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하정민 기자

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안녕하세요. 하정민 기자입니다.

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취재분야

2026-05-15~2026-06-14
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  • [DBR]베껴야 하나, 바꿔야 하나

    삼성전자는 작년에 미국 HP를 제치고 매출액 기준 세계 최대 전자업체로 등극했다. 올해는 일본 상위 15개 전자업체의 총이익보다 더 많은 돈을 벌 가능성이 높다는 보도도 나온다. 삼성전자가 이런 놀라운 성과를 거둘 수 있는 비결은 무엇일까? 문휘창 서울대 국제대학원 교수는 삼성전자가 운영 효과성(OE·Operational Effectiveness)과 전략적 포지셔닝(SP·Strategic Positioning)이란 2가지 분야에서 모두 끊임없는 혁신 노력을 한 게 주효했다고 분석한다. OE는 경쟁자보다 더 좋은 제품을 빨리 만들어 내거나 불량률을 대폭 낮추는 일을 의미한다. 반면 SP는 경쟁자와는 완전히 다른 제품이나 서비스를 제공하거나 비슷한 제품을 완전히 다른 방식으로 제공하는 일을 뜻한다. 쉽게 말해 OE는 업계 최고 기업을 벤치마킹하는 전략이고, SP는 업계의 틀을 바꾸는 패러다임 변화 전략이라고 할 수 있다. 문 교수는 글로벌 일류 기업이라면 패러다임 변화인 SP에 집중해야 하지만 제반 여건이 좋지 않은 이류 기업은 일단 OE로 성공을 거둔 후 SP를 시도해야 한다고 주장한다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 57호에 실린 문 교수의 글을 간추린다. ○ 벤치마킹 전략과 패러다임 변화 전략의 차이 일반 기업들은 쉽게 OE 관련 활동을 할 수 있다. 쓸데없는 일을 없애 낭비를 줄이거나 직원들에게 적극적으로 동기를 부여해 업무 효율성을 높이는 식이다. 문제는 OE를 통해 단기간에 경영 성과를 낼 수는 있지만 다른 기업 또한 쉽게 이 전략을 따라할 수 있다는 점이다. 개별 기업의 생산성은 높여줄 수 있지만 업계 전체의 과당 경쟁을 부추겨 결국 해당 산업 내 모든 기업이 손해를 볼 수도 있다. 반면 SP는 경쟁자와는 완전히 다른 제품을 출시하거나 비슷한 제품을 완전히 다른 방식으로 제공하는 것을 의미한다. 많은 사람이 이제껏 듣지도 보지도 못했던 혁신 제품을 출시해야 SP를 달성할 수 있다고 생각하지만 이는 사실이 아니다. 진정한 SP는 새로운 시장이나 소비자 집단을 발굴하는 게 아니라 이미 존재하는 시장에서 어떻게 새로운 가치를 창출하느냐에 달려 있다. 몇몇 예를 보자. 미국의 자동차 정비회사 지피 루브는 엔진오일 교환, 에어컨 및 타이어 점검 서비스만 제공하는 특이한 업체다. 다양한 서비스를 제공하는 일반적인 자동차 수리 업체와는 달리 특정 분야에만 집중하기 때문에 수리비를 대폭 낮출 수 있다. 미국 영화관 체인 카마이크는 인구 20만 명 이하의 소도시에서만 영업한다. 비용을 줄이기 위해 영화상영관 수도 최소화했으며 코미디나 서부극처럼 가족 전체가 함께 볼 수 있는 영화만 상영한다. 당연히 입장료도 싸다. ○ 삼성전자와 소니의 사례 그렇다면 삼성전자는 어떻게 OE와 SP를 개선했을까. 외환위기 직후 삼성전자는 2만여 명의 직원을 구조조정했다. 경쟁력이 떨어지는 사업부도 대거 처분했다. 신제품 개발, 예산 및 마케팅 관련 의사결정을 할 때 필요 없는 중간 단계도 모두 없앴다. 모두 운영 효율성을 높이는 OE 전략이다. 하지만 효율성 향상만으론 세계 최대 전자업체가 될 수 없다. 삼성전자의 진정한 경쟁력은 OE 개선에 만족하지 않고 SP 분야에서도 혁신을 거듭한 데서 나왔다. 하드웨어와 소프트웨어 산업에 모두 진출한 많은 세계 유명 전자업체와 달리 삼성전자는 아직까지 하드웨어 분야에만 집중하고 있다. 핵심 고객층 또한 특정 소비자 집단에 맞춰져 있다. 전자 산업의 특성상 많은 경쟁업체는 점차 세계 각국의 저소득층으로 소비자층을 넓혀가고 있다. 하지만 삼성전자는 여전히 제품의 품질이나 가격 면에서 중간 소득층 이상의 소비자를 겨냥하고 있다. 다른 기업들은 생산비를 낮추기 위해 많은 부품을 가능한 한 아웃소싱하는데, 삼성전자는 이와 달리 주요 부품을 내부에서 생산한다. 반면 삼성전자의 경쟁자 소니는 SP 분야에서 잘못된 의사결정을 해 큰 실패를 맛봤다. 소니는 하드웨어 분야에서 세계 최고의 기술력을 가졌지만 영화, 음악, 게임 등 소프트웨어 산업에 무리하게 진출했다가 화를 입었다. 소니가 소프트웨어 산업으로 영역을 확장하는 동안 경쟁자들은 하드웨어 분야에서 소니를 추월해 버렸고, 정작 소프트웨어 산업에서는 기대했던 수익도 거두지 못했기 때문이다. 삼성전자와 소니의 사례는 ‘무엇을 할 것인가?’를 결정하는 일 못지않게 ‘무엇을 하지 않을 것인가?’를 결정하는 일이 매우 중요하다는 점을 잘 보여 준다. 특히 해당 산업에서 확실한 1위가 아닌 기업은 무조건 새로운 제품과 시장을 찾는 패러다임 변화 전략을 섣불리 추구하면 안 된다. 1위 기업이 많은 시행착오를 거쳐 이뤄놓은 비즈니스 모델을 벤치마킹해서 활용한 후 경쟁자가 등한시하고 있는 틈새시장에서 SP를 향상시킬 방법을 고민해야 한다. 