky@donga.com국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 49호(2010년 1월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼ Harvard Business Review/ Breakthrough Ideas for 2010하버드비즈니스리뷰(HBR)는 매년 세계경제포럼(WEF)과 함께 이 세상을 좀 더 나은 곳으로 변화시키는 데 도움을 주는 10개의 참신한 솔루션을 제안한다. DBR는 HBR 1월호에 실린 ‘Breakthrough Ideas for 2010’을 전문 번역했다. 생산성 향상, 국가 건립, 건강관리, 해킹까지 다양한 아이디어가 제시됐다. 신규 사업 발굴과 성장동력 탐색을 고민하고 있다면 HBR가 선정한 2010년 최고의 혁신 아이디어에서 해답을 찾아볼 수 있다.▼ Knowledge @ Wharton/ 다양성의 해악과 미덕고를 수 있는 제품의 수가 늘어날수록 소비자들은 자신의 선택을 정당화할 수 있는 제품을 택한다. 일례로 하나의 과자와 하나의 과일을 주고 한 가지만 고르라고 했을 때보다 여러 개의 과자와 과일을 제시하고 한 가지만 선택하라고 했을 때 과일을 고르는 사람이 늘어난다. 이 현상을 적절히 이용하면 건강 관련 제품이나 식품의 판매를 늘릴 수 있다.▼ 신동엽 교수의 경영 거장 탐구/ 일사불란한 조직의 치명적 위험조직 구성원 간 갈등이 거의 없는, 일사불란한 응집력을 가진 조직이 더 좋은 성과를 낼까? 일사불란한 조직은 환경 변화가 심하지 않을 때 강한 실행력을 발휘해 좋은 성과를 낼 수 있다. 하지만 급변하는 환경에서는 비합리적인 결정에 누구도 반대하지 않는 집단 사고의 함정에 빠져 치명적 위기에 처할 수도 있다. 경영자들은 ‘의견에 동의하지 않는 것과 상관을 존경하지 않는 것은 전혀 다른 것’이란 인식을 바탕으로 반대 의견을 포용해야 한다.▼ strategy+business/ 21세기 인재 경영 방식 확 바꿔라21세기 기업의 인재 관리 모델이 나아가야 할 방향은 무엇일까? 현재 세계 대부분의 기업이 채택하고 있는 인재 관리 모델은 조직원들의 인구 구조 변화나 성별, 국적, 문화의 다양성을 잘 반영하지 못한다. 하지만 존슨앤드존슨, 지멘스, 타임워너 등은 인구 구조 변화, 조직 내 구성원들의 다양성, 개인적 특성 등을 고려한 새로운 형태의 인재 관리 모델을 개발해 상당한 성과를 내고 있다.}

    • 2010-01-16
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  • [DBR]개인과 회사를 모두 살리는 평가의 기술

    일본 후지쓰는 1990년대 초 개인 성과평가제도를 도입했다. 이 회사 경영진은 경쟁력 강화를 위해 엄격한 성과주의와 개인별 보상 차등화가 불가피하다고 주장했다. 하지만 의욕적으로 준비한 성과주의 실험은 예기치 못한 복병을 만났다. 조직원들 간 팀워크는 무너졌고, 협업이 중요한 부서에서 불필요한 경쟁이 난무했다. 실적은 곤두박질쳤다. 무엇이 문제였을까. 인사컨설팅사인 머서코리아의 박형철 공동대표는 “후지쓰의 문제는 성과주의 자체보다는 성과주의 목적과 필요성을 조직원들에게 제대로 알리지 않은 채 무리하게 제도를 도입해 보상과 연계시킨 도입 과정의 실수였다”고 지적했다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 46호(12월1호)는 올바른 성과평가제도의 구축 방법론을 소개하는 스페셜리포트를 게재했다. 주요 내용을 요약한다.○ 불신을 키우는 평가에 대한 오해 머서가 2008년 세계 주요 다국적 기업을 대상으로 실시한 성과관리제도 운영실태 조사 결과 미국 기업 경영진의 71%는 개인 성과평가제도의 목적을 ‘직원 개개인에 대한 업적과 역량 피드백 및 개발 방향 제시’라고 응답했다. 반면 아시아 기업의 경영진은 67%가 ‘성과급 배분이나 연봉 인상률에 반영하기 위해’라고 답해 미국과는 큰 차이를 보였다. 그만큼 성과평가제도에 대한 인식 차가 크다는 뜻이다. 박 대표는 “성과 평가는 자신이 어떤 역량을 지속적으로 보완하고 개발해야 본인과 조직의 성과를 동시에 높일 수 있는지를 알려주는 도구”라며 “성과평가제도로 잡음이 발생한 조직은 제도의 목적과 취지부터 잘못 이해했을 공산이 크다”고 말했다. 개인 성과평가의 주체이자 최대의 수혜자는 피평가자 자신이라는 확신을 주지 못하면 평가제도로 인해 오히려 조직의 경쟁력이 약화될 수 있다. 많은 조직에서 성과평가제도와 관련한 공정성 논란이 일기도 한다. 평가에 대한 불만은 크게 평가 지표와 항목, 평가 운영 절차, 평가 결과에 따른 보상 등 세 가지 유형으로 구분할 수 있다. 이 가운데 무엇이 문제인지 구체적으로 파악해서 직원들을 설득하고 개선안을 마련해야 한다. 평가에 대한 불만이 나왔다고 해서 무작정 지표부터 고치는 관행에서 벗어나야 한다는 의미다. 실제 한 금융회사는 평가제도에 대한 직원들의 불만이 제기되자 평가 항목과 지표, 시기, 대상, 결과 등급화 등 다양한 제도 개선안을 마련했다. 그런데도 불만은 계속 이어졌다. 하지만 세 가지 유형을 나눠서 조사를 해보니 평가 지표와 절차에 대한 만족도는 매우 높다는 사실을 알게 됐다. 문제는 평가 운영 절차에 있었다. 