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안녕하세요. 김유영 부본부장입니다.

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2026-05-15~2026-06-14
칼럼100%

  • [‘워터노믹스’ 물경영 시대]프랑스의 워터 인더스트리

    세계 물 시장은 몇몇 국가가 높은 진입 장벽을 치고 있다. 세계 1, 2위 수처리 운영서비스 회사인 베올리아, 수에즈를 보유한 프랑스도 그중 하나다. 동아일보 미래전략연구소 부설 지역경쟁력센터와 모니터그룹이 세계 20개 물 경쟁력 선도국가(W20)를 대상으로 최근 실시한 평가에서 프랑스는 물 산업 기반 경쟁력 분야에서 미국 영국 독일에 이어 4위를 차지했다. 독특한 민관 협력 체계를 통해 육성한 글로벌 물 기업의 성장과 물 기업의 해외 진출 지원을 위한 정부의 정책 노력이 결집된 결과다. ○ 자국 시장에서 쌓은 수자원 관리 역량 프랑스는 독특한 민관 협력체계를 토대로 수처리 운영 서비스 분야에서 독보적인 경쟁력을 쌓아왔다. 1800년대 상수도 보급이 시작된 이후 민간 기업이 정부로부터 상하수도 사업을 위탁받아 운영해 왔기 때문이다. 그 대신 상하수도 시설 소유권, 수도 요금 같은 핵심 정책 결정권은 지자체가 갖는다. 베올리아의 전신인 제네랄 데 조가 1853년 리옹 시와 맺은 계약은 세계 최초 상수도 분야 민관 협력 계약으로 불린다. 프랑스 물 기업은 자국 시장의 오랜 경험을 활용해 진입 장벽이 높은 세계 수처리 시장을 공략했다. 베올리아와 수에즈는 각각 전 세계 1억6300여만 명, 1억1200여만 명에게 물을 공급하고 있다. 베올리아의 해외 사업 매출 비중은 50%가 넘는다. 올해 파리 시가 상수도 분야를 공영화했지만 프랑스 물 기업에 미치는 영향은 크지 않을 거라는 게 전문가들의 분석이다. 크리스티앙 하비에 베올리아 총괄 이사는 “각국의 물 자원은 서로 다른 특성을 갖고 있어 그에 맞는 기술과 관리가 필요하다”며 “프랑스 기업은 ‘다양한 물’에 대한 기술과 오랜 경험이 축적돼 있다”고 강조했다. ○ 프랑스 물 기업, 토털 솔루션 기업으로 변신 영국의 물 관련 조사기관 ‘글로벌 워터 인텔리전스(GWI)’에 따르면 2010년 세계 물 시장 규모는 4828억 달러(약 579조 원)다. 2025년에는 8650억 달러(약 1038조 원)로 성장할 것으로 전망했다. 2008년 글로벌 금융위기로 잠시 주춤하는 추세지만 아시아, 중동 등 신흥시장을 중심으로 물 관련 인프라(사회간접자본) 투자 및 민영화 추세도 지속될 것으로 전망된다. 프랑스 물 기업은 신흥시장을 차지하기 위해 핵심 경쟁력인 운영 및 관리 분야에서 수처리 관련 소재, 플랜트 건설 및 시공, 컨설팅과 금융 분야로 사업 영역을 확대하고 있다. 2002년부터 중국 상하이 시 상수도 관리를 맡고 있는 베올리아는 이곳에서 상수도 관리, 수질 분석, 누수 등 위험 관리는 물론 콜 센터까지 포함한 원 스톱 서비스를 제공하고 있다. 연구개발(R&D) 투자도 활발하다. 500명이 넘는 연구원을 보유하고 있는 베올리아는 R&D에만 연간 1억 유로가 넘는 돈을 투자한다. 또 자체적으로 2년 과정의 기술 학위(diploma) 과정을 운영하며 물 전문가를 키워내고 있다. 프랑스는 이번 W20 조사에서 물 산업 기술과 투자 수준 분야에서 각각 4위에 올랐다.○ 정부는 국제 표준화 주도 프랑스 정부는 자국 물 기업의 해외 진출을 측면 지원하고 있다. 프랑스 정부는 1994년 국제 유역 네트워크(RIOB)라는 기구를 설립해 프랑스식 유역관리 모델을 세계 시장에 홍보해 왔다. 물 산업 관련 국제 표준 제정 작업도 주도하고 있다. 상하수도의 국제 표준 제정을 위한 국제표준화기구(ISO) TC224 회의도 프랑스 정부 주도로 2002년 파리에서 처음 열렸다. 기술 경쟁력 우위는 경쟁자가 모방하기도 쉽지만 기술 표준화를 주도하면 시장 장악력을 높일 수 있다는 계산이 깔려 있다. 이번 W20 평가에서 프랑스는 물 관련 네트워크 조성, 전문가 확보, 정부의 정책적 지원 항목에서 고루 상위권에 포진했다. 파리=하정민 기자 dew@donga.com ▼ 한국 경쟁력 20개국중 13위… 지능형 분야 뒤처져 ▼동아일보 미래전략연구소 지역경쟁력센터와 모니터그룹이 세계 20개 물 경쟁력 선도국가(W20)를 대상으로 조사한 결과 한국의 물 산업 기반 경쟁력은 평점 3.24점(5점 만점)으로 조사 대상 중 13위로 평가됐다. 물 자원을 활용해 경제적 부가가치를 창출하는 역량이 세계 물 경쟁력 상위 20개 국가 중에서도 중위권에 육박했음을 의미한다. 한국은 중대형 정수장용 막 분야 기술에서 선진국을 추격하고 있다. 웅진케미칼은 1994년 역삼투압 방식의 멤브레인(액체, 기체 등의 혼합물질을 선택적으로 투과해 분리하는 소재) 기술을 개발해 냈다. 미국의 다우와 일본의 도레이가 장악한 시장에 도전장을 내민 것. 한국의 수처리 시설 시공 능력은 세계적 수준이다. 두산중공업은 증류식 해수 담수화 분야에서 세계 1위(점유율 40%)다. 하지만 물 산업 전반에서 선진국과의 기술 격차는 여전히 크다. 환경부에 따르면 선진국 대비 한국의 물 산업 경쟁력은 △상수 75% △하수 80% 수준. 특히 정보기술(IT)을 활용한 스마트 상수도는 65%, 지능형 상수관망은 55%에 그쳐 고부가가치 분야에서 선진국과 격차가 크다. 국내 물 시장 규모가 작고 공공 부문이 상수도 운영·관리를 전담해 민간 기업의 상수도 운영관리 참여나 물 시장 투자 기회가 적은 게 낮은 경쟁력의 한 요인으로 꼽힌다. 최근 국내 기업은 필터 등 첨단 소재, 수처리 운영·관리, 설계·시공 등 물 산업 가치사슬의 전반에 걸쳐 통합 솔루션을 제공하는 역량을 확보하는 데 주력하고 있다. 웅진그룹은 인수합병(M&A)을 통해 웅진케미칼(수처리용 필터)-웅진코웨이(막 분리 공법 수처리)와 그린엔텍(고도 수처리)-극동건설(수처리 플랜트 건설) 등의 수직 계열화 작업을 마쳤다. 공공부문과 민간 기업이 컨소시엄을 이뤄 국내 물 산업 프로젝트에 참여한 뒤 이 실적을 토대로 해외 시장을 뚫는 ‘한국형 모델’이 필요하다는 지적도 나온다. 첨단 소재와 장비 분야에서 글로벌 기업을 키운 일본 사례도 참고할 만하다. 박용 기자 parky@donga.com ▼ “최근 20년간 물-기름값 비슷하게 올라… 물투자 매력” ▼스위스 물펀드 매니저 비쇼“최근 20년간 물 가격과 유가의 상승률이 비슷하다고 하면 믿을 수 있겠습니까. 유가는 롤러코스터처럼 가격 변동성이 크지만 물 가격은 꾸준히 오르는 추세입니다.” 스위스 자산관리회사인 픽텟(Pictet)의 아르노 비쇼 인베스트 매니저(사진)는 “물은 장기적이고 안정적인 자산”이라며 이같이 말했다. 픽텟의 분석 결과 1989년부터 2009년까지 물 가격은 연평균 6.4%, 유가는 7.7% 각각 상승했다. 하지만 가격 변동성은 물 가격이 3.8%에 그쳤고 유가는 49.2%나 됐다. 픽텟은 자산 3580억 달러 규모로 2001년부터 각국 물 관련 기업 70여 곳에 투자하는 물 펀드를 운용하고 있다. ―물이 매력적인 투자 대상인 이유는…. “세계 물 시장은 매년 6%씩 성장한다. 지구상의 물 중 바닷물과 빙하 등을 제외하면 인간이 사용할 수 있는 수자원은 0.01%이다. 게다가 인구 증가, 도시화와 기후변화로 물 수요는 높아지고 있다. 2030년 물 수요는 지금보다 25% 늘어난다.” ―물 펀드 중 수익률이 좋은 투자기업은 어디인가. “프랑스 베올리아 등 상하수도 운영 회사와 지멘스를 비롯한 전기·시스템 통합회사다. 물 재처리, 집수와 같은 물 관련 인프라(사회간접자본)에도 투자한다. 운영과 인프라 기업에 각각 40%, 30% 투자한다. 한국의 웅진도 투자 대상이다.” ―선진국 물 시장의 성장률은 정체되지 않는가. “세계적으로 2005∼2030년 22조6000억 달러가 물 관련 인프라에 투자된다. 이 중 40%가 아시아 및 오세아니아에 집중돼 있지만 유럽(20%)과 미주지역(16%)도 무시하기 어렵다. 선진국의 낡은 상하수도관 교체 수요도 적지 않다. 미국 뉴욕의 일부 관은 200년 전 매설해 나무로 돼 있다고 한다. 선진국의 수질 규제 강화도 사업 기회다.” ―세계 물 산업 트렌드는 무엇인가. “민영화로 물 펀드 투자 대상 기업이 많아졌다. 2000년 초반 민간 물 시장에서 베올리아와 수에즈, 소어, 독일의 RWE 등 4개사가 점유하는 비율은 80%나 됐지만 지금 20%로 줄었다. 민간 물 기업의 전체 물 시장 점유율은 현재 12%에서 2015년 16%로 늘 것이다.”제네바=김유영 기자 abc@donga.com}

    • 2010-10-27
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  • [‘워터노믹스’ 물경영 시대] 영국의 워터 리치니스

    영국은 물 자원을 효과적으로 개발해 낙후한 지역 주민의 삶의 질을 끌어올리고 성장 동력까지 확보한 ‘물 풍요성(워터 리치니스·Water Richness)’ 선진 국가로 꼽힌다. 동아일보 미래전략연구소 지역경쟁력센터와 모니터그룹이 세계 20개 물 경쟁력 선도 국가(W20)를 대상으로 조사한 결과 영국의 ‘물 풍요성’ 경쟁력은 미국 네덜란드 핀란드 싱가포르에 이어 5위를 차지했다. 대표적 예가 런던 템스 강변의 부활이다. 영국 제조업이 쇠퇴의 길을 걷던 1960년대 이후 한때 물류 중심지였던 템스 강변 도클랜드 지역은 버려진 부두와 공장만 남은 슬럼으로 전락했다. 지역 실업률도 치솟았다. 하지만 지난달 말 동아일보 특별취재팀이 찾은 템스 강변은 화려한 고층 빌딩과 다양한 문화시설이 강을 중심으로 포진한 경제문화 특구로 변모해 있었다. ○ “올림픽과 연계 제2 카나리워프를…” 영국 정부는 1981년 ‘런던 도클랜드 개발공사(LDDC)’를 설립하고 대대적인 재개발에 나섰다. 수질과 생활환경이 개선된다면 강변 지역이 금융, 문화 등 고부가가치 지식기반산업과 고급 주거지가 될 요소를 두루 갖췄다고 판단했기 때문이다. 영국 정부는 카나리워프 일대를 특별 기업지구로 지정하고 세금 감면, 건축 절차 간소화, 용적률 향상 등의 혜택을 부여했다. 이후 도클랜드의 버려진 선착장이었던 카나리워프는 런던 시내의 금융 중심지인 ‘시티 오브 런던’에 맞먹는 금융 특구로 성장했다. 영국 정부는 ‘제2의 카나리워프’ 만들기에 나섰다. 2004년 ‘런던 템스게이트웨이 개발공사(LTGDC)’를 설립하고 템스 강 동북부 지역을 개발하고 있다. 2012년 런던 올림픽이 열리는 스트랫퍼드 등 낙후 지역이 핵심 개발 대상이다. 템스게이트웨이 프로젝트와 올림픽을 연계해 시너지를 극대화하겠다는 포석이다. LTGDC는 테스코, 이케아 등을 포함해 지난 5년간 총 10억 파운드의 투자를 유치한 바 있다.○ “개발의 최종 이익은 지역 주민의 몫” 영국 정부가 강변 재개발에 성공할 수 있었던 배경은 도심 낙후 지역의 재생에 대한 주민의 지지를 이끌어냈기 때문이다. 영국 정부는 도클랜드 개발의 목표를 지역 주민의 주거 환경 개선 및 일자리 창출에 뒀다. 영국 환경교통지역부(DETR)에 따르면 개발 전 3만9000명이던 도클랜드 인구는 개발사업을 끝내고 LDDC가 해체된 1998년 8만4000명으로 증가했다. 일자리는 2만7000개에서 8만4000개로 늘었다. 5곳의 건강센터, 11곳의 초등학교, 2곳의 중등학교, 16곳의 전문학교, 9곳의 직업교육센터도 생겼다. 런던에 있는 영국도시건축연구소 어번플라스마의 양도식 소장은 “저소득 지역민이 개발의 최종 혜택을 얻으려면 지역 주민에 대한 교육 투자가 필수적”이라고 말했다. LTGDC는 현재까지 총 800만 파운드를 투자해 낙후 지역의 학교 건물을 개선하고 취업 프로그램도 제공하고 있다. 강변 지역의 도심 접근성 개선에도 역점을 두었다. 도심과의 연계성이 떨어지면 주민이나 기업 유치에 불리하고 지역이 고립될 수밖에 없기 때문이다. 도클랜드 경전철 및 고속도로를 건설하고 런던 지하철 주빌리라인을 확장했다. 급행 수상버스도 신설했다. 영국은 이번 W20 조사에서 수상교통과 여가활동을 평가한 물 관련 생활 편의성 분야에서 5위를 차지했다. ○ 안전한 인프라와 전문성이 열쇠 강변 재개발을 담당하는 공기업의 전문성과 인력, 강변을 주거와 상업지구로 재개발할 수 있는 안전한 수자원 관련 인프라도 템스 강변 재개발의 성공 요인이다. 영국 정부는 개발사업과 투자의 전문성을 확보하기 위해 공기업 성격의 LDDC와 LTGDC에 재량권을 부여하고 높은 보수를 책정해 금융인 등 전문가를 영입했다. 템스 강을 따라 걷다 보면 강에 바짝 붙어 있는 주택과 건물을 쉽게 볼 수 있다. 그만큼 홍수 범람 대비 등이 잘돼 있다는 뜻이다. 템스 강 하구에 설치된 템스 방벽은 평소에는 열려 있다가 만조와 홍수가 겹칠 때만 닫혀 바닷물 유입 등을 차단한다. 영국은 2100년까지의 기후 변화까지 고려한 템스 강의 홍수위험관리계획(TE2100)도 수립했다. 그 결과 템스 강변은 최고의 주거 및 상업 지역이자 역사적 명소로 탈바꿈했다. 노후 건물을 모두 철거하지 않고 화물 창고와 발전소 등을 개조해 주택을 짓고 박물관을 세워 관광자원으로 만들었기 때문이다. 영국은 이번 W20 평가 항목 중 수변환경 활용성 분야에서 조사 대상 20개 국가 중 2위에 올랐다. 피터 미놀레티 LTGDC 개발기획매니저는 “개발 전 도클랜드 지역을 흐르는 템스 강에는 물고기가 거의 없었지만 30년이 지난 지금은 청정지역에만 사는 연어를 볼 수 있다”고 말했다.런던=하정민 기자 dew@donga.com:: 워터 리치니스(Water Richness) ::물 자원을 활용해 교통, 여가, 주거 환경 등의 생활 편의성을 개선하고생태 환경을 보호해 개발과 보존의 균형을 추구하는 역량을 말한다. ▼ 청계천 복원 5년 만에 누적 방문객 1억명 돌파… 물 관련사업 가능성 보여줘 ▼동아일보 미래전략연구소 지역경쟁력센터와 모니터그룹의 조사 결과 한국은 20개 물 경쟁력 선도국가(W20) 중 수변환경 활용 부문에서 중상위권인 7위에 올랐다. 생활과 환경 측면을 종합평가한 물 풍요성 분야에서는 12위를 차지했다. 도시계획 차원에서 수변공간을 개발함으로써 물을 통해 삶의 질을 끌어올리는 단계로 접어들었다는 뜻이다. 그동안 한국은 근대화 과정에서 홍수를 막고 수질을 유지하는 규제 중심의 물 정책을 펼쳤지만 최근에는 미국 영국 등 선진국처럼 친환경적인 수변 개발로 정책 방향을 바꾸고 있다. 삼면이 바다이고 하천 주변 토지가 국토의 30%나 되는 특성상 하천을 제대로 활용하면 삶의 질 향상과 레저·관광산업 육성이 가능하기 때문이다. 1990년대 경기 고양시 일산 신도시의 인공호수, 2000년대 청계천 복원과 한강 르네상스사업이 물을 활용한 도심개발 사례로 꼽힌다. 복원 5년 만에 누적 방문객이 1억 명을 돌파한 청계천은 물 선진국인 싱가포르가 벤치마킹할 정도가 됐다. 김유영 기자 abc@donga.com ▼ 美 볼티모어항구 재생사업서 두바이 인공섬까지… 수변 공간 재개발의 역사 ▼ 세계 수변 공간 개발의 시초로 꼽히는 미국 메릴랜드 주 볼티모어 항구 재생사업은 ‘마약과 범죄의 도시’로 불렸던 도시 이미지까지 바꿨다. 볼티모어 시는 1963년부터 약 40년간 10단계에 걸쳐 재개발사업을 추진해 버려진 수변공간을 시민의 공간으로 돌려놨다. 볼티모어와 보스턴 항구의 성공을 계기로 수변 공간 재개발은 1970년대 이후 미국과 서유럽으로 확산됐다. 1980년대에는 세계적인 현상이 됐다. 1990년대 들어서는 수변 지역이 주거, 상업, 오락, 관광레저 기능이 복합된 공간으로 개발되기 시작했다. 2000년대에는 두바이의 팜 아일랜드 등과 같은 바닷가의 대형 인공 섬 프로젝트도 등장했다. 미국과 일본은 댐과 같은 인공호가 가진 자원의 가치를 극대화하기 위한 프로젝트도 추진했다. 댐 주변에 대형 테마파크나 휴양 레포츠 시설을 건설해 관광 산업을 육성하기 시작했다. 그 대신 철저한 수질 관리와 감시 활동을 제도화해 환경오염을 최소화하고 지역 경제를 활성화했다. 최근 물 자원이 도심 재생 사업에서 중요한 역할을 하는 이유는 산업화 시대에 공업 기능과 물류 기능이 집적됐던 도심 하천의 기능과 역할이 달라졌기 때문이다. 경제 구조가 서비스업 중심으로 재편되면서 강변이 낙후된 지역으로 전락했다. 또 소득이 늘어나면서 삶의 질과 환경에 대한 관심이 높아진 것도 수변 공간 재개발을 확산시킨 요인으로 꼽힌다. 수변 공간 재개발이 성공하기 위해서는 개발과 환경 보호의 균형을 맞춘 체계적이고 장기적인 사업 추진이 필수적이다. 뉴욕 허드슨 강 재개발 프로젝트를 담당한 허드슨리버파크 트러스트(HRPT) 코니 피시먼 대표는 “개발 시작 전부터 상업개발이 가능한 지역과 불가능한 지역을 엄격하게 구분한 마스터플랜과 법률을 마련했다”며 “환경단체 등 비영리단체들의 반발과 상업적 난개발을 막기 위해서였다”고 설명했다. 뉴욕=이방실 기자 smile@donga.com}

    • 2010-10-26
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  • [‘워터노믹스’ 물경영 시대] 이스라엘의 워터시큐리티