문휘창 서울대 국제대학원 교수 cmoon@snu.ac.kr정리=하정민 기자 dew@donga.com비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 57호(2010년 5월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 메디치 가문의 양대철학은 유약겸하 - 여민동락▼메디치 가문의 창조경영 리더십/몸을 낮춰 대중의 편에 서다 이탈리아 피렌체의 명가(名家) 메디치 가문의 문장에는 방패처럼 보이는 패널에 여섯 개의 둥근 공이 박혀 있다. 이 공 문양의 정확한 의미는 아직까지 베일에 쌓여 있다. 후대 사람들은 이 공 문양을 메디치 가문의 알려지지 않은 초기 행적을 밝혀줄 실마리로 보고 있다. 공 모양의 문양은 환약(丸藥)을 뜻하며 메디치 가문의 조상들이 의약 관련 직종에 종사했다고 보는 견해가 있는가 하면 이는 환약이 아니라 동전을 상징하며 피렌체의 환전상들이 건물 간판에 사용한 동전 모양에서 유래됐다는 해석도 있다. 일부에서는 이 문양을 방패에 찍힌 여섯 개의 철퇴 자국으로 해석하기도 한다. 연세대 김상근 교수는 이 공 문양에 대한 해석을 볼 때 메디치 가문의 출발은 평민에 불과했던 약제상이나 환전상 아니면 용병으로 활약한 군인이었을 것으로 추정한다. 그런데 이 평범한 가문이 어떻게 세계 최고의 부를 축적하고, 교황과 프랑스 왕비를 각각 두 명씩이나 배출하는 위대한 가문으로 도약할 수 있었을까. 김 교수는 메디치 가문의 철학을 유약겸하(柔弱謙下)와 여민동락(與民同樂)이라는 두 개의 사자성어로 압축했다. 강자와의 경쟁을 피하고 몸을 낮추되 언제나 대중의 편에 섰던 메디치 가문의 정신을 소개한다.21세기 조직, 재즈 즉흥 연주서 유연성 배워야▼신동엽 교수의 경영거장 탐구/악보도 지휘자도 없지만… 클래식의 거장도 미국 흑인 음악에서 유래한 재즈의 즉흥 연주방식에 혀를 내두른다. 거슈윈, 케이지, 라벨, 쇼스타코비치, 사티, 글래스 등 현대 음악의 거장들은 재즈를 미래형 음악으로 극찬했다. 클래식 오케스트라는 악보를 그대로 연주하고, 지휘자가 전체 단원을 일사불란하게 리드한다. 개별 악기의 연주 부분은 명확하게 구분돼 있고, 단원들은 악기의 중요도와 서열에 따라 순서대로 앉는다. 단원들은 오케스트라의 리더인 지휘자만 올려다본다. 지휘자는 절대적 권한을 행사한다. 반면 재즈 즉흥 앙상블에서는 연주자 간 엄격한 위계질서는 없다. 어떤 연주자가 치고 나가면 다른 구성원이 자발적으로 뒤로 물러나 뒤를 받친다. 반대로 누군가 약해지면 다른 구성원이 치고 나온다. 조직 이론분야의 거장인 칼 와익 미국 미시간대 교수는 예상하지 못한 급박한 상황이 수시로 발생하는 21세기 글로벌 초경쟁 환경에서 재즈 즉흥 앙상블과 같은 극도로 유연한 조직이 필요하다고 주장한다. 찰나를 놓치지 않고, 적시에 믿음직한 대응을 하는 조직을 고신뢰조직이라고 불렀다. 신동엽 연세대 교수는 와익 교수의 통찰력을 빌려 21세기 한국에 고신뢰조직이 필요한 이유를 설명한다.입소문은 과학… 구매 의사결정 20~50% 좌우▼Global Perspective/맥킨지 쿼털리 ‘입소문’이라고 불리는 구전효과(Word of mouth)는 모든 구매 의사결정의 20∼50%를 좌우한다. 디지털 혁명으로 입소문의 확산은 더 빨라졌고, 일대일의 관계에서 여러 사람과 소통하는 일대다의 관계로 진화하고 있다. 소셜네트워크를 통해 회자되는 사용 후기 및 소비자 의견 등이 대표적인 예다. 휴대전화 시장에서 기타 요소들이 동일하다고 가정할 때 주요 메시지의 전달률이 시장 점유율에 미치는 영향을 2년여간 관찰한 결과 긍정적 메시지는 약 10%의 증대 효과가 있는 것으로 나타났다. 반면 부정적 메시지는 20%의 감소 영향이 있었다. 입소문을 체계적으로 조사하고 관리해야만 하는 이유다. 문제는 입소문 효과를 측정하고 관리하는 일이 쉽지 않다는 것. 글로벌 컨설팅회사인 맥킨지의 컨설턴트들이 마케터의 고민을 덜어주는 대안을 소개한다. 입소문 효과를 측정할 수 있는 척도로 ‘구전활동자산’ 개념이다. 한 브랜드가 소비자의 구매 의사결정에 영향을 미치는 메시지를 얼마나 창출할 수 있는지를 계량화한 지수를 통해 최적의 상황에서 최적의 내용으로 최적의 대상을 공략하는 입소문 전략을 소개한다.}

    • 2010-05-15
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  • [DBR]“뛰는 걸 잊을 정도로 몰입할때, 승리 다가와”

    “러너스하이(runner’s high·고통스러운 순간을 참고 운동을 계속할 때 어느 순간 나타나는 행복감)요? 그건 일반인들 얘기죠. 선수들은 그 기분을 잘 몰라요. 달리고 있다는 사실 자체를 잊을 정도로 극한의 몰입 단계까지 도달해야 하니까요.” 러너스하이를 자주 느꼈기에 그 힘든 마라톤을 20년간 할 수 있었느냐는 기자의 ‘우문’에 국민 마라토너가 내놓은 ‘현답’이었다. 작년 10월 은퇴한 ‘봉달이’ 이봉주 선수는 동아비즈니스리뷰(DBR)와의 인터뷰에서 극한의 체력과 정신력을 요구하는 마라톤을 하려면 완전한 몰입과 욕심을 버리는 길 외에는 방법이 없다고 강조했다. 평생 공식 대회에서 15회 정도만 완주하는 다른 세계 유명 선수들과 달리 평발과 짝발이라는 약점을 극복하고, 무려 41회를 완주할 수 있었던 이유도 여기에 있다고 설명했다. 