결국 이 회사는 평가자 교육을 강화하고 피평가자와 다양한 커뮤니케이션을 하도록 제도를 보완해 불만을 없앴다. ○ “잭 웰치와 이멀트의 GE는 평가부터 달랐다” 서울대 경영대 이경묵 교수는 한국 기업 인사시스템의 문제로 △단기성과 중심의 평가에 따른 장기 성장 동력 훼손 △상대평가로 인한 구성원 간 과도한 경쟁 △평가 결과의 교육 훈련 활용 저조 등을 꼽았다. 특히 이 교수는 회사의 비전, 성장 전략, 문화가 인사평가에 제대로 반영되지 않는다는 점이 가장 큰 문제라고 지적했다. 고성과조직을 만들려면 이 부분부터 해결해야 한다는 설명이다. 삼성이 1993년부터 추진한 신경영에 성공할 수 있었던 이유도 이 전략이 지향했던 시장 선도자 전략, 사업 구조 고도화 등과 맞는 성과 중심의 평가와 보상 시스템을 도입했기 때문이다. 미국 제너럴일렉트릭(GE)의 최고경영자(CEO)인 제프리 이멀트도 취임 이후 고(高)성장 시대의 산물인 잭 웰치 전 회장의 전략과 인재상부터 바꿨다. 저성장 시대에 맞게 ‘성장리더(Growth leader)’라는 새로운 인재상을 세우고 평가시스템도 대폭 손질했다. 이 교수는 “많은 기업이 그럴듯한 비전과 핵심 가치를 설정했지만 임직원 평가 시 핵심 가치 실현 여부를 반영한 사례는 찾아보기 어렵다”며 “회사가 핵심가치를 실천한 직원들에게 보상해주지 않으면 제대로 된 전략 실행은 매우 어려워진다”고 설명했다.○ 인식의 오류가 상사를 눈멀게 한다 인사 고과에 대한 구성원들의 불만은 대부분 자신을 평가한 ‘상사’에게 쏠린다. 이 때문에 평가자 교육이 필수다. 특히 사람이라면 누구나 빠질 수 있는 평가의 오류에 주의해야 한다. 조범상 LG경제연구원 책임연구원은 평가자들이 주의해야 할 평가 오류로 ‘첫인상의 함정’을 꼽았다. 처음이라는 상징적인 정보가 사람의 뇌를 자극해 더 기억하기 쉽게 만들기 때문이다. 또 사람은 ‘망각의 동물’이기 때문에 최근 성과를 더 잘 기억한다. 시즌 초반 초라한 성적을 보이던 프로야구 선수가 연봉 협상을 앞둔 시즌 막바지에 분발하는 경향도 상사의 오류에 익숙해졌기 때문이다. 한국 사회처럼 ‘정(情)’을 강조하는 사회에서는 실제 성과나 능력보다 부하 직원을 더 좋게 평가하는 ‘관대화 경향’도 흔하게 나타난다. 이 밖에 누군가에게 좋은 인상을 받으면 모든 게 좋아 보이는 ‘후광효과’, 자신과 비슷한 직원에게 후한 점수를 주는 ‘유사성 오류’, 단 하나의 실수로 사람에 대한 평가가 달라지는 ‘부정성의 효과’ 등이 평가자가 주의해야 할 오류다. 조 책임연구원은 “평가자들은 직원들의 업무 성과를 평가 요소별로 메모하는 습관을 들여야 하며 평가할 때는 오류에 빠지지 않았는지 되새겨봐야 한다”고 말했다.박용 기자 parky@donga.com하정민 기자 dew@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 46호(2009년 12월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 ▼Competitive Strategy in Practice/지식 창조하는 조직 만들려면…암 묵적 지식(tacit knowledge)의 중요성이 커지면서 명시적 지식(explicit knowledge)의 의미를 과소평가하는 사람이 많다. 암묵적 지식이 명시적 지식보다 가치 있을 때가 많은 건 사실이지만 개별 기업의 상황과 목적에 따라 명시적 지식과 암묵적 지식의 중요성은 언제든 변한다. 아직 세계 일류 기업의 반열에 오르지 않은 기업이라면 명시적 지식을 우선 받아들여 기초부터 다진 후 자신만의 암묵적 지식을 개발해야 한다. 암묵적 지식을 잘 개발하기 위해서라도 우선 명시적 지식부터 잘 습득해야 한다. ▼Harvard Business Review/리더여, 부동산 경영에 눈떠라부동산은 기업의 회계 장부에서 둘째가라면 서러울 정도로 덩치가 큰 자산이다. 그런데도 많은 경영자들은 부동산에 큰 관심을 기울이지 않는다. 회사가 보유한 여러 부동산을 따로따로 떼어 생각하지 말고, 포트폴리오 관점에서 바라보고, 부동산 포트폴리오의 성과를 평가하기 위한 구체적인 계획과 숫자 목표를 설정해야 한다. 전문적이고 효율적인 부동산 서비스 공급업체와 협력하는 일도 필수다.▼Deloitte Review/중국, 여전히 세계 제조업의 별인가?저렴한 생산비라는 중국의 경쟁 우위가 빠르게 사라지고 있다. 중국에 진출하려는 제조업체들은 자신이 비용 절감형, 시장 구축형, 인재 탐색형 중 어떤 기업에 속하는지부터 파악해야 한다. 비용 절감이 중요한 기업이라면 상하이, 광저우 등 중국 동남부 해안지대가 아니라 중국 내륙지방이나 베트남 등으로 가야 한다. 반면 급증하는 중국의 중산층과 날로 높아지는 교육 수준 때문에 새로운 고객층을 발굴하려는 시장 구축형 기업, 중국의 우수한 인재들을 유치하려는 인재 탐색형 기업은 중국 진출을 서둘러야 한다.▼Future Wave/대장균으로 석유를 만든다‘꿈의 화학 공장’으로 불리는 대장균이 바이오산업의 총아로 부상하고 있다. 조만간 대장균을 이용해 석유를 대체할 연료나 타이어 재료까지 생산할 수 있을 것으로 전망된다. 유전자가 조합된 대장균은 대사 과정을 거쳐 포도당을 사람이 원하는 화합물로 바꾼다. 대장균이 만들어내는 탄화수소는 석유와 거의 같은 분자 구조를 갖춰 기존 차량과 시설에서 그대로 이용할 수 있다. 특히 벤젠과 유황 등 환경오염 물질도 없어 각광받고 있다. 또 대장균은 불과 20∼25분 만에 새로운 세대를 생성하므로 연구자들이 4만 세대의 진화 과정도 손쉽게 관찰할 수 있다.}