    ‘국토의 3분의 2가 건조지역이고 연평균 강수량(435mm)은 세계 평균(880mm)의 절반인 나라, 연간 사용할 수자원의 40%를 공급받는 갈릴리 호수의 물을 주변국인 요르단, 팔레스타인과 공유하는 국가.’ 남한 면적의 4분의 1 정도인 이스라엘은 물 부족, 주변국과의 분쟁 위험 등에 상시적으로 노출된 국가다. 게다가 기후변화의 영향으로 최근 5년째 가뭄이 이어지고 있다. 하지만 이스라엘은 약점을 극복하고 세계적인 물 안보(Water Security) 국가로 도약하고 있다. 동아일보 미래전략연구소 부설 지역경쟁력센터와 글로벌 컨설팅사인 모니터그룹이 최근 실시한 세계 20개 물경쟁력 선도국가(W20)의 물경쟁력 평가에서 이스라엘은 이런 척박한 환경에도 불구하고 종합순위에서 한국(14위)보다 2단계 높은 12위였다. 물 수급안정성, 국가 간 물 분쟁 정도에 대한 평가는 바닥권이었지만 수자원 공급, 물 사용 효율성, 대체수자원 활용도 등 ‘미래대응력’ 부문은 최상위권으로 평가됐다.○ 목마른 나라… 물 만든다 이스라엘 서쪽 지중해변 아슈켈론. 비용대비 효율이 높은 역삼투압 방식으로는 세계 최대 규모의 담수화 설비가 연간 1억 m³의 물을 만들어낸다. 이스라엘에는 해수 담수화 설비 31개가 가동되고 있으며 속속 설비를 확대하고 있다. 공사 중인 설비를 모두 가동하면 2020년에는 연간 7억5000만 m³의 담수가 생산된다. 2008년 갈릴리 호수에서 공급받은 양의 3배에 이르는 수치다. 이스라엘은 수자원 통합관리의 모범사례로 꼽힌다. 동북부 갈릴리 호수에서 시작해 남부 네게브 사막까지 전국의 물 저장시설을 1964년 완공된 국가수로와 연계해 국가가 통합 관리한다. 취수와 정수시설을 묶어 국가 차원의 통합 관리 네트워크를 구축한 것. 하지만 절대적인 물 부족과 불안정한 외부 여건에서 살아남기 위한 이스라엘의 선택은 ‘물 생산’이었다. 바닷물을 민물로 만들어 사용하는 것이다. 이스라엘은 1960년대부터 해수 담수화를 시작해 이 분야에서 세계적인 기술과 경험을 축적했다. 3년 후에는 바닷물로 만든 물이 이스라엘 생활용수의 30%를 차지하게 된다. 이스라엘 수자원공사인 메코로트의 이도 로솔리오 사장은 5일 텔아비브에서 기자와 만나 “빗물 등을 모아서 사용하는 ‘워터 컬렉션’만으로는 부족하다”며 “해수 담수화를 통한 ‘워터 프로덕션’으로 수자원 확보의 근본 개념을 바꾸고 있다”고 말했다. ○ 물 절약과 재사용 일상화 이스라엘의 경제중심지 텔아비브에서 북쪽으로 25km가량 떨어진 텔몬드에 있는 에란 타미르 씨(48)의 집 정원에는 자동화된 ‘세류관개(Drip Irrigation)’ 설비가 설치돼 있다. ‘세류관개’ 시설은 물 낭비를 최소화하기 위해 땅속에 파이프를 묻어 식물의 뿌리에 직접 필요한 만큼의 물을 공급하는 설비로 이스라엘 기업(네타핌)이 개발했다. 계절과 시간에 따라 물의 공급량을 자동 조절하는 세류관개 파이프는 이스라엘 어디에 가든 쉽게 볼 수 있다. 어릴 때부터 학교와 언론을 통해 물 절약 교육을 받는 이스라엘인들은 물을 아끼는 습관이 몸에 배어 있다. 시 공무원들은 집을 돌며 수도꼭지나 샤워기용 절수기도 무료로 나눠준다. 이스라엘은 지난해 생활용수 사용량이 전년 대비 10%가량 줄었다. 이스라엘은 오폐수를 정화해 농업용수 등으로 다시 사용하는 데도 독보적이다. 물 재활용률이 75%가 넘어 조사대상 W20 국가 중 1위를 차지했다. 2위인 스페인은 12%대다. 로솔리오 사장은 “몇 년 내에 오폐수 재사용률을 90%까지 끌어올릴 계획”이라고 말했다. ○ ‘물 기업가 정신’이 물 안보 자산 이스라엘 국민의 강한 ‘벤처정신’ 또한 물 안보 위험을 극복하는 경쟁력의 원천이다. 텔아비브 북쪽 외곽 키아사리아 내 산업단지에 자리 잡은 물 관련 벤처기업 ‘에메프시’. 직원이 12명에 불과한 이 기업은 하수처리 과정에서 전기를 생산하는 기술을 개발해 주목을 받고 있다. 이 회사의 에이탄 레비 사장은 2년 전만 해도 또 다른 물 관련 기업의 사장이었다. 회사가 어느 정도 성장하자 매각하고 또다시 회사를 설립한 것. 이영선 KOTRA 텔아비브 무역관 센터장은 “이스라엘 경제의 중심은 수만 개의 중소, 벤처기업”이라며 “이들은 새로운 기술을 개발하고 창업하는 데 주저하지 않는다”고 전했다. 물 산업을 육성하려는 정부의 노력도 활발하다. 이스라엘 정부는 2006년 산업통상노동부가 중심이 돼 17개 부처와 관련 기관이 모두 참여해 물 산업 육성을 위한 프로그램(NEWTech·Novel Efficient Water Technologies)을 수립했다. 이듬해에는 물 관리청을 신설했으며, 올해 말까지 각 부처의 물 관리 기능을 통합해 이 기구에서 맡게 된다. 아브라함 테네 ‘물 관리청’ 담수화부문 책임자는 “각 부처에 물 관련 업무가 분산돼 있을 때는 업무 중복으로 인력과 에너지의 낭비가 많았다”며 “물 관리청 출범으로 예산 독립, 장기적인 계획 수립 및 집행이 가능해졌다”고 말했다. 예루살렘=조용우 기자 woogija@donga.com ▼ “상수도 시스템 방어체계, 테러대비만큼 중요”▼ 시몬 탈 이스라엘 물산업협회장 “2001년 물 공급 중단 위기를 겪고 난 뒤에 물 안보(Water Security) 문제를 재검토하기 시작했습니다. 당시와 같은 사고가 다시 벌어진다면 이제 한두 시간 내에 원인을 파악하고 대처할 수 있습니다.” ‘2010 서울 국제상수도 심포지엄’ 참석차 지난달 방한한 시몬 탈 이스라엘 물산업협회장(사진)은 동아일보 특별취재팀과의 인터뷰에서 “이스라엘은 체계적인 물 안보 전략을 수립하고 있다”며 이같이 강조했다. 이스라엘에서는 2001년 상수도 공급시스템에 문제가 발생해 150만∼200만 명이 거주하는 10개 지역에 물 공급이 중단됐다. 이스라엘 정부는 당시 문제의 원인을 파악하는 데 오랜 시간이 걸렸다. 그사이 시민들의 고통은 가중됐다. 탈 회장은 “당시 감시장비도 충분하지 않았고 정부기관의 책임도 모호했다”며 “사고 이후 물 위기의 예방과 대응 절차에 대한 체계적인 전략을 마련했다”고 말했다. 이스라엘 정부는 ‘위기방지 단계(Prevention Stage)’에 가장 역점을 두고 있다. 사고가 발생하면 신속하게 문제의 원인을 파악하고 물 공급 중단 위기로 진화하지 않도록 대처한다. 위기가 발생하면 대체 수자원을 보급하고 상수도 공급시스템을 복구하는 체계적인 절차도 마련했다. 탈 회장은 “위기는 테러 공격이나 전쟁 때문에만 발생하는 게 아니다”라며 “지진과 같은 재난으로 발생하는 국가 상수도 시스템의 마비도 대비하고 있다”고 강조했다. 탈 회장은 물 안보와 관련해 팔레스타인, 요르단과의 국제적 협력, 대체 수자원 개발 등의 중요성도 강조했다. 탈 회장은 “2025년 식수 정도만 겨우 공급받는 물 부족에 직면해 (이스라엘은) 사람이 살 수 없는 지역이 될 수 있다”며 “현재와 같은 생활수준을 유지하려면 더 많은 양의 물을 생산해야 한다”고 설명했다.박용 기자 parky@donga.com ▼ 낙동강 3급수 추락… 지난해 해수담수화 시설 착공 ▼■ 미래 대비 부족한 한국동아일보 지역경쟁력센터와 모니터그룹이 물경쟁력 선도국가(W20)를 대상으로 조사한 결과 한국의 수자원 미래 대응력은 16위에 머물렀다. 물 공급 시설과 소프트웨어 경쟁력이 떨어지고 소비효율성도 낮았기 때문이다. 미래 대응력을 키워 ‘물 안보’를 확보하려면 대체수자원을 확보하는 동시에 기존의 물을 더욱 효율적으로 공급하고 사용하는 역량을 확보해야 한다. 분석 결과 한국의 상수도관 누수율(계량기 계측 기준)은 23%로 조사 대상 20개국 중 다섯 번째로 높았다. 지방 중소도시 등에 20년 이상 된 노후 상수도관이 적지 않기 때문이다. 노후 상수도관은 물 손실과 녹물로 인한 수질 악화의 원인이다. 수자원 미래 대응력이 뛰어난 것으로 평가받은 이스라엘도 과거 비슷한 경험을 했다. 지방정부가 상하수도 설비에 대한 투자보다 수영장, 교회당 등 눈에 보이는 시설 투자에만 매달린 때문이다. 이스라엘 정부는 지방 공기업에 상수도 공급 업무를 이전하고 수익은 모두 시설 개선에 투자하도록 제도화했다. 미래 물 부족에 대비하고 물 산업 육성 기반을 확보하기 위해서는 해수담수화, 물 재활용 등 대체수자원을 개발하는 지속가능한 수자원 정책도 중요하다. 상수원의 90% 이상을 낙동강에 의존하고 있는 부산을 비롯한 경남지역은 2009년 1월 6개월째 비가 내리지 않자 극심한 가뭄을 겪었다. 낙동강 수질은 1급수에서 3급수로 떨어졌다. 가뭄의 악몽을 겪은 부산시는 지난해 국내 최대 규모의 해수 담수화시설 건설에 나섰다. 이 사업에는 해수담수화 플랜트 건설업체인 두산중공업과 정수용 역삼투압 분리막 기술을 보유한 웅진케미칼 등 국내 물 기업이 참여하고 있다.김유영 기자 abc@donga.com}

    • 2010-10-20
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  • [‘워터노믹스’ 물경영 시대] 일본의 워터세이프티

    일본은 지리적으로 한국과 가깝고, 태풍이나 홍수 등 재해의 빈도도 유사하다. 동아일보 지역경쟁력센터와 모니터그룹이 세계 20개 물 경쟁력 선도국가(W20·Water group of 20)의 재해 안전성을 평가한 결과 일본은 물 관련 재해 발생 위험이 4번째로 높았다. 하지만 경제규모를 고려한 재해 피해 규모는 중위권이었다. 선진적인 방재 역량이 피해를 크게 줄인 덕분이다. 지난달 말 일본 사이타마(埼玉) 현 가스카베(春日部) 시 변두리에 있는 수도권외곽방수로 관리사무소. 지상에 축구장과 조그마한 건물뿐인 이곳에 얼마 전 나루히토(德仁) 왕세자와 마에하라 세이지(前原誠司) 전 국토교통상(현 외상)이 들렀다. 영국과 프랑스, 대만 등 해외 언론사의 방문도 잦다. 이 건물의 지하 50m 아래로 내려가자 길이 177m, 폭 78m, 높이 18m 규모의 축구장 2개 정도의 거대한 콘크리트 구조물이 나타났다. 초대형 지하대피소와 같은 이 시설물은 홍수가 났을 때 지상의 물을 빼 가두는 거대한 지하 물탱크다. 이곳은 지름이 10m인 6.4km 길이의 터널로 이어진다. 탱크 수위가 10m를 넘으면 초대형 펌프 4대가 초당 200m³의 물을 에도(江戶) 강으로 퍼낸다. 에도 강엔 대홍수를 대비한 ‘슈퍼제방(高規格堤防)’이 건설돼 있다. 아라키 시게루(荒木茂) 수도권외곽방수로 관리소장은 “이 지하 방수로는 100년에 한 번 일어날 수 있는 대형 홍수에 대비한 것”이라며 “완공 후 매년 5, 6회 정도씩 이곳에 물이 찬다”고 말했다. ○ 10년간 130조 원 치수(治水) 투자 수도권외곽방수로 시설을 설치한 이후 홍수 때마다 범람했던 나카(中) 강, 구라마쓰(倉松) 강 주변 저지대는 홍수 안전지대로 변모했다. 일본 정부는 방수로 건설을 위해 1993년부터 14년 동안 2300억 엔(약 3조1500억 원)을 쏟아 부었다. 한국은 방재예산 가운데 피해 복구비가 재해 예방비용보다 많지만 일본은 정반대다. 2005년의 경우 예방비용이 피해복구비의 4배에 이르기도 했다. 주요 하천에 대해 최대 200년 빈도의 홍수 발생까지 대비한 수해 대책을 세운다. 철저한 데이터 분석을 통해 큰 홍수가 일어날 확률을 계산하고, 모든 시설이 최악의 상황을 견디도록 설계하는 것이다. 일본 내에서 “위험을 부풀려 토건업자들의 배만 불린다”거나 “투자 대비 효율성이 떨어진다”는 비판이 없는 것은 아니다. 하지만 일본 정부는 최근 10년 동안 매년 1조 엔(약 13조7000억 원) 안팎의 치수특별회계를 꾸준히 편성해왔다. 민주당으로 정권이 교체된 후 연간 7000억 엔(약 9조5000억 원) 정도로 줄긴 했지만, 이 항목은 유지되고 있다. 수해관리를 위한 국제센터(ICHARM)의 다케우치 구니요시(竹內邦良) 센터장은 “수해 대책은 갑자기 이룰 수 있는 게 아니다”라며 “일본은 50년 이상 치수 대책을 축적해왔다”고 설명했다. ○ “후손에게 수해를 대물림하지 않겠다” 일본은 200년 빈도의 홍수에 대비해 제방 높이보다 폭이 30배 이상 되는 ‘슈퍼제방’을 건설하고 있다. 도시도 이 제방보다 높은 곳에 건설한다. 물그릇이 크기 때문에 집중호우를 견딜 수 있고, 홍수가 나더라도 도시로 물이 넘치지 않도록 대비하는 것이다. 도노 히로시(東野寬) 도쿄(東京) 도 건설국 하천계획과장은 “1959년 태풍이 도쿄 만을 휩쓸고 지나간 뒤 슈퍼제방의 필요성이 제기됐다”며 “1984년 슈퍼제방 건설에 착수했는데 아직 30% 정도밖에 완성되지 않았다”고 말했다. 시민들이 생활 속에서 수해를 예방하고 대응하도록 유도하는 소프트웨어에도 공을 들인다. 일본 정부가 제작하는 홍수위험지도(Hazard Map·수해 위험을 알리기 위해 침수예상 구역을 표시한 지도)가 대표적인 사례다. 국토교통성이 실시간으로 수집한 강수량과 하천 수위를 인터넷에 공지하고, 이를 통해 대피 시간을 1시간 정도 앞당기는 것이다. 홍수위험지도에 상습 침수구역으로 분류된 지역의 1층은 주거지를 조성하지 않는 대신 필로티(아파트 1층에 기둥만을 둬 건물을 떠받치는 구조)를 만들어 평소에는 주차장으로 활용하다가 홍수 때는 범람한 물을 가두는 공간으로 쓴다. 일본 정부는 필로티가 있는 건물 거주 주민에게 세금 감면 혜택을 준다.○ “200년 이상을 내다 본 홍수 대비” 2005년 8월 초대형 허리케인이 미국 동남부를 강타하자 일본 정부는 관련 부처와 재해전문가, 재계인사 등을 망라한 임시 위원회를 만들었다. 일본 정부가 지진이 아닌 수해를 대상으로 이 같은 위원회를 구성한 것은 처음이었다. 이 위원회는 올해 3월 ‘200년에 한 번씩 발생하는 재해에 대비하는 기존 대책보다 더 강도 높은 수해 대책이 필요하다’는 내용의 보고서를 건의했다. 과거 자료를 시뮬레이션한 결과 1947년 도쿄의 스미다(隅田) 강, 도네(利根) 강을 범람시킨 태풍 ‘캐서린’이 다시 오면 재산피해액이 9000배 늘어날 것으로 예측됐기 때문이다.도쿄·사이타마·지바=정원수 기자 needjung@donga.com ▼ 네덜란드… 제방에 센서 심어 물흐름 실시간 파악 ▼ 지난달 말 네덜란드 서북쪽의 소도시 렐리스타트에 위치한 교통·공공·물관리부(RWS) 국가물관리센터. 네덜란드의 홍수 위험을 총괄 관리하는 이 센터에는 지도와 각종 그래프가 빼곡한 모니터가 늘어서 있었다. 한 직원이 모니터에 뜬 지도상의 특정 지점에 커서를 갖다대자 해당 지역의 물 흐름과 관련된 정보가 실시간으로 떴다. 제방에 내장된 센서가 실시간으로 정보를 전송하고 있었다. 코르넬리스 이스라엘 RWS 물관리 프로그램 매니저는 “기후변화로 홍수 위험을 예측하기가 어려워지고 있어 실시간 데이터 수집 및 분석이 중요해졌다”며 “홍수에 대한 선제적인 대비의 일환”이라고 말했다. 국토의 4분의 1이 해수면 아래에 있는 네덜란드는 상시적으로 홍수 위험에 노출돼 있다. 1953년에는 홍수대참사로 1800여 명이 숨졌고, 1993년과 1995년에도 물 범람으로 수천 명이 대피했다. 특히 최근에는 기후변화로 기상이변이 잦아지면서 홍수 위험을 예측하기가 더 어려워졌다. 이에 따라 네덜란드는 2008년부터 RWS와 정보기술(IT) 회사인 IBM, 엔지니어링 회사인 델타레스 등 9개 기관과 기업이 참여하는 ‘홍수 통제 프로그램(Flood Control 2015)’을 준비했다. RWS는 먼저 정교한 센서를 제방에 설치하고, 이를 네트워크화해서 물 흐름을 측정한다. 측정 대상은 강과 운하, 댐, 저수지 등 총 2200km에 이르는 물길이다. 여기에 흐르는 물 용량은 연간 120조 L에 이른다. 브람 하버르스 IBM 물 관리 담당 IT 아키텍처는 “엄청난 양의 데이터를 분석해야 하기 때문에 슈퍼컴퓨터가 필요하다”며 “여기에는 IBM의 정보기술과 네덜란드의 물 관리 노하우가 접목됐다”고 말했다. 홍수 통제 프로그램은 2012년경 본격 가동되며, 시험 가동 결과 홍수 예측 정확도가 2배로 높아졌고, 정보 처리 속도도 2배로 빨라졌다. 렐리스타트=김유영 기자 abc@donga.com ▼ 한국 집중호우 급증… 맞춤형 대책 시급 ▼환경부에 따르면 여름철 호우로 인한 재해 발생 빈도는 1940∼1970년대 연평균 5.3회였으나 1980년 이후에는 연평균 8.8회로 증가했다. 전체적인 강수일수는 줄고 있으나 집중호우 빈도가 늘었기 때문이다. 한국건설기술연구원의 분석에 따르면 1987∼1996년 시간당 50mm 이상의 비가 내린 횟수는 연평균 10.7회였으나 1997∼2006년에는 20.1회로 늘었다. 국가 차원의 수방대책도 중요하지만 지자체들이 한정된 예산으로 효과적으로 대응하는 ‘맞춤형 전략’이 필요하다. 지역 상황에 맞게 선별적인 대책이 필요하다는 뜻이다. 우선 하천 유역에 대한 홍수 위험도 분석이 선행돼야 한다. 국토해양부가 진행 중인 홍수 위험 지도 제작도 이런 필요성 때문이다. 주민이 많고 산업시설 등이 밀집한 지역은 큰 규모의 제방을 건설하고 실시간 모니터링 시스템을 도입할 필요가 있다. 대대적인 투자가 어려운 지역은 저지대 주민 이주나 홍수 발생 시 농경지의 저류지 활용 방안을 모색할 수 있다. 오세훈 서울시장은 14일 동아일보 지역경쟁력센터 초청 좌담회에서 “기후변화로 지난해 대만처럼 하루에 1000mm의 비가 내릴 수 있는데 이런 가능성을 놓고 투자한다면 수십조 원이 들어갈 것”이라며 “투자 대비 효율성에 대한 연구와 국민적 공감대가 필요하다”고 지적했다.조용우 기자 woogija@donga.com:: 워터 세이프티(Water Safety) ::기후 변화와 기상 이변에 따른 집중호우와 홍수 등 수해, 수질 악화에 효과적으로대응해 신체나 생명에 대한 위험과 국가적 부의 손실을 최소화하는 역량을 말한다.}

    • 2010-10-19
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  • [‘워터노믹스’ 물경영 시대]‘물관리’가 국가경쟁력- 해외

    “흑선(黑船)이 돌아왔다.” 2006년 일본 상하수도 업계에 비상이 걸렸다. 일본의 내로라하는 상하수도 기업들이 지바(千葉)와 사이타마(埼玉) 현, 히로시마(廣島) 시 등의 하수도 처리 사업권 입찰에서 세계 최대 물기업인 프랑스 베올리아에 줄줄이 패했기 때문이다. 1853년 폐쇄적인 일본을 압박해 개항을 유도한 미국의 증기선인 흑선처럼 외국 물기업의 공세에 자국 시장을 송두리째 내줄 수 있다는 위기감이 팽배했다. 일본은 물 산업 전열을 재정비했다. 2007년 정부, 학계, 재계가 똘똘 뭉쳐 ‘물 비즈니스 연구회’를 만들고 2009년 물 산업을 4대 신성장전략의 핵심 분야로 선정했다. 특히 ‘일본=소재강국’이라는 점을 활용해 필터 등 소재기술을 강화하는 동시에 신장 투석용 물과 같은 의료용 물 개발에까지 손을 뻗쳤다. 올해 8월 간 나오토(菅直人) 총리를 필두로 한 민주당 정치인들은 자국의 수자원 인프라 기술을 세계무대에 파는 ‘일본주식회사’ 판촉 활동에 나서겠다고 선언했다. 후지스에 겐조(藤末健三) 일본 민주당 참의원은 “일본의 물 비즈니스는 동남아시아와 중국 등에 사회시스템 전체를 수출하는 것”이라고 강조했다. 일본의 본격적인 반격이 시작된 것이다. 세계는 지금 물을 둘러싼 주도권 싸움이 한창이다. 기후변화와 인구증가, 도시화 등으로 물 부족이 심화될 것으로 예상되자 각국이 안정적인 물 확보와 물 산업의 성장동력화로 가기 위한 ‘워터노믹스(Waternomics·Water+Economics) 경쟁’을 치열하게 벌이고 있다. 동아일보 특별취재팀은 세계 물 산업 주도권 경쟁을 벌이고 있는 미국 영국 프랑스 스위스 네덜란드 핀란드 이스라엘 호주 싱가포르 일본 등 10개국을 최근 현지 취재했다. ○ 물 선진국의 ‘물 패권’ 경쟁 가열 일본은 정부와 종합상사가 연합군을 이뤄 글로벌 물 시장 공략에 나서고 있다. 일본 히타치(日立)상사는 몰디브에서 상하수도 사업을 펼쳤던 싱가포르의 아쿠아텍을 사들였다. 일본 정부는 히타치에 수출보험을 이례적으로 들어줘 지원군 역할을 톡톡히 했다. 일본의 미쓰비시(三菱)상사는 호주의 물 서비스업체인 UUA를, 미쓰이(三井)물산은 멕시코 하수도 회사를 각각 인수했다. 세계 최고의 물 경쟁력을 보유한 미국은 물을 국가 안보와 직결시켰다. 미국안전보장국은 물 부족 등 자연자원의 부족이 무력 충돌을 야기할 수 있다고 경고한 바 있다. 미국은 국토가 넓은 데다 건조한 캘리포니아 등 서부지역은 고질적인 가뭄에 시달리고 있다. 미국 환경보호청은 음용수 펀드를 만들어 미국 전역의 물 관련 프로젝트에 지원하고 있다. ○ “물 관리는 백년대계” 육지의 4분의 1이 바다 아래에 있어 상시적으로 홍수 위협을 받는 네덜란드의 물 정책은 그야말로 ‘백년대계’다. 정부의 시나리오에 따르면 2100년까지 네덜란드 주변의 해수면은 현재보다 0.65∼1.3m 올라가고, 2200년까지 2∼4m 상승한다. 이는 곧 육지가 잠겨 홍수 위험이 높아진다는 뜻. 네덜란드 정부는 2200년까지 물 관리 계획을 일찌감치 짜놓았다. 2050년까지 매년 12억∼16억 유로를, 2050∼2100년에는 매년 9000만∼1억5000만 유로를 각각 투입할 계획이다. 특히 올해 부처별로 나뉜 물 관리 프로그램을 조율하고 이행을 감시하는 ‘컨트롤 타워’ 격인 ‘델타커미셔너’를 임명했다. 빔 쿠이젠 델타커미셔너는 “내 임기는 7년으로 의회 임기(4년)보다 길다. 이는 정치권의 영향을 받지 않고 물 정책을 일관되게 추진하라는 뜻”이라고 강조했다. 수자원은 풍부하지만 물 산업 육성에는 한발 뒤처졌던 일부 유럽 국가들도 물 산업 경쟁 대열에 합류하고 있다. 수돗물을 생수처럼 마실 정도로 깨끗한 수질로 유명한 핀란드는 최근 민관을 묶어 핀란드의 수처리 기술 수출을 촉진하기 위한 ‘핀란드워터포럼’을 구성했다. 카트리 메토넨 핀란드워터포럼 제너럴디렉터는 “2015년까지 핀란드가 주요 물 수출국으로 발돋움하게 하겠다”고 말했다. ○ ‘물 독립’과 ‘성장’ 동시에 달성 강우량은 많지만 빗물 모을 공간이 부족해 물 부족 국가로 꼽히는 싱가포르는 ‘물 독립’에 국가 역량을 결집하고 있다. 싱가포르는 부족한 물 수요량의 상당 부분을 인근 말레이시아에서 수입한다. 이에 따라 싱가포르는 빗물을 모으는 저수지를 확대하는 한편 하수를 재사용하고 바닷물을 담수화하고 있다. 2010년 현재 하수를 정화한 물과 바닷물을 처리한 담수는 싱가포르 전체 하루 물 수요량의 40%나 충당한다. 2060년에는 이 비중을 80%까지로 끌어올릴 계획이다. 이와 함께 싱가포르는 독일 지멘스 등 글로벌 물 기업을 유치해 ‘글로벌 하이드로허브’(세계 물 중심지)로의 도약을 꿈꾸고 있다. 국토의 3분의 2가 건조한 사막지역인 이스라엘은 해수담수화 설비를 확충해 2013년 바닷물을 이스라엘의 주요 수자원으로 삼는 프로젝트를 추진하고 있다. 이스라엘에는 해수담수화 설비가 29곳이나 된다. 또 17개에 이르는 부처와 물 관련 기관이 참여하는 물 관리 프로그램인 ‘뉴텍(NEWTech)’을 실행하고 있다. 이스라엘은 물 산업 해외 수출액을 1조5000억 원(2008년)에서 2020년 20조 원으로 늘릴 계획이다. ▼ 세계 물 위원회 로이크 포숑 위원장 인터뷰 ▼“물 스트레스 곧 일상화될 것… 국제 공조 정치적 타결 필요” “물 문제를 서둘러 해결하지 않으면 앞으로 10∼12년마다 세계 10억 명의 사람이 생활용수 부족을 겪을 수 있습니다.” 물과 관련한 각국 정부, 기업, 학계, 국제기구 전문가 모임인 ‘세계 물 위원회(World Water Council·WWC)’의 로이크 포숑 위원장(사진)은 지난달 말 프랑스 마르세이유에서 동아일보 특별취재팀과 가진 인터뷰에서 “물 부족으로 어려움을 겪는 ‘물 스트레스(hydro stress)’가 일상화되는 날이 곧 올 것”이라며 이같이 말했다. 중국 인도 등 신흥국의 빠른 인구 증가, 대도시 인구 집중, 급격한 기후변화 등으로 물 부족 현상이 심화되고 있다는 설명이다. 포숑 위원장은 “물을 둘러싸고 전쟁 같은 극단적 상황은 벌어지지 않을 것”이라면서도 “국제 공조를 통해 상하수도 인프라를 개선하고 사하라 사막 이남 등 극심한 물 부족 지역에 대한 지원에 나서지 않는다면 인류 전체가 큰 위험에 빠질 수 있다”고 경고했다. 그는 “물 문제의 궁극적인 해법은 정치적 타결이 될 수밖에 없다”고 강조했다. 물과 관련해 다양한 이해관계자가 대립하고 있기 때문이라는 것이다. 그는 “2005년 (위원장) 취임 후 한국의 이명박 대통령을 비롯해 세계 각국 지도자를 여러 번 만났다”며 “세계 각국 지도자의 정책 결정의 최우선 순위에 물이 포함되고 있다는 점이 그나마 다행”이라고 말했다. 포숑 위원장은 물 문제와 에너지 문제를 연계하는 발상의 전환도 주문했다. 그는 “풍력발전처럼 물과 에너지 소모가 모두 적은 클린에너지 개발에 세계 각국이 적극 동참해야 한다”고 강조했다.특별취재팀}