이 선수와의 인터뷰 전문은 DBR 52호(3월 1일자)에 실려 있다. ―은퇴를 결심한 가장 큰 계기는 무엇입니까. “작년 1월부터 3월까지 대회를 준비하는 과정에서 몸이 달라졌다는 사실을 깨달았습니다. 다른 때에는 어떻게 운동해야 제가 의도한 시간대에 들어올 수 있다는 걸 알 수 있었는데 작년에는 의도했던 시간대를 맞출 수 없더군요. 더 하고 싶다는 생각이 없었다면 거짓말이지만 욕심을 부리면 안 되기에 깨끗이 접었습니다.” ―왜 욕심을 부리면 안 되나요. 스포츠에서 승부 근성이 중요하지 않습니까. “마라톤에서 가장 중요한 건 자기 페이스를 제대로 지키면서 뛰는 겁니다. 초반에 스퍼트를 올리다 후반에 처지는 선수들이 많아요. 선두와 거리가 벌어졌다고 갑자기 속도를 내면 한 번에 나가떨어질 뿐입니다. 서서히 몸을 끌어올리면서 조금씩 거리를 좁혀야죠. 일단은 자신의 기록에서 1초를 앞당기는 게 가장 중요합니다. 1초가 모여 1분이 되고, 10분이 됩니다. 욕심을 부린다고 당장 기록을 5분, 10분씩 줄일 수는 없거든요. 저 역시 경기 전 ‘오늘 몸이 별로인데’라고 느꼈던 대회에서 더 좋은 성적을 거뒀습니다. 1998년 방콕 아시아경기에서 금메달을 땄을 때도 워낙 덥고 습한 곳이라 몸이 무거웠는데 결과가 좋았어요. 반면 몸 상태가 좋다고 느끼면 ‘오늘 뭔가 보여 주겠다’는 욕심에 일을 그르칠 때가 많았습니다.” ―1996년 애틀랜타올림픽 때 간발의 차로 은메달을 땄습니다. 그때 욕심을 부렸다면 금메달을 딸 수 있었을까요. “당시 25km 지점에서부터 남아프리카공화국의 조시아 투과네 선수가 치고 나가면서 간격이 벌어졌어요. 조금씩 격차를 좁히긴 했지만, 끝내 따라잡지 못하고 3초 차로 은메달을 땄죠. 100m만 더 남았더라도 따라잡을 수 있었겠지만 후회하지는 않아요. 가장 중요한 건 그 대회가 제가 오랫동안 뛸 수 있는 계기로 작용했다는 겁니다. 그때 은메달을 땄기 때문에 금메달이라는 새로운 목표를 설정할 수 있었고, 계속 달릴 수 있었습니다. 그때 1등을 했더라면 은퇴 시기가 훨씬 빨라졌을 겁니다.” ―지난 20년간 한 번도 포기하고 싶다는 생각을 해 본 적이 없나요. “물론 힘든 시간이 있었죠. 부상, 슬럼프, 소속팀 문제도 있었고, 시드니 올림픽 때는 다른 선수와 부딪쳐 넘어지기까지 했는데요. 하지만 힘들다고 해 봐야 달라질 게 있나요? 예전 동료 중 운동이 끝나면 힘들어 죽겠다는 말을 입에 달고 살던 친구가 있었어요. 신기하게도 연습 때는 성적이 괜찮은데 경기 때는 한 번도 좋은 성적을 못 내더군요. 말이 씨가 됐기 때문이라고 생각합니다. 마라톤에는 코스, 날씨, 장소 등 통제 불가능한 변수가 굉장히 많습니다. 올림픽과 세계선수권대회에서 세계기록 보유자가 우승한 적도 거의 없어요. 결국 자신이 준비할 건 다 준비해 놓고, 최선을 다한 후, 모든 여건이 맞아떨어질 때 비로소 좋은 성적을 낼 수 있습니다. 진인사대천명이라는 말을 가장 잘 보여주는 운동이죠.” ―선수들이 그냥 달리는 듯 보여도 치열한 전략 대결을 한다면서요. “전략도 중요하지만 자신감과 당당함이 더 중요합니다. 국제대회에 나가면 기록이 쟁쟁한 선수, 동양인보다 신체 조건이 좋은 선수가 많아요. 모든 경기 때마다 신체 상태를 최고조로 끌어올릴 수도 없고요. ‘자신감 있는 모습을 보여야 실제로도 좋은 성적이 나온다’고 끊임없이 자신을 세뇌시켜야 합니다. 마지막 경기였던 작년 전국체전 때 사실 저는 우승을 기대하지 않았습니다. 그런데 후배들이 서로 눈치만 보면서 소극적으로 뛰더군요. 그러면 전반적인 기록만 나빠져요. 앞에 선수가 몇 명 있건 말건 나는 내 페이스를 유지한다는 자신감을 가지고 뛰어야 합니다. 저는 경기 중에 시계를 거의 안 봅니다. 시계를 자주 보면 불안해지거든요. 생각을 비워야죠.” ―평발과 짝발이라는 불리한 신체 조건을 지녔습니다. 약점을 의식한 적은 없나요. “고등학교 때가 돼서야 제가 평발이란 걸 알았어요. 특별히 발이 불편하다고 느껴본 적도 없고요. 신체 조건이 불리하다고 생각한 적도 없지만, 불리하다면 남들보다 더 노력해야죠.”하정민 기자 dew@donga.com신성미 기자 savoring@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 52호(2010년 3월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼Issue Highlight/‘늙은 일본’ 경영에서 ‘젊은 한국’이 얻을 것끝없이 이어지는 불황, 일본식 경영의 상징인 도요타의 위기, 국적 항공사 일본항공(JAL)의 침몰…. 합리주의와 성과주의에 기초한 서구식 경영의 문제점을 극복할 수 있는 대안으로 조명을 받았던 일본식 경영 모델이 위기에 직면했다. 일본식 경영은 안정된 환경에서 장기 성장을 추구할 때 적합하다. 일본식 경영을 도입한 기업이 단기 성장을 추구하거나 불안정한 환경에 노출됐다면 서구식 성과주의 요소를 받아들여야 한다. 일본식 경영의 위기를 진단하고 일본과 서구의 경영방식을 절묘하게 혼합한 ‘섞음의 미학’을 통해 독창적인 한국형 경영모델 개발의 필요성을 제시한다. 이 밖에 DBR는 △도요타 위기의 원인과 대책 △도요타의 위기관리 △일본항공 도산의 교훈 △급변하는 일본 유통업계를 분석한 네 가지 글도 함께 소개했다.▼Risk Management/“돈을 갖고 튀어라?” 횡령사고 막는 네 가지 기술작은 규모의 횡령사건이 발생했을 때 이를 대수롭지 않게 여기는 기업이 많다. 