    • 2009-12-05
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  • [우리 시군 경쟁력은] 사람이 경쟁력의 원천

    《동아일보 미래전략연구소와 대통령직속 지역발전위원회가 전국 163개 기초생활권 시군을 대상으로 공동 조사한 지역경쟁력지수(RCI) 평가에서는 의외의 결과도 적지 않았다. 일반적으로 지역경쟁력은 대도시와 가깝거나 접근성이 뛰어난 지역이 우수하다는 게 통념이다. 그러나 강원 평창군, 인제군 등 일부 시군은 대도시와 연계성이 떨어지는 약점을 극복하고 독자적인 생활권과 발전모델을 구축한 것으로 평가됐다.》 이들 모델의 성공 비결에는 인재에 대한 과감한 투자가 있었다. 중앙정부의 예산 지원이나 외지 기업 유치에만 매달리는 ‘대도시 따라하기’ 경쟁 대신 지역 내의 자산을 이용한 차별화 전략을 추진하면서 핵심인재 양성, 유지, 확보에 주력한 결과였다. ○ 성장을 가로막는 ‘브레인 드레인’ 전국 86개 군 지역 대부분은 ‘두뇌 유출(brain drain)’과 인구 감소로 어려움을 겪고 있다. 1995∼2007년 일반 시의 인구는 27.9%, 면 단위 행정구역이 포함된 ‘도농통합시’ 인구는 6.6% 증가한 반면 군 지역은 14.7% 감소했다. 강원 정선군의 인구는 32.7%, 경북 봉화군은 30% 줄었다. 급속한 고령화가 함께 진행돼 소득기반도 취약하다. 65세 이상 인구 비중을 나타내는 고령화율은 일반 시가 8.1%, 도농통합시가 12.6%인 데 비해 군 지역은 21.6%에 이른다. 이 같은 상황에서는 지역 스스로의 지식과 기술을 통해 주어진 자원의 한계를 극복하려는 노력이 힘에 부칠 수밖에 없다. 이에 따라 지역이 지속가능한 성장을 하려면 △지역 교육인프라 개선을 통한 인재 육성 △지역 리더 교육을 통한 역량 강화 △핵심인재 유치 및 유지 등의 체계적인 지역 인적자원 개발 전략이 선행돼야 한다는 분석이다. 프랑스 인시아드 경영대학원 김위찬 교수와 르네 마보안 교수는 최근 한 논문에서 “전략이 성공하려면 가치, 수익, 인재 등 3가지 제안이 중요하다”며 “하지만 가치와 수익 제안이 훌륭해도 인재 제안이 동기를 부여하지 못한다면 지속적인 성공을 거둘 수 없다”고 강조했다.(동아비즈니스리뷰(DBR) 9월 15일 발행 41호 참조)○ 인재 유치와 확보를 위한 인재경영 모델 인재 유출을 막기 위해서는 교육 인프라에 대한 투자가 필수적이다. 경남 거창군, 전남 곡성군 등은 교육 인프라 투자가 지역 인재 확보로 이어진 대표적인 사례다. 조형래 곡성군수는 “6년간 매년 20억∼30억 원씩 교육 인프라에 투자했더니 지역 고교생의 대학수학능력시험 성적 상승률이 전국 1위를 기록했다”며 “고교가 살아나자 연간 100여 명의 고교생이 외지에서 유입돼 인구 감소세도 진정되고 있다”고 말했다. 정갑철 강원 화천군수는 “학습관을 지어 지역 내 우수 학생들을 집중 교육한 결과 중학교 졸업자 상위 15명 중 14명이 지역 고교로 진학해 ‘인재 유지(retention)’ 효과가 나타나고 있다”고 말했다. 지역 여건과 전략에 맞게 지역 출신 우수인재와 귀농자, 은퇴자 등 외지 인구를 유치해 활용하는 적극적인 전략도 필요하다. 해외의 잘나가는 지역은 지방정부가 나서 핵심인재 유치에 열을 올리고 있다. 영국 경제주간지 이코노미스트에 따르면 미국의 대표적인 농업지역 중 하나인 오클라호마 주는 미국 전역에서 활동하고 있는 오클라호마대 졸업생의 연령, 전공, 주소 등을 확보하고 주 정부 차원의 유치 활동을 펴고 있다. 이 결과 2005∼2007년 약 6000명이 거주환경이 뛰어난 캘리포니아 주에서 오클라호마로 이주했다. 중국 광저우(廣州) 시는 정보기술, 생명공학, 금융 등 지식기반산업 분야 유학생의 정착비용과 창업비용을 지원한다. ○ 혁신 DNA를 이식하는 역량강화 모델 한국의 대표적인 녹차 산지인 전남 보성군의 주력 상품은 1970년대까지만 해도 홍차였다. 홍차 시장의 경쟁이 치열해지자 지역 농가의 리더들이 주력 상품을 녹차로 전환하는 혁신적인 결정을 내려 위기를 기회로 바꿨다. 이처럼 지역 발전을 위해서는 혁신적인 지역 리더의 양성을 빼놓을 수 없다. 이는 지역 농가가 보유한 전문기술과 지식을 전수하고 핵심 인력을 지역에 머물게 하는 효과가 있다. 강원 횡성군의 횡성농촌캠퍼스, 양양군의 비전양양21 핵심리더 양성교육, 인제군의 마을리더교육, 전남 무안군의 농어촌지도자대학 지역 리더 발굴 및 심화과정, 경북 상주시의 상주 희망농업아카데미, 경남 하동군 지역핵심리더 혁신역량 강화교육 등이 대표적인 지역 리더 역량강화 프로그램으로 꼽힌다. 역량강화 프로그램이 성공하려면 교육 내용의 전문성과 철저한 과정 관리가 중요하다. 이 때문에 양양군과 인제군은 한림대, 무안군은 목포대, 하동군은 경상대 등 지역 거점대학과 교육과정을 공동 운영하고 있다. 인제군의 ‘마을리더’ 교육 프로그램은 세 번 빠지면 자동 탈락하는 ‘삼진아웃’제도까지 도입해 내실을 다지고 있다. 올해 수강생 72명 중 현재 53명만 남을 정도로 과정 관리가 엄격하다. 특별취재팀▽팀장=배극인 미래전략연구소 신성장동력팀장 bae2150@donga.com▽미래전략연구소=조용우 박용 문권모 하정민 신성미 기자■ 원스톱 업무처리 이끈 노관규 순천시장“민관 시너지효과… 순천만 관광명소로” 노관규 순천시장(사진)은 ‘순천만’이 생태습지로 주목 받으면서 지역 구성원 모두가 지역 발전 동력의 주체로 변화하고 있는 점에 고무돼 있다. ‘순천만’을 세계적인 관광명소로 키워 지역경제 활성화로 이어질 수 있도록 하는 것은 결국 ‘사람’이기 때문이다. 노 시장은 2007년 ‘순천만’ 전담 부서를 신설했다. 효율적 관리와 원스톱 업무처리를 위해 관련 직능 공무원을 한 부서에 집중시킨 것. 환경운동가, 기후전문가 등 외부 인재도 채용했다. 이어 시 전체 공무원을 대상으로 생태자원에 대한 체계적인 교육에 나섰다. 일반 시민 사이에서도 기후, 습지 등에 대한 자발적인 교육 모임이 활성화됐다. 30, 40대 지역 주부들로 구성된 ‘순천만 서포터스’는 100여 명에 이른다. 민관의 공동 노력이 시너지를 내면서 순천시는 활력을 되찾고 있다. 지난해 순천만을 찾은 관광객은 300만 명에 육박했고 1000억 원가량의 경제적 파급효과를 창출했다. 노 시장은 “순천을 한국의 ‘생태수도’로 만들기 위해 공무원과 시민들이 끊임없이 학습하고 지혜를 짜내고 있다”고 말했다. ■ 농민 리더십교육 강조 박삼래 인제군수“정부예산 끊기면 郡예산 교육지원” 박삼래 강원 인제군수(사진)는 지역 발전의 핵심 원동력으로 주저하지 않고 인재를 꼽는다. 국가가 할 수 없는 엄청난 일을 마을의 ‘풀뿌리 리더들’이 해내는 것을 직접 목격했기 때문이다. 한 예로 ‘마을리더’ 교육을 이수한 한 시골 이장은 평범한 농촌마을 앞 냇가에 뗏목을 띄우고 농촌마을 체험프로그램을 도입해 도와 중앙정부의 사업 예산 6억 원을 따냈다. 이 지역은 현재 전국 지방자치단체에서 벤치마킹할 정도의 모범 마을로 변신했다. 1980년대 6만여 명이었던 인제군의 인구는 최근 3만2000여 명으로 줄었다. 인제군은 지역의 재기를 위해 중앙정부에서 받은 농촌 활력 증진사업 예산의 66%는 연구개발에, 34%는 지역역량 강화 사업에 쏟아 부었다. 박 군수는 “스스로를 표현하는 데 서툴고 묵묵히 농사만 짓던 농민들이 리더십 교육을 받고 마을 지도자로 성장하는 것을 보면 놀랍다”며 “마을 지도자 리더십 교육을 위한 중앙정부의 예산 지원이 끊기더라도 군비로 교육을 지속할 계획”이라고 말했다.■ 교육지원 전담부서 신설 유명호 증평군수“명문고 육성… 5년후 3000명 유입 기대” “5년 후 증평에서 자녀를 교육시키기 위해 유입되는 인구를 3000명으로 끌어올리겠습니다.” 유명호 충북 증평군수(사진)는 “1명이 1000명을 먹여 살리는 지역 인재를 키워내겠다”며 이같이 밝혔다. 2003년 군이 된 증평은 충북에서 가장 인구가 빠르게 증가하는 곳 가운데 하나이지만 학생 수는 감소하고 있다. 인구 유출은 군의 지속가능한 성장에 걸림돌이 될 수밖에 없다. 유 군수는 “자체 분석한 결과 군내 초등학교 졸업생 중 43%가 인근 지역인 청주로 진학하고 있는 것으로 나타났다”며 “이제는 교육 투자에 본격 나서 교육을 차별화할 계획”이라고 강조했다. 증평군은 지역 명문고 육성과 우수 학생 유치를 위해 군청에 교육지원 담당부서를 신설했다. 명문대 입학 학생에게 장학금을 지급하고, 우수한 졸업생을 키워낸 학교 교사에게 1인당 최고 500만 원까지 인센티브도 줄 계획이다. 군, 교육청, 학교, 학부모, 장학재단이 참여하는 인재양성추진협의회도 구성했다.}

    • 2009-12-03
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  • [우리 시군 경쟁력은]경쟁력 어디서 나오나