    • 2010-10-18
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  • [DBR/ 과거로부터의 교훈]일과 삶에 필요한 ‘전략적 불균형’

    독일 슈투트가르트발레단의 수석 발레리나 강수진 씨는 결혼 당일에도 몇 시간 동안 발레 연습을 했다고 고백했다. 굳은살 투성이인 그의 발 사진을 보면 세계 최고의 프리마돈나가 되는 게 얼마나 힘든 일인지 단번에 알 수 있다. 그가 일과 삶의 균형을 추구했다고 보기 어렵다. 하지만 방송 인터뷰 내내 그는 시종일관 환한 웃음을 지었다. 행복한 삶을 살고 있다는 증거다. ‘일과 삶의 불균형’ 속에서도 행복할 수 있는 비결은 뭘까. 현대 사회에서 일과 삶의 균형은 어쩌면 환상일지도 모른다. 창조성과 개인의 자율성을 강조하는 지식 사회지만 정작 일상은 디지털 기기에 얽혀 있다. 퇴근 후에 노트북이나 스마트폰으로 e메일을 확인해야 할 때도 있다. 개인적 차원의 시간 관리를 통해 일과 삶의 균형을 되찾으라고 말하는 사람은 많지만 현실로 돌아오면 만족스러운 균형감을 느끼는 사람은 그리 많지 않다. DBR(동아비즈니스리뷰) 67호(10월 15일 발행)는 일과 삶의 불균형을 행복의 기반으로 삼기 위한 전략을 소개했다. ○지식사회에서 무너지는 일과 삶의 경계 영국에서 실시된 최근 연구에 따르면 조사 대상자 1456명 중 53%가 업무로 인해 배우자 또는 연애 상대와의 관계가 깨진 경험을 호소했다. 그중 65%는 자신이나 상대방의 장시간 근무로 연인 관계가 악화됐다고 답했다. 일과 삶의 균형이 무너진 것은 한국이 더 심각하다. 한국은 경제협력개발기구(OECD) 회원국 중 근로시간이 가장 길다. 특히 한국 근로자들은 심리적으로도 많은 압박을 받고 있는 것으로 나타났다. 인사 컨설팅사 휴잇어소시엇츠의 조사 결과 국내 기업 근로자들은 업무 말고도 신경 쓸 일이 너무 많았다. 일 이외의 분야에 심리적 에너지가 많이 분산된 상태를 ‘엔트로피(복잡도)가 높다’고 한다. 한국에서 최고의 직장으로 선정된 상위 10개 기업의 엔트로피는 평균 12%로 아시아 최고의 직장 평균치(6%)의 두 배나 된다. 이는 아시아 직장의 평균(13%)과도 비슷한 수준이다. 엔트로피가 높으면 직원들의 정신적인 에너지가 과도하게 소모된다. 따라서 귀가할 즈음에 녹초가 되고 주말에는 과부하에 걸린 두뇌를 쉬게 하느라 가정사에 소홀한 게으른 가장이 되고 만다.○행복을 추구한다면 균형이 아니라 선택이 해법 일과 삶의 불균형 문제 해법을 모색하기 위해 다시 발레리나 강수진 씨의 사례로 돌아가 보자. 그는 발레리나로서의 성공, 아름다운 외모(발), 개인의 여가 등 상호 병립하기 어려운 조건 속에서 삶의 몇 가지 요소를 ‘전략적’으로 선택했다. 사람들은 누구나 행복해지길 바란다. 그 행복은 일과 삶의 어설픈 균형에서 오지 않는다. 일과 삶의 균형을 추구하다보면 자칫 ‘평균의 함정’에 빠질 수 있다. 언뜻 생각하기에는 여러 분야에서 적절히 균형을 유지하는 것이 현명해 보일지 모른다. 하지만 탁월함을 추구하는 사람은 일과 삶의 전략적 불균형을 선택한다. 최고의 만족을 추구하는 일과 삶의 전략적 선택, 즉 일과 삶의 선택(Work and Life Choice)이라는 개념은 흔히 일과 삶 중에 한 가지를 선택해야 하는 것으로 오해된다. 일은 한 가지로 분류할 수 있지만 삶은 한 가지로 규정할 수 없다. 건강, 재정적인 안정, 인간관계의 회복, 개인의 지적 성장 등 삶은 여러 요소로 이뤄진다. 따라서 일과 삶의 선택은 일과 개인의 삶 중 딱 한 가지만 선택하는 것이 아니다. 일을 포함한 다양한 삶의 요소 중 우선순위가 높은 몇 가지를 선택해 자신의 자원을 집중하는 것을 의미한다. 선택과 집중은 전략적 사고의 기본이다. ○바쁜 일상에서도 만족감을 얻게 해야 이제는 일과 삶의 균형에 대한 전략적인 접근이 절실하다. 산업화 시대에 접어들면서 근무지와 거주지가 분리됐고, 이 분리가 확실할수록 개인생활이 보호받는다고 여겼다. 하지만 정보화 시대에는 근무 공간과 개인 공간이 아닌 ‘제3의 공간’이 등장하면서 물리적 장소의 구분이 무의미해졌다. 이동 중인 차 안에서도 스마트폰과 노트북으로 무장한 지식노동자가 공적 업무와 사적 업무를 넘나들며 자신의 우선순위에 따라 업무를 처리할 수 있다. 어릴 적부터 멀티태스킹에 익숙한 젊은 세대는 카페에서 업무 회의를 하고, 사무실에서 친구의 미니홈피를 검색하며, 퇴근길에 스마트폰으로 상사에게 e메일을 보낸다. 이들에게 일과 삶의 균형은 공간의 분리가 아니라 자신이 선택한 우선순위에 따라 업무를 할 수 있는 자유를 의미한다. 일과 삶의 균형은 현대 비즈니스 세계에서 환상일 수밖에 없다. 오히려 직원들이 스스로의 우선순위에 따라 업무와 개인사를 선택적으로 처리해 삶의 만족을 얻게 하는 게 더욱 효과적일 수 있다. 결국 일과 삶의 기계적 균형을 추구하는 것은 바람직하지 않다. 바쁜 일상에도 만족을 느끼는 직원과 하는 일 없이 바쁜 직원이 공존하는 세상에서 기업은 직원들이 현명한 선택을 하도록 배려하는 게 가장 현실적인 대안이다.김용성 세계경영연구원 연구위원 yskim@igm.or.kr 정리=김유영 기자 abc@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 67호(2010년 10월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685부드럽고 빠른 방임형 조직이 미래 이끈다▼스페셜리포트1993년 ‘매버릭’이란 베스트셀러를 통해 대표적인 회생 사례로 소개된 브라질 기업 셈코. 이 회사의 최고경영자(CEO)인 리카르도 세믈러는 ‘관리와 통제’라는 규칙을 포기함으로써 도산 위기에 처한 회사를 극적으로 살렸다. 그는 관리와 통제가 직원 사기를 더 떨어뜨리고 보신주의를 키워 조직 분위기를 나빠지게 한다는 것을 알았다. ‘팀(team)’은 1970년대 말 2차 오일쇼크 이후 일본 기업의 약진으로 피해를 본 미국 기업들이 동양식 ‘집단주의’를 배우기 위해 도입한 조직이다. 그런데 한국 기업들은 승진 적체를 해소하고 단기 성과를 높인다는 미명으로 팀을 받아들였다. 과연 미래에 적합한 조직은 어떤 모습일까. 지식과 기술을 융합해야 하는 미래 시대에는 좀 더 진화된 조직 패러다임으로서의 ‘T.E.A.M.’이 필요하다. 즉, 융합을 촉진하고(Together), 각자의 역량 계발을 자극하고(Expert), 가볍고 민첩하며(Agile), 사람다운(Manlike) 조직이어야 한다. 송계전 피플솔루션 대표가 미래형 조직과 성공 요건을 분석했다.당나라 설인귀는 왜 대비천 전투에 실패했나▼전쟁과 경영설인귀는 중국 당나라 시대 최고 무장 중 한 사람이다. 그의 최대 전성기는 668년 고구려 멸망 시기로 당나라 장수 10여 명을 쏘아 죽인 고구려 용사를 단신으로 돌격해 생포해왔다는 식의 무용담이 전해진다. 하지만 그는 669년 당나라가 토번(티베트족 국가) 정벌을 위해 투입한 전투에서 대패했다. 결정적 패인은 군량 보급을 맡은 설인귀 휘하 장수 곽대봉의 명령 위반 탓이었다. 전투가 벌어진 대비천 지역은 해발 4000m의 고원지대로 날씨가 험악한 데다 주변에 식량을 조달할 도시나 마을이 거의 없는 오지였다. 곽대봉은 산에 요새를 구축해 보급품을 지키라는 명령을 따르지 않고 설인귀의 뒤를 따르다 티베트군에게 모든 군량을 빼앗겼다. 결국 굶주린 당군 10만 명이 전멸했다. 대비천 패배의 1차 원인은 곽대봉의 명령 불복종이지만 설인귀 역시 만약의 사태에 대비한 계획이 전혀 없었다. 전략과 전술은 언제나 상대편의 형편에서 봐야 하고, 모든 계획은 최선과 최악을 대비해야 한다. 임용한 경기도 문화재 전문위원이 대비천 전투 패배의 교훈을 정리했다.이해 충돌하는 2가지 비즈니스 모델 써야 한다면…▼MIT 슬론 매니지먼트 리뷰항공, 미디어, 은행 등 다양한 산업에서 오랫동안 입지를 다져온 기성 업체가 새롭게 등장한 파괴적인 비즈니스 모델의 침략을 받는 사례가 점점 늘고 있다. 침략자로 간주할 수 있는 업체가 성공적으로 시장점유율을 늘려 나가면 기성 업체는 기존 비즈니스 모델을 유지하는 동시에 새로운 비즈니스 모델을 선보인다. 마이클 포터 교수를 비롯한 전략 이론가들은 같은 산업 내에서 서로 다른 2개의 비즈니스 모델을 동시에 관리하는 것이 힘들다고 말한다. 2개의 비즈니스 모델 기저에 깔려 있는 가치사슬이 서로 충돌하기 때문이다. 예를 들어 저가 항공사와 경쟁하기 위해 인터넷을 통해 비행기 티켓을 팔면 기존 유통업자와의 관계가 소원해질 위험이 있다. 즉, 저가 전략과 차별화 전략 둘 다를 이용해 경쟁하려다 보면 이러지도 저러지도 못하는 ‘진퇴양난’에 빠질 수도 있다. 이러한 문제를 어떻게 해결하면 될까. 매사추세츠공대(MIT) 슬론 매니지먼트 리뷰가 파괴적인 비즈니스 모델이 출현했을 때 어떻게 대응해야 하는지 솔루션을 제시했다.}

    • 2010-10-16
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  • [DBR/CASE STUDY]현대카드와 이마트

    #1.서울 영등포구 여의도동 현대카드 본사의 카페테리아 ‘더 박스(The Box)’. 회사가 운영하는 이 카페의 벽에는 작은 액정표시장치(LCD) 화면 60개가 일렬로 있다. 일명 ‘통곡의 벽’. 스크린에는 ‘○○지점 담당자는 전화만 돌린다. 마음에 안 든다’, ‘현대카드, 그딴 식으로 영업할 거냐’ 등 험악한 문장만 나온다. 이는 현대카드 임원들이 뉴욕타임스 본사에 갔을 때 본 독자 댓글 모니터에서 빌려온 아이디어다. 뉴욕타임스는 독자들의 반응을 실시간으로 직원들에게 공개하고 있었다. 현대카드 정태영 사장은 “자만하지 말고 고객 목소리에 귀에 기울이자는 뜻으로 스크린을 설치했다”고 설명한다. 카드회사지만 신문사에서도 배울 점을 찾는 개방적인 자세는 한때 카드업계 꼴찌였던 현대카드를 우량 기업으로 변모시킨 원동력이 됐다. #2.최근 신세계 이마트는 백화점 패션 매장을 압축해 옮겨놓은 새 공간을 선보였다. 이마트 성남점에 개설된 ‘스타일 마켓(Style Market)’이 대표적이다. 아디다스, 리바이스 등 40여 개의 브랜드가 이곳에 입점했다. 동시에 제조 직매형 의류(SPA)인 ‘데이즈(daiz)’를 자체 브랜드(PL)로 내놓았다. 패스트패션 브랜드인 자라(ZARA)나 유니클로처럼 한 달에 한 번씩 신상품을 선보인다. 이마트는 이 과정에서 미국의 대형 할인점인 타깃(Target)을 벤치마킹했다. 타깃은 ‘칩 시크(Cheap Chic·싸고 세련되게)’라는 구호를 내걸고, 뉴욕 출신의 아이작 미즈라히(Issac Mizrahi)가 디자인한 의류 제품을 판매한다. 합리적 가격에 명품을 소비하고 싶어 하는 소비자의 욕망을 자극해 다른 할인점과 차별화된 가치를 전달하는 것. 이마트도 벤치마킹을 통해 ‘대형 할인점 의류=촌스러운 브랜드’라는 인식을 바꾸기 위한 전략을 짤 수 있었다. 잘나가는 글로벌 기업을 무조건 베끼는 방식의 벤치마킹이 더는 통하지 않는 시대가 왔다. 무비판적인 베끼기는 조직 갈등 등 예기치 못한 문제를 낳을 수 있기 때문이다. 세계적 기업과 어깨를 나란히 할 정도로 성장한 한국 기업들은 다른 업종 벤치마킹을 통해 혁신 아이디어를 도출하거나, 한국적 상황에 맞게 외부 아이디어를 변형하고 있다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 66호(2010년 10월 1일자)는 현대카드와 이마트의 벤치마킹 사례를 집중 분석했다. ○현대카드 현대카드는 기존 신용카드사가 시도하지 않았던 새로운 분야를 개척하며 성장했다. 다른 카드사와 다른 느낌의 광고를 내보내고, 포인트를 선지급하는 방식이 대표적이다. 또 신용카드에 디자인 개념을 도입했고 대형 콘서트 등을 열었다. 현대카드만의 독특한 문화와 경영방식 중 상당 부분은 회사 바깥에서 얻었다. ‘하늘 아래 새로운 것이 없다. 다만 새로운 시각에서 혁신적인 것을 관찰하고, 이를 현대카드의 문화에 맞게 이식한다’는 게 현대카드 측 설명이다. 이런 작업의 기폭제가 바로 ‘인사이트 투어(Insight Tour)’다. 정태영 사장과 주요 임원들은 업종을 불문하고 새로운 마케팅으로 주목받는 곳을 찾는다. 혁신적인 미술관이나 자동차 회사까지 간다. 금융회사는 가급적 가지 않는다. 현대카드는 카드회사라는 업(業)에 대한 정의를 다르게 내렸기 때문이다. 카드사는 고객이 결제하는 카드만 취급하는 회사가 아니라 고객 라이프스타일까지 디자인하는 곳이라는 게 현대카드의 시각이다. 이미영 현대카드 마케팅본부 브랜드실장(이사)은 “카드사는 생활과 밀접한 분야에서 통찰을 얻어야 한다. 인사이트 투어는 고객의 삶을 업그레이드시키는 데 역점을 둔다”고 강조했다. 인사이트 투어 중 머무르는 숙소마저도 벤치마킹 대상이 된다. 숙소를 고를 때는 별이 몇 개인지가 아니라 누가 디자인했는지부터 살핀다. 판박이 디자인의 글로벌 호텔 체인에 묵지 않는 것은 이 때문이다. 최근 인사이트 투어에서는 산업 디자인계의 거장 필리프 스타르크가 설계한 미국 뉴욕의 ‘더 스탠더드 호텔’에 묵었다. 글로벌 제휴사도 벤치마킹 대상이다. 현대카드는 ‘살림의 여왕’ 마사 스튜어트와 제휴해 잡지 ‘마사 스튜어트 리빙’을 판매하는데, 이 잡지사도 인사이트 투어의 방문 대상이었다. 가정주부의 일로 치부되던 살림조차도 TV쇼로 만들어 가치를 창출하는 역발상이 인상적이었다는 것. 이런 노력들이 모여서 고객들에게 더 큰 가치를 주고 브랜드 이미지도 끌어올릴 수 있었다. ○이마트 이마트는 성장 단계에 따라 각각 다른 전략을 택했다. 1996년 1호점을 열 때는 해외 벤치마킹에 의존할 수밖에 없었다. 당시 국내에 대형 마트라는 업태가 없었기 때문이다. 대상은 선반이 높은 창고형 매장을 운영한 월마트였다. 하지만 한국 문화에 맞지 않았다. 3년 만인 1996년 일본 할인점인 이토요카도로 벤치마킹 대상을 바꿨다. 이후 이토요카도처럼 신선식품에 주력하고 시식행사도 마련했다. 결과는 성공이었다. 1998년 월마트가 한국에 진출했지만 오히려 이마트에 밀려 실패했다. 현재 이마트는 분야별로 잘하는 대형 할인점들을 골라 혼합하는 ‘하이브리드형 벤치마킹’ 전략을 쓰고 있다. 2000년대 들어 소비자 기호가 고급화하는 동시에 다양화하고 있는 데다 국내 할인점 수도 많아져 경쟁 강도가 높아졌기 때문이다. 자체 브랜드(PL·Private Label) 전략도 벤치마킹을 통해 가다듬었다. 기존 이마트 PL은 저가 이미지가 강했다. 이마트는 ‘PL 종주국’ 유럽을 벤치마킹했다. 영국 테스코나 세인즈베리에서는 PL 제품이 매출의 절반 이상을 차지한다. 특히 이들 회사는 포장 디자인을 단순화해서 가격을 낮췄는데도 프리미엄 이미지를 유지했다. 특히 테스코는 PL 브랜드를 세분화해서 프리미엄급에는 ‘테스코 파이니스트’란 이름을 붙였다. 중간 제품은 ‘테스코 노멀’, 가장 저렴한 제품에는 ‘테스코 밸류’란 브랜드를 달았다. 이와 유사하게 이마트도 PL 브랜드를 베스트-이마트-세이브 등 3개로 재편했다. 간결한 브랜드로 상품 인지도를 끌어올리면서 다양한 고객들의 욕구도 충족시킬 수 있었다. 현재 이마트의 PL 제품은 19개 브랜드 1만8000개로 늘었다.○벤치마킹 성공 비결은 최적화와 실행 현대카드와 이마트 벤치마케팅의 공통점은 회사가 놓인 상황에 알맞은 최적화 전략(optimization alignment)을 선택했다는 점이다. 이마트는 월마트 방식이 한국에 맞지 않는다는 결론을 내리고 곧바로 월마트 모델을 폐기했다. 현대카드도 사장실을 개방하는 기업을 벤치마킹하려 했다. 하지만 즉각적인 사장실 개방이 어렵다고 판단해 모든 임원이 특정 시간에 함께 근무하는 형태의 자체 대안을 마련했다. 최고경영자(CEO)가 강한 의지를 갖고 있으며 벤치마킹 이전에 사전 학습을 철저히 한다는 점도 비슷하다. 정태영 현대카드 사장이나 정용진 신세계 부회장 모두 매년 한 차례 이상씩 벤치마킹 출장을 떠난다. 벤치마킹 출장을 떠나기 전 자료를 꼼꼼히 준비해서 읽는다. 아는 만큼 보이기 때문이다. 보고 배우는 것에 그치지 않고 실행을 강조한다는 점도 두 회사가 닮았다. 이마트는 고위임원 벤치마킹 출장 이후 실무자가 똑같은 곳으로 벤치마킹 출장을 떠난다. 실무자 선에서 벤치마킹을 왜 해야 하는 지에 대한 공감대가 형성돼야 실행력이 높아지기 때문이다.김유영 기자 abc@donga.com 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 66호(2010년 10월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 세종대왕과 링컨 대통령 포용력 분석해보니▼마인드 매니지먼트 포용의 의미는 너그러운 품성이나 자선적 행동에만 머무르지 않는다. 오히려 목적 지향적이고 사실을 중시하는 전략적 행동양식으로 파악해야 한다. 역사적 인물 중에서 뛰어난 포용력을 보인 리더가 바로 세종대왕과 링컨 대통령이다. 세종대왕과 링컨 대통령은 사람을 쓰는 데 특정 정파나 계급, 자신에 대한 충성심 여부보다 누가 그 일에 가장 적합한 사람이냐를 판단 기준으로 삼았다. 세종대왕과 링컨은 누구보다도 대의를 중요하게 여겼다. 그렇지만 대의 실현을 위해 자기 자신의 정치적 입장과 체면, 조직의 일사불란함을 고집하지 않았다. 사실에 입각한 포용을 통해 다양한 인재를 모은 것이야말로 그들의 가장 뛰어난 전략이자 훌륭한 무기였다. 그 결과 세종대왕은 조선왕조의 르네상스 시대를 열었고, 링컨 대통령은 분열의 위기를 극복하고 미국이 세계 제일의 초강대국으로 가는 여정을 닦아 놓았다. SK에너지 정현천 상무가 세종대왕과 링컨 대통령의 포용력을 분석했다. 성장 부르는 은밀한 가격전략, 포커서 배워라▼AT커니 리포트카드 패를 숨기는 것은 포커게임을 할 때뿐 아니라 인터넷상에서의 프라이싱 전략 수립에서도 현명한 전략이다. 컨설팅회사 AT커니는 인터넷상에서 유용한 ‘은밀한 가격 전략(Covert Pricing)’을 실행하면 큰 효과를 볼 수 있다고 강조했다. 은밀한 가격 전략이란 포커 게임에서 패를 감추듯이 경쟁사에 가격 정책을 노출하지 않으면서 세분된 고객을 대상으로 차별화된 유인책을 제공하는 것을 말한다. 이 전략의 핵심은 수익성 높은 세분시장에 위치한 소수의 고객에게 경쟁력 있는 가격으로 단기 프로모션을 하는 것이다. 속도도 중요한 요소다. 가격 결정과 관련한 모든 기능 및 시스템을 단일 가격 결정 조직으로 통합해 의사결정 시간을 줄여야 한다. 은밀한 가격 전략을 잘 활용하면 시장 점유율 확대를 통한 수익을 기대할 수 있다. 고객 세분화를 통해 수익성 높은 고객 포트폴리오를 보유하면서 고객별 가격 정책을 노출하지 않기 때문에 경쟁사로부터 시장을 방어할 수 있다. AT커니 리포트에서 은밀한 가격전략의 실천 방법론을 자세히 설명했다.시가평가제가 ‘탐욕’을 넘어설 수 없는 까닭▼회계를 통해 본 세상미국 정부가 월가의 금융회사들을 상대로 한 강력한 규제 정책을 연일 내놓고 있다. 이에 월가는 강력히 반발하며 자신들의 파생상품 투자가 아니라 시가평가제도가 금융위기의 진짜 원인이라는 주장을 내놓고 있다. 과연 그럴까. 애초에 시가평가제도 도입을 주장한 쪽은 금융권이었다. 시가평가제도는 시장 가격의 변동을 재무제표에 빨리 반영할 수 있다는 장점도 있지만, 공정한 시가가 존재하지 않을 때도 많아 신뢰성에 문제가 있다. 결국 원론적이기는 하지만 투자자, 기업, 경영자 모두 회계 공부를 열심히 해서 서로 다른 회계처리 방법을 사용할 때 나타나는 숫자의 의미 차이를 간파할 실력을 갖추는 수밖에 없다. 단점이 전혀 없이 완벽하게 장점만 갖춘 회계처리 방식은 없기 때문이다. 최종학 서울대 교수가 시가평가제도의 내용과 배경, 한계점 등을 정리했다.}