하지만 보이는 손실만 봐서는 안 된다. 이는 곧 수십억 원의 횡령 사건이 발생할 만한 허술한 시스템을 보유하고 있다는 점에 문제의 심각성이 있다. 기업 내 부정사건은 규모가 크건 작건, 외부로 공개됐건 안 됐건 간에 기업 가치에 심각한 영향을 미친다. 더욱이 이런 일들은 생각보다 훨씬 빈번하게 발생하고 있다. 기업 내 부정을 사전에 막기 위한 실질적인 해결책을 소개한다.▼매킨지 쿼털리/물을 지배하는 자가 미래의 승자앞으로 20년간 세계 각 지역과 분야에서 물 생산성을 높여 수급 불균형을 해소하기 위해 500억∼600억 달러가 소요될 것으로 추산된다. 수자원의 효율성은 기업 생존의 전제 조건이자 막대한 수익 창출의 기회가 되기도 한다. 수자원 효율성과 생산성을 높이는 기술 개발과 기업 간 거래(B2B) 시장이 요구하는 고부가가치 솔루션 발굴을 위한 마케팅 및 영업 역량 계발, 규제에 대한 선제적 대응 전략 등을 집중 분석했다. 또 물산업에서 성공하기 위해 필요한 영업 및 마케팅 전략과 규제 대응 방안 등도 함께 전한다.}

    • 2010-03-06
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  • [DBR]한국팀 ‘금메달 경영’ 키워드는 승리 확신하고 싸우는 ‘先勝求戰’

    김연아, 모태범, 이상화, 이승훈 등 한국 겨울올림픽 대표팀 선수들의 활약이 전 세계를 깜짝 놀라게 했다. 쇼트트랙 이외 종목에서 한국 대표팀이 겨울올림픽에서 따낸 메달은 스피드스케이팅에서 김윤만 선수의 은메달 1개와 이강석 선수의 동메달 1개가 고작이었다. 하지만 한국은 불과 4년 만에 체격 등 많은 열세를 극복하고 피겨스케이팅, 스피드스케이팅 등에서 잇달아 금메달을 따내며 겨울올림픽 강국으로 발돋움했다. 특히 금메달 3개, 은메달 2개를 따낸 스피드스케이팅 선수들의 약진이 두드러진다. 서양인들의 전유물이었던 스피드스케이팅에서 과거 승부를 결정짓는 요소는 오직 힘이었다. 하지만 한국 선수들은 기술과 전략으로 철저히 대비하고 분석해 승리를 일궈냈다. 전략, 기술, 자신감 등이 어우러진 한국 대표팀의 선전 비결을 손자병법과 맹자 등 동양고전에 나오는 경구를 통해 분석해 본다. ○ 선승구전(先勝求戰·싸우기 전 이길 방책을 세우라) 손자병법에서는 ‘전략’이야말로 양적 열세를 극복하고 승리를 거머쥘 수 있는 요소라고 강조한다. 감정, 오기, 감만 가지고는 이길 수 없다. 자신의 전력을 객관적으로 분석하고 승산이 있다고 판단할 때만 싸워야 한다. 승산이 없으면 승산을 만들어놓고 싸워야 한다. 손자병법이 ‘전쟁은 싸워서 이기러 들어가는 게 아니라 이길 수 있는 상황을 만들어놓고 그 승리를 확인하러 들어가는 것’이라고 강조한 이유도 여기에 있다. 박재희 민족문화콘텐츠연구원장은 한국 대표팀의 선전 비결을 ‘싸우기 전에 이미 이길 방책을 세워놓은 후 싸움에 임한다’는 뜻의 선승구전이라고 풀이했다. 박 원장은 “한국 대표팀은 빙질과 실내 온도를 과학적으로 계산하고 분석했고, 스케이트 날을 갈아주는 전문가까지 뒀으며, 쇼트트랙의 강점을 스피드스케이팅에 이식하는 등 치밀한 전략을 보유했다”고 평가했다. 손자병법은 전략의 3요소를 시간, 공간, 속도로 꼽는다. 첫째, 상대방이 예상하지 못한 시간에 출격해야 한다(출기불의·出其不意). 여자 스피드스케이팅 500m의 금메달리스트 이상화 선수는 출발이 다른 선수보다 늦었지만 경기 후반 적절한 시간에 막판 스퍼트를 올려 금메달을 땄다. 둘째, 상대방이 준비하지 못한 곳을 공격해야 한다(공기무비·攻其無備). 서양 선수들은 스피드스케이팅 종목을 ‘동양 선수들이 치고 들어올 수 없는 분야’라고만 생각하고 안주했다. 하지만 한국 선수들은 쇼트트랙에 눌려 주목받지 못했던 새로운 공간을 확보했다. 셋째, 상대방이 예상치 못한 빠른 스피드로 싸워야 한다(병자귀속·兵者貴速). 한국 스피드스케이팅 선수들은 경기 막판 스퍼트에 주력하는 서양 선수들과 달리 코너링 부분에서 상대적으로 강한 스피드를 내며 승리했다.○ 상하동욕자승(上下同欲者勝·장수와 병사가 뜻을 같이하라) 엘리트 체육을 중시하는 한국 체육계에는 때로는 체벌마저 용인하는 강압적인 훈련 분위기가 없지 않았다. 하지만 2004년 스피드스케이팅 대표팀을 맡은 김관규 용인시청 감독은 부임 직후 제일 먼저 분위기 쇄신에 앞장섰다. 김 감독은 선수의 특성에 맞게 운동량을 정해주는 ‘일대일 맞춤 훈련’을 도입하고 자율성을 크게 부여했다. 오직 승리만을 외치는 고되고 강압적인 훈련이 아니라 선수 개개인의 몸 상태와 분위기를 맞춰주면서 스스로 노력하도록 유도했다. 김연아를 지도한 브라이언 오서 코치도 ‘선수를 행복하게 만드는 피겨스케이팅을 가르치는 지도자’로 유명하다. 오서는 김연아 이전에 전문적으로 선수를 지도한 경험이 전혀 없는 ‘초보’ 코치였다. 하지만 항상 친구처럼, 가족처럼 김연아를 따뜻하게 이끌고 격려하면서 자신이 따지 못한 금메달을 김연아에게 선사했다. 반면 선수에게 절대 복종을 요구하는 아사다 마오의 타티야나 타라소바 코치는 무려 9명의 제자에게 금메달을 선사했지만 그만큼 자신의 선수들과 자주 마찰을 빚었다. 2006년 토리노 겨울올림픽에서 여자 피겨스케이팅 금메달을 딴 아라카와 시즈카는 올림픽 직전 타라소바 코치와 결별하고 다른 코치에게 간 후에야 금메달을 땄다. 선수단의 합심도 중요하다. 