    전국 163개 기초생활권 시군 가운데 연간 농산물 판매소득이 3000만 원 이상인 농가 비율이 가장 높은 지역은 ‘성주참외’로 유명한 경북 성주군으로 나타났다. 동아일보 미래전략연구소와 대통령직속 지역발전위원회, 한국농촌경제연구원이 전국 163개 기초생활권 시군을 대상으로 지역경쟁력지수(RCI)를 조사한 결과 성주군을 비롯해 강원 평창군, 충북 단양군 등 일부 지역은 ‘자립형 발전모델’을 구축해 저발전 지역의 대안으로 분석됐다. 이들 지역은 대도시로의 접근성이 열악했지만 자체적인 성장동력을 구축한 것으로 평가됐다. ○ 성주군 고소득농가 평균의 3배 이상 RCI는 △지역경제력 △생활서비스 △주민활력 △공간자원 등 4개 항목으로 구성됐다. 지역경제력지수 항목에서는 경기 과천시와 화성시가 각각 1, 2위를 차지했다. 경기 이외 지역 중에서는 제주 서귀포시가 4위를 차지해 가장 순위가 높았다. 지역경제력지수는 주민소득 수준, 산업구조, 지자체 재정력을 종합 평가한 항목으로 시군의 현재 경제력을 보여주는 지표다. 성주군은 지역경제력지수에서 쟁쟁한 도시를 제치고 18위에 올랐다. 경북 울릉군도 종합지수는 50위권 밖이었지만 고소득 농수산물과 관광으로 소득을 다각화해 지역경제력 순위에서 45위를 차지했다. 163개 시도의 고소득(연간 3000만 원 이상의 농산물 판매 소득) 농가 비율은 평균 10%로 조사됐다. 성주군은 34.5%로 집계돼 고소득농가 비율에서 1위를 차지했다. 이는 지역브랜드인 성주참외를 성공적으로 육성하고 국내외 참외시장을 개척한 결과로 풀이된다. 이창우 성주군수는 “60년 이상 된 참외재배 노하우를 바탕으로 참외산업화를 추진해 현재는 연간 1억 원 이상의 소득을 올리는 농가만 400가구가 넘는다”며 “참외와인, 참외피클, 참외씨를 이용한 식품 등 참외 가공식품 분야로 산업영역을 넓히고 있다”고 말했다. 성주군에 이어 경기 과천시(29.8%), 강원 철원군(28.6%), 제주 서귀포시(26.4%), 경기 구리시(25.3%) 등의 순으로 고소득 농가 비율이 높았다. 특산품이나 관광상품으로 유명한 몇몇 지역은 종합순위는 물론이고 지역경제력지수에서도 하위권에 머물러 특정 산업에서 창출된 부가가치가 지역 전반으로 파급되지 않고 있는 것으로 분석됐다. ○ 주민활력지수 경기 용인-수원 1, 2위 주민활력지수에서는 경기 용인시와 수원시가 각각 1, 2위를 차지했다. 이어 2003년 시로 승격한 충남 계룡시가 3위를 차지해 경기 이외 지역에서 가장 높았다. 특히 계룡시는 시 승격 이후 도시 인프라가 정비되면서 5년간 평균 인구증가율 1위를 차지할 정도로 역동적인 모습을 보였다. 주민활력지수는 인구증가율, 출퇴근 유출·입 인구, 경제활동인구, 교육수준 등을 평가한 항목으로 지역의 인적자원 역량을 나타내는 지표다. 경기 과천시와 용인시는 주민등록 인구 대비 대졸 이상 학력자 비율이 각각 35.1%, 28.0%로 전국 163개 시군 가운데 가장 높았다. 군 단위 지역에서는 부산 기장군(11.4%)과 울산 울주군(9.8%) 등 부산 및 울산 등 대도시 지역이 높았다. 생활서비스지수에서는 전남 목포시가 5위를 차지해 경기 이외 지역 중에서 순위가 가장 높았고 군 단위 지역에서는 인구 1000명당 문화시설 수 등에서 양호한 성적을 보인 강원 양구군이 17위로 가장 높은 평가를 받았다. 생활서비스지수는 교육여건, 생활환경, 의료 및 복지, 문화여가, 주거환경 등을 종합적으로 고려한 항목으로 공공서비스 수준을 가늠하는 지표다. 경기 연천군은 컴퓨터 활용 농가 비율이 군 지역에서 가장 높은 25.2%로 조사돼 정보화 역량이 높은 것으로 평가됐다. 이어 강원 화천군(23.8%), 강원 인제군(21.4%), 경기 가평군(20.4%) 등의 순이었다. ○ ‘자립형 발전모델’도 낙후지역 대안 공간자원지수에서는 전남 진도군과 경북 경주시가 각각 1, 2위를 차지했다. 경주시는 종합지수인 지역경쟁력 종합지수에서도 5위를 차지했다. 공간자원지수는 녹지, 문화재 등 자연환경과 문화자원을 포괄한 지표로 장소 매력도를 나타낸다. 지역경쟁력 종합순위에서 최하위권에 속한 군 지역 중 상당수는 공간자원 항목에서 높은 점수를 받기도 했다. 이는 저발전지역도 특화된 공간자원을 효과적으로 활용한다면 차별화된 경쟁력을 확보할 수 있다는 점을 보여준다. 실제로 이번 조사에서 종합지수 상위권 지역의 대부분이 대도시이거나 대도시와의 접근성이 뛰어난 지역이었지만 충북 단양군, 강원 평창군, 전북 무주군, 경남 거제시 등 19개 시군은 대도시권과의 접근성이 떨어지는 약점을 딛고 중상위권에 포함됐다. 종합순위에서 21위를 차지한 충북 단양군은 지역경제력과 공간자원 항목에서 각각 41위, 5위를 차지했다. 종합순위 25위의 강원 평창군도 대도시 연계성의 약점을 딛고 지역경제력(49위), 생활서비스(30위), 공간자원(14위) 항목에서 50위 내에 올랐다. 송미령 한국농촌경제연구원 연구위원은 “지역이 보유한 자연환경, 문화재 등의 자원을 활용하는 자립형 발전모델이 낙후지역의 대안이 될 수 있다”고 분석했다.특별취재팀▽팀장=배극인 미래전략연구소 신성장동력팀장 bae2150@donga.com▽미래전략연구소=조용우 박용 문권모 하정민 신성미 기자 ▼RCI로 지역의 차별화된 역량-자산 측정LCI는 생애주기 따른 거주지 선택 도움■ 조사방법-초점▼ 지역경쟁력지수(RCI)와 생활여건지수(LCI)는 국내 기초생활권 시군의 경쟁력과 생활여건을 객관적으로 평가하고 대안을 마련하기 위해 수립됐다. RCI는 농촌경제연구원이 자체 개발한 지역발전지표(RDI)를 토대로 했으며 △지역경제력 △생활서비스 △주민활력 △공간자원 등 4가지 항목 31개 세부 지표로 구성됐다. RCI는 각 지역이 산업화된 도시를 모방하는 전략에서 벗어나 지역의 차별화된 역량과 자산을 구축하는 데 도움을 주기 위한 기본 자료다. LCI는 수요자인 주민의 관점에서 개발된 지표로 주민들의 생애주기(라이프사이클)에 따라 각 단계에 적합한 지역환경을 평가했다. 또 주민들이 거주지 선택과 거주지역 생활여건 평가에 필요한 정보를 제공하고 있다. 이번 조사에서는 자녀 교육 하기 좋은 지역과 은퇴 이후 살기 좋은 지역을 집중 분석했다. 자녀 교육 하기 좋은 지역 순위는 △교육재정 △교육인프라 △교육성과 등 3개 항목 9개 지표로 구성됐다. 은퇴 이후 살기 좋은 지역 순위는 고령자의 삶의 질 향상에 필요한 △의료 △복지 △장수 △치안소방 등의 4가지 항목 12개 지표로 평가했다. 동아일보 미래전략연구소는 올해 6월 국내외 20개 대도시권을 대상으로 메가시티리전(MCR·광역경제권) 경쟁력지수(MCI) 순위를 발표한 바 있다.}

    • 2009-12-01
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  • [DBR]녹색성장의 해법? 에디슨 통찰력에서 배워라