    • 2010-10-09
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  • [DBR]놀이본능을 깨워라… 천하무적 조직의 성공 DNA가 거기 있다

    요즘 업무에 몰입하지 못하는 직원들 때문에 골머리를 앓는 기업 경영자가 많다. 하지만 스포츠 팀에서 열정적으로 활동하는 직원은 의외로 많다. 적극적으로 클럽 활동을 하지 않더라도 프로야구나 국가대항 축구경기를 관람하며 스포츠에 열광하는 직장인도 상당수다. 직장생활에서 잃어버린 열정을 스포츠를 통해 되찾으려 한다는 해석도 나오고 있다. 현대인이 인생의 대부분을 보내야 하는 일터에서 재미를 찾지 못하면 경제적, 사회적으로 적지 않은 문제가 발생할 수 있다. 일터에서는 흐느적거리던 직장인들이 왜 스포츠에는 광기에 가까운 열정을 보이는 걸까. 스포츠는 누구나 참여할 수 있도록 진행 방식과 규칙을 표준화한 놀이이다. 프로 스포츠 선수가 아닌 대부분의 사람에게 스포츠 활동은 아무것도 만들어내지 못하는 비생산적인 놀이다. 그런데도 사람들이 생산적인 일보다 비생산적인 놀이에 열정을 느낀다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 65호(9월 15일자)는 놀이와 직원들의 몰입, 기업 성장 간의 상관관계를 분석했다. ○ 천하무적 야구단과 직장인의 놀이본능 연예인 아마추어 야구팀의 좌충우돌을 그린 TV 프로그램 ‘천하무적 야구단’을 보면 놀이본능을 자극하는 것이 직장생활에서 얼마나 중요한지를 알 수 있다. 방송 프로그램 제작이라는 ‘일’을 위해 아마추어 야구팀에 참여한 연예인들이 시간이 흐르면서 야구 자체에 몰입한다. 그들은 야구를 통해 울고 웃는다. 마찬가지로 일이 좋아 시간 가는 줄도 모르는 사람들이 모인 조직은 큰 성과를 낼 수 있다. 미래학자 대니얼 핑크는 성과를 내기 위해 사람들을 움직이게 하는 요소(성과 동인)를 목적의식(Purpose), 실력의 성장(Mastery), 자발성(Autonomy)으로 정의했다. 이를 천하무적 야구단의 사례에서 확인해 보자. 천하무적 야구단의 목적의식은 게임에서 승리를 거두는 것이다. 상대팀과 기술, 체력, 협동심을 겨루어 이기겠다는 명확한 목표의식이 선수들의 동기를 자극했다. 방송 초기 천하무적 야구단은 약체 중의 약체였다. 하지만 전문가의 조언과 선수들의 노력이 어우러져 이제는 어엿한 아마추어 야구단 수준의 실력(Mastery)을 갖췄다. 마지막으로 야구단 멤버들은 일반적인 리얼리티 쇼 출연자 이상의 열정을 보여주는데, 여기에는 참가자들의 자발성이 한몫한다. 심지어 한 연기자는 연습에 필요한 자금을 마련하기 위해 나머지 출연자를 모두 자신이 등장하는 드라마에 단역으로 기용하기도 했다.○ 놀이에 대한 저항감 다스려야 놀이는 어린이들의 유치한 행동이라고 치부되기도 한다. 하지만 학자들은 놀이와 학습의 관계를 중시한다. 동물은 어린 시절 놀이를 통해 평생 유용한 생존기술을 습득하고 사회성을 기른다. 협업을 통해 살아가는 영장류에게 사회성을 습득하는 놀이과정이 특히 중요하다. 잘 놀아야 잘 성장하기 때문이다. 생물학적 경쟁력이 떨어지는 인간이 독보적 문명을 건설한다는 사실은 기업 경영에도 시사하는 바가 크다. 다른 동물들이 따라올 수 없는 인간의 지적 우수함은 놀이본능과 그에 따른 학습이 오랜 기간 유지되었기에 가능했다. 놀이본능이 유지되는 동안 인간의 두뇌는 성장하고 학습을 지속한다는 얘기다. 특히 지식 노동자들의 학습능력을 자극하고 싶은 조직은 직원들의 놀이본능도 동시에 자극해야 한다. 구글, 애플, 나이키 등은 직원들의 놀이본능을 자극해 혁신의 대명사로 자리 잡았다. 놀이본능을 자극하는 21세기형 조직을 만들려면 놀이에 대한 저항감부터 없애야 한다. 단순한 달리기라도 이를 놀이로 받아들이는 사람이 있는가 하면 땀 흘리는 노역으로 받아들이는 사람도 있다. 놀이는 생산적이지 않다는 생각(이성적 저항)과 놀이가 유치한 행동이라는 태도(감정적 저항)에서 벗어나야 한다. ○ 농부는 고된 노동을 즐기려 스스로 노래한다 최근 미국에서는 ‘결과 중심의 근무환경(ROWE·Result-Only Work Environment)이라는 새로운 경영전략이 관심을 끌고 있다. 근무시간이 아닌 결과물을 중심으로 기업을 운영하자는 접근으로 미국의 유통업체 베스트바이에서 시작됐다. 프레즌티이즘(Presenteeism·실직에 대한 불안감 때문에 필요 이상으로 직장에서 많은 시간을 보내는 행동)에 염증을 느낀 베스트바이 인사 담당 임원들은 근무시간과 장소를 불문하고 결과만 챙기는 근무환경을 만들려고 노력했다. 그 결과 기업의 생산성은 10∼20% 증가하고 이직률은 낮아졌다. 이들은 얼굴을 내비치는 시간에 따라 성과를 평가하지 말고 직원들에게 자율성을 부여한 후 결과만 평가하자는 주장을 담아 ‘일이 형편없는 이유와 대처법’이라는 책을 펴냈다. 일을 즐기지 못하는 직원과 그런 직원을 감시해야 하는 기업 사이의 숨바꼭질을 멈추는 방법이 있다. 일을 놀이만큼 재미있게 만들면 된다. 꼭 유흥을 즐겨야 놀이본능이 나오는 건 아니다. 사우스웨스트항공은 승무원이 랩으로 안전수칙을 소개하거나 비행 중에 승객의 생일파티를 해준다. 이런 직원들의 행동을 이해하려면 우리 선조가 농사나 뱃일을 하면서 불렀던 노동요의 의미를 되새기면 된다. 농부는 고된 노동을 즐기기 위해 노래를 부른다. 다른 농부들은 그 노래에 박자를 맞춰 모내기를 하거나 잡초를 뽑는다. 사우스웨스트항공 직원들의 놀이문화도 바로 이러한 자발성에 근거한다. 국내 기업 중 연말마다 마술사와 가수를 초청해 직원들을 위한 행사를 여는 곳이 있다. 평소 놀이가 금지된 직원들을 위해서라는 취지는 좋지만 직원들의 자발성이 결여되면 ‘군부대 위문공연의 기업 버전’과 다를 바 없다. ○ CEO부터 특권의식 버려야 직원들에게 자율을 보장하면 업무태만 현상이 나타날 것이라고 생각하는 관리자가 많다. 부하 직원을 신뢰하지 못하는 이런 관리자들은 일찍 출근해 장시간 사무실에 앉아 있는 직원을 성실하다고 생각한다. 하지만 브라질 기업 셈코는 직원의 자율성을 보장해 경쟁력을 높였다. 1980년대 후반 셈코의 최고경영자(CEO) 히카르두 셈레르는 엔지니어들의 요청을 받아들여 사내(社內)에 ‘기술혁신의 핵’이라는 자율조직을 만들었다. 이후 출퇴근 시간은 물론이고 업무 목표까지 스스로 정하는 자율조직에 전체 직원의 60%가 소속될 정도로 새로운 문화가 정착됐다. 특히 직원들에게 재무제표 교육을 실시해 셈코의 재무 현황을 속속들이 알 수 있게 했다. 또 직원들은 자신과 비슷한 경력 및 기술을 보유한 동료와 비교해 자신의 급여 수준까지 결정했다. 결과는 놀라웠다. 직원들은 스스로 노력하면서 재고비용 감소, 생산기간 단축, 1% 미만의 불량률 등의 성과를 올렸다. 셈코는 브라질 경기회복기에 폭발적인 성장세를 보였다. 셈레르가 취임한 1982년과 비교해 2003년 이 회사의 매출은 50배, 직원 수는 30배로 늘었다. 10년간 연간 퇴직률은 1% 미만이었다. 셈코의 경영기법은 극단적 무정부주의처럼 보인다. 하지만 셈코 사례는 직원들의 자율성을 믿어도 얼마든지 성장할 수 있다는 것을 보여준 대표적인 사례로 인용된다. 직원들의 자율성을 믿지 않고 하급 직원과 식당이나 엘리베이터도 함께 쓰지 않는 특권의식으로는 직원들의 놀이본능을 자극하기 어렵다.김용성 세계경영연구원 연구위원 yskim@igm.or.kr정리=김유영 기자 abc@donga.com 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 65호(2010년 9월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 가격 1% 조정하면 이익 8.7% 늘어난다는데…▼맥킨지 쿼털리 시가총액 기준으로 상위 1200개 기업을 조사한 결과 평균 가격을 1% 개선하면 영업이익이 8.7% 늘어나는 것으로 나타났다. 최근 20여 년간 기업의 최고경영자들은 가격책정 개선을 통한 수익 개선에 관심을 갖게 됐다. 그러나 많은 기업은 여전히 가격책정 인프라 투자에 소극적이다. 최소한의 투자로 손쉽게 달성할 수 있는 매출 향상에만 몰입하고 있다. 가격책정 인프라 구축이 쉬운 일은 아니다. 적절한 투자, 최적의 인재 확보, 명확한 타깃 및 목표 수립, 리스크 관리에 이르기까지 필수적으로 갖춰야 할 것이 많다. 그러나 성공 기업을 꿈꾼다면 가격책정 인프라를 구축하는 데 많은 노력을 기울여야 한다. 탁월한 가격책정 인프라는 곧 영업이익 개선으로 이어지기 때문이다. 글로벌 컨설팅사 맥킨지가 가격책정 인프라 구축을 통한 수익 개선 방법을 소개했다. 모바일 환경 가속화… 프라이버시 사라지다▼메타트렌드 리포트 모바일 환경이 가속화하면서 나타나는 변화 중 하나가 기존 현상 및 가치의 사라짐이다. 모바일 단말기의 보급은 기존 데스크톱 PC와 TV 등을 빠르게 ‘과거의 것’으로 만들고 있다. 모바일 단말기로 회의, 결재 등을 처리하므로 서류 작업이 사라진다. 이로 인해 커다란 프린터와 난잡한 파일이 무더기로 가득 차 있던 사무실 풍경도 깔끔해진다. 모바일 환경은 현실과 가상, 온라인과 오프라인, 거리, 언어, 세대 간 경계를 무너뜨리고 사라지게 한다. 모바일 단말기 때문에 사람들을 둘러싼 환경들이 점점 간결해지고 편리하게 변한다. 문화적으로도 더욱 개방되면서 서로 간의 교류가 늘어난다. 이처럼 모바일 단말기가 낳는 사라짐은 곧 풍성함이 된다. 모바일 환경으로 인해 사라지는 요소들이 무엇인지, 이 과정에서 어떤 새로운 기회가 생겨나는지 예측했다. 1346년 英-佛크레시전투가 주는 교훈은 ‘땀’▼전쟁과 경영 1346년 8월 26일, 프랑스 크레시 지방에서 일어난 영국과 프랑스 간 전투에서 영국군은 수적 열세에도 불구하고 대승을 거뒀다. 크레시 전투 당시 영국군은 9000∼1만2000명이었지만 필립 6세가 이끄는 프랑스군은 이보다 최소 세 배가 많았다. 프랑스군의 패인은 통제와 전술의 부재였다. 직업군인으로 편성된 영국군은 충분한 훈련을 받았고 놀라운 인내력과 조직력, 협력 전술을 보여줬다. 그러나 프랑스군은 용감하기는 했지만 영주, 기사 등 여러 부대의 연합체라는 특성상 조직적인 능력을 전혀 발휘하지 못했다. 앞의 부대가 전멸해도 똑같은 행동을 반복했다. 세상의 모든 승부가 그렇지만 크레시 전투는 사전 정보와 준비, 훈련이 얼마나 중요한가를 보여준 일전이었다. 크레시 전투에서 얻을 수 있는 교훈이 무엇이고 경영자들에게 어떤 통찰을 주는지 분석했다.}

    • 2010-09-18
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  • [DBR]소통의 멍석 깔아라… 협업-몰입 눈에 띄게 좋아질지니!

    #1. 삼성화재는 과거 조직진단을 실시했다. 예상외로 심각한 결과가 나왔다. 부서 간 장벽이 높고, 내부 경쟁이 심했다. 보험업계 특성상 영업과 보상 부문이 상충하는 데 따른 것이었다. 영업 부문에서는 매출 증대를 위해 보험 상품을 더 많이 팔려고 하지만, 보상 부문에서는 손해를 줄이려고 보수적인 태도를 보여 충돌할 수밖에 없었다. 현장과 본사의 괴리, 부서 간 이기주의 등 고질적인 조직 갈등이 팽배했다. #2. KT는 최근 1년간 급격한 변화를 겪었다. 지난해 6월 KT와 KTF가 합병한 ‘통합 KT’가 출범했다. 직원 수는 불었고, 후속조치로 대규모 명예퇴직과 조직 개편이 잇따랐다. 무려 6000여 명이 회사를 떠났다. 몸집이 커졌지만 급변하는 통신 환경에 맞춰 기민하게 대처하는 한편 직원들을 다독이는 조치도 필요했다. 두 회사는 이런 어려움을 해결할 돌파구를 내부 커뮤니케이션(internal communication) 활성화에서 찾았다. 조직이 구성원에게 분명한 가치를 전달하고, 조직이 제시한 가치에 대해 구성원의 의견을 수렴할 수 있는 다양한 커뮤니케이션 채널을 마련했다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 61호는 조직문화 쇄신을 이끌어낸 삼성화재와 KT의 내부 커뮤니케이션 전략을 분석했다. ○ 삼성화재 ‘이심전심 절친 캠페인’ 삼성화재는 좋은 직장 만들기(Great Work Place)의 연장선에서 부서 간, 상하 간 경쟁의 벽을 없애는 방법을 택했다. 1. 멍석을 깔아라 삼성화재는 구성원들의 대면 접촉을 늘리기 위해 ‘멍석’을 깔아주는 ‘이심전심(以心傳心) 절친 캠페인’을 벌였다. 이는 업무 연관성이 높은 부서끼리 연결해주는 ‘절친 파트너’와 본사와 현장 부서의 만남을 주선해주는 ‘절친 스폰서’로 이뤄졌다. 같은 회사지만 얼굴을 몰랐던 상대 부서의 직원들과 서로 알고 친하게 지내라는 취지다. 자신의 업무에 영향을 받는 사람을 짧게라도 만나 대화를 나누면, 그러지 않은 사람보다 동기 부여가 잘된다는 점을 감안한 것이다. 회사는 구내식당에서 푸짐하게 음식을 차려 대접하거나 간소한 맥주파티를 마련했다. 초반에는 당장 처리해야 할 업무로 바쁜데 본사 사람들을 만나는 ‘일’까지 해야 하냐는 냉소적인 반응이 나왔다. 그러나 차츰 상대 부서와 대화를 통해 맥락을 이해하게 되면서 서로의 의견이 반영되고 업무 여건이 개선되는 성과가 나타났다. 2. 젊은 세대를 조직문화 혁신의 축으로 각종 소통 프로그램의 중심에는 ‘서번트(servant)’가 있다. 부서별로 1명씩 서번트를 둬 본사의 커뮤니케이션 담당 조직인 ‘신문화파트’와 긴밀하게 연락하며 각종 활동을 기획하고 실행하는 촉진자(facilitator) 역할을 맡겼다. 서번트는 해당 부서에서 6개월 이상 근무한 대리에서 차장으로 했다. 부서에서 목소리를 낼 수 있으며 실무를 많이 처리하는 직원들이다. 이는 조직마다 변화를 이끄는 사람도 필요할 뿐 아니라 ‘신세대들은 즐거워야 일한다’는 철학에 따른 것이다. 김석근 삼성화재 신문화파트 과장은 “서번트는 식당을 예약하거나 이벤트를 벌이는 단순한 역할이 아니라 기업문화 정착을 위한 변화 실행자(change agent)”라고 강조했다. 이런 취지에서 삼성화재는 매년 서번트 임명식을 하고, 우수 서번트 2명에게 인사 가점을 준다. 3. 소통 인프라 강화 아무리 좋은 커뮤니케이션 프로그램을 마련해도 리더가 직원들에게 신뢰를 주지 못하면 무용지물이다. 이에 따라 삼성화재는 제도 운영과 의사소통, 직무 설계, 일 관리, 마음 관리 등을 진단한 삼성문화지수(Samsung Culture Index)를 조사했다. 동시에 부서장의 리더십을 길러주기 위해 서번트가 부서원한테서 부서장이 ‘개선해야 할 워스트 5’ ‘잘하고 있는 베스트 5’를 전달받아 이를 부서장에게 알려주고, 개선 사항을 논의했다. 또 커뮤니케이션을 시스템화하기 위해 월별 주제 활동을 제시했다. 예를 들어 4월은 팀워크의 달로 정해 △부서의 좋은 일은 모두에게 알리기 △구체적으로 즉시 칭찬하기 △부서원을 릴레이로 칭찬하기 등의 행동 예시를 만들었다. 이와 함께 ‘짧고 굵은’ 소통으로 업무 혁신이 이뤄지게 했다. 지대섭 삼성화재 사장은 직원이 보고서를 들고 와서 보고하는 것보다 구두(口頭)나 휴대전화 문자메시지, e메일로 보고하는 것을 선호해 직원들이 최대한 효율적으로 일하게 유도했다. ○ KT ‘아침경영강좌’ 사내 실시간 중계 KT는 통신회사라는 특성을 살려 첨단 기술을 내부 커뮤니케이션에 적용했다. 1. IT 중심의 내부 소통 KT는 조직이 방대하다는 점을 감안해 회사의 비전과 전략을 쌍방향으로 소통하는 데에 역점을 뒀다. 대표적인 사례가 재계 리더가 와서 강연하는 ‘아침경영강좌’다. 6월 초에는 박용만 두산그룹 회장이 두산이 우량 기업으로 거듭난 과정을 소개했다. “20여 년 전만 해도 두산은 맥주회사 1위로 굳건하게 사업을 이어갈 것만 같았다. 그런데 하이트 등장 이후 맥주 시장의 판도가 달라졌고 두산은 2위로 추락했다.”(박 회장) 이 강연은 KT 본사는 물론 전국 지사에 사내 방송과 인터넷 방송 등으로 실시간 중계됐다. 직원들은 실시간 댓글을 달아 박 회장한테서 바로 답글을 받았다. 강연을 들은 한 직원은 “KT도 두산과 같은 환경 변화를 겪고 있다는 생각이 들었다”며 “예전엔 정부의 보호막 아래서 안정적인 통신 사업을 했지만, 이제는 경쟁 격화로 혁신적인 마인드가 필요하다는 점을 절감했기 때문에 강좌가 유용했다”고 말했다. KT는 또 언제 어디서나 휴대전화로 사내 소식을 접할 수 있게 했다. 이는 직원 3만여 명 중 2만여 명이 설비 구축이나 영업 등으로 회사 바깥에 있는 시간이 훨씬 더 많다는 점을 감안해서다. 2. 사내기자와 체인지 리더로 몰입 유도 KT는 또 사보는 홍보팀이 만든다는 틀을 깨고 사내기자 90여 명을 영업, 솔루션 개발 등 각 분야에서 선발했다. 파워 블로거와 전자기기 전문가 등 끼 넘치는 젊은 직원을 활용하자는 취지에서다. 이는 자기표현 욕구가 강한 젊은 직원을 만족시키는 동시에 담당 부서의 안테나가 미치지 못하는 현장의 목소리를 담는 효과를 발휘했다. 길진세 사내기자는 “내가 쓴 기사를 동료들이 보면서 동료들의 주목을 많이 받고 업무에 대한 자신감도 커졌다”고 말했다. 이와 함께 KT는 과장과 차장급 중에서 ‘체인지 리더’를 선발해 새로운 프로그램이 도입될 때 이를 팀원에게 전파하는 역할을 맡겼다.3. 명확한 업무소통 KT 역시 명확한 ‘업무 커뮤니케이션’으로 소통의 질을 높였다. 업무 커뮤니케이션이 악화되면 조직원의 관계도 금이 가기 때문이다. 이에 따라 KT는 업무관리 시스템인 ‘위드(WITH)’를 구축했다. 구체적이고 명확한 목표를 주고 빠르게 피드백을 해야 직원의 몰입(engagement)을 유도할 수 있기 때문이다. 이는 직원이 무엇을 언제까지 해야 하는지, 누구와 협업해야 하는지를 규정했다. 상급자가 직원이 해야 할 일과 관련해 과제의 목적, 기한, 내용 등을 등록하면 당사자에게 통보된다. 거꾸로 직원이 자신의 업무를 등록하면 상급자는 물론 다른 팀원들도 이를 한눈에 파악할 수 있다. 황대운 KT 경영홍보 부장은 “부서장의 업무 지시가 명확해졌고, 협업을 할 때에도 자신의 공헌도가 드러나기 때문에 이를 더는 가욋일로 여기지 않게 됐다”고 말했다. ○ 결론: 커뮤니케이션은 전략 실행의 밑천 삼성화재와 KT는 내부 커뮤니케이션을 기업의 변화 관리의 수단으로 삼았다. 전략이 아무리 훌륭해도 이를 실행하는 주체인 직원이 동참하지 않으면 소용이 없기 때문이다. 실제로 미하이 칙센트미하이 미국 클레어몬트대 경영대학원 교수는 “회사의 목표가 직원들에게 전달되고 의사소통이 원활해야 몰입이 이뤄진다. 이는 직원들이 조직을 위해 자발적으로 일하게 하는 원동력이 되어 곧 성과로 이어진다”고 했다. 김유영 기자 abc@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 61호(2010년 7월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다. DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 정부가 막으면 여론을 내 편으로 만들어 뚫어라 / ▼MIT 슬론 매니지먼트 리뷰 현대 기업들은 정부 규제, 사회 운동, 시민단체 및 비정부기구(NGO)의 압력, 언론 매체 등 다양한 비(非)시장 위험에 직면한다. 이를 제대로 관리하고 지속적인 경쟁 우위를 창출하는 기업은 드물다. 하지만 일부 선진 기업들은 고유의 비시장 전략(nonmarket strategy)을 구사하며 경쟁력을 강화하고 있다. 제약업체 노바티스는 2002년부터 인도 정부와 암 치료제 글리벡의 특허를 둘러싼 줄다리기를 벌이고 있다. 인도 정부가 글리벡의 치료 효능에 의문을 표시하며 특허를 내주지 않고 있기 때문이다. 이에 노바티스는 가난한 인도 환자들에게 매우 싼 가격에 글리벡을 제공하며 이를 적극 홍보하고 있다. 노바티스의 홈페이지를 접속하면 글리벡의 효능을 칭송하는 인도 환자들의 모습과, 글리벡을 사용할 수 없는 환자들이 맞이한 끔찍한 결과를 설명하는 전문가의 모습이 뜬다. 우회적으로 인도 정부를 압박하는 비시장 전략인 셈이다. 매사추세츠공대(MIT) 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 코너에서 다양한 사회, 정치, 환경 문제를 해결할 수 있는 비시장 전략의 세부 가이드라인을 제시한다.효과적 업무 정착? 신임 CEO에게 드리는 편지/ ▼맥킨지 쿼털리 부푼 꿈을 안고 조직의 수장 자리에 오른 신임 최고경영자(CEO)들이 의욕만큼 성과를 내지 못할 때가 많다. 이언 데이비스 전 맥킨지 회장은 자신의 경험을 토대로 신임 CEO의 효과적인 업무 정착을 도와주는 체크리스트를 만들었다. 주 내용은 △새로 맡은 임무의 배경 상황을 자신의 관점이 아니라 주요 이해관계자의 관점에서 확인했는가 △CEO 업무에 정착하는 데 필요한 기간과 목표를 설정했는가 △일정 관리와 시간 할당을 위한 원칙을 세웠는가 △최고위 경영진을 선정하기 위한 절차와 필요 기간을 결정했는가 △회장 및 이사회와의 관계 구축을 위해 충분한 노력을 기울일 준비를 마쳤는가 △필요한 비서실 및 업무 환경을 조성하기 위한 방법을 알고 있는가 △대내외 커뮤니케이션 전략을 충분히 생각했는가 △객관적 의견 및 정보를 입수할 수 있는 방안을 마련했는가 △개인 생활 관리를 위한 적절한 원칙을 세웠는가 등이다. ‘예’라는 대답이 적은 CEO일수록 자신의 문제점을 파악하고, 해결책을 찾기 위해 노력해야 한다.신미양요 때 광성보 주둔 조선군이 전멸한 이유 /▼전쟁과 경영 1871년 미국이 조선을 침공한 신미양요 때 가장 치열한 격전지는 강화도 광성보였다. 전후 미군의 목격담에 따르면 미군과 조선군 양측에서 발사된 포탄이 하늘을 새까맣게 덮을 정도로 전투가 치열했다. 놀라운 점은 조선군이 발포한 포탄 중 명중탄은 고사하고 미군 함대 근처에 떨어지는 포탄도 하나 없었다는 사실이다. 일차적 원인은 조선군의 구식 무기에 있었다. 당시 조선군이 사용하던 무기는 16, 17세기에 개발된 불랑기 포로, 조준선을 변경하는 일이 거의 불가능했다. 더 큰 원인은 엄청나게 견고한 포진지와 좁고 깊은 포구에 있었다. 방어가 워낙 완벽하다 보니 적함에 파괴될 염려도 없지만, 적함을 맞힐 수도 없는 포대가 돼 버렸다는 뜻이다. 조선군은 실전 상황은 생각하지 않고 통일과 일관성만 강조하다 해괴한 포대를 만들어냈다. 그 결과 광성보를 지키던 어재연과 휘하 병사들은 전멸했다. 현대 사회에서도 이와 유사한 현상이 종종 발생한다. 효율성과 현실성을 무시하고 형식과 외형만 강조하는 운영, 과도한 관리 등은 엄청난 노력과 자원 투입을 무위에 그치게 만든다. 임용한 경기도 문화재전문위원이 현대 기업 및 조직이 경직된 체제의 위험을 벗어날 수 있는 비법을 소개한다.}