스케이팅 선수로는 환갑을 넘긴 30대의 나이에도 월드컵과 세계선수권에서 뛰어난 실력을 보여준 대표팀의 맏형 이규혁은 평소 모태범, 이상화 등 막내 선수들을 지극히 챙기는 걸로 유명하다. 모태범과 이상화가 금메달을 딴 후 “규혁이 형에게 감사한다”고 거듭 말한 이유도 여기에 있다. 김 감독도 “이규혁이 있을 때와 없을 때 대표팀의 분위기 자체가 다르다”고 강조한다. 선수, 코치, 감독 모두의 합심과 단결이 얼마나 중요한지를 보여주는 사례다. 손자병법은 상하동욕자승 즉 ‘장수와 병사가 뜻을 같이해야 전쟁에서 승리한다’고 가르친다. 지도자와 선수도 마찬가지다. 상호 신뢰가 뒷받침되면 선수들은 고된 훈련을 극복하고 좋은 성과를 낼 수 있다.▼ “하나도 안떨렸어요” 한국 선수들 ‘자기확신’ 세계가 놀라 ▼○ 오월동주(吳越同舟·이종교배의 힘)스피드스케이팅 단거리 종목의 승부는 초반 100m 이후 첫 코너링에서 누가 안정적으로 가속할 수 있느냐에 따라 결정된다. 코너에서 속도를 너무 내면 원심력을 견디지 못해 넘어지거나, 균형을 잡기 위해 감속을 해야 한다. 때문에 코너링이 경기의 전부라고 해도 과언이 아닌 쇼트트랙과의 접목은 필수적이다.한국 스피드스케이팅 선수들은 지난해 여름부터 태릉선수촌에서 쇼트트랙 스케이트화를 신고 코너링 훈련에 집중했다. 특히 쇼트트랙에서 스피드스케이트로 전향한 지 7개월 만에 1만 m 금메달과 5000m 은메달을 따낸 이승훈 선수 등은 아예 쇼트트랙 선수들과 함께 훈련하며 코너링 능력 향상에 집중했다. 이승훈 선수는 메달을 딴 후 “이제는 스피드스케이팅의 승리 공식까지 체득했으므로 지금 다시 쇼트트랙을 하라면 예전보다 더 잘할 수 있을 것 같다”고 말하기도 했다.김연아가 다른 선수, 특히 트리플 악셀이라는 한 가지 기술에만 주력하는 아사다 마오와 차원이 다른 선수로 평가받는 이유도 스포츠에 예술을 적절히 조화시키고 교배시켰기 때문이다. 김연아는 지금 당장 배우를 해도 손색이 없다는 평가를 받을 정도로 표정 연기에 능하다.손자병법에도 이종교배의 힘을 보여주는 단어가 나온다. 바로 오월동주(吳越同舟)다. 손자(孫子)는 “오나라와 월나라는 원수처럼 미워하는 사이지만 그들이 한 배를 타고 바다를 건너다가 풍랑을 만난다면 원수처럼 맞붙어 싸우지 않을 것이다. 오히려 양쪽 어깨에 붙은 오른손과 왼손의 관계처럼 도울 것”이라고 말한 바 있다.마찬가지로 금메달을 따기 위해서라면 다른 종목, 다른 선수의 기술과 장점을 내 것에 접목할 줄 알아야 한다. 로마제국이나 그리스제국 또한 다른 나라의 인재와 문물을 잘 흡수했기 때문에 대국을 건설할 수 있었다.○ 성인여아동류(聖人與我同類·나도 노력하면 성인이 될 수 있다)이규혁 등 과거 한국 스피드스케이팅 선수들은 그간 세계선수권이나 월드컵대회에서 여러 차례 좋은 성적을 냈다. 하지만 올림픽에서는 한 번도 메달을 따지 못했다. 하지만 신세대 선수들은 선배들과 달리 올림픽이라는 큰 무대에서도 전혀 떨거나 위축되지 않았다. 오히려 큰 무대가 주는 긴장감과 압박을 즐겼다. 피겨스케이팅 쇼트프로그램에서 아사다 마오 바로 뒤에서 연기한 김연아는 아사다 마오가 무결점 연기를 펼치며 높은 점수를 받은 데 전혀 위축되지 않았다. 오히려 한층 차원이 높은 연기를 선보이며 더 높은 점수를 받았다.나의 당당함과 자신감은 상대방을 위축시킨다. 피겨스케이팅 프리프로그램에서 김연아가 완벽한 연기를 선보이자 바로 뒤에서 연기한 아사다 마오는 점프 실수를 거듭했다. 스피드스케이팅 남자 1만 m의 세계 기록을 보유한 네덜란드의 스벤 크라머르의 코치가 코스 선택에서 어이없는 실수를 한 이유도 이승훈의 예상 밖 선전에 지나치게 신경을 곤두세웠던 탓도 있다.이상화 선수는 훈련할 때 남자 단거리 선수들을 파트너로 맞았고 남자 선수들 못지않게 근력 훈련에 치중했다.맹자(孟子)는 성인여아동류(聖人與我同類) 즉, ‘나도 노력하면 성인의 반열에 오를 수 있다’고 강조했다. ‘나는 여자니까, 서양 선수보다 체격 조건이 불리하니까, 한 번도 금메달을 따본 적이 없으니까’라고 생각하면 결코 금메달을 딸 수 없다. 항상 스스로를 위대하게 여기고 자신감과 투지를 불태워야 승리할 수 있다.하정민 기자 dew@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 52호(2010년 3월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼ ▼Harvard Business Review/“주주보다 고객”…고객 자본주의 시대가 왔다현대 자본주의는 ‘전문 경영인’을 앞세운 ‘관리 자본주의’ 시대와 주주 가치 극대화를 기업의 최우선 목표로 삼는 ‘주주 가치 자본주의’ 시대로 양분할 수 있다. 캐나다 토론토대 로저 마틴 교수는 관리 자본주의 시대(1933∼1976년)와 주주 가치 자본주의 시대(1977∼2008년) S&P500 기업의 주가 상승률을 각각 분석했다. 그 결과 주주 가치 자본주의 시대 기업들의 주주들이 얻은 연평균 실질 수익률이 관리 자본주의 시대 기업 주주들이 얻은 수익률보다 오히려 하락했다. 주주 가치를 창조하기 위해서는 주주 가치가 아니라 고객 만족을 극대화하는 데 초점을 둬야 한다. P&G처럼 고객 가치 극대화를 우선한 기업이 GE나 코카콜라처럼 주주 가치 극대화를 앞세운 기업보다 오히려 주주들에게 더 큰 이익을 안겨줬다.▼ ▼High-Tech Marketing Solution/B2B 기업도 브랜드로 도약하라소비재 시장에서처럼 B2B 기업에서도 브랜드 가치가 중요할까? 