    ■ 하버드 비즈니스 리뷰 특집《혁신적인 기술인 전기자동차가 상업적인 성공까지 거둘 수 있을까. 자동차도 없고, 석유도 소비하지 않는 100% 청정 도시가 존재할 수 있을까. 녹색성장에 대한 관심이 커지면서 전기자동차와 이산화탄소 배출이 없는 ‘탄소프리’ 도시 등 다양한 대안이 주목받고 있다. 화석연료를 쓰지 않는 청정기술(Clean technology)에 거는 기대도 달아오르고 있다. 하지만 과거 ‘닷컴 버블’에서 경험했듯이 혁신적인 기술만으로는 세상을 바꿀 수 없다.하버드비즈니스리뷰(HBR) 11월호는 ‘청정기술 경제로 도약하는 길(how to jump-start the clean tech economy)’이라는 논문을 통해 청정기술을 활용해 녹색 경제로 전환하는 방법을 제시한다. 100여 년 전 당시로서는 혁신적인 기술인 백열전등을 상업화한 발명왕 토머스 에디슨의 통찰에 해법이 담겨 있다는 것이다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 45호는 이 글의 전문을 게재했다.에디슨이 등유 램프가 장악한 시장에서 백열전등이라는 신기술의 상업화에 성공한 비결은 뭘까. 에디슨은 전구를 발명하기 위한 기술적인 문제에만 매달리지 않았다. 그는 소비자들이 등유를 버리고 전기를 선택하도록 만들기 위한 방안을 찾기 위해 고심했다. 전기 에너지가 혁신적인 기술이긴 하지만 등유보다 편리하고 경제적이지 못하다면 소비자가 외면할 수밖에 없다는 사실을 간파했기 때문이다.발명가들이 전구 개발에만 매달려 있는 동안 에디슨은 발전기, 전기 계량기, 송전선, 변전소 등 전력 운영 시스템을 고안했다. 신기술을 상업적으로 활용할 전체 시스템을 고민한 것이다.당시 열 손실을 최소화하기 위해 저항이 작은 필라멘트를 전구에 써야 한다는 주장이 많았다. 에디슨의 생각은 달랐다. 전등이 보급되려면 등유 램프를 압도할 가격 경쟁력이 중요하다고 믿었기 때문이다. 송전선에 쓰이는 값비싼 구리 비용을 줄이려면 높은 전압이 필요했고, 결국 저항이 크더라도 이에 맞는 필라멘트를 채용해야 했다.》혁신적 기술도 불편하거나 비싸면 소비자가 외면이스라엘 ‘베터플레이스’전기차 파격적인 저가에 공급… 언제 어디서든 충전 가능하게아부다비 ‘마스다르 시티’무인 대중교통-태양열 에너지… 인구 4만명 ‘탄소프리’ 도시로 에디슨은 혁신적인 기술 보급에 조바심을 내지 않았다. 늦은 밤까지 일하는 뉴욕 월가 기업을 대상으로 백열전등을 시범 보급하고, 시장과 고객을 확대했다. 그의 명성을 활용해 당국을 설득하고 사업에 필요한 허가도 받아냈다. 논문은 “오늘날 청정기술을 상업화하는 과정에서도 전체를 보지 않고 부분에 집중함으로써 근본적인 오류가 발생하고 있다”며 “상업화를 위해서는 △기반조성 기술 △혁신적인 비즈니스 모델 △신중한 시장 채택 전략 △우호적인 정부 정책 등 네 가지 관점이 필요하다”고 조언했다. 에디슨의 통찰력은 새롭게 현실화되고 있다. 2005년 SAP 고위 임원 출신의 샤이 아가시 씨가 설립한 ‘베터플레이스’는 이스라엘에서 전기자동차를 상업화하는 서비스 기반의 비즈니스 모델에 도전하고 있다. 이 회사는 전기차가 운행되려면 1회 충전으로 휘발유 자동차만큼 달릴 수 있는 배터리와 언제든지 쉽게 충전할 수 있는 배터리 충전소, 교환소 등의 기반 인프라가 필요하다는 점을 깨달았다. 이를 위해 배터리 기술을 개량하고 전기차의 효율을 높이는 획기적인 서비스 모델을 개발했다. 이동통신회사들이 휴대전화 기기에 보조금을 주고 통화요금으로 수익을 내듯이 전기차를 휘발유차보다 훨씬 낮은 가격에 제공하는 비즈니스 모델이다. 차량 가격은 싸지만 전기 공급 가격을 휘발유 가격에 고정시켜, 휘발유 가격과 이보다 훨씬 저렴한 전기 가격 간의 차이를 이용해 수익을 낸다는 복안이다.베터플레이스는 선도시장으로 이스라엘을 택했다. 운전자의 자동차 주행거리가 짧고, 중동 국가와 대립하면서도 석유 의존도가 높다는 점 등을 종합적으로 고려했다. 이스라엘 정부는 자동차에 붙는 50%의 관세를 전기차는 10%로 낮추고, 휘발유차는 70%로 올리는 새로운 정책으로 화답했다. 청정기술 투자에 나선 공공 부문에서도 에디슨의 통찰력이 응용되고 있다. 석유 부국인 아랍에미리트 아부다비의 탈(脫)석유시대를 대비한 성장 동력 다각화 전략인 ‘마스다르 전략’이 대표적이다. 아부다비는 태양열 등 신재생에너지를 통해 모든 에너지를 얻고, 무인 대중교통 시설을 설치해 자동차조차 필요 없는 인구 4만 명 규모의 ‘탄소프리’ 도시 마스다르 시티를 사막 한가운데 건설하고 있다. 이 전략은 단순한 도시 건설에만 그치지 않는다. 마스다르 전략은 도시 개발 사업을 포함해 청정에너지 설비 생산, 청정에너지 산업 투자, 탄소 배출량 감소 솔루션 개발, 청정기술 특성화 대학 설치 등 5개 사업부문으로 구성돼 있다. 전략의 목표가 성장동력을 창출하는 비즈니스 모델인 셈이다. 박용 기자 parky@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 45호(2009년 11월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼신동엽 교수의 경영 거장 탐구/한 우물만 파다 물이 나오지 않으면?의사결정권자들은 일반적으로 시간이 흐를수록 더 많은 정보와 지식을 얻게 된다. 그럼에도 불구하고 시간이 지날수록 의사결정의 질이 나빠지는 사례가 수없이 많다. 의사결정권자가 자신의 초기 선택을 합리화하기 위해 잘못된 의사결정의 증거를 무시하고 자원을 더 투입하기 때문이다. 이것이 바로 이른바 ‘몰입의 상승’ 현상이다. ▼Harvard Business Review/지금도 유효한 피터 드러커의 나침반현대 경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커는 우리 시대의 주요한 경제 현안을 예견했다. 경영자들의 고액 연봉에 대한 일반인들의 원성, 미국의 세계 경제 지배에 대한 신흥 국가들의 도전 등이 그것이다. 그렇다면 과연 드러커는 오늘날의 기업인들에게 어떤 조언을 할까? 생전의 드러커와 돈독한 교분을 나눈 로자베스 모스 캔터 하버드대 교수는 산업화 시대의 지식인으로만 평가받는 드러커의 교훈이 21세기에도 여전히 유효하다고 주장한다.▼동서양 리더십 비교 분석/몰입 방해하는 ‘엔트로피’ 낮추려면…자신의 일에 몰두한 나머지 시간과 공간, 심지어 자기 자신도 잊는 상태인 무아지경(無我之境). 동양의 문화적 전통에서 무아지경은 모두가 추구하는 이상적 정신상태를 상징한다. 하지만 서양에서는 20세기에 들어서야 플로(flow·심리적 몰입)란 개념에 관심을 갖기 시작했다. 최근 기업들은 플로와 성과몰입(Engagement)을 연결해 생각하기 시작했다. 이와 관련해서는 특히 몰입을 방해하는 요인인 ‘엔트로피’란 개념에 주목할 필요가 있다.▼서강대 MBA스쿨의 서비스 혁신 사례 분석/SKT의 ‘TTL’은 성공한 마케팅일까?불 황기에는 품질을 낮춘 저가 제품만이 소비자의 지갑을 여는 열쇠가 될까? 소비자들은 불황이 닥치면 가격보다 가치에 민감해진다. 저가 제품만으로는 고객을 사로잡을 수 없다는 말이다. 기업은 가격 대비 가치를 높이는 마케팅 효율성에 집중해야 하며, 이를 위해 전사적 차원의 브랜드 경영을 통한 브랜드 파워 제고에 힘써야 한다.}

    • 2009-11-21
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  • [DBR]“위기를 직원에게 알려라, 그러면 저절로 뭉친다”