    • 2010-07-17
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  • [DBR]복사기 공짜 설치, 제록스가 미쳤다? 外

    비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 59호(2010년 6월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.▼스페셜리포트 복사기 제조업체인 제록스는 복사기 시장의 경쟁이 치열해지자 사업 모델을 바꿨다. 복사기를 공짜로 설치해 주고 고객이 제품을 사용하는 권한을 구입하게 한 것. 단순히 복사기를 파는 게 아니라 복사기와 프린터를 관리해 주거나, 사무실의 문서 사용 절차를 효율적으로 컨설팅하는 서비스를 제공했다. 이에 따라 고객들은 복사지나 토너 등 복사기 사용에 따른 부자재를 소모품이 아닌 서비스를 위한 자원으로 인식했다. 제록스는 지속적인 서비스 제공을 통해 새로운 기회를 창출해 성장할 수 있었다. 이는 최근 경영학계에서 집중적인 관심을 받고 있는 ‘제품과 서비스의 통합 시스템(PSS·Product-Service System)의 대표적인 사례다. 기업 간 경쟁이 치열해지고 제조업 성장세가 둔화되면서 PSS는 기업의 지속 가능한 가치 혁신을 실현하는 전략적 대안으로 꼽힌다. 하지만 아직까지 PSS 설계는 개발자의 감(感)이나 직관에 의존하는 사례가 많았다. PSS를 개발하기 위한 과학적인 방법론을 소개한다.당신도 혹 ‘묻지마 차이나 러시’ 대열에?▼Eye on China ‘13억 인구에 껌 한 통씩만 팔아도’라는 생각에 ‘묻지 마 차이나 러시’를 감행했던 시절은 지났다. 중국시장에서 산업별로 경쟁사는 평균 100개가 넘는다. 경쟁이 치열해진 만큼 사업 환경도 호의적이지 않다는 얘기다. 여기에 중국 정부의 규제 등으로 중국 경영 환경은 만만치 않아졌다. 저가 시장은 중국 현지 기업들이 장악했고, 고가 시장에서 한국 브랜드가 제대로 인정받는 사례는 드물다. ‘한국에선 어려워도 여기선 성공하기 쉽겠지’, ‘살아남으면 반드시 기회가 온다’는 안일한 생각은 금물이다. 기업별로 전선(戰線)의 확대(유통 시장의 확대), 비즈니스 모델의 현지화, 가치 사슬의 현지화를 통한 시장대응력 강화, 고부가가치의 차별화, 전장(戰場)의 확대(사업 포트폴리오 강화), 관망 등 다양한 전략을 취하고 있다. 현재 한국 기업에 주어진 과제는 정부 정책의 틀 안에서 새로운 생존 방식을 모색하는 것이다. 중국에 진출한 한국 기업이 취해야 할 전략을 제안한다.리눅스 프로그램 개발에 뛰어든 사람들, 왜?▼MIT슬론매니지먼트리뷰 1991년 헬싱키대 대학생이었던 리누스 토르발스는 집단지성(collective intelligence)을 활용해 역사를 바꿨다. 그는 컴퓨터 운영시스템을 개발하면서 모든 일을 해결할 만한 시간도, 다른 사람을 고용할 돈도 없었다. ‘사람들은 왜 이 일(소프트웨어 개발)을 할까’라는 질문에 “돈을 벌기 위해서”란 대답을 할 수 없었던 셈이다. 그런데 적절한 동기를 부여하면 이 세상에는 기꺼이 소프트웨어 개발에 참여할 만한 프로그래머들이 많을 것 같았다. 이런 생각에서 그는 오픈소스 커뮤니티를 설계하면서 사랑과 영예 등의 동기 부여법을 이용했다. 이에 따라 e메일을 작성할 때에는 쾌활한 어조를 사용했다. 사람들이 취미 삼아 리눅스 프로그램 개발에 참여해 기쁨을 느끼고픈 마음이 들게 한 것. 또 이 프로젝트에 참여하는 건 곧 해당 프로그래머가 뛰어난 기술을 갖고 있다는 신호로 여겨질 수 있기 때문에 프로그래머들이 리눅스 소프트웨어 개발에 참여해 사회적인 지위와 영예를 얻을 수 있게 했다. 집단지성을 구성하는 유전자를 활용해 집단지성을 설계하는 실전 솔루션을 제시한다.}

    • 2010-06-12
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  • [DBR]생각 뒤집고 익숙함 버렸다… 그제야 대륙시장 잡히더라

    《최근 국내 대기업 사이에 중국 진출 열풍이 거세다. 이른바 ‘제2의 중국 러시’가 시작됐다는 분석이다. 아직까지 현지 성공사례는 많지 않다. 많은 기업이 한국에서의 성공 방정식에 집착해 현지 환경 변화에 유연하게 대처하지 못했기 때문이다. 하지만 일부 기업은 자원의 제약과 치열한 경쟁 등 난관을 극복하고 현지 시장에 성공적으로 안착했다. 이들은 치밀한 시장 조사와 현지 역량의 효율적 활용, 선도적인 마케팅 및 브랜딩 전략으로 중국 소비자의 마음을 사로잡았다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 58호는 중국에 진출한 한국 기업들의 성공 전략을 분석했다.》 ○ 시장조사로 상식 뒤집기 LG전자는 2000년대 중반 중국 시장에서 세탁기 경쟁으로 어려움을 겪었다. 세탁기 시장 점유율이 3위였지만, 성장곡선이 완만해지고 있었다. 기존의 전통적인 세탁기인 이른바 ‘통돌이 세탁기’는 하이얼 등 중국 현지 업체의 등장으로 범용화됐고 가격이 급락했다. 이를 타개할 만한 묘안이 필요했다. LG전자 난징법인은 중국인의 세탁기 사용 행태에 대한 소비자 조사에 나섰다. 조사 결과 의외의 사실을 발견했다. 300명을 대상으로 한 설문에서 응답자의 70% 이상이 ‘빨래할 때 항상 소독을 먼저 한다’고 답했다. 이는 중국인의 위생 관념이 약할 것이라는 막연한 예상을 뒤집는 결과였다. LG전자는 중국인들이 중증급성호흡기증후군(SARS·사스)과 황사, 신종 인플루엔자 등으로 바이러스나 세균에 민감하게 반응한다고 평가했다. 세탁기 판매 고전하던 LG전자 ‘소독제 코스’ 추가한 뒤에 대박두부배달 中유통망 없었던 CJ 얼상그룹과 손잡고 시장 석권아모레, 명품 마케팅-보습제품 주력 촉촉한 ‘라네즈’로 中여심 적셔갓 구운 빵 내고 제품군 다양화 파리바게뜨, 中제과문화 바꿔 이를 바탕으로 기존 세탁 코스에 소독제 코스를 추가하고, 세제 투입구 옆에 소독제 투입구를 따로 만든 ‘프라임(PRIME)’ 세탁기를 지난해 4월 시장에 내놓았다. 소독세탁기는 낯선 제품으로 소비자에게 어떻게 알려야 할지가 성공 관건이었다. LG전자는 중국 내 소독제 1위 기업인 데톨과 손을 잡고 제휴 마케팅(co-marketing)을 펼치기로 했다. 데톨은 온도가 높고 습한 중국 남부 지역을 중심으로 촘촘한 유통망을 보유하고 있다. 소독세탁기의 주력 소비자 층이 데톨의 소비자 층과 상당 부분 겹칠 것으로 보고, 데톨이 판매되는 중국 남부 지역의 대형 할인마트에서 소독세탁기를 홍보했다. 결과는 대박이었다. 프라임을 앞세워 지난해 판매 목표치(6만 대)를 웃도는 9만 대의 소독세탁기를 판매할 수 있었다. 판매량을 150%로 늘린 셈이다. 현지 프리미엄급 세탁기 점유율도 8%에서 14%로 뛰어올랐다. 이지형 LG전자 난징법인 세탁기 지역사업리더(RBL)는 “치밀한 사전 조사 덕분에 중국 시장에 대한 선입견을 뒤집고 소비자의 욕구를 정확히 짚어낼 수 있었다”고 말했다. ○ 전략적 제휴로 윈윈 빠른 시간에 유통 인프라를 확보하거나 브랜드 인지도를 끌어올리기 위해 전략적인 파트너십을 구축해 성공한 제품도 있다. 베이징에서 80%에 육박하는 점유율로 압도적인 1위를 달리고 있는 CJ바이위(白玉) 두부다. CJ제일제당은 글로벌 시장에서 1위를 할 수 있는 제품군으로 두부를 골랐다. 가장 큰 시장인 중국인들의 두부사랑 때문이다. 중국인들은 두부를 말할 때 ‘백흘불염(百吃不厭·아무리 먹어도 물리지 않는다)’이라고 한다. 중국 진출을 결정하고 나니 배송 문제가 떠올랐다. 신선한 두부를 매일 배송하려면 유통 인프라가 중요하다. 하지만 CJ제일제당의 중국 내 유통 인프라는 사실상 전무했다. CJ제일제당은 독자 진출하기보다 이미 인프라를 갖고 있는 현지 기업과 합작하기로 하고 파트너를 물색했다. 마침 얼상그룹은 베이징에서 90% 이상의 인지도를 보이고 있는 자사 두부가 워낙 저가(低價)로 팔려 적자를 면치 못하고 있었다. 자연스레 양측은 2007년 합자기업을 세웠다. 결과는 폭발적이었다. 바이위 두부의 브랜드력과 판매 네트워크, 냉장 유통 인프라에 CJ제일제당의 마케팅과 연구개발(R&D) 역량이 결합됐다. 합자 전보다 매출은 70%가량 늘었고 순익은 흑자로 전환됐다. 특히 얼상그룹의 신선냉장 인프라를 활용해 포장콩나물 같은 제품 카테고리를 늘릴 수 있었다. 김송수 베이징얼상CJ식품유한공사 마케팅총감은 “한국식으로 콩나물과 녹두를 깔끔하게 포장해 팔았는데 매출이 작년보다 100% 늘었다”고 말했다.○ 익숙한 영업방식 버리기 기존 중국 시장에서의 판매 법칙을 따르지 않고 이를 획기적으로 바꾼 기업도 있다. 파리바게뜨가 그 주인공. 파리바게뜨는 2004년 중국에 진출했을 당시에는 공장에서 제품을 실어와 점포에서 판매하는 비교적 단순한 방식을 채택했다. 이후 파리바게뜨는 현지 고객들의 요구 수준을 충족하는 데 만족하기보다는 매장에서 빵을 바로 구워 판매하는 시스템(bake-off system)을 도입하기로 했다. 이를 강조하기 위해 판매 공간과 제빵 공간 사이에 큰 유리벽을 만들었다. 빵을 직접 만들어 판다는 것을 시각적으로 보여주기 위해서였다. 또 판매 공간과 제빵 공간 사이에 큰 종을 설치했다. 제빵사는 빵을 매장에 내놓을 때 종을 치면서 중국어로 ‘단팥빵이 나왔습니다’라고 크게 외친다. 일종의 의식(ritual) 마케팅을 하는 셈. 페이스트리류와 케이크, 샌드위치 등 기존 중국 빵 시장에서 보기 드물었던 제품도 내놓았다. 제품 종류를 다른 제과점(50∼60가지)보다 훨씬 많은 200∼300가지로 늘렸다. 매장 직원은 전원 현지인을 정식 직원으로 채용한 뒤 표준화된 교육을 실시했다. 매장 내 서비스의 질을 끌어올리기 위해서였다. 이 결과 중국 내 매장 직원은 1000여 명이지만 이 중 한국인 직원은 17명에 불과하다. 혁신적인 판매방식이 성공하자 미국 던킨도너츠 본사는 중국 내 던킨도너츠 사업을 파리바게뜨에 맡겼다. 황희철 파리바게뜨 중국법인장은 “인력은 철저히 현지화하되 영업 전략은 현지식 문화를 뒤집으려고 했던 시도가 주효했다”고 말했다. ○ 선별적인 유통채널 관리 아모레퍼시픽의 라네즈는 중국의 20대 여성들에게 프랑스의 비오템, 미국의 크리니크 같은 글로벌 브랜드와 어깨를 나란히 하는 프리미엄 인기 화장품으로 꼽힌다. 현재 라네즈 매장은 중국 51개 도시 백화점 163곳에 진출해있다. 지난해 중국에서 1176억 원의 매출을 올려 전년 대비 55% 성장했다. 아모레퍼시픽은 중국 시장 진출 초기 대규모 시장 조사를 벌였다. 조사 결과 중국 여성 소비자들은 끈적거리는 느낌을 싫어하고 보습 효과를 중시하는 것으로 나타났다. 아모레퍼시픽은 수분 제품을 주력으로 삼기로 했다. 또 ‘프리미엄 영 브랜드’로 브랜드 포지셔닝을 하고 유통 채널을 선별적으로 유지하기로 했다. 중국은 너무 넓어 개별적인 로드숍을 내는 건 비효율적이라는 판단에서였다. 글로벌 브랜드의 각축장인 중국 시장에 안착하려면 고객에게 지속적으로 전문적인 카운슬링을 제공하는 게 필수였고, 이를 위해서는 백화점이 적합했다. 우선 1호점에 모든 마케팅 역량을 투입해 성공 모델을 만들기로 했다. 1호점은 젊은이들이 많이 몰리는 상하이 팍슨백화점으로 정하고, 고객들과의 커뮤니케이션에 몰두했다. 주력 고객인 20대 여성들이 좋아하는 의류 브랜드와 연계해 일정 금액 이상의 옷을 구입하면 라네즈 매장에 와서 제품을 사용해보게 하는 행사를 열었고, 라네즈 뷰티클래스도 열었다. 그 결과 다른 백화점에서 입점 요청이 쏟아졌다. 아모레퍼시픽은 백화점 등급을 A, B, C로 나눠 A급에만 입점했다. 이선근 아모레퍼시픽 국제영업1팀장은 “과거 중국에 진출했던 글로벌 브랜드 중에 상당수가 무분별하게 매장을 열었다가 시간이 지나면서 프리미엄과 로열티를 상실하는 모습을 답습하지 않기 위해서였다”고 말했다. 김유영 기자 abc@donga.com신수정 기자 crystal@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 58호(2010년 6월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다. DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 골칫덩어리 반품? 응대 잘하면 열혈팬 된다▼ MIT슬론매니지먼트리뷰 많은 기업은 반품을 싫어한다. 그래서 엄격하게 반품을 제한하는 정책을 펴는 회사가 적지 않다. 반품이 늘어나면 당장 기업에 손해가 나기 때문이다. 하지만 최신 연구 결과, 반품을 까다롭게 하는 게 장기적으로 기업 성과에 좋지 않은 것으로 나타났다. 반품 정책이 관대하면 예상대로 손실이 발생했지만 장기적으로는 수익이 늘어났다. 반품을 신청한 고객에게 성심을 다해 응대하면 해당 기업의 열혈 팬으로 변할 가능성이 높기 때문이다. 관대한 반품 정책을 도입해야 추가 구매 의향이 한층 강해진다는 설명이다. 쉽게 반품할 수 있다는 사실을 알게 되면 처음 구매를 결정하는 시점에 고객이 인지하는 위험 수준은 내려간다. 구매와 반품을 통해 고객이 감수해야 하는 위험을 줄이고 고객의 만족도를 높이면 고객의 미래 구매가 늘어나 매출을 향상시킬 수 있다. 골치 아픈 반품을 활용해 미래 성장 잠재력을 끌어올리기 위한 실전 솔루션을 제시한다.글로벌기업 되고 싶다면 ‘다국적 리더’ 육성하라▼ ADL프리즘 각국 기업의 활동 무대가 세계로 확장되는 와중에도 유독 국내 시장을 벗어나지 못한 분야가 있다. 바로 최고경영자(CEO) 인재풀이다. 2008년 미국 경제주간지 포천이 선정한 세계 500대 기업 중 외국인 CEO를 둔 기업은 14%에 불과했다. 10대 기업 중 외국인 CEO가 있는 기업은 아일랜드 출신 CEO를 둔 미국 석유업체 셰브런 하나였다. 대다수 글로벌 기업은 여전히 본사가 위치한 국가의 내국인을 CEO로 임명한다. 국경을 초월한 CEO는 이제 막 등장한 개념에 불과하다. 현재 아무리 대단한 위용을 누리고 있는 글로벌 대기업이라 해도 외국인 경영진에 대한 편견을 버리지 않으면 가치 창출의 기회를 놓칠 수밖에 없다. 외국인 임원은 타국 출신이라는 한계에 굴하지 않고 현재 자리에 오른 사람들이다. 이런 인재들을 활용하지 않는다면 해당 기업은 앞으로 이보다 더 뛰어난 인재를 얻을 기회를 놓치게 된다. 기업의 잠재적 가치 또한 크게 하락할 수 있다는 점을 명심해야 한다.맥아더의 ‘제왕적 리더십’ 사랑 받은 이유는? ▼ 전쟁과 경영 맥아더(사진)는 생전에 시기와 존경을 함께 받았던 인물이다. 일부에서는 그가 거의 신처럼 행동했고, 찬양을 넘어 자기숭배의 수준으로 치달았으며, 부하들의 인격까지도 지배하려 했던 ‘제왕적 리더십’의 소유자라고 비판한다. 맥아더에게 그런 면모가 있었던 건 사실일지 모르지만 그의 제왕적 리더십은 자기만족이 아닌 공적인 목표 달성을 위해서였다. 그는 제왕적 리더십뿐 아니라 서민적 리더십도 갖추고 있었다. 초고속 승진을 한 덕에 그는 병사들과 나이 차가 가장 적은 장교였다. 그는 이 장점을 활용해 병사들과 격의 없이 어울렸다. 제1차 세계대전을 전후해 최고의 인기 장교로 그가 꼽혔던 데는 병사들과의 잦은 스킨십이 크게 작용했다. 그러나 맥아더의 위대함은 서민적 리더십에만 머무르지 않았다는 것이다. 그는 때로는 형님 같은 서민적 리더십을, 생명이 오고가는 절박한 상황에선 카리스마를 발휘하는 제왕적 리더십을 선보였다. 전장에서 탁월한 성과를 낸 맥아더 리더십의 비밀을 집중 탐구했다.}

    • 2010-06-05
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  • [DBR]업무 복잡성 없애라 더 좋은 직장이 된다

