[DBR]창조성은 돈보다 흥미와 관심에서 나온다

3M-구글 등 초우량 기업
금전 인센티브 채택 안해

지난 10년간 기업은 물론이고 공공 조직까지 ‘연봉제 열풍’이 거세게 몰아쳤다. 연봉제와 팀제, 과감하고 인정사정없는 구조조정 등 일련의 개혁 조치를 ‘글로벌 스탠더드’의 상징으로 여겼다. 전통적인 연공서열제나 평생직장 개념, 고용 안정 등은 하루빨리 타파해야 할 구습이 됐다.

하지만 탁월한 경쟁력을 자랑하는 몇몇 미국 기업은 정반대 길을 걷고 있었다. 3M은 엄청난 수익을 창출한 포스트잇(Post-it) 개발자에게 단 한 푼의 성과급도 주지 않았다. 그런데도 3M의 연구자들은 전혀 불만이 없다. 구글, 애플, IDEO 등 다른 창조적 기업도 연봉제적 인센티브 제도를 채택하지 않고 있다.

왜 이런 현상이 나타났을까?

소수의 핵심 사업을 선택하고 거기에 집중하여 기존 경쟁우위와 시장을 방어하는 데 주력했던 20세기 산업사회와 달리 21세기 글로벌 초경쟁 환경에서 기업들은 끊임없이 새로운 경쟁우위를 먼저 창출해야 한다. 따라서 창조 기업의 구성원이라면 과거에 존재하지 않던 새로운 경쟁우위를 발견하고 또 이를 새로운 방식으로 신속하게 실행해야 한다. 20세기 산업사회에서처럼 주어진 목표를 정해진 방식대로 수행해서는 안 된다.

창조성 연구의 대가인 미국 하버드대 경영대학의 테레사 아마빌 교수는 연봉제 같은 경제적 인센티브로 창조성의 동기를 부여하는 것이 불가능하다고 주장했다. 그는 반드시 일 자체에 대한 흥미와 관심을 중심으로 한 ‘내재적 동기(intrinsic motivation) 부여’가 필요하다고 강조했다.

즉 외재적 동기에 따라 어떤 행동을 하면 그 행동은 보상을 획득하기 위한 수단과 도구로 전락한다. 따라서 그 행동 자체를 무한정 열심히 할 이유가 없다. 보상을 획득하는 데 필요한 최소한의 노력만 하면 된다. 그 과업을 달성하는 데 가장 효과적인 방법을 파악한 다음 그 방법만 계속 반복하면 된다. 그러나 창조와 혁신은 정반대의 행동 논리를 요구한다. 어떤 일을 창조적으로 수행하려면 완전히 몰입해 열정적으로 해야 한다. 또 가장 효율적인 방법을 반복하는 것이 아니라 계속해서 새로운 방법을 실험하고 탐구해야 한다.

모든 시대나 상황에서 항상 우월한 성과를 창출할 수 있는 ‘글로벌 스탠더드’나 ‘베스트 프랙티스’ 경영 방식은 존재하지 않는다. 각 조직이 처한 상황이나 환경에 얼마나 적합한지가 성과를 결정한다. 단기 성과주의적 연봉제 그 자체가 항상 나쁘거나 문제가 있는 것은 아니다. 연봉제는 단기성과나 효율성만 높이면 되는 직무에는 매우 효과적이다. 21세기에도 여전히 그런 직무가 많다. 그러나 이를 무분별하게 적용하는 게 문제다. 이런 면에서 21세기 창조경영의 시대로 접어드는 역사적 전환기인 지난 10여 년간 한국을 휩쓸었던 ‘글로벌 스탠더드’의 광풍에 대해 근본적인 성찰을 해야 한다.

신동엽 연세대 경영대 교수 dshin@base.yonsei.ac.kr
※ 이 기사의 전문은 동아비즈니스리뷰 47호(12월 15일자)에 실려 있습니다.

국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 47호(2009년 12월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.
DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685
▼ City Innovation/역사+자연+예술, 드레스덴의 삼색 매력
최근 정운찬 국무총리가 세종시 개발에 필요한 벤치마킹 도시로 독일의 드레스덴을 언급해 관심을 끌었다. 드레스덴은 ‘엘베 강의 피렌체’라 불리는 아름다운 도시다. 드레스덴은 제2차 세계대전 때 연합군의 대규모 공습으로 잿더미가 됐지만, 성공적으로 재기해 지금은 세계 각국의 관광객들을 끌어 모으고 있다. 역사 유적, 자연 경관, 예술 등 세 가지 도시 자산을 보존 및 복원하려는 시민들의 노력과 기업 도시 개발을 위한 정부의 지원이 재기의 원동력이었다.
▼ 패션과 경영/명품 보석에 푹 빠진 명품 패션
루이뷔통, 크리스티앙 디오르 같은 패션 명품업체들이 초고가 보석인 하이 주얼리 시장으로 속속 진출하고 있다. 제품 하나의 가격이 보통 수억 원에 이르는 하이 주얼리는 하나만 팔아도 가방이나 신발과는 비교가 되지 않을 정도로 많은 이윤이 남기 때문이다. 또 장인정신으로 똘똘 뭉친 브랜드라는 이미지를 소비자에게 심어주고 싶어 하는 패션 명품업체엔 가방이나 신발보다 훨씬 높은 전문성과 정밀함을 요구하는 하이 주얼리로의 진출이 좋은 다각화 전략이 된다.
▼ Knowledge @ Wharton/글로벌 팀, 코스모폴리탄과 지역 인재의 결합
다른 문화권의 사람들끼리 글로벌 팀을 만들 때 어떻게 해야 성공할 수 있을까. 글로벌 팀의 팀원들은 서로 떨어져 있어도 적어도 한 번은 직접 대면할 시간을 가져야 한다. 서로의 문화를 이해하기 위한 교육을 실시하는 것도 필수다. 팀원을 뽑을 땐 업무 능력 못지않게 팀워크 능력도 중시해야 한다. 또 팀원들이 글로벌 팀의 자체 통제권을 가질 수 있도록 재량권을 부여할 필요가 있다.
▼ Harvard Business Review/혁신가, 그들의 DNA가 궁금하다
스티브 잡스, 제프 베조스를 비롯한 혁신적인 최고경영자(CEO)들의 습관을 살펴보면 창의적인 사고의 근간이 무엇인지 밝혀낼 수 있다. 연구 결과 가장 혁신적인 기업가들은 5가지의 ‘발견 능력’을 가지고 있음이 드러났다. 혁신가는 서로 무관해 보이는 문제나 아이디어를 성공적으로 연결하는 ‘관련짓기’, 질문을 통해 현 상태에서 벗어나 새로운 가능성을 고려하는 ‘질문 던지기’를 비롯해 ‘관찰하기’ ‘실험하기’ ‘교류하기’ 능력이 일반인과 구별될 정도로 뛰어났다.