미국의 브랜드 컨설팅 기업인 코어브랜드가 16년간 450여 개 기업을 연구한 결과 B2B 시장에서 기업 브랜드가 주가에 미치는 영향력은 평균 7%인 것으로 나타났다. 일반인의 통념과 달리 소비자를 직접 상대하지 않는 B2B 시장에서도 브랜드 관리가 매우 중요하다는 뜻이다. 한상린 한양대 경영학과 교수가 B2B 브랜드를 전략적으로 활용하는 방안을 설명했다.▼ ▼사기(史記)의 리더십/톱니바퀴 같은 시스템, 제국을 이끌다진시황은 거대한 제국을 통치하기 위해 조직을 일사불란하게 작동시키는 완벽한 시스템 구축에 몰두했다. 화폐, 도량형, 문자를 비롯해 각종 문물제도를 규격화하고 행정체제와 도로망을 정비했다. 진시황은 시스템 전문가였지만 동시에 시스템 맹신자이기도 했다. 완벽한 시스템을 구축해 놓으면 그 시스템 안에서 인간은 절로 움직일 거라고 확신했다. 그는 자신 외에 어떤 인간도 믿지 못했고, 그에 따라 통일 제국의 모든 시스템을 스스로 창안하거나 다듬으려 했다. 이는 곧 시스템 오작동에 따른 모든 책임도 그 자신이 져야 하다는 의미였다. 시스템의 전문가이자 시스템 맹신자였던 진시황의 리더십을 소개했다.}

    • 2010-02-27
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  • [DBR]지속가능 혁신? 집단지성 활용하라

    한 사람의 천재가 수만 명을 먹여 살린다는 믿음을 가진 사람들이 많다. 그러나 성공한 리더나 혁신가에 대한 학자들의 연구 결과는 이와 다르다. 한 명의 천재가 그 자신만의 능력으로 혁신한 사례는 드물었다. 오히려 다양한 사람들과의 교류를 통해 창의력을 배가시킨 사례가 훨씬 많았다. 다른 사람들과의 적극적인 교류를 통해 한 사람의 천재가 만들어낸 아이디어보다 훨씬 강력하고 지속가능한 창의적인 결과물을 만드는 게 바로 집단지성이다. 집단지성을 잘 활용하면 천재급 인재에 대한 지나친 의존도를 낮추고 조직 전체의 역량을 강화할 수 있다. 21세기 새로운 경영 환경에서는 핵심 인재 한두 명에 의존하기보다 집단 전체의 역량을 향상시키려는 노력이 필요하다.○ 집단지성의 힘을 간과한 항우와 칼리 피오리나 한나라의 항우는 귀족 출신으로 무예가 출중했고 머리도 뛰어났다. 하지만 그는 농민 출신에다 자신보다 여러 면에서 부족한 유방에게 패했다. 항우의 충신인 범증은 ‘유방은 위험한 존재니 제거해야 한다’고 여러 번 간언했지만 항우는 이를 무시했다. 반면 유방은 자신의 부족함을 깨닫고 무장 한신과 책사 장량을 항상 곁에 두고 활용했다. HP의 전 최고경영자(CEO) 칼리 피오리나도 마찬가지다. HP는 설립 이후 격의 없이 의사소통을 하고 다른 부서원들과 협력하는 문화를 유지해왔다. 하지만 피오리나는 토론보다는 회의를 선호했다. 또 직원들과 만나기보다 투자자에게 사업 계획을 설명하는 데 더 많은 시간을 투자했다. 컴팩과의 합병 과정에서 대규모 감원까지 실시하자 직원들은 그에게 등을 돌렸다. 여기에 실적 부진까지 겹쳐 CEO에서 물러나야 했다.○ 집단지성 활용한 마스터카드와 시스코 이미 일부 기업들은 집단지성을 통해 상당한 성과를 냈다. 마스터카드는 지난해 전 세계를 7개 지역으로 나누고 전문가들이 해당 지역의 기술 및 소비자 동향 등을 연구하는 ‘역동적 전략’ 프로그램을 도입했다. 이들은 1년에 2번씩 본사 임원들과 모여 지식도 공유한다. 마스터카드는 이 프로그램을 통해 소비자들이 휴대전화를 이용한 비용 지불 방식을 선호한다는 사실을 깨닫고, 경쟁사보다 빨리 이를 사업으로 연결했다. 시스코는 집단 의사결정 시스템을 도입해 좋은 성과를 냈다. 시스코의 존 체임버스 회장은 회사의 주요 투자 의사결정에 거의 참여하지 않는다. 대신 투자위원회를 두고 총 100억 달러에 달하는 투자 안건들에 대한 의사결정을 맡긴다. 투자위원회 밑에는 투자소위원회를 두고 10억 달러의 투자 안건들을 심의하게 한다. 한 사람이 아니라 시스템에 의한 의사결정을 통해 의사결정의 속도, 품질, 유연성을 극대화하려는 시도다. ○ 조직 운영 전반의 변화 모색해야 집단지성이 활발한 조직을 만들기 위해서는 팀 리더의 역할, 성과 평가 및 보상체계, 스트레스 관리 등 조직 운영의 대대적 변화가 필요하다. 일단 팀 리더가 기존 조직의 리더와 달라야 한다. 팀원들을 이끌고 관리하기보다 팀원의 한 사람으로서 업무에 열정적으로 참여하는 게 더 중요하다. 평가 및 보상체계도 바꿔야 한다. 팀워크는 집단지성을 이끌어내는 핵심 요소이므로 상사보다는 동료의 평가에 더 큰 비중을 둬야 한다. 보상체계도 개인 단위의 성과급 차별화가 아니라 조직단위별 성과급을 적용해야 한다. 상명하복의 조직 문화가 강할수록 집단지성을 활용하기 어렵다. 전통적으로 연장자를 중시하고 직급에 따른 별도의 호칭을 쓰는 조직일수록 환골탈태하려는 노력이 필요하다. 최현아 타워스왓슨 상무 Hyuna.Choi@towerswatson.com정리=하정민 기자 dew@donga.com국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 50호(2010년 2월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼Harvard Business Review/Strategy Tools for a Shifting Landscape 단어는 숫자보다 강력하다. 