    《북미 유럽 등 전 세계 시장에 소비재를 판매하는 다국적 제조업체인 A사 경영진이 고민에 빠졌다. A사가 호주에서 급성장하면서 호주 시장에 투입해야 할 시간과 노력도 정비례해서 늘어났다. 당연히 출장도 잦아졌다. 문제는 미국과 유럽, 호주를 오가며 회사를 경영한다는 게 여간 힘든 일이 아니었다. 경영진은 뭔가 복잡해졌다고 느꼈다. 그들은 진출 국가가 늘고 직원이 증가한 게 복잡성의 원인이라고 자체 진단했다. 즉 ‘제도적’ 복잡성이 문제의 핵심이라고 판단했다. 그러나 대다수 직원에게 제도적 복잡성은 별로 문제되지 않았다. 오히려 직원들을 괴롭힌 것은 형편없는 업무 프로세스, 불명확한 업무 분장 등 ‘개인적’ 복잡성이었다. 업무 처리 절차 단계가 갈수록 늘어나면서 신제품을 개발하는 데 1년 이상이 걸렸다. 전사(全社)적으로 업무 협의도 여러 번 해야 했다. 직원들의 좌절감과 불만감은 극에 달했다. 심지어 본사 업무를 각국 법인에서도 똑같이 처리하면서 직원들 간 역할이 겹쳤다. 내부 업무 처리 절차를 관리하는 데 많은 에너지가 쏠리면서 고객의 욕구를 파악하는 데 소홀해졌다.》 이런 복잡성의 문제를 어떻게 풀어야 할까. 동아비즈니스리뷰(DBR) 58호는 A사가 복잡성의 문제를 어떻게 해결했는지를 담은 ‘맥킨지 쿼털리’ 5월호의 ‘복잡성, 관리하면 줄일 수 있다(Putting Organizational Complexity in Its Place)’를 실었다. 이를 요약해 소개한다. 경영진이 겪는 복잡성과 직원들이 일선 업무 현장에서 접하는 복잡성의 양상은 다르다. 대다수 직원에겐 비효율적 업무 프로세스처럼 ‘개인적’ 복잡성이 문제가 될 때가 많다. 하지만 경영진은 대개 본인이 몸소 경험하는 ‘제도적’ 복잡성이 문제라고 생각한다. 이런 관점에서 개인적 복잡성은 경영진에게 맹점(blind spot)과도 같다. 직원 대다수가 겪는 개인적 복잡성을 간과한 채 제도적 복잡성의 해결에만 치중하다 보면 자칫 경제적 손실로 이어질 수 있다. A사는 개인적인 복잡성 문제를 해결하기 위해 직원들을 대상으로 설문 조사를 실시했다. 질문 항목은 △회사 전반에 걸쳐 역할과 책임이 명확한지 △각종 시스템과 업무 프로세스가 유기적으로 연계돼 있는지 △개별 업무 수행에 얼마나 많은 업무 협조가 필요한지 △이런 업무가 어느 정도 예측 가능한지 △직원 각자가 업무를 완수하고 의사를 결정하는 데 어느 정도 어려움을 느끼는지 등으로 이뤄졌다. 표적집단면접(FGI)과 직원별 개별 면담도 병행했다. 또 직원들의 업무 기술서와 조직을 분석해 각 역할 간 중복성의 정도를 파악했다. 조사 결과 본사와 해외법인 사이에 책임을 둘러싼 혼선이 있는 것으로 나타났다. 예를 들어 B지역 해외법인 마케팅 부서는 본사의 지시와 법인의 지시를 동시에 받아 복잡성이 높다고 답했다. 이는 업무 권한 및 업무 절차가 B법인 마케팅 부서와 비슷하고, 판매하는 상품도 B법인과 똑같은데도, 단지 본사와의 접촉이 적다는 이유만으로 일하기 쉽다고 답한 D지역 해외법인과 대조적이었다. 공급망 담당 부서의 직원들은 업무 중첩으로 어려움을 겪는 것으로 조사됐다. 판매 예측이 오락가락하는 것도 문제였지만 의사 결정을 하기 위해 해당 국가 법인과 본사가 수도 없이 협의를 하는 프로세스가 더 큰 골치였다. 다수의 의사결정권자를 거치면서 많은 시간과 노력이 투입됐지만 그럼에도 불구하고 예측의 정확성은 향상되지 않았다. A사는 부가가치를 창출하지 못하는 복잡성은 과감히 제거하고, 그렇지 않은 복잡성은 이를 잘 처리할 수 있는 직원에게 배분하기로 했다. 우선, 본사와 해외법인 간에 발생한 혼란을 해소하기 위해 마케팅 부서 등 특정 조직이 해당 지역의 법인과 본사를 모두 상대하지 않게 했다. 둘 중 한 곳하고만 일하게 하고, 법인과 본사 간에 필요한 상호작용을 법인의 특정 매니저에게 모두 맡겼다. 영업과 예측 프로세스를 향상하기 위해서는 마케팅 담당 직원이 가장 필요로 하는 정보에 역량을 집중하기로 했다. 고객 니즈를 고려한 예상 매출 규모와 경쟁 상황에 대한 정보를 집중 제공했다. 이를 위해 해당 법인의 특성에 맞는 데이터 수집 팀을 꾸렸다. 팀 구성원의 업무 기술서도 표준화했다. 영업 전망, 가격 결정, 프로모션에 관해 본사와 협력해야 하는 책임을 구성원 전원에게 분명하게 정해 줬다. 그 덕분에 모든 업무 프로세스에 투입되는 불필요한 정보를 제거하고, 지역별로 가장 가치 있는 곳에 정보와 노력을 투입할 수 있었다. A사는 복잡성의 재분배 과정에서 영향을 받는 직원들이 충분하게 준비됐는지도 살폈다. 어떤 직원은 복잡성에 부딪힐 때 당황하지만 어떤 직원은 아랑곳하지 않고 자기 일을 해낸다. 복잡함에 따른 모호함을 견디는 동시에 복잡함을 적극 관리하는 이른바 ‘양손잡이’ 능력을 훈련시켰다. 동시에 복잡성에 대처하는 직원 개개인의 장단점을 최대한 감안해 복잡성을 가장 효과적으로 처리할 만한 직원에게 업무를 맡겼다.정리=김유영 기자 abc@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 58호 (2010년 6월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 ▼ Special Report /중국 진출 성공하려면? 전략 수립 A to Z 야심 차게 중국에 진출한 많은 기업들이 속앓이를 하고 있다. 드넓은 시장 규모에 비해 생각보다 성공 확률이 낮기 때문이다. 중국에서 성공하려면 업종이 아닌 기능적인 역량 중심의접근법을 택해야 한다. 중국 시장에서는 ‘무엇을 하느냐’보다 ‘어떻게 하느냐’에 초점을 맞춰야 한다. 이를 위해서는 우선 마케팅, 연구개발(R&D), 생산 및 물류 효율성, 사후 서비스 네트워크 구축 및 관리 등 기능적인 측면에서 자사의 역량을 냉정하게 파악해야 한다. 그 다음 자사의 강점을 가장 잘 활용할 수 있는 업종, 품목, 지역을 선정해야 한다. 관료적인 의사 결정체계를 지양하는 일도 중요하다. 이를 위해서는 중국인 경영진에게 충분한 권한을 줘서 의사결정 체계를 효율적으로 만들어야 한다. 중국은 경영 환경을 예측하는 일이 극도로 힘든 곳이다. 따라서 시나리오를 기반으로 경영 계획을 수립하는 일도 필요하다. 곽동원 AT커니 파트너가 중국 시장에서 성공할 수 있는 전략 수립 방법론을 설명한다.▼ 정재승의 Money in the Brain / 기아차 K7 돌풍 뒤에는 ‘뉴로마케팅’ 있었네기아자동차의 K7이 준대형 세단 시장의 절대 강자 그랜저의 판매대수를 능가하는 돌풍을 일으키고 있다. KAIST의 정재승 교수는 K7의 성공 비결 중 하나로 알파벳과 숫자를 조합한 ‘알파뉴메릭(alphanumeric)’ 방식의 작명법을 꼽는다. 지난해 4월 기아차는 KAIST 바이오및뇌공학과와 함께 세계 최대 규모의 뇌영상 피험자를 모집했다. 소비자로부터 가장 긍정적인 뇌 반응을 유도하는 알파뉴메릭 이름을 찾기 위해서다. 한국인 100명, 외국인 100명을 합쳐 총 200명을 대상으로 아이 트랙킹(eyetracking), 기능성 자기공명영상(fMRI) 장치 등을 이용해 실험을 했다. 그 결과 피험자들의 뇌반응이 가장 활발하게 일어난 알파벳은 K, T, N, Y, Z 등 5가지로 나타났다. 이 중 K에 행운을 의미하는 숫자 7이 조합돼 탄생한 K7에 대한 피험자들의 반응은 압도적이었다. 세대와 국적에 관계없이 강한 지지를 얻었다. 소비자의 뇌를 통해 소비자의 속내를 읽어야 하는 이유와 이를 응용한 마케팅 기법을 소개한다.▼ 회계를 통해 본 세상 /기업 성과지표 ‘EVA’, 때론 사원 氣꺾는다 현재 한국 기업의 성과 평가 지표로 경제적 부가가치(EVA·Economic Value Added)가 널리 쓰이고 있다. 서울대 최종학 교수는 EVA가 총자산 순이익률(ROA·Returnon Asset), 자기자본 순 이익률(ROE·Return on Equity) 등에 비해 우수하지만 몇 가지 문제도 있다고 지적한다. 첫째, 독과점 산업 및 성숙 산업에서는 특별한 노력 없이 선두 업체가 항상 높은 EVA를 창출할 가능성이 크다. 둘째, 그룹 내 여러 계열사나 한 기업 내의 다른 사업부를 동일한 기준으로 평가하면 안 된다. 모든 직원들이 잘나가는 계열사나 사업부에만 가려고 할 가능성이 크기 때문이다. 셋째, 경영자가 단기 EVA의 향상을 위해 장기 EVA의 가치를 하락시킬 위험이 존재한다. 이 때문에 임원 성과 평가에는 재무성과 외에도 고객 만족도와 직원 몰입도 같은 비(非)재무 지표를 상당 부분 반영해야 한다. EVA의 장점을 최대한 살릴 수 있는 사용 방법을 소개한다.}

    • 2010-05-29
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  • [미래의 성장기지 ‘경제자유 구역’]② 전문가 릴레이 제언

    한국에 최초로 경제자유구역이 지정된 후 6년이 지났다. 거창한 계획에도 불구하고 성과가 미흡하다고 느끼는 이가 많다. 흔히 경제자유구역에 대한 외국인투자가 부진하다고 비판한다. 현행 경제자유구역법은 외국인투자를 촉진하고 국가경쟁력을 강화하며 지역 간 균형발전을 도모하기 위해 제정됐다. 하지만 외국 투자기업 중심으로 경제자유구역을 만들기가 현실적으로 쉽지 않다. 국내기업 부당한 역차별 폐지 시급 실제로 산업화가 진행된 국가 중 국내 기업을 역(逆)차별하는 사례는 찾기 어렵다. 중국은 개방 초기 외국 기업을 우대했지만 부작용을 감안해 관련 제도를 폐지하고 있다. 선진국의 대표적인 혁신 클러스터인 프랑스 소피아앙티폴리스와 미국의 리서치 트라이앵글 파크(RTP)도 자국 기업이 압도적인 다수다. 대만의 신주과학공업단지는 외국인 기업 비중이 15% 미만이다. 경제자유구역의 목표는 국내외 기업을 막론하고 기업 활동에 유리한 제도적 물리적 환경 및 산업 생태계를 조성하는 것이 되어야 한다. 한국도 국내외 기업을 동등하게 대우할 필요가 있다. 경제자유구역에 대한 또 다른 시각은 경제자유구역에 가면 아파트만 보인다는 것이다. 일반적으로 도시 개발 과정을 살펴보면 주거시설에서 출발해 근린시설과 상업시설이 점진적으로 들어서는 사례가 많다. 한때 베드타운이라는 비판을 받았던 경기 성남시 분당신도시는 현재 정보기술(IT)의 메카로 변모하고 있다. 인천경제자유구역도 비슷하다. 수익성이 보장된 주거시설을 우선 개발하고 있으며 당장 사업성은 없지만 장차 경제자유구역의 핵심이 될 업무시설 개발도 추진하고 있다. 다만 주거시설의 개발이익을 업무시설 개발에 재투자하도록 하는 구속력 있는 장치는 더 강화되어야 한다. 사무용 빌딩 등을 낮은 가격에 공급해 업무 중심지로서 발전을 촉진하기 위해서다. 이를 위해 인천시가 주거시설용지를 직접 경쟁 입찰로 매각하고, 그 수익으로 업무시설을 건립하거나 ‘앵커기업(핵심 기업)’ 유치를 지원하는 방식을 검토할 필요가 있다. 선택과 집중으로 인센티브 늘려야 인센티브가 부족하고 불필요한 규제가 너무 많다는 지적도 나온다. 경제특구란 ‘국토의 다른 지역에 비해 차별적이고 상대적으로 유연한 제도를 운영하는 지역’을 뜻한다. 경제자유구역 역시 경제특구의 일종이다. 하지만 한국에서의 현실은 그렇지 못하다. 외국 병원과 외국 교육기관 유치 문제는 관련 부처 협의나 국회의 동의가 필요한데 아직까지 시각차가 크다. 게다가 개발 가능성이 낮은 지역을 경제자유구역으로 지정했다는 점에서 논란도 제기되고 있다. 경제자유구역은 ‘테스트베드(시험대)’ 역할을 해야 한다. 사회적 논란이 있는 제도를 경제자유구역에서 실험해 보고 효과가 좋으면 확산시키고 그렇지 않으면 포기하는 방식을 좀 더 적극적으로 활용할 필요가 있다. 아직 희망을 버릴 때는 아니다. 경제자유구역은 아직 개발 초기이고, 지역 간 편차가 심하다. 별다른 지원도 없는 상태에서 성과를 논하기보다는 개별 지역이 처한 여건을 면밀히 검토해 선택과 집중을 할 필요가 있다. 선택된 곳에는 과감한 혜택을 주어야 한다. 규제만 있고 인센티브가 없다면 오히려 ‘경제부자유구역’이 될 수 있다. 인천경제자유구역은 혁신 클러스터나 지식경제의 기반을 갖출 잠재력이 충분한 곳이다. 개발 속도보다 내용과 방향에 더 관심을 가져야 하는 이유다.허동훈 인천발전연구원 경제자유구역연구센터장}

    • 2010-05-19
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  • [DBR]한복-총잡이 뽀로로 제안…디자인 대회 열었으면

    “한복을 입은 뽀로로, 서부의 총잡이 에디, 기모노를 입은 페티, 플라멩코 춤을 추는 루피가 등장하는 애니메이션을 만들어 세계시장에서 브랜드 이미지를 강화하는 게 어떨까요.” ‘토종 캐릭터’ 뽀로로의 성장전략에 대한 독자들의 아이디어 제안이 쏟아졌다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 56호(5월 1일자)와 본보 5월 1일자 B1면에 실린 ‘마케팅 날개 달고 세계로 날아간 뽀로로’ 기사와 관련해 ‘독자와 함께하는 Open Question’에 많은 독자가 수준 높은 의견을 보내왔다. 상당수 독자는 뽀로로의 글로벌화를 위해 브랜드 이미지를 높여야 한다고 지적했다. 독자 정경신 씨는 “캐릭터가 수출 공략 대상국의 전통의상을 입고 등장하는 홍보용 애니메이션을 제작해 브랜드 몰입도를 높이자”고 말했다. 이영선 씨도 “공항 면세점에서 한복을 입은 바비인형을 보고 감탄하는 외국인을 봤다”며 “뽀로로도 이런 전략으로 소비자 저변을 넓히고 국가브랜드 이미지도 높여야 한다”고 제안했다. 대기업 과장인 최형식 씨는 “세계적인 아동보호기구와 공익 마케팅을 펼쳐 브랜드 인지도를 높이자”고 말했다. 내수시장에서 브랜드 저변을 넓히기 위한 다양한 의견도 이어졌다. 의류업체에 종사하는 엄정환 씨는 “올해 국내 유아 의류시장 규모는 2조 원”이라며 “패션을 가미한 세분화된 브랜드로 유아용 의류 브랜드 시장을 뚫자”고 말했다. 정겨운 씨는 “어렸을 때 키티를 좋아했던 사람이 커서도 키티 캐릭터 상품을 사는 것처럼 뽀로로도 자동차 액세서리 등 소비자의 라이프사이클에 맞춘 다양한 상품을 내놓자”고 말했다. 이 밖에 “과학을 좋아하는 에디 캐릭터를 활용해 과학 카페를 열자”(김현진 씨), “뽀로로가 천안함 사건 희생자에게 경례하는 장면 등을 웹에 띄우는 등 현실적인 이슈를 다뤄 뽀로로의 이미지를 각인시켜보자”(김기홍 씨) 등의 의견도 이어졌다. 또 김희석 씨는 “상대적으로 비싼 뽀로로 DVD 가격을 낮추면 정품 구매를 유도할 수 있다”며 “특히 관련된 DVD 10여 개를 묶어 소장용, 선물용으로 1000세트 한정판매하면 반응이 좋을 것”이라고 말했다. 환경기술 엔지니어인 성일경 씨는 “캔버스 운동화업체인 스프리스가 흰색 캔버스화에 디자인하게 하는 대회를 열어 우수 제안을 실제 상품에 이용한 것처럼 뽀로로도 의류 디자인 대회를 열어보자”고 말했다. 이에 대해 뽀로로 캐릭터를 관리하는 아이코닉스의 김종세 이사는 “일부 전략은 실행 가능성이 높기 때문에 부서별로 독자들의 제안을 심층 검토 중”이라며 “특히 불법 다운로드를 줄이기 위한 가격 인하 방안에 대해서는 유통사, 제작사들과 협의해 개선안을 내놓겠다”고 말했다.김유영 기자 abc@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 57호(2010년 5월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 메디치 가문의 양대철학은 유약겸하 - 여민동락▼메디치 가문의 창조경영 리더십/몸을 낮춰 대중의 편에 서다 이탈리아 피렌체의 명가(名家) 메디치 가문의 문장에는 방패처럼 보이는 패널에 여섯 개의 둥근 공이 박혀 있다. 이 공 문양의 정확한 의미는 아직까지 베일에 쌓여 있다. 후대 사람들은 이 공 문양을 메디치 가문의 알려지지 않은 초기 행적을 밝혀줄 실마리로 보고 있다. 공 모양의 문양은 환약(丸藥)을 뜻하며 메디치 가문의 조상들이 의약 관련 직종에 종사했다고 보는 견해가 있는가 하면 이는 환약이 아니라 동전을 상징하며 피렌체의 환전상들이 건물 간판에 사용한 동전 모양에서 유래됐다는 해석도 있다. 일부에서는 이 문양을 방패에 찍힌 여섯 개의 철퇴 자국으로 해석하기도 한다. 연세대 김상근 교수는 이 공 문양에 대한 해석을 볼 때 메디치 가문의 출발은 평민에 불과했던 약제상이나 환전상 아니면 용병으로 활약한 군인이었을 것으로 추정한다. 그런데 이 평범한 가문이 어떻게 세계 최고의 부를 축적하고, 교황과 프랑스 왕비를 각각 두 명씩이나 배출하는 위대한 가문으로 도약할 수 있었을까. 김 교수는 메디치 가문의 철학을 유약겸하(柔弱謙下)와 여민동락(與民同樂)이라는 두 개의 사자성어로 압축했다. 강자와의 경쟁을 피하고 몸을 낮추되 언제나 대중의 편에 섰던 메디치 가문의 정신을 소개한다.21세기 조직, 재즈 즉흥 연주서 유연성 배워야▼신동엽 교수의 경영거장 탐구/악보도 지휘자도 없지만… 클래식의 거장도 미국 흑인 음악에서 유래한 재즈의 즉흥 연주방식에 혀를 내두른다. 거슈윈, 케이지, 라벨, 쇼스타코비치, 사티, 글래스 등 현대 음악의 거장들은 재즈를 미래형 음악으로 극찬했다. 클래식 오케스트라는 악보를 그대로 연주하고, 지휘자가 전체 단원을 일사불란하게 리드한다. 개별 악기의 연주 부분은 명확하게 구분돼 있고, 단원들은 악기의 중요도와 서열에 따라 순서대로 앉는다. 단원들은 오케스트라의 리더인 지휘자만 올려다본다. 지휘자는 절대적 권한을 행사한다. 반면 재즈 즉흥 앙상블에서는 연주자 간 엄격한 위계질서는 없다. 어떤 연주자가 치고 나가면 다른 구성원이 자발적으로 뒤로 물러나 뒤를 받친다. 반대로 누군가 약해지면 다른 구성원이 치고 나온다. 조직 이론분야의 거장인 칼 와익 미국 미시간대 교수는 예상하지 못한 급박한 상황이 수시로 발생하는 21세기 글로벌 초경쟁 환경에서 재즈 즉흥 앙상블과 같은 극도로 유연한 조직이 필요하다고 주장한다. 찰나를 놓치지 않고, 적시에 믿음직한 대응을 하는 조직을 고신뢰조직이라고 불렀다. 신동엽 연세대 교수는 와익 교수의 통찰력을 빌려 21세기 한국에 고신뢰조직이 필요한 이유를 설명한다.입소문은 과학… 구매 의사결정 20~50% 좌우▼Global Perspective/맥킨지 쿼털리 ‘입소문’이라고 불리는 구전효과(Word of mouth)는 모든 구매 의사결정의 20∼50%를 좌우한다. 디지털 혁명으로 입소문의 확산은 더 빨라졌고, 일대일의 관계에서 여러 사람과 소통하는 일대다의 관계로 진화하고 있다. 소셜네트워크를 통해 회자되는 사용 후기 및 소비자 의견 등이 대표적인 예다. 휴대전화 시장에서 기타 요소들이 동일하다고 가정할 때 주요 메시지의 전달률이 시장 점유율에 미치는 영향을 2년여간 관찰한 결과 긍정적 메시지는 약 10%의 증대 효과가 있는 것으로 나타났다. 반면 부정적 메시지는 20%의 감소 영향이 있었다. 입소문을 체계적으로 조사하고 관리해야만 하는 이유다. 문제는 입소문 효과를 측정하고 관리하는 일이 쉽지 않다는 것. 글로벌 컨설팅회사인 맥킨지의 컨설턴트들이 마케터의 고민을 덜어주는 대안을 소개한다. 입소문 효과를 측정할 수 있는 척도로 ‘구전활동자산’ 개념이다. 한 브랜드가 소비자의 구매 의사결정에 영향을 미치는 메시지를 얼마나 창출할 수 있는지를 계량화한 지수를 통해 최적의 상황에서 최적의 내용으로 최적의 대상을 공략하는 입소문 전략을 소개한다.}

    • 2010-05-15
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  • [DBR]BMW 연구센터 ‘별모양 구조’로 공간 바꿨을 뿐인데…

    독일 뮌헨에 있는 BMW의 연구혁신센터인 ‘프로젝트하우스(Projekthaus)’. BMW그룹의 대표 브랜드인 BMW 시리즈, 미니(MINI), 롤스로이스(Rolls-Royce) 등의 콘셉트 디자인부터 양산 계획 수립에 이르기까지 모두 이곳에서 이뤄진다. 프로젝트하우스는 다양한 부서의 직원들이 서로 얼굴을 맞대고 실시간으로 지식을 공유할 수 있게 설계됐다. 커뮤니케이션을 극대화할 수 있는 구조다. 그 덕분에 직원들은 각자 진행하는 프로젝트를 실시간으로 확인하고 아이디어를 교환한다. 또 다양한 종류의 자동차 부품 및 시스템 디자인을 동시에 진행하면서 신차 개발 기간을 크게 단축했다. 1980년대까지만 해도 BMW의 연구혁신센터는 여느 자동차회사와 다르지 않았다. 제품 디자인과 생산 공정 등 기능별 조직이 별도로 운영됐다. 제품 디자인을 끝낸 후 생산 공정 디자인을 시작하는 식이었다. 따라서 아이디어 개발부터 제품 생산까지 7년이나 걸렸다. 각 부서 간 의사소통도 제대로 이뤄지지 않아 혁신 성과도 제대로 공유되지 않았다. BMW는 공간 혁신을 하면 이런 문제가 해결될 것이란 창의적인 발상을 했다. 업무 수행 과정에서 자연스럽게 다른 부서 소속 연구원들이 만날 수 있다면 혁신적 아이디어가 공유될 것이란 판단으로 2005년 지금의 프로젝트하우스가 만들어졌다. 프로젝트하우스는 복잡한 조직 체계에 편입된 구성원들이 가장 쉽고 편안하게 만날 수 있도록 설계됐다. 건물 한가운데인 ‘아트리움 블록(Atrium block)’에는 프로젝트팀이 입주했다. 또 프로젝트팀 뒤의 바깥쪽 타원형 구조물에는 기능별 팀이 있다. 기능 부서들은 프로젝트팀원들에게 최신 혁신 기술과 지식을 전달해준다. 아트리움 블록은 ‘혁신을 위한 지휘소’이고, 바깥쪽 타원형 건물에 위치한 기능 부서들은 ‘지식 창출과 지식 저장소’ 역할을 한다. 또 아트리움 블록과 인접한 모든 빌딩은 별 모양의 구조처럼 얽힌 ‘스타 네트워크(star network)’로 연결돼 있다. 모든 부서의 직원들이 건물 어디든 곧바로 갈 수 있도록 구조를 설계했다. 이와 함께 건물 3층에는 이전 모델이나 프로토타입(prototype·시제품)에 대한 의견을 조율할 수 있는 연구실이, 5층에는 가로 21m, 세로 7m 크기의 대형 스크린이 설치된 회의실이 있다. 이는 구성원들이 다양한 체험을 할 수 있도록 유도하고 다른 프로젝트에 대한 시각적인 접촉을 늘려 커뮤니케이션을 촉진하는 역할을 했다. 프리미엄 자동차를 만들려면 디자인과 자동차 구조에 해박한 지식을 가진 많은 전문가 간 협력이 필수적이다. 이들이 제대로 협력하고 창의적 아이디어를 내야 자동차회사의 경쟁력이 강화된다. 하지만 새로운 아이디어는 하늘에서 떨어지지 않는다. 대부분의 혁신적 아이디어는 기존 지식과 아이디어가 결합하면서 만들어진다. 지식과 아이디어가 결합하려면 구성원 간의 활발한 교류가 필수적이다. BMW는 폐쇄된 업무 공간이 아닌 열린 업무 공간을 만들어 프리미엄 자동차 생산을 위한 혁신을 지속적으로 추구할 수 있었다. 김용진 서강대 경영학과 교수 정리=김유영 기자 abc@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 52호(2010년 3월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼Issue Highlight/‘늙은 일본’ 경영에서 ‘젊은 한국’이 얻을 것끝없이 이어지는 불황, 일본식 경영의 상징인 도요타의 위기, 국적 항공사 일본항공(JAL)의 침몰…. 합리주의와 성과주의에 기초한 서구식 경영의 문제점을 극복할 수 있는 대안으로 조명을 받았던 일본식 경영 모델이 위기에 직면했다. 일본식 경영은 안정된 환경에서 장기 성장을 추구할 때 적합하다. 일본식 경영을 도입한 기업이 단기 성장을 추구하거나 불안정한 환경에 노출됐다면 서구식 성과주의 요소를 받아들여야 한다. 일본식 경영의 위기를 진단하고 일본과 서구의 경영방식을 절묘하게 혼합한 ‘섞음의 미학’을 통해 독창적인 한국형 경영모델 개발의 필요성을 제시한다. 이 밖에 DBR는 △도요타 위기의 원인과 대책 △도요타의 위기관리 △일본항공 도산의 교훈 △급변하는 일본 유통업계를 분석한 네 가지 글도 함께 소개했다.▼Risk Management/“돈을 갖고 튀어라?” 횡령사고 막는 네 가지 기술작은 규모의 횡령사건이 발생했을 때 이를 대수롭지 않게 여기는 기업이 많다. 하지만 보이는 손실만 봐서는 안 된다. 이는 곧 수십억 원의 횡령 사건이 발생할 만한 허술한 시스템을 보유하고 있다는 점에 문제의 심각성이 있다. 기업 내 부정사건은 규모가 크건 작건, 외부로 공개됐건 안 됐건 간에 기업 가치에 심각한 영향을 미친다. 더욱이 이런 일들은 생각보다 훨씬 빈번하게 발생하고 있다. 기업 내 부정을 사전에 막기 위한 실질적인 해결책을 소개한다.▼매킨지 쿼털리/물을 지배하는 자가 미래의 승자앞으로 20년간 세계 각 지역과 분야에서 물 생산성을 높여 수급 불균형을 해소하기 위해 500억∼600억 달러가 소요될 것으로 추산된다. 수자원의 효율성은 기업 생존의 전제 조건이자 막대한 수익 창출의 기회가 되기도 한다. 수자원 효율성과 생산성을 높이는 기술 개발과 기업 간 거래(B2B) 시장이 요구하는 고부가가치 솔루션 발굴을 위한 마케팅 및 영업 역량 계발, 규제에 대한 선제적 대응 전략 등을 집중 분석했다. 또 물산업에서 성공하기 위해 필요한 영업 및 마케팅 전략과 규제 대응 방안 등도 함께 전한다.}