    네덜란드에 본사를 둔 필립스는 지난해 4분기(10∼12월)에 6년 만에 처음으로 적자를 냈다. 직원 12만여 명에, 2007년 매출 268억 유로(약 46조7500억 원)를 올린 유럽의 대표 기업에 대한 우려도 커졌다. 하지만 이 회사는 올해 3분기(7∼9월) 예상을 뛰어넘어 1억7400만 유로의 흑자를 내며 위기론을 일축했다. 글로벌 인사전략 컨설팅사인 이곤젠터인터내셔널은 최근 제라드 클라이스터리 필립스 최고경영자(CEO·63·사진)를 인터뷰하고 그의 불황 극복 전략을 자사 매거진 ‘포커스’에 소개했다. 기사 전문은 동아비즈니스리뷰(DBR) 44호(11월 1일자)에 소개됐다. 다음은 인터뷰 요약. ―요즘 같은 위기 상황에서 어떤 식으로 직원들에게 동기를 부여하는가. “불확실한 시대에 기업을 이끌어가는 리더는 좀 더 적극적으로 모습을 드러내야 한다. 가령 인터넷으로 직원들과 대화를 나누거나 직접 얼굴을 마주하고 회의를 진행해야 한다. 이것이 호황기와의 차이점이다.” ―나쁜 소식을 전해야 할 일도 많다. “경영진이 한 번에 한 가지씩 나쁜 소식을 전달하는 ‘살라미(salami)’ 전술을 택하면 직원들이 느끼는 불확실성이 높아진다. 회사의 전략은 탄탄한가, 재정 상태는 건전한가, 제품 및 서비스 매력도가 향후에도 지속될 것인가 등의 질문에 모두 ‘그렇다’고 답할 수 있고, 이를 효과적으로 전달할 수 있다면 위기는 오히려 직원들을 결집시키는 기회가 된다.” ―어떤 방법으로 직원들이 최선을 다하도록 만드는가. “조직 구성원 중 상당수(critical mass)의 마음을 사로잡을 비전이 필요하다. 그런 비전만 있으면 모든 조직원들이 저절로 동참한다. 전략은 우수한 두뇌를 가진 ‘상아탑의 천재들’이 만들어내는 게 아니라 끊임없는 발견의 과정이다. 이를 위해서는 조직 구성원들과의 대화가 필요하다.” ―필립스가 인재 채용 시 마케팅 역량을 중시하는 이유는…. “우리는 간부들의 마케팅 역량을 예전보다 훨씬 중요하게 여긴다. 과거 필립스는 생산 부문에서 경험을 쌓은 인재들을 고위직에 앉혔다. 옛날에는 생산이 회사 전체에서 가장 중요한 역할을 했다. 공정 관리와 자본 지출, 기술 개발이 중시됐던 시절, 이 방식에는 전혀 문제가 없었다. 하지만 현재 필립스는 헬스케어와 웰빙 등 사용자 중심의 응용 기술 분야와 소비자의 효용을 증대하는 분야에 사업의 초점을 맞추고 있다. 따라서 인재를 선발할 때 마케팅 역량을 중시한다. 고객 욕구를 잘 이해하는 직원들에게 더 큰 보상을 해주고 있다.” ―필립스의 경영진 보상 체계를 설명해 달라. “예전에는 경영진 개인이 담당한 분야의 성과만 보고 연간 보상액을 결정했다. 그런데 시간이 지날수록 책임 소재가 불분명해졌다. 최근에는 경영진의 성과를 ‘무엇’을 ‘어떻게’ 했느냐는 두 가지 측면에서 평가하고 있다. 다시 말해, 어떤 실적을 냈는지뿐만 아니라 업무 처리 방식이 훌륭했는지도 평가하고 있다. 연간 보너스 총액은 필립스 실적에 따라 결정되고, 개인별 배분 비율은 개인에 대한 평가에 따라 정해진다.” ―금전적인 방안 이외의 효과적인 동기 부여책은? “두말할 필요도 없이 ‘인정(recognition)’이다. 필립스는 예전에 직원들의 공로를 그다지 적극적으로 칭송하는 기업이 아니었다. 하지만 지금은 달라졌다. 다양한 ‘인정 메커니즘’을 개발하고, 단순성(simplicity)상과 고객만족상 등 여러 포상 제도를 시행하고 있다. 실행 방식은 문화권에 따라 다를 수 있지만 ‘인정’은 문화권을 초월하는 요소다.” ―직원들의 기업가 정신이 왜 중요한가. “회사와의 계약 때문에 마지못해 일하는 직원은 원치 않는다. 필립스는 대기업이지만 사내에서 ‘몰입(engagement)’이 자주 일어나기를 바란다. 회사와 직원이 목표와 목적, 가치, 비전, 전략을 공유한다면 경영자가 지나치게 간섭하지 않아도 직원들이 알아서 올바른 일을 한다.” ―과거 필립스에 비해 가장 크게 달라진 점은 무엇인가. “감성적 측면이 예전보다 한층 더 중시되고 있다. 필립스는 과거 기술 혁신의 전통을 갖고 있었기 때문에 이성적인 측면만 중시했다. 하지만 요즘 필립스 사람들은 ‘인간이 어떻게 살아가고 싶어 하는가’ 등의 이슈를 고민하고 있다. 단순히 성능이 뛰어난 컴퓨터단층촬영(CT)기기를 만드는 게 아니라, 환자들이 촬영 중에 유쾌한 기분을 느끼도록 하는 방안을 모색하고 있다는 의미다. 우리는 고객의 마음을 사로잡는다는 측면에서 경쟁사를 압도하고 싶다.” 제라드 클라이스터리 CEO는 독일 출신으로 전자공학을 전공하고 1974년 필립스에 입사했다. 필립스 부품담당 최고임원, 수석부회장 등을 거쳐 2001년 CEO로 취임했다. 필립스 내의 여러 파벌을 통합하고, 구시대적인 기업 구조를 해체한 인물로 평가받는다. 박 용 기자 parky@donga.com국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 44호(2009년 11월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼史記의 리더십/혁신파 周 선왕도 자만심엔 졌다 환주(周)나라 선왕(宣王)은 우여곡절과 천신만고 끝에 정권을 잡았다. 선왕은 주나라의 중흥을 위해서는 개혁만이 살 길이라는 생각에 유능한 인재들을 기용해 대거 포진시켰고, 군대를 가다듬어 주변 강국과 소수 민족들을 평정해나갔다. 그러나 집권 중반으로 접어들면서 향락에 몸을 맡기고 정무를 게을리 했다. 결국 3년 뒤 선왕은 살해되고 말았다. 리더들의 자만(自滿)은 십중팔구 자만(自慢)을 불러오고 끝내는 자멸(自滅)로 이어진다.▼‘모멘텀 효과’의 석학 장 클로드 라레슈 교수 인터뷰/“인간의 감정을 어루만져라. 제품이 스스로 팔리게 할 수 있다.”“고객을 행복한 죄수로 만들어라.” 마케팅 분야의 세계적 석학인 장 클로드 라레슈 인시아드 경영대학원 교수의 말이다. 좋은 제품을 만드는 것보다 그 제품을 사고 싶다는 감정을 불러일으키는 일이 더 중요하다. 제품을 밀어붙이기 식으로 팔지 말고, 제품 자체가 스스로 팔리는 힘을 갖도록 만들어 성장의 추진력을 얻으라는 게 그의 조언이다. 바로 외부 환경의 도움 없이 기업을 성장시키는 추진력, 즉 ‘모멘텀 효과’다.▼Harvard Business Review/핵심은 사람이다, 합병 성공의 길도…프랑스의 커뮤니케이션 회사인 퍼블리시스그룹은 자금난에 허덕이던 사치&사치를 인수했다. 그러나 자신들이 거꾸로 사치&사치의 경영 철학과 운영 체계를 받아들이는 입장을 취했다. 바로 주객이 전도된 합병이다. 합병에서 승리하는 기업들은 점령군을 파견하는 정복자처럼 굴지 않는다. 그 대신 그들은 손님을 환대하는 주인 역할을 하며 열성적으로 배우려는 자세를 보인다.▼회계를 통해 본 세상/골드만삭스가 강한 이유 골드만삭스의 올해 직원 1인당 평균 연봉은 지난해의 36만 달러보다 배 이상 증가한 77만 달러에 이를 것으로 예상된다. 미국 정부로부터 막대한 공적 자금을 받은 골드만삭스를 비롯한 투자은행 업계가 자사 직원들에게 엄청난 보너스를 지급하는 게 과연 온당할까? 월가 투자은행의 보상 체계는 직원들이 회사의 장기 이익보다는 자신의 단기 보너스를 더 추구하도록 만들어져 있었다. 보상 제도를 설계할 때 미래의 불확실성과 위험을 충분히 고려하지 않았기에 투자은행 직원들은 공적 자금 투입 여부에 상관없이 두둑한 보너스를 받을 수 있었다.}

    • 2009-11-07
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  • “국가 -경제-사회 모두 디자인 새롭게 할 때”