단어를 활용하면 기업은 변화의 근본적인 원인에 집중하고, 지속적으로 전략을 수정해나가며 비즈니스를 획기적으로 변화시킬 아이디어를 생각해낼 수 있다. 사람들은 대개 숫자, 지도, 도표보다 단어를 더욱 잘 이해한다. 따라서 대본 형태로 전략을 수립하면 직원들의 상상력을 북돋울 수 있다. DBR는 하버드비즈니스리뷰(HBR) 1, 2월호에 실린 ‘Strategy Tools for a Shifting Landscape’를 전문 번역했다. ▼트렌드 돋보기/앱스토어 성공 부른 ‘후광 효과 전략’앱스토어를 향해 돌진하는 사업자들은 애플에는 후광 효과를 볼 수 있는 아이폰이라는 획기적 제품이 있었다는 점을 알아야 한다. 사업자들은 자신이 가진 서비스나 제품이 앱스토어와 유기적으로 연계될 수 있는지 확인해야 한다. 다른 서비스나 제품과 연계되지 않으면 소비자가 느끼는 가치는 애플의 그것만 못할 것이다.▼CEO를 위한 인문고전 강독/ 누구나 자신만의 언어로 이야기한다비트겐슈타인은 그의 저서 ‘철학적 탐구’에서 “어떤 낱말이 어떻게 기능하느냐는 추측될 수 있는 것이 아니다. 우리는 그 낱말의 적용을 주시하고, 그로부터 배워야 한다”고 강조했다. 비트겐슈타인에 따르면 모든 사람은 자신만의 고유한 언어 규칙을 따르고 있다. 상대방이 어떤 삶의 문맥을 갖고 이야기하는지 섬세하게 읽어내야 한다. 자신의 문맥에 따라 상대방의 이야기를 재단하는 순간 오해와 갈등은 불가피해진다.▼High-Tech Marketing Solution/‘구색’으로 전락한 충성도 프로그램 확 바꿔라성공적인 충성도 프로그램은 △고객에게 제공하는 가치가 경쟁 상품보다 매우 크고 △고객이 충성도 프로그램의 가치를 간단하게 계산할 수 있고 △차별화된 가치를 지속적으로 제공할 수 있는 비용 구조를 갖춰야 한다. 충성도 프로그램의 효과를 극대화하려면 그 목적과 목표 고객군, 판단 지표를 명확히 하고, 소비자가 느끼는 주관적 혜택을 감소시키는 ‘소멸성 혜택’은 피하는 게 좋다.}

    • 2010-01-30
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  • [DBR/CEO를 위한 인문고전 강독]죽음 앞두고 당당할 수 있는 ‘盡人事’

    인간의 삶은 언제나 예상할 수도, 합리적으로 이해할 수도 없는 일들로 채워져 있다. 불확실성이 가져오는 불안과 공포를 완화하기 위해 서양인들은 초월적 존재인 신에 의지했다. 그렇다면 동양인들은 과연 어떻게 대처했을까. 동양인의 대응 방식을 알려주는 구절이 바로 진인사대천명(盡人事待天命)이다. ‘사람의 일을 모두 다하고, 천명을 기다린다’는 뜻의 이 구절은 중국 남송의 유학자 호인(胡寅)이 저서 독사관견(讀史管見)에서 처음 사용했다. 서양인들이 신에게 기도할 때, 동양 사람들은 조용히 천명을 기다렸다. 어떤 일이 발생하기 전 신에게 기도부터 하는 태도와 구체적인 일을 수행한 후 천명을 기다리는 태도는 완전히 다르다. 과연 천명이란 무엇이고, 천명을 기다리는 일은 어떤 의미일까. 눈보라가 휘몰아치는 험준한 산을 오르고 있다고 가정하자. 어느 순간 우리는 정상이 눈앞인데 전혀 움직일 수 없는 상황, 앞으로 한 발도 나아갈 수 없는 상황에 직면할 수 있다. 바로 이때 인간은 자신이 최선을 다해서 할 수 있는 일과, 아무리 최선을 다해도 할 수 없는 일의 경계에 도달한다. 최선을 다해도 어쩔 수 없다면 받아들일 수밖에 없다. 정상에 도달할 수 있는지, 살아서 산을 내려갈 수 있는지는 중요하지 않다. 중요한 것은 여기까지 오기 위해서 내가 최선을 다했느냐 아니냐다. 이렇듯 진인사대천명의 핵심은 자신이 할 수 있는 일에 최선을 다한다는 ‘진인사’에 있다. 그래야만 자신이 할 수 없는 일, 즉, 겸허하게 받아들일 수밖에 없는 한계 상황에 이를 수 있기 때문이다. 한계 상황과 마주해야 이게 나의 천명이라고 이야기할 수 있다. 최선을 다한 결과는 인간의 역량을 넘어선 영역에 있다. 결과가 좋으면 감사히 받아들이고, 결과가 나빠도 순순히 받아들일 수밖에 없다. 맹자가 천명을 ‘자신의 도(道)를 다하고 죽는 것이 바로 올바른 명(命)’이라고 풀이한 이유도 여기에 있다. 동양에서 이상적인 인격자라 칭하는 군자(君子)와 진인(眞人)의 특성은 생사(生死)에 초탈한 사람들이다. 이 특성 역시 진인사대천명과 무관하지 않다. 군자와 진인은 자신이 할 수 있는 일을 극한에 이를 때까지 최선을 다해 수행했던 사람들이다. 그 한계 상황에서 설사 죽음과 마주할지라도 기꺼이 그 죽음을 받아들였다. 이들이 죽음 앞에서도 삶에 대한 집착이나 미련 없이 당당함을 유지할 수 있었던 이유다. 자신이 할 수 있는 모든 일을 다 해본 사람이 뭐가 아쉬워서 자신의 삶에 미련을 가지겠는가. 자신이 최선을 다했음에도 죽음과 마주해야 한다면 그게 바로 그 사람의 천명이다. 자신이 할 수 있는 모든 일을 하고 난 뒤 조용히 그 결과를 기다리는 태도, 어떤 결과가 나오든 기꺼이 수용하는 태도야말로 오늘날을 살아가는 우리가 깊이 되새겨야 할 교훈이다. 강신주 서울대 철학사상연구소 객원연구원 contingent@naver.com정리=하정민 기자 dew@donga.com국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 49호(2010년 1월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 ▼ 민재형 교수의 의사결정 미학(美學)/직관+이성, ‘판단의 정석’을 갖춰라엘리베이터의 수가 적어 불편한 빌딩이 있다. 