    • 2010-03-06
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  • [DBR]“여성 리더십 무기는 솔직함…단, 실력 뒷받침돼야”

    국내 굴지의 생명보험회사에서 프로젝트를 따내기 위한 프레젠테이션(PT) 자리. 대형 글로벌 컨설팅사의 임원 5명이 나란히 PT를 했다. 4명은 남성, 1명은 여성이었다. 이들은 그야말로 피 튀기게 경쟁했다. PT가 끝난 뒤 고객사 임원이 여성에게 물었다. “이런 프로젝트 해본 적 있습니까?” “없습니다.” 순간, 분위기가 얼어붙었다. 앞서 발표한 남성 4명은 한결같이 ‘다 해봤다’는 말로 일관했다. 하지만 이 여성은 침착한 목소리로 “솔직히 이런 프로젝트를 해본 적은 없습니다”라고 설명했다. 이어 그는 “물론 비슷한 유형의 다른 프로젝트를 해본 적은 있습니다. 이번 프로젝트는 회사 내 역량을 모두 동원해서 잘해내고 싶습니다”라고 나긋나긋하게 말을 이어나갔다. 이런 솔직함은 강력한 무기가 됐고 결국 여성이 해당 프로젝트를 따냈다. 이 여성은 휴잇어소시엇츠(이하 휴잇) 한국지사의 박경미 대표(47)다. 정글과 다름없는 컨설팅업계에서 여성 최고경영자(CEO)는 드물다. 하지만 그는 인사관리(HR) 컨설팅 업무를 시작한 지 단 4년 만에 대표 자리에 올랐다. 특히 2008년에는 휴잇 각국 2만3000여 명의 임직원 중 30여 명에 불과한 ‘글로벌 프린서플’(글로벌 파트너에 해당)이 됐다. 휴잇 상위 0.1%대의 인재가 된 셈이다. 박 대표는 “여성 리더들은 외유내강(外柔內剛)형이 많다”며 “여성 리더십의 원천은 솔직함이다. 단 실력은 뒷받침돼야 한다”고 강조했다. 동아비즈니스리뷰(DBR)는 최근 서울 종로구 세종로 휴잇 한국지사에서 박 대표를 만났다. 인터뷰 전문은 DBR 52호(3월 1일자)에 실려 있다. ―초단기간에 대표로 승진한 걸 보면 ‘일을 잘한다’는 평가를 많이 받았을 것 같습니다. 비결이 뭡니까. “항상 기대보다 조금 더 나아갔습니다. 이른바 ‘엑스트라 마일스(Extra Miles·추가 거리)’를 염두에 뒀습니다. 맡은 것만 하지 않고 맡지 않은 것도 했습니다. 걸출한 인재가 많은 컨설팅업계에서 맡은 일만 잘하는 사람들은 이미 넘쳐나니까요. 실제로 대표가 되니 일을 더 하려는 사람과 그렇지 않은 사람이 확연하게 구분이 되더군요. 열정을 가진 사람이 당연히 돋보일 수밖에 없습니다.” ―아직 많은 직장인들은 업무에 열정을 느끼지 못하고 있습니다. “그래서 자신에게 적합한 직장을 찾는 게 중요합니다. 저는 휴잇이 세 번째 직장입니다. 휴잇에서 동료들이 일하는 방식이 너무나 좋았습니다. 다들 욕심이 굉장히 많습니다. 게다가 실력 있는 공부벌레들이었지요. ‘후진국의 부자는 자신의 정원이 동네 공원보다 좋다. 선진국에 있는 부자는 자신의 정원보다 동네 공원이 훨씬 좋다’는 말이 있습니다. 자신의 정원이 개인의 실력이라면 동네 공원은 기업의 근무 환경을 뜻합니다. 후진국 회사에서는 동료들에게 배울 점을 찾기 힘들 때가 많습니다. 이런 회사에서는 생활하기 힘들겠지요. 자신보다 더 뛰어난 역량을 가진 훌륭한 동료들이 있는 곳을 찾아야 합니다.” ―전공도 영문학인 데다 사회생활을 시작할 당시 업무도 인사관리가 아니었습니다. 인사 컨설팅을 하며 좌절한 적은 없었습니까. “지식이나 경험이 부족해 혼자 뒤처지는 것 같고, 그래서 자신감이 떨어질 때가 있었지요. 이럴 때마다 대학 은사님이 말씀하셨던 ‘파이아르제곱(πr²·r은 원의 반지름)론’을 되새겼습니다. 원의 면적은 πr²이지요. 이게 자신이 아는 것을 뜻합니다. 원의 둘레인 2πr는 자신이 모르는 것입니다. 원의 면적이 커질수록 원의 둘레도 길어집니다. 모르는 게 많을수록 내가 알고 있는 게 많아졌다는 뜻이지요. 실력 있는 동료들로부터 더 많이 배우겠다는 마음가짐으로 일했습니다. 고객도 컨설턴트 못지않게 유능했고요. ‘까다로운 고객이 좋은 컨설턴트를 키워낸다’는 말도 있습니다.” ―여성 임원들의 공통점은 무엇입니까. “외유내강입니다. 과거 성공한 여성들은 남성적인 면이 강한 사람이 적지 않았습니다. 요새 여성 임원들은 겉으로는 평범하고 부드러워 보입니다. 하지만 알고 보면 여느 남성 못지않게 전문적이고 정신력도 강인합니다.” ―외유내강의 무기는 무엇입니까. “솔직함입니다(그는 생명보험사에서 솔직한 태도로 프로젝트를 따낸 일화를 소개했다).” ―사내에서도 솔직함으로 일관하셨나요. “물론입니다. 위기가 있으면, 직원들에게 그대로 얘기해줍니다. 경영실적은 물론 개인적인 사항까지도 공유합니다. 많은 시간과 에너지를 쏟아야 해서 쉽지 않지만 직원들에게 책임감을 심어줄 수 있습니다. 또 직원을 부하가 아닌 동료로 여깁니다. 예를 들어 리더십 다면 평가를 실시한 뒤 각자 개선해야 할 행동 목록을 직원들과 교환했습니다. 저는 평가에서 경쟁적인 분위기를 조성한다고 지적받았습니다. 그래서 제가 하지 말아야 할 행동 목록을 몇몇 직원에게 전달하고, 매달 한 차례씩 아침 식사를 하면서 점검을 받고 있습니다.” ―여성 리더가 더 많아지려면 어떻게 해야 할까요. “컨설팅업계에서 다른 사람의 말을 잘 듣는다는 여성의 특성은 경쟁력의 원천이 될 수 있습니다. 고객 등 다양한 이해관계자들의 의사를 잘 이해하는 게 중요하니까요. 또 여성은 컨설팅 결과를 고객사에 강요하지도 않습니다. 컨설턴트가 주도적으로 정답을 주려다 보면 역효과가 납니다. 고객 스스로 컨설팅 결과를 받아들이도록 유도해야 합니다.”박경미 대표는1986년 이화여대 영문학과 졸업2000년 휴잇어소시엇츠 한국지사 입사2004년 휴잇어소시엇츠 한국지사 대표2008년 휴잇어소시엇츠 글로벌 프린서플(Global Principal)2008년 주한외국기업경영자협회장김유영 기자 abc@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 52호(2010년 3월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼ ▼Harvard Business Review/“주주보다 고객”…고객 자본주의 시대가 왔다현대 자본주의는 ‘전문 경영인’을 앞세운 ‘관리 자본주의’ 시대와 주주 가치 극대화를 기업의 최우선 목표로 삼는 ‘주주 가치 자본주의’ 시대로 양분할 수 있다. 캐나다 토론토대 로저 마틴 교수는 관리 자본주의 시대(1933∼1976년)와 주주 가치 자본주의 시대(1977∼2008년) S&P500 기업의 주가 상승률을 각각 분석했다. 그 결과 주주 가치 자본주의 시대 기업들의 주주들이 얻은 연평균 실질 수익률이 관리 자본주의 시대 기업 주주들이 얻은 수익률보다 오히려 하락했다. 주주 가치를 창조하기 위해서는 주주 가치가 아니라 고객 만족을 극대화하는 데 초점을 둬야 한다. P&G처럼 고객 가치 극대화를 우선한 기업이 GE나 코카콜라처럼 주주 가치 극대화를 앞세운 기업보다 오히려 주주들에게 더 큰 이익을 안겨줬다.▼ ▼High-Tech Marketing Solution/B2B 기업도 브랜드로 도약하라소비재 시장에서처럼 B2B 기업에서도 브랜드 가치가 중요할까? 미국의 브랜드 컨설팅 기업인 코어브랜드가 16년간 450여 개 기업을 연구한 결과 B2B 시장에서 기업 브랜드가 주가에 미치는 영향력은 평균 7%인 것으로 나타났다. 일반인의 통념과 달리 소비자를 직접 상대하지 않는 B2B 시장에서도 브랜드 관리가 매우 중요하다는 뜻이다. 한상린 한양대 경영학과 교수가 B2B 브랜드를 전략적으로 활용하는 방안을 설명했다.▼ ▼사기(史記)의 리더십/톱니바퀴 같은 시스템, 제국을 이끌다진시황은 거대한 제국을 통치하기 위해 조직을 일사불란하게 작동시키는 완벽한 시스템 구축에 몰두했다. 화폐, 도량형, 문자를 비롯해 각종 문물제도를 규격화하고 행정체제와 도로망을 정비했다. 진시황은 시스템 전문가였지만 동시에 시스템 맹신자이기도 했다. 완벽한 시스템을 구축해 놓으면 그 시스템 안에서 인간은 절로 움직일 거라고 확신했다. 그는 자신 외에 어떤 인간도 믿지 못했고, 그에 따라 통일 제국의 모든 시스템을 스스로 창안하거나 다듬으려 했다. 이는 곧 시스템 오작동에 따른 모든 책임도 그 자신이 져야 하다는 의미였다. 시스템의 전문가이자 시스템 맹신자였던 진시황의 리더십을 소개했다.}

    • 2010-02-27
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  • [DBR]원조 어그부츠는 왜 유사품에 밀렸을까

    “무슨 이런 해괴망측한 신발이 있었나 싶었다. 날렵하지도 않고 그렇다고 예쁘지도 않았다. 모양이 울퉁불퉁하고 균형미도 떨어진다는 느낌이 들었다. 그런데 겨울이 다가오자 약속이나 한 듯이 이런 신발을 신은 사람들이 여기저기 나타났다.”(미국 뉴욕특파원을 지낸 한 기자의 블로그) 미국 뉴욕을 휩쓸었던 어그부츠의 열풍은 이번 겨울 한국에서도 맹위를 떨쳤다. 기습 한파와 폭설이 잇따르면서 여성들 사이에서 어그부츠 수요가 급증했다. 국내에 판매되는 어그부츠 브랜드는 ‘어그 오스트레일리아(UGG Australia)’와 ‘베어 파우(Bear Paw)’ ‘에뮤 오스트레일리아(Emu Australia)’ ‘반스(VANS)’ 등이 있다. 이 중 ‘원조 브랜드’는 단연 어그 오스트레일리아다. 그렇다면 이번 ‘어그부츠 전쟁’의 승자는 누구일까. 어그 오스트레일리아는 원조 효과를 톡톡히 누리지 못했다는 평가를 받고 있다. 18일 유통업계에 따르면 대형 백화점인 A백화점에서의 어그부츠 매출액은 90억 원(2009년 9월∼2010년 1월)에 달한다. 같은 기간 전국 60여 곳에 매장이 있는 신발 체인인 ABC마트에서는 어그부츠 ‘품귀 현상’이 빚어졌고, 인터넷 쇼핑몰인 G마켓에서도 어그부츠 판매량이 109% 폭증했다. 그러나 A백화점에서 가장 많이 팔린 브랜드는 베어 파우(50억 원)였다. 어그 오스트레일리아의 매출액은 37억 원에 그쳤다. 원조가 유사 브랜드에 밀린 셈이다. 일반적으로 특정 브랜드가 일반명사화되면 해당 브랜드는 소비자들 사이에서 확실한 경쟁우위 브랜드로 자리 잡게 된다. 혁신이나 변화를 처음 시도한 브랜드로 인식되면서, 시장을 선점하고 개척한다는 이미지를 심어줄 수 있다. 예를 들어 많은 의류 브랜드가 트렌치코트를 내놓지만, 트렌치코트의 원조로 꼽히는 영국 버버리사(社) 제품이 월등히 높은 평가를 받는다. 하지만 브랜드에 대한 권한을 보호하지 않으면, 유사 브랜드에 시장을 잠식당하거나 브랜드 자체가 갖는 차별성을 잃을 수도 있다. 어그 오스트레일리아가 대표적인 사례다. 어그 오스트레일리아의 브랜드 관리상 실책은 바로 유사 브랜드 혹은 짝퉁과의 충분한 차별성을 확보하지 못했고 이로 인해 진정성(authenticity)을 유지하는 데 실패했다는 점이다. 1960년대부터 ‘양털의 산지’인 호주에서 본격 유행한 어그부츠의 원조 어그 오스트레일리아는 호주 출신의 브라이언 스미스가 1979년 미국으로 건너가 ‘어그 홀딩스’라는 회사를 세우면서 전 세계로 확산됐다. 문제는 1995년 스미스가 미국 대형 유통업체인 데커스 아웃도어에 어그 홀딩스를 매각하면서 시작됐다. 데커스는 어그부츠 공급량을 안정적으로 유지하기 위해 전 제품의 생산기지를 중국으로 이전했다. 이는 다른 유사 브랜드들이 중국에서 생산하고 있다는 점을 감안했을 때 핵심 정체성인 ‘메이드 인 오스트레일리아(Made in Australia)’를 포기한 것으로 풀이된다. ‘양털과 양가죽의 본고장인 호주에서 정통 어그부츠를 만든다’는 버리지 말아야 할 가치(value)를 버린 셈이다. 심지어 데커스는 유사 브랜드들이 어그라는 브랜드를 쓰지 못하게 소송을 제기했는데, 이는 오히려 반발을 샀다. 어그 오스트레일리아의 실제 생산이 모두 중국에서 이뤄지고 있다는 게 이유였다. 중국에서 생산하는데도 가격은 호주에서 만들었을 때와 비슷한 수준의 고가정책을 유지했다는 점도 지적 받았다. 국내에서 어그 오스트레일리아 제품은 30만 원대인 반면 유사 브랜드 제품은 대략 10만 원대이다. 데커스가 어그 오스트레일리아 제조 공정의 일부만이라도 호주에 남겨뒀다면 브랜드 정통성을 지켜낼 수 있었을 것이다. 최근 어그 오스트레일리아는 럭셔리 신발 브랜드인 ‘지미 추(Jimmy Choo)’와 협업하겠다고 발표했다. 그러나 지금 세계 패션 시장에서 원하는 것은 지미 추와 같은 유명 브랜드가 아니다. 오히려 생산부터 유통에 이르는 제조의 전 과정을 관리하는 ‘풋프린트(footprint) 시스템 관리’와 같은 근본적인 브랜드 운영 전략이 절실하다. 제조의 모든 과정을 한눈에 읽어낼 수 있고 지속가능한 경영 체계를 갖추고 있는 기업이 만들어내는 브랜드에 대한 소비자 선호가 서서히 높아지는 시대이기 때문이다. 이정민 PFIN 대표·mindy@pfin.co.kr김유영 기자 abc@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 51호(2010년 2월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼신동엽 교수의 경영 거장 탐구/도요타 위기와 효율성 지상주의의 한계단어는 숫자보다 강력하다. 단어를 활용하면 기업은 변화의 근본적인 원인에 집중하고, 지속적으로 전략을 수정해나가며 비즈니스를 획기적으로 변화시킬 아이디어를 생각해낼 수 있다. 사람들은 대개 숫자, 지도, 도표보다 단어를 더욱 잘 이해한다. 따라서 대본 형태로 전략을 수립하면 직원들의 상상력을 북돋울 수 있다. DBR는 하버드비즈니스리뷰(HBR) 1, 2월호에 실린 ‘Strategy Tools for a Shifting Landscape’를 전문 번역했다. ▼트렌드 돋보기/앱스토어 성공 부른 ‘후광 효과 전략’현재 전 세계를 충격에 빠뜨리고 있는 도요타의 위기는 어디에서 발생했을까? 도요타의 생산 방식은 포드가 시작한 효율성 혁명을 완성시킨 것이다. 그러나 도요타의 효율성 지상주의는 갑작스러운 시스템 붕괴를 초래할 위험을 안고 있고, 혁신과 품질 등 효율성 못지않게 중요한 다른 경쟁력의 발목을 잡는 덫으로 작용할 수 있다. 21세기 창조경제에서는 어느 정도의 느슨함이나 여유, 잉여, 중복 등의 ‘의도적 비효율성(deliberate inefficiency)’이 경쟁 우위를 달성하기 위한 대응 전략이 될 수 있다.▼Trend & Insight/전쟁과 경영/하루 만에 무너진 ‘난공불락의 요새’강화도는 몽골군의 침공을 막아내며 난공불락의 요새라는 명성을 얻었다. 하지만 병자호란 때 청나라군은 뗏목과 부교를 이용해 하루 만에 강화도를 함락시켰다. 강화도는 요새로서 장점이 있지만 해안선이 너무 길어 방어가 어렵다는 단점도 있었다. 외부 정보와 지식이 단절된 상황에서 선조들은 제한된 정보만 받아들였고 위험을 감수하지 않은 채 안전만 추구하며 난공불락의 요새에 대한 맹목적 신념만을 키워갔다. 외부 지식을 적극 받아들이고 현실에 안주하지 말아야 요새도 의미가 있다.▼Knowledge＠Wharton/직영 매장 vs 독립 소매 매장: 충돌 혹은 공존최근 제조업체들이 자사 상품을 취급하는 독립 소매 매장 근처에 직영 매장을 운영하는 사례가 늘고 있다. 이 경우 직영 매장은 독립 소매 매장보다 높은 가격으로 제품을 판매한다. 독립 소매 매장과의 불필요한 가격 경쟁을 피하기 위해서다. 직영 매장 옆에 있는 독립 소매 매장은 소매 매장들끼리만 경쟁할 때보다 해당 제조업체의 브랜드 개선을 위해 더 많은 마케팅 노력을 쏟아 붓는다.▼Harvard Business Review/Rethinking Marketing많은 기업이 고객을 이해할 수 있고, 깊은 관계를 맺을 수 있는 강력한 기술을 가졌으면서도, 여전히 대중 매체를 이용한 마케팅 활동에만 의존한다. 점점 치열해지는 마케팅 경쟁에서 낙오하지 않으려면 개별 상품만 마케팅하지 말고, 고객과 장기적 관계를 구축하는 데 힘써야 한다. 이를 위해서는 조직 전반의 대대적인 변화가 필요하다. 마케팅 부서를 ‘고객 관리 부서’로 변화시키고 최고마케팅책임자(CMO)를 최고고객관리자(COO)로 바꿔야 한다.}

    • 2010-02-20
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  • [DBR] DBR지식경영 인사이트 조직을 바꾼다, 세상을 바꾼다