    디자인 관련 각계 전문가들이 참여해 한국이 세계적인 디자인 강국으로 도약하기 위한 방안을 모색하는 ‘동아미래디자인포럼’이 6일 공식 출범했다. 동아일보 미래전략연구소와 한국브랜드문화학회는 디자인 관련 산학연 전문가들과 정치인 언론인 등이 참석한 가운데 이날 오후 서울 중구 소공동 웨스틴조선호텔에서 포럼 발족식을 개최했다. 이날 행사는 국가브랜드위원회 후원으로 열렸으며 이종구 한나라당 의원, 오제세 민주당 의원, 이상만 한국브랜드문화학회 공동대표(중앙대 교수), 이창구 인천시 행정부시장, 김종민 전 문화관광부 장관 등 150여 명의 인사가 참석해 성황을 이뤘다. 이 포럼은 디자인 관련 전문 지식을 사회 각계각층 인사들이 공유하고 디자인을 통한 새로운 가치 창출 방안을 모색해 국가경쟁력을 한 단계 끌어올리기 위해 설립됐다. 김학준 동아일보 회장은 이날 축사를 통해 “소프트파워 시대에는 디자인을 빼놓고 정치, 경제, 문화를 생각하기 어렵다”며 “새로운 디자인 시대에는 국가 사회 경제 전체를 새롭게 디자인하는 발상의 전환이 필요하다”고 강조했다. 이날 주제발표에 나선 앤 프리스트 영국 노팅엄트렌트대 부총장은 “디자인은 이제 소비자와 지구적 차원의 다양한 필요에 부응해야 한다”며 “기술적이고 제한적인 가치 창출에 국한됐던 과거 디자인 모델에서 벗어나 개인의 삶과 사회를 차별화하는 새로운 모델을 만들어야 한다”고 말했다. 이창구 부시장은 이날 인천시 사례를 토대로 도시 디자인 브랜드 전략의 의미와 적용 방법을 설명했다. 박용 기자 parky@donga.com}

    • 2009-11-07
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  • [DBR]“입학 때보다 졸업 때 더 강한 학생 만들것”

    “총장보다 더 나은 특별대우로 미래지향적 교수 대거 영입무서운 연구집단으로 키울 것‘특별한 서강’ 만들기 프로젝트내년 개교 50년에 공개합니다”“‘화랑세기’를 연구할 때 많은 사람이 내 연구를 의심했다. 그러나 나는 새로운 패러다임을 가지고 학계의 주류와 전혀 다른 마당에서 연구했다. 대학 경영에도 새로운 패러다임을 도입할 것이다.” 이종욱 서강대 총장(63·사진)은 신라사의 대가로 꼽히는 역사학자다. 위작 시비가 일었던 화랑세기에 대한 고집스러운 그의 연구가 없었다면 최근 주가를 올리고 있는 드라마 ‘선덕여왕’은 전파를 타기 어려웠다. 신라사의 잃어버린 고리를 발굴한 이 총장의 학문적 열정이 이번엔 ‘모교 리모델링’으로 향하고 있다. 동아비즈니스리뷰는 올해 6월 서강대 최초의 모교 출신 총장으로 취임해 내년 개교 50주년을 맞는 서강대 중흥을 이끌고 있는 이 총장을 만났다. ―취임 일성이 ‘특별한 서강’ 프로젝트였다. “1985년 미국 예수회가 학교 경영에서 손을 떼고 학생을 증원하면서 다소 침체된 분위기가 이어졌다. 특별한 서강 프로젝트는 과거 예수회가 만든 전통을 되살리고 21세기에 적합한 시스템을 만드는 일이다. 전공 3개까지 다전공을 인정하고, 한 학생만 수강해도 폐강하지 않고 강의를 진행하는 전통은 대한민국에서 서강대가 유일하다. 사학, 법학을 전공하고 자연과학 강의를 자유롭게 들었던 한 학생은 법학전문대학원, 의학전문대학원에 잇달아 합격하기도 했다. 특히 경영전문대학원은 4년간 준비한 끝에 국제경영교육인증(AACSB)을 받았다. 두뇌한국(BK)21 대형사업단, 세계적 수준 연구중심육성사업(WCU)에도 선정됐다. 교육의 우수성을 국내외에서도 인정받은 셈이다. ‘들어올 때보다 나갈 때 강한 학생’을 만드는 것이 우리의 사명이다.” ―최고의 교수진은 어떻게 영입할 것인가. “과거 업적이 뛰어난 분도 필요하지만 임용된 이후 10, 20년간 중요한 연구를 할 사람을 뽑고 싶다. 과거의 업적이 많아도 교수가 된 이후 연구를 안 할 수도 있다. 그런 분일수록 연구비도 많이 쓰고 실험실도 많이 차지한다. 당장 연구업적이 별로 없어도 미래 성장 가능성이 높은 연구자를 찾는 방법을 강구하고 있다. 보상과 인정도 필요하다. 한국의 교수들은 모두 평등하다는 생각에 젖어 있다. 외국대학 사례를 보면 공학 쪽에서는 분명히 차등화가 이뤄지고 있다. 서강대도 이런 차등화가 시작됐다. 총장보다 더 많은 급여를 받고 특별대우를 받는 교수도 있다. 이런 변화가 쉽지는 않다. 하지만 반드시 해야 할 일이다.” ―학교 중흥을 위한 재원 마련도 필요하다. “총장 선거 때나 취임사에서 학교발전기금을 확보하겠다는 약속은 하지 않았다. 하지만 총장이 되니 다르더라. 이젠 나도 여기저기에 돈 달라는 소리를 한다. 다만 동문이라고 무조건 기부금을 내라고 하진 않겠다. ‘특별한 서강’ 프로젝트를 통해 학교가 바뀌는 모습을 보이고, 스스로 기부금을 내도록 만들겠다. 산학기업을 육성해 등록금 의존도도 줄이겠다. 이를 위해 기술지주회사와 산학기업을 만들고, 동문기업과 학교가 공동으로 출자한 벤처금융회사인 ‘알바트로스 인베스트먼트’도 설립했다. 방사성 진단시약과 제조 장비를 생산하는 산학기업 ‘에스메디’를 세웠다. 2012년 말 제품을 양산하고 2∼3년 후 상장할 계획이다. 수익이 나면 학생과 교직원에게 돌리겠다. 정부가 10년간 500억 원의 연구비를 지원하는 한국태양에너지연구센터(K-SERC)도 유치했다. 이런 대형 연구 프로젝트도 적극 추진하겠다.” ―학과의 자율성도 강조했다. “지난 20년간 학교가 모든 것을 중앙에서 통제했다. 본부가 학과의 자율성을 침해해 온 것이다. 학과중심제로 자율과 분권을 하겠다. 학과장이 최고경영자(CEO)가 돼 교수의 충원, 교육프로그램이나 교육방법 개발, 연구비 배분을 책임질 것이다. 연간 예산에서 30억 원을 떼어내 ‘특별한 서강기금’을 마련하고 각 학과에 나눠주겠다. 학과가 자율적으로 국제화 지표 등을 높이는 데 사용했으면 한다. 아직 확정되지는 않았지만 성과가 더 높은 학과에 더 많은 지원을 할 생각이다.” ―‘특별한 서강’ 프로젝트는 언제 가시화되나. “4년 후가 아니라 25년 후인 2035년을 바라보며 계획을 세우고 있다. 12월 학내 여론을 수렴하고, 내년 1월 구체적인 계획을 내놓겠다. 한 세대 후 새로운 교수님들이 올 것이고, 이들로 이루어진 무서운 연구 집단을 만들겠다. 이들이 성과를 내고 새로운 틀을 만들려면 시간이 걸린다. 재단은 이를 지원하고, 새로운 총장이 이를 계속 추진할 것이다.”박용 기자 parky@donga.com이 기사의 취재에는 대학생 인턴연구원 정지용 씨(25·연세대 사회학과 4학년)가 참여했습니다.국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 44호(2009년 11월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다. DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼Special Report/Smarter Pricing가격은 마케팅의 핵심 요소다. 하지만 아직도 단순히 원가에 적정 마진을 붙여 가격을 산정하는 기업이 많다. 전문가들은 이런 방식에 문제가 많다고 강조한다. 가격을 결정할 때에는 특히 소비자들이 생각하는 ‘준거가격(reference value)’이 얼마인지 파악하는 것이 매우 중요하다. 경쟁에서 승리하기 위한 가격결정 방식, 학계 연구 동향, 최신 방법론 등을 전한다.▼Lecture for CEO/위대한 과학자들의 비밀, ‘몰입’황농문 서울대 재료공학부 교수는 짧게는 일주일, 길게는 1년 반 동안 하나의 문제에 몰입함으로써 재료공학 분야에서 수십 년간 풀리지 않았던 어려운 문제들을 풀어내는 학문적 쾌거를 이뤘다. 황 교수는 이러한 몰입의 경험을 통해 인생의 진정한 행복을 배웠다고 말한다. 황 교수는 누구나 ‘슬로 싱킹(slow thinking)’을 훈련함으로써 한 분야에 효과적으로 몰입할 수 있다고 조언한다.▼패션과 경영/파는 게 목적이 아닌 이상한 가게, 팝업 스토어1990년대 후반 이후 많은 명품 브랜드가 대형 단독 매장인 ‘플래그십 스토어’를 만들고 운영하는 데 공을 들여왔다. 그런데 최근 들어 플래그십 스토어와 정반대의 분위기를 가진 ‘팝업 스토어’가 매력적인 매장으로 떠오르고 있다. 팝업 스토어는 철거 직전의 허름한 건물이나 한적한 지역의 건물에서 최소한의 인테리어 공사만 거친 뒤 1년 내외의 짧은 시간만 존재하다 사라진다. 팝업 스토어가 패션계의 유행을 선도하는 이유는 과연 뭘까.▼Egon Zehnder Report/위기는 직원들의 투지를 일깨우고 단결을 강화한다네덜란드를 대표하는 글로벌 기업 필립스의 제라드 클라이스터리 회장이 리더십과 직원 동기부여에 대한 생각을 전한다. 2001년 취임한 그는 필립스의 사업 구조를 제조업 중심에서 소비자 중심으로 개혁했으며, ‘감각과 단순성(sense and simplicity)’을 모토로 끊임없는 혁신을 진두지휘하고 있다. 그는 “직원들의 업무 몰입도를 높이기 위해서는 기업가 정신을 갖도록 유도해야 한다”고 강조했다.}