    인하대 사무처 구매팀 직원들 사이에서 동아비즈니스리뷰(DBR)는 ‘효자’로 통한다. 구매팀이 지난해 DBR 기사를 업무에 직접 활용해 구매비용을 전년보다 15%나 절약했기 때문이다. 평소 DBR를 탐독했던 구매팀 직원들은 19호에서 제시한 ‘시나리오별 구매 혁신론’을 눈여겨봤다. 이 기사는 ‘상황을 고려해 아웃소싱이나 경쟁 입찰 등 전혀 다른 방법을 적절히 구사해야 구매 비용을 줄일 수 있다’는 내용을 담고 있었다. 구매팀 팀원들은 무릎을 쳤다. 팀원들은 구매 요청서 접수 등과 같은 단순 업무만 할 게 아니라 혁신적인 시도를 해서 대학 경쟁력 강화에 기여해야겠다고 마음먹었다. 이에 따라 DBR가 제시한 해결책을 업무에 그대로 적용해 △아웃소싱 확대 △구매 물량 통합 △경쟁 입찰 확대 등을 체계적으로 실행했다. 구매팀의 차준민 씨는 “DBR에는 업무 현장에 그대로 적용할 수 있는 ‘실용적인’ 해결책이 담겨 있다”고 말했다. 동아일보 미래전략연구소가 발행하는 DBR가 27일 창간 2주년을 맞이했다. 창간 이후 DBR는 깊이 있는 경영 지식으로 개인과 조직, 국가의 경쟁력을 강화하는 데 기여했다는 평가를 받고 있다. 글로벌 컨설팅사와 학자, 산업계의 전문가 등이 DBR 제작에 참여해 최고의 문제 해결책을 공급하고 한국 ‘지식 생태계’의 전환점을 마련했다는 것. DBR를 활용해 경영 현장에서 우수한 성과를 낸 사례를 소개한다.○ 직원 기(氣) 팍팍 살리는 회의 한국투자증권 전주 서신동 지점의 김현정 영업팀장. 그는 지난해 팀장 자리에 처음 오른 뒤 어려움을 겪었다. 회의를 할 때마다 혼자서만 얘기하고 있다는 사실을 깨달았기 때문이다. 일방적으로 지시사항만 전달하는 효율성이 낮은 ‘회의(會議)’에 팀원들은 ‘회의(懷疑)’를 느꼈다. DBR를 읽던 김 팀장은 탄성을 질렀다. DBR 37호 ‘직원 기 팍팍 살리는 회의도 있다’는 기사가 눈에 들어왔기 때문이다. 특히 ‘포스트잇’을 활용한 직원들의 아이디어 모으기 방법론이 그의 눈길을 잡아끌었다. 김 팀장은 팀원들에게 미리 회의 주제를 알려주고, 포스트잇을 활용해 의견을 모았다. 기대했던 것보다 훨씬 새롭고 다양한 아이디어가 쏟아졌다. 회의 문화를 혁신한 결과 지난해 3분기(7∼9월) 그의 팀은 사내 최우수 부서로 선정됐다. 김 팀장은 “DBR는 ‘회사 업무의 매뉴얼’ 역할을 톡톡히 하고 있어서 DBR를 차곡차곡 모으고 있다”며 “나중에 필요할 때 언제든 꺼내 내용을 볼 수 있게 포스트잇으로 색인까지 했다”고 말했다. ○ 병원 경영의 도(道) 터득한 의사 선생님 최수영 피부과 전문의는 의료 서비스의 질을 높이기 위해 DBR 콘텐츠를 병원 경영에 그대로 접목해 봤다. DBR 39호에 김연성 인하대 경영대학 교수가 기고한 ‘서비스 청사진 그리면 고객 동선 보인다’를 읽은 것이 계기가 됐다. 그는 기사 내용을 그대로 적용해 병원 서비스 흐름을 그리는 ‘서비스 청사진’을 그렸다. 병원의 코디네이터와 간호 파트, 진료 파트, 관리 파트 직원들을 일일이 인터뷰한 뒤 서비스 시간을 측정하고, 서비스 과정을 단계적으로 그렸다. 최 전문의는 “서비스 청사진을 직접 그려보면서 고객들의 불만이 제기될 확률이 높은 부분을 짚어낼 수 있었다”며 “고객 처지에서 서비스 과정을 이해하게 됐고 병원 내 각 업무 담당자 간 팀워크도 좋아졌다”고 말했다. ○ 강의실에서 케이스 스터디 교재로 활용 이문규 연세대 경영대학 교수는 학교에서 마케팅 강의를 할 때 DBR를 ‘제2의 교과서’로 활용하고 있다. 학생들에게 DBR 47호 ‘2009 베스트 마케팅’에 나온 글을 나눠준 뒤 이를 바탕으로 사례 연구를 하게 했다. 이 교수는 “DBR는 ‘지식’ 콘텐츠를 싣고 있다”며 “강의실에서 기업의 최신 경영 사례를 학문적 관점에서 다룰 수 있다는 게 DBR의 장점”이라고 말했다. 서비스마케팅학회 및 미래마케팅포럼의 회장이기도 한 이 교수는 회원들과도 DBR 콘텐츠를 함께 읽으면서 지식을 공유하고 있다. ○ 전통주 세계화 위해 매주 DBR 탐독하는 국순당 국순당의 정보기술팀원은 매주 월요일 ‘DBR 강독회’를 꼬박꼬박 열고 있다. 팀원들은 DBR 기사를 요약해 발표하고 의견을 나눈다. 최근 막걸리 열풍으로 전통주의 부활을 이끌고 있는데 이를 위한 아이디어를 DBR에서 얻으려는 목적도 깔려 있다. 예컨대 “DBR 기사에서 소개한 KT의 쿡 브랜딩은 마케팅 비용 대비 효과가 좋았다. 우리 팀에서도 활용할 방안을 찾아보자”는 식이다. 국순당의 ‘DBR 탐독‘은 여기서 그치지 않는다. 이들은 분기별로 DBR 내용을 프레젠테이션한다. 매주 강독회에서 공유한 DBR 기사 중 업무에 시사점을 주는 사례를 다시 발표해 ‘복습’을 하는 셈. 팀원들도 DBR 주요 기사를 스크랩북으로 만들어 각자 경영 지식을 쌓고 있다. 이길호 국순당 정보기술팀장은 “처음에는 팀원들의 경영 지식을 넓히려고 시작했는데, 업무에 적극 활용하는 쪽으로 방향을 전환했다”고 말했다. ○ 버스에서 사무실에서 집에서… ‘읽고 또 읽어’ DBR 마니아도 생겨나고 있다. 글로벌 컨설팅사에서 전략 컨설팅을 맡고 있는 이추립 씨는 ‘DBR 스크랩의 달인’이 됐다. 그는 우선 DBR에서 가장 많이 읽는 섹션을 체크한다. 일단 DBR가 나오면 정독한 뒤 주요 내용은 따로 모아둔다. 최근에는 컴퓨터를 활용해 DBR 기사를 문서 파일로 저장하고 있다. 특히 DBR 기사를 나름대로 분류해 주석을 달고 관련 신문기사나 유사한 논문, 통계 수치까지도 묶어서 구분했다. ▼ “자기계발 필독서” 독자 85%가 만족 ▼이 씨는 이렇게 스크랩한 내용을 시간이 날 때마다 읽고 또 읽는다. 이동 중에는 모바일기기를 활용해 DBR 파일을 읽는다. 그는 “DBR를 접하기 전까지 주로 인터넷 서핑을 하면서 시간을 허비하곤 했다”며 “하지만 이제는 DBR 기사를 읽으면서 시간을 더욱 유용하게 쓰고 있다”고 말했다.DBR는 애플의 아이폰과 아이팟터치에서 볼 수 있는 콘텐츠를 판매하는 애플의 ‘앱스토어’에도 모바일 콘텐츠를 제공하고 있다. 콘텐츠는 무료라는 고정관념을 깨고 언론사가 유료 콘텐츠로 앱스토어에서 성공한 사례는 세계적으로 드물다. 지난달부터 앱스토어를 통해 서비스하고 있는 모바일 콘텐츠 ‘DBR 하이라이트 Vol 1’은 국내 이용자 대상 비즈니스 콘텐츠 3000여 개 중 유료 부문에서 1위로 올라서기도 했다. 이용자 평점은 5점 만점에 4.5점으로 상위 20개 중 1위를 달리고 있다.창간 2주년을 맞아 DBR 인터넷 사이트(www.dongabiz.com)를 운영하는 디유넷이 지난해 12월 24일부터 28일까지 ‘독자 만족도’를 조사한 결과 ‘DBR 콘텐츠에 만족한다‘는 응답이 전체의 85.8%에 이르는 것으로 집계됐다. ‘불만족스럽다’는 응답은 3.9%에 불과했다. DBR를 읽는 목적에 대해서는 ‘자기 계발을 위해서’(57.1%)와 ‘업무에 필요한 지식 습득을 위해서’(36.8%)가 주를 이뤘다. 실제로 ‘DBR가 자기 계발에 도움이 되는가’라는 질문에는 전체의 85.1%가 ‘그렇다’고 답했다. ‘아니다’라는 응답은 1.8%에 그쳤고 ‘보통’이라는 응답은 13.1%였다.한인재 기자 epicij@donga.com김유영 기자 abc@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 50호(2010년 2월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼Harvard Business Review/Strategy Tools for a Shifting Landscape 단어는 숫자보다 강력하다. 단어를 활용하면 기업은 변화의 근본적인 원인에 집중하고, 지속적으로 전략을 수정해나가며 비즈니스를 획기적으로 변화시킬 아이디어를 생각해낼 수 있다. 사람들은 대개 숫자, 지도, 도표보다 단어를 더욱 잘 이해한다. 따라서 대본 형태로 전략을 수립하면 직원들의 상상력을 북돋울 수 있다. DBR는 하버드비즈니스리뷰(HBR) 1, 2월호에 실린 ‘Strategy Tools for a Shifting Landscape’를 전문 번역했다. ▼트렌드 돋보기/앱스토어 성공 부른 ‘후광 효과 전략’앱스토어를 향해 돌진하는 사업자들은 애플에는 후광 효과를 볼 수 있는 아이폰이라는 획기적 제품이 있었다는 점을 알아야 한다. 사업자들은 자신이 가진 서비스나 제품이 앱스토어와 유기적으로 연계될 수 있는지 확인해야 한다. 다른 서비스나 제품과 연계되지 않으면 소비자가 느끼는 가치는 애플의 그것만 못할 것이다.▼CEO를 위한 인문고전 강독/ 누구나 자신만의 언어로 이야기한다비트겐슈타인은 그의 저서 ‘철학적 탐구’에서 “어떤 낱말이 어떻게 기능하느냐는 추측될 수 있는 것이 아니다. 우리는 그 낱말의 적용을 주시하고, 그로부터 배워야 한다”고 강조했다. 비트겐슈타인에 따르면 모든 사람은 자신만의 고유한 언어 규칙을 따르고 있다. 상대방이 어떤 삶의 문맥을 갖고 이야기하는지 섬세하게 읽어내야 한다. 자신의 문맥에 따라 상대방의 이야기를 재단하는 순간 오해와 갈등은 불가피해진다.▼High-Tech Marketing Solution/‘구색’으로 전락한 충성도 프로그램 확 바꿔라성공적인 충성도 프로그램은 △고객에게 제공하는 가치가 경쟁 상품보다 매우 크고 △고객이 충성도 프로그램의 가치를 간단하게 계산할 수 있고 △차별화된 가치를 지속적으로 제공할 수 있는 비용 구조를 갖춰야 한다. 충성도 프로그램의 효과를 극대화하려면 그 목적과 목표 고객군, 판단 지표를 명확히 하고, 소비자가 느끼는 주관적 혜택을 감소시키는 ‘소멸성 혜택’은 피하는 게 좋다.}

    • 2010-01-30
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  • [DBR]일사분란한 조직의 치명적 위험 ‘집단사고’

    일사불란한 조직은 최고경영자(CEO)의 ‘로망’이다. 대부분의 CEO들은 구성원 간 갈등이나 이견이 전혀 없어서 기름칠이 잘된 기계처럼 돌아가는 조직을 만들고 싶어 한다. 그러나 일사불란한 응집력은 치명적인 위기를 낳을 수 있다. 잘나가던 기업이 갑자기 파산하는 것과 같은 위기는 오히려 응집력이 강한 조직에서 발생할 가능성이 높다. 왜 그럴까. 정치심리학의 거장인 미국 예일대 어빙 재니스 교수는 ‘집단사고의 희생자들(Victims of Groupthink)’이라는 명저에서 강력한 응집력을 지닌 조직이 어처구니없이 붕괴되는 구체적 메커니즘을 명쾌하게 설명했다. “응집력이 강한 조직은 전원 합의(consensus)나 의견 일치를 중시한다. 팀워크에 해가 될 가능성이 있는 의견 대립이나 갈등을 의식적으로든 무의식적으로든 회피하려 한다. 또 특정 의견에 큰 문제가 있어도 이 의견에 동조해야 한다는 심리적 압박을 받게 된다. 구성원 대부분이 이런 사고를 하면 비합리적 의견이 실행돼 참사(disaster) 수준의 위기가 발생한다.”○ 최강 팀워크 케네디 행정부의 F학점짜리 의사 결정 한마디로 일사불란한 조직은 개인적으로는 절대 선택하지 않았을 극단적으로 비합리적인 의사 결정을 내려 참사를 빚을 수 있다는 설명이다. 재니스 교수는 대표적인 사례로 존 F 케네디 대통령 시절의 ‘피그만(Bay of Pigs) 침공’을 꼽았다. 1961년 4월 케네디 행정부의 국가안보회의(NSC). 참석자들은 공산화된 쿠바의 카스트로를 제거할 방안을 모색했다. 케네디 대통령은 묘안이 있다며 “카스트로에게 반감을 품은 쿠바 난민 등으로 이뤄진 암살 특공대를 구성해 카스트로를 제거하자”고 했다. 문제는 당시 미국의 쿠바 침공은 사실상 불가능했다는 것. 쿠바는 초강대국 소련과 긴밀하게 협력하는 관계였다. 그런데도 NSC의 구성원들은 이를 열렬하게 지지했다. ‘파워 엘리트’로 이뤄진 NSC 구성원들이 케네디와 ‘코드’가 완벽하게 맞아떨어졌던 것과 무관치 않다. 이들은 케네디와 비슷한 또래였고, 케네디처럼 미국 뉴잉글랜드 태생에 하버드대 동문이었으며, 케네디와 절친했다. 당연히 ‘일사불란한 팀워크’를 자랑했다. 결과는 미국의 완패(完敗)였다. 1965년 4월 카스트로 암살 특공대인 2056여단이 쿠바의 피그만을 침공했지만, 특공대 118명이 죽고 1189명이 포로로 잡혔다. 미국은 쿠바에 상당량의 의약품과 식량을 제공하겠다는 ‘굴욕적인 조건’을 제시한 끝에 나머지 포로를 석방시킬 수 있었다. ○ 기업서 나타나는 ‘집단사고’의 징후들 집단사고의 폐해는 기업에서도 무수히 발생한다. 최근의 금호 사태나 과거 대우 사태에서 볼 수 있듯 기업이 급성장하다가 갑자기 위기에 빠져 붕괴하는 과정을 분석해보면 집단사고 때문일 가능성이 높다. 케네디 대통령처럼 강력한 리더십과 조직 구성원의 동질성이 결합되면 집단사고의 위험은 극에 달한다. 제왕적 권위를 지닌 리더의 의견은 합리성과 관계없이 구성원들이 무조건 지지하는 경향이 있다. 리더의 선택이 잘못되면 조직 전체는 엄청난 위기를 맞게 된다. 이런 일사불란한 조직이 몇 번의 성공을 경험하면 집단사고의 위험은 더 높아진다. 안정된 상황에서는 일사불란한 조직의 효율이 높기 때문에 좋은 성과가 나온다. 하지만 성공 경험이 쌓일수록 ‘한마음 한뜻으로 움직이면 무엇이든 할 수 있다’는 믿음이 강화되면서 집단사고를 부추긴다. 다른 의견을 제시하면 반(反)조직 세력으로 매도되기까지 한다. 그러다 단 한 번의 비합리적 의사 결정으로 조직이 어이없이 무너지고 만다.○ 집단사고 위험에 빠지지 않는 비결은 경영자들은 집단사고의 위험에 빠지지 않으려면 다음의 기준으로 조직을 진단해야 한다. 첫째, 회의에서 ‘침묵 현상’이 나타나면 일단 주의해야 한다. 집단사고의 경향이 강한 조직의 구성원들은 집단의 의견과 다를 것으로 예상되는 의견을 아예 표출하지 않는다. 이른바 ‘자기 검열(self censorship)’ 현상이다. 둘째, 조직이 ‘어떤 어려움에도 반드시 성공한다’는 ‘불패(不敗)신화’에 현혹되고 있지 않은지 살펴야 한다. 집단사고의 경향이 강한 조직은 의사 결정 과정에서 위험 요소를 거론하는 걸 금기시한다. ‘경영자의 오만(managerial hubris)’으로 불리는 자신감 때문이다. 이런 자신감은 리더가 합리적 의사결정을 했고 조직이 역량을 갖출 때에만 효과가 있을 뿐이다. 셋째, 조직이 특정 구성원을 ‘골칫덩이’로 낙인찍는 경향이 있는지 점검해야 한다. 집단사고의 경향이 강한 조직은 이견을 제시하는 구성원에 대해 ‘충성심이 약하다’거나 ‘분열을 조장한다’는 ‘도덕적 비판(moral vindication)’을 한다.○ 신사업이나 M&A 추진 시 집단사고 위험 따져봐야 불확실성이 높고 격변하는 초경쟁 환경에서 집단사고는 위험하다. 특히 리스크를 동반하는 신(新)사업이나 인수합병(M&A) 등 미래 전략을 추진할 때 일사불란한 응집력과 강력한 CEO를 가진 조직이라면 집단사고의 위험을 더욱 엄격하게 경계해야 한다. 불확실성이 높은 사업에 대해서는 설령 CEO의 의견에 문제가 있다고 느껴도 구성원들은 반대 의견을 구체적이고 자신 있게 표출하기 힘들다. 하지만 조직이 성과를 내려면 구성원들이 서로 다른 의견을 자유롭게 내놓고 이런 의견이 창조적으로 통합되어야 한다. 이게 바로 시너지다. 일사불란한 응집력을 자랑하는 조직에서 진정한 시너지는 없다. CEO의 의견을 메아리처럼 반복하는 임직원은 조직에 무익(無益)하다. 이들은 오히려 집단사고의 가능성을 높이는 위험한 존재들이다. CEO는 구성원들에게 ‘자신만의 독자적 의견을 내놓지 않으려면 조직을 떠나라!’라는 메시지를 분명하게 밝혀야 한다. 신동엽 연세대 경영대학 교수 dshin@base.yonsei.ac.kr정리=김유영 기자 abc@donga.com국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 49호(2010년 1월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 ▼ 민재형 교수의 의사결정 미학(美學)/직관+이성, ‘판단의 정석’을 갖춰라엘리베이터의 수가 적어 불편한 빌딩이 있다. 많은 사람들은 이 문제를 해결하기 위해 엘리베이터에 집중한다. 운행 방법을 바꾸거나 속도를 올리는 해법을 낸다. 대안을 중심으로 사고하기 때문이다. 하지만 창의적인 사람들은 엘리베이터를 기다리는 시간을 지루하지 않게 만드는 해법을 생각해낸다. 대안에 매몰되지 않고, 가치 중심의 사고를 하기 때문이다. 의사결정 오류를 초래하는 인간 정보처리시스템의 한계와 원인을 소개한다.▼ Competitive strategy in Practice/기업, 때론 소비자 가르쳐야21세기 소비자는 기업이 물건을 판매하는 수동적 대상이 아니라 기업의 경쟁 우위를 창출하는 주체이자 새로운 원천이다. 애플처럼 소비자와 함께하는 경영전략으로 성공하는 기업이 되려면 소비자와 적극적으로 소통하고, 소비자 커뮤니티를 움직인 후, 소비자의 개인적 경험을 같이 만드는 식으로 개별 소비자의 다양한 욕구를 관리해야 한다.▼ Negotiation Newsletter/협상 성패, 준비 단계서 결정된다케이와 아이반 부부는 딸 제인 문제로 서로를 피하고 있다. 아이반은 제인에게 사업 종잣돈 1만 달러를 그냥 주려고 한다. 케이는 그런 남편이 못마땅하다. 딸 문제에 대한 합의점을 찾지 못하는 이들 부부의 문제는 무엇일까. 상대방이 합리적이지 못하다고 탓할 필요는 없다. 당사자들이 준비 단계부터 서로 협의하며 협상의 탄탄한 토대를 마련했다면 이런 상황은 피했을지도 모른다. 협상 준비 과정이 본협상만큼 중요한 이유다.▼ 전쟁과 경영/통조림의 위력:우린 적어도 굶어죽진 않는다1942년 버마(현 미얀마)에 주둔 중이던 일본군 15군은 정글 지대를 통과해 인도 북부지역의 인팔을 점령하는 작전을 세웠다. 일본군은 험악한 도로와 정글을 뚫고 나가야 했다. 문제는 식량 등의 보급이었다. 일본군은 오래전 이 루트를 정복했던 칭기즈칸의 군대처럼 수천 마리의 양과 소를 끌고 전투에 나섰다. 통조림을 먹는 연합군과의 전투에서 일본군은 승리를 거뒀을까. 전쟁에서 승리하고 최고의 생산성을 올리려면 기본적인 욕구 해결이 필요하다. 기업이라고 다를까.}

    • 2010-01-23
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  • [DBR]“美 샤펜버거 초콜릿, 진정성으로 소비자 감동시켜”

    특정 산업이 성숙기에 접어들면 신규 소비자를 발굴하기가 매우 어려워진다. 미국의 초콜릿 시장이야말로 대표적인 ‘성숙 시장’으로 꼽힌다. 하지만 허시(Hershey＇s)와 마스(Mars), 네슬레(Nestle) 등 거대 기업이 장악한 시장을 파고들어 유례없는 성공을 거둔 중견 기업이 있다. 프리미엄 초콜릿업체인 샤펜버거(Scharffen Berger)다. 대기업이 눈여겨보지 않았던 프리미엄 초콜릿 시장이라는 ‘주변 영역’을 파고든 게 주효했다. 글렌 캐럴 미국 스탠퍼드대 경영대학원 부학장은 최근 전국경제인연합회 국제경영원과 스탠퍼드대 경영대학원이 공동 주최한 교육과정인 ‘스탠퍼드 AMP’에서 샤펜버거의 성공 비결을 분석했다. 이를 요약해 소개한다. 1990년대 중반 미국 초콜릿 시장에서 점유율을 확대하려면 생산 설비를 늘리고, 집중적인 광고를 내보내며, 원가를 대폭 낮추는 일밖에 없다는 의견이 대세였다. 당시 의사였던 로버트 스타인버그는 ‘미국에서는 왜 유럽의 고디바 같은 고급 초콜릿이 만들어지지 않을까’라는 의문을 품었다. 허시와 네슬레 같은 대기업들은 다양한 초콜릿을 대량 생산해 치열하게 경쟁했지만 가격은 대부분 10달러 이하였다. 20달러 이상의 프리미엄 초콜릿 시장은 그야말로 ‘무주공산’이었다. 스타인버그는 의사 직을 포기하고 프랑스 리옹에 가서 현지 초콜릿 전문기업인 ‘베르나숑’에서 초콜릿 생산기법을 배웠다. ‘초콜릿 장인’이 된 그는 1997년 와인 사업자였던 친구 존 샤펜버거를 끌어들여 회사를 설립했다. 미국에서 새 초콜릿업체가 등장한 건 50여 년 만에 처음이었다. 샤펜버거는 초콜릿 원료인 카카오 콩 선택부터 콩 볶기(로스팅), 섞기(블렌딩) 등 초콜릿 생산의 전 과정을 직접 담당하는 ‘가내(家內) 수공업’ 방식을 고수했다. 원가가 올라가지만 프리미엄 이미지를 굳히기 위해서는 불가피한 선택이었다. 또 유통업자나 중간 바이어를 통해 최대한 싼 가격에 원재료를 공급받는 대형 초콜릿 업체와 달리 이 회사는 베네수엘라, 가나 등 제3세계에서 원두를 직접 조달했다. 원두 종류에 따라 로스팅 과정을 엄격하게 분리했고 값비싼 독일제 장비를 썼다. 유통 방식도 달랐다. 설립 초기부터 일반 소비자가 아니라 고급 레스토랑과 제과점을 뚫는 데 주력했다. 미식가 소비자를 대상으로 한 진지하고 전문적인 초콜릿 업체라는 이미지를 만들기 위해서였다. 초콜릿의 형태도 바(bar) 모양의 다크 초콜릿만 주로 생산했다. 아무리 잘 팔려도 품질 유지를 위해 생산량을 늘리지 않았다. 샤펜버거 초콜릿의 고급스러운 맛과 향은 곧 미국 소비자들을 사로잡았고, 회사는 성장을 거듭했다. 이 회사의 독특한 문화와 성장성을 눈여겨본 허시는 2005년 샤펜버거 매출의 5배를 주고 경영권을 사들였다. 허시가 미국 프리미엄 초콜릿 시장의 빠른 성장세를 뒤늦게 주목했기 때문이다. 실제로 2000∼2005년 미국 전체 초콜릿 시장의 성장률은 2.5%에 불과했지만 프리미엄 초콜릿은 17%에 달했다. 샤펜버거는 소비자들에게 ‘진정성(authenticity) 을 인정받은 기업’이라는 인식을 확실하게 쌓았다. 진정성은 ‘정체성(identity)’의 한 형태로 ‘브랜드’와는 완전히 다르다. 브랜드는 회사가 통제할 수 있고, 사고팔 수 있으며, 규정하는 주체가 소비자일 때가 많다. 하지만 정체성은 회사가 통제할 수 없고 사고팔 수 없으며 소비자뿐 아니라 공급업체, 투자자 등 광범위한 이해관계자들이 규정한다. 프리미엄 제품 시장, 특히 프리미엄 식품 시장에서는 진정성을 인정받는지 여부가 판매를 좌우한다. 초콜릿, 맥주, 와인, 예술 등 문화 상품에서는 비밀스러운 기법을 가진 생산자에 대한 소비자들의 신뢰도가 매우 높다. 소비자들은 생산자가 지닌 진정성을 품질, 세련미와 동일하게 여긴다. 또 자신이 이 제품을 소비하며 신분이 높아진 듯한 느낌을 받는다. 성숙 시장에서 힘겹게 경쟁하고 있는 회사라면 고유의 정체성 확립부터 고민해 봐야 한다.김유영 기자 abc@donga.com하정민 기자 dew@donga.com 이 기사의 전문은 동아비즈니스리뷰(DBR) 49호(1월 15일자)에 실려 있습니다.국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 49호(2010년 1월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼ Harvard Business Review/ Breakthrough Ideas for 2010하버드비즈니스리뷰(HBR)는 매년 세계경제포럼(WEF)과 함께 이 세상을 좀 더 나은 곳으로 변화시키는 데 도움을 주는 10개의 참신한 솔루션을 제안한다. DBR는 HBR 1월호에 실린 ‘Breakthrough Ideas for 2010’을 전문 번역했다. 생산성 향상, 국가 건립, 건강관리, 해킹까지 다양한 아이디어가 제시됐다. 신규 사업 발굴과 성장동력 탐색을 고민하고 있다면 HBR가 선정한 2010년 최고의 혁신 아이디어에서 해답을 찾아볼 수 있다.▼ Knowledge @ Wharton/ 다양성의 해악과 미덕고를 수 있는 제품의 수가 늘어날수록 소비자들은 자신의 선택을 정당화할 수 있는 제품을 택한다. 일례로 하나의 과자와 하나의 과일을 주고 한 가지만 고르라고 했을 때보다 여러 개의 과자와 과일을 제시하고 한 가지만 선택하라고 했을 때 과일을 고르는 사람이 늘어난다. 이 현상을 적절히 이용하면 건강 관련 제품이나 식품의 판매를 늘릴 수 있다.▼ 신동엽 교수의 경영 거장 탐구/ 일사불란한 조직의 치명적 위험조직 구성원 간 갈등이 거의 없는, 일사불란한 응집력을 가진 조직이 더 좋은 성과를 낼까? 일사불란한 조직은 환경 변화가 심하지 않을 때 강한 실행력을 발휘해 좋은 성과를 낼 수 있다. 하지만 급변하는 환경에서는 비합리적인 결정에 누구도 반대하지 않는 집단 사고의 함정에 빠져 치명적 위기에 처할 수도 있다. 경영자들은 ‘의견에 동의하지 않는 것과 상관을 존경하지 않는 것은 전혀 다른 것’이란 인식을 바탕으로 반대 의견을 포용해야 한다.▼ strategy+business/ 21세기 인재 경영 방식 확 바꿔라21세기 기업의 인재 관리 모델이 나아가야 할 방향은 무엇일까? 현재 세계 대부분의 기업이 채택하고 있는 인재 관리 모델은 조직원들의 인구 구조 변화나 성별, 국적, 문화의 다양성을 잘 반영하지 못한다. 하지만 존슨앤드존슨, 지멘스, 타임워너 등은 인구 구조 변화, 조직 내 구성원들의 다양성, 개인적 특성 등을 고려한 새로운 형태의 인재 관리 모델을 개발해 상당한 성과를 내고 있다.}

    • 2010-01-16
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