    • 2009-10-31
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  • [DBR]신종플루 확산땐 핵심인력 재택근무 가능한가

    글로벌 경영 컨설팅회사인 딜로이트는 최근 약 90쪽 분량의 ‘신종 인플루엔자 대응계획’을 배포하고 있다. IBM 역시 직원들이 체계적으로 대응할 수 있도록 상세 매뉴얼을 작성했다. 뱅크오브아메리카(BOA)도 최근 신종 플루로 사무실에 나오지 못하는 직원들을 위해 원격회의와 재택근무 전략을 수립했다. 일본 정부는 중소기업들까지 신종 플루 대응 계획을 수립하라고 독려하고 있다. 미국과 일본 등 선진국 주요 기업들이 신종 플루에 대처하기 위해 발 빠르게 움직이고 있다. 대규모 전염병이 기업의 활동과 이익에 막대한 피해를 불러올 수 있기 때문이다. 최근 미국 워싱턴에서 열린 신종 플루 청문회에서는 “부적절한 대응이 200억 달러에 이르는 기업 손실을 가져올 수 있다”는 주장이 나왔다. 하지만 대부분의 한국 기업은 체계적인 준비와 대응책을 내놓지 못하고 있다. 선진 기업들은 신종 플루 등 전염병 리스크를 파악하고, 구체적으로 대응하기 위해 ‘비즈니스 연속성 계획(BCP·Business Continuity Planning)’ 개념을 포함한 전사적 위험관리 체계를 도입하고 있다. BCP의 궁극적인 목표는 발생 가능성이 낮지만 충격과 영향이 매우 큰 사건의 발생 가능성을 줄이고, 기업이 충격에서 빨리 회복할 능력(resilience)을 키우는 것이다. BCP가 없다면 전염병에 감염된 임직원들이 결근해 조업률이 급격히 떨어지고, 핵심 업무가 중단되는 위기를 맞을 수 있다. 경영진을 포함한 핵심 인력이 질병에 감염된다면 제품 생산과 서비스를 할 수 없게 된다. 개별 기업은 BCP를 구체적으로 어떻게 준비해야 할까? 신종 플루 대응을 위한 BCP는 ‘분석-개발-구현-지속적 개선·품질관리’의 4단계로 이뤄진다. 분석 단계는 현재 회사의 현황을 살펴보고, 취약점과 중점관리 대상이 무엇인지를 알아내며, 그것이 기업 활동에 미치는 영향을 파악하는 과정이다. 예를 들어 가상의 기업인 A은행의 사례를 보자. 이 은행은 신종 플루 등 전염병에 대한 전사적 대응 능력을 점검한 결과 고객 접점인 영업점의 준비가 미흡하다는 사실을 확인했다. 또 대(對)고객 서비스와 은행 자체의 자산운용 업무를 가장 먼저 복구해야 한다는 결론도 얻었다. 이 결과를 토대로 3시간 이내에 업무를 정상화하는 데 필요한 자원과 인력 리스트를 만들었다. 개발 단계에서는 분석 결과에 대해 대응전략을 시행할 주체를 정하고, 구체적인 추진방향과 세부 전략을 세운다. A은행은 행장과 부행장, 각 사업부 본부장으로 구성되는 비상대책위원회를 조직하기로 했다. 행장 유고 시 의사결정권을 승계할 임원의 순위도 정했다. 전산 담당자는 전산망 복구 계획을 세웠다. 구현 단계에서는 실무 수준에서 실제로 어떤 활동을 해야 하는지를 준비하고, 모의 훈련을 통해 BCP의 실행 가능성을 점검해야 한다. A은행은 본점 일부 부서에서 신종 플루 집단 감염이 발생했다고 가정하고, 핵심 업무를 미리 정해놓은 대체 장소에서 진행하도록 모의 훈련을 실시했다. 거점 영업점을 중심으로 재택근무가 가능한지도 점검했다. 훈련 결과, 대체 업무 장소와 데이터센터를 연결하는 네트워크에서 오류가 생겼고 재택근무를 지원하는 가상사설망(VPN)에도 장애가 발생했다. 체온계를 사용할 때 고객의 반발을 부를 수 있다는 문제도 드러났다. A은행은 즉시 네트워크와 VPN의 오류를 수정하고 열영상 카메라를 구입하기로 했다. 마지막으로 지속적 개선 및 품질 관리다. 이는 모의 훈련과 제3자의 주기적인 검토를 통해 BCP를 수정하고 보완하는 단계다. 조직 개편이나 신규 서비스 개발 등 회사 내부에 큰 변화가 있을 때는 반드시 BCP 체계를 갱신해야 한다. 지나친 불안과 우려는 바람직하지 않지만 기업의 영속성을 위해서는 최악의 시나리오를 상정하고 돌다리도 두드려 가는 신중한 자세가 필요하다. 유종기 딜로이트안진회계법인 기업리스크자문본부 이사 jongkiyoo@deloitte.com이 기사의 전문은 동아비즈니스리뷰(DBR) 43호(10월 15일자)에 실려 있습니다. 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 43호(10월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.▼ Special Report/Creating New Business기업은 달리는 자전거와 같다. 성장의 페달을 멈추면 곧 넘어지기 때문이다. 성장을 위해서는 기존 사업의 잠재력을 극대화하면서새로운 시장과 사업 영역을 개척해야 한다. DBR는 신사업 창출을 고민하고 있는 비즈니스 리더들을 위해 신사업을 추진할 때반드시 고려해야 할 ‘체크리스트’와 ‘사업성 평가 방법론’을 제시한다. 또 전문가들이 말하는 체계적인 신사업 기획 방법론을전한다. ▼ Lecture for CEO/그들에게 우리는 꿈과 열정을 판다 할리데이비슨의 고객들은 할리데이비슨 브랜드 로고를 몸에 새기고 다닐 정도로 충성심이 강하다. 할리데이비슨 탄생 100주년 때 미국위스콘신 주 밀워키에는 고객 동호회인 H.O.G. 회원이 무려 100만 명이나 몰려들었다. 이 모터사이클 브랜드가 든든한 마니아고객을 확보하고 있는 비결은 무엇일까. 이계웅 할리데이비슨코리아 대표의 생생한 강의를 지면에 중계한다.}

    • 2009-10-17
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