많은 사람들은 이 문제를 해결하기 위해 엘리베이터에 집중한다. 운행 방법을 바꾸거나 속도를 올리는 해법을 낸다. 대안을 중심으로 사고하기 때문이다. 하지만 창의적인 사람들은 엘리베이터를 기다리는 시간을 지루하지 않게 만드는 해법을 생각해낸다. 대안에 매몰되지 않고, 가치 중심의 사고를 하기 때문이다. 의사결정 오류를 초래하는 인간 정보처리시스템의 한계와 원인을 소개한다.▼ Competitive strategy in Practice/기업, 때론 소비자 가르쳐야21세기 소비자는 기업이 물건을 판매하는 수동적 대상이 아니라 기업의 경쟁 우위를 창출하는 주체이자 새로운 원천이다. 애플처럼 소비자와 함께하는 경영전략으로 성공하는 기업이 되려면 소비자와 적극적으로 소통하고, 소비자 커뮤니티를 움직인 후, 소비자의 개인적 경험을 같이 만드는 식으로 개별 소비자의 다양한 욕구를 관리해야 한다.▼ Negotiation Newsletter/협상 성패, 준비 단계서 결정된다케이와 아이반 부부는 딸 제인 문제로 서로를 피하고 있다. 아이반은 제인에게 사업 종잣돈 1만 달러를 그냥 주려고 한다. 케이는 그런 남편이 못마땅하다. 딸 문제에 대한 합의점을 찾지 못하는 이들 부부의 문제는 무엇일까. 상대방이 합리적이지 못하다고 탓할 필요는 없다. 당사자들이 준비 단계부터 서로 협의하며 협상의 탄탄한 토대를 마련했다면 이런 상황은 피했을지도 모른다. 협상 준비 과정이 본협상만큼 중요한 이유다.▼ 전쟁과 경영/통조림의 위력:우린 적어도 굶어죽진 않는다1942년 버마(현 미얀마)에 주둔 중이던 일본군 15군은 정글 지대를 통과해 인도 북부지역의 인팔을 점령하는 작전을 세웠다. 일본군은 험악한 도로와 정글을 뚫고 나가야 했다. 문제는 식량 등의 보급이었다. 일본군은 오래전 이 루트를 정복했던 칭기즈칸의 군대처럼 수천 마리의 양과 소를 끌고 전투에 나섰다. 통조림을 먹는 연합군과의 전투에서 일본군은 승리를 거뒀을까. 전쟁에서 승리하고 최고의 생산성을 올리려면 기본적인 욕구 해결이 필요하다. 기업이라고 다를까.}

    • 2010-01-23
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  • [DBR]꼬인 문제, 멀리 떨어져 보면 해결책이 보인다

    《이탈리아 스포츠카 회사인 페라리는 ‘창의성클럽’이라는 모임을 운영하고 있다. 직원들이 18∼20명의 팀을 꾸려 조각가, 재즈 연주자, 연기자, 소설가 등 다양한 분야의 예술가를 초빙해 얘기를 듣는다. 행사장은 초빙 강사의 작품 전시회를 방불케 한다. 행사 이후 보고서 제출 같은 의무는 없다. 직원들의 창의성을 자극하는 게 주된 목적이기 때문이다. 세계 최고의 스포츠카를 생산하는 페라리의 ‘창의성클럽’이 주는 메시지는 명확하다.》 변지석 교수의 창의적 동기부여 7가지 전략“누구든 할 수 있다”자신감 심어주면 창의력 쑥쑥잘 놀고 잘 자야, 아이디어 잘 나와 창의성은 후천적으로 키울 수 있으나, 보너스 등 기존 인센티브 제도만으로 창의력을 극대화하는 데 한계가 있다는 점이다. 페라리처럼 창의적 동기부여를 촉진할 새로운 방법을 찾아내야 한다. 테레사 아마빌 미국 하버드대 경영대학원 교수가 최근 몇 년간 여러 기업의 창의적인 프로젝트에 참여한 사람들을 분석한 결과 정상적인 지적 능력이 있다면 누구든지 창의적인 성과를 낼 수 있는 것으로 나타났다. 변지석 홍익대 경영학과 교수는 “문제는 스스로를 별로 창의적이지 않다고 생각하고 자포자기하는 직원들”이라며 “자신은 창의적인 일을 할 수 없다고 믿는 직원들에게 자신감을 심어주고, 창의적인 일을 할 수 있도록 동기부여를 해야 한다”고 말했다. 변 교수가 제안한 7가지 창의적 동기부여 전략을 요약했다. 기사 전문은 동아비즈니스리뷰(DBR) 49호(1월 15일자) 스페셜리포트 ‘동기부여의 비밀(Motivation Secrets)’ 코너에서 볼 수 있다. ○ 관련짓고, 멀리 떨어져 문제를 보라 애플의 최고경영자(CEO)인 스티브 잡스는 “관련짓기(associational thinking)가 창의성에 가장 필요한 능력”이라고 말했다. ‘관련짓기’는 겉보기엔 전혀 관계가 없어 보이는 것들을 서로 연결해서 관계를 찾고 유사점을 파악하는 인지 활동이다. ‘등산화를 신고 물속에 들어간다’거나 ‘바다에서 스케이트를 탄다’처럼 전혀 다른 개념을 관련지어 사고하면 혁신적인 아이디어를 낼 수 있다. 페라리의 활동도 관련짓기를 통한 새로운 아이디어 도출이 목적이다. 기업에서 새로운 아이디어를 내야 한다면 라면과 향수, 미역과 로션, 자동차와 수영, 스케이트와 바다, 등산화와 수영 등 전혀 상관없어 보이는 단어를 이용해 스토리를 만드는 훈련을 해보는 게 좋다. 인터넷 포털사이트의 인기 검색어 목록에 오른 단어 일부를 활용해 새로운 이야기를 만드는 것도 의미가 있다. 이 목록의 단어들은 사람들이 관심을 갖는 검색어이기 때문에 무작위로 추출한 단어들보다 더 의미가 있다. 또 심리학의 ‘해석수준 이론(construal level theory)’에 따르면 해결하려는 문제 상황과 맥락에서 멀리 떨어질수록 좀 더 창의적인 해결책을 생각해낼 수 있다. 심리적으로 멀리 떨어져 있을 때 문제를 더 단순하게 보기 때문이다. 실제 심리학 실험 결과 같은 문제라도 실험실에서 멀리 떨어진 곳에서 발생했다는 정보를 줬을 때 더 창의적인 답변이 많이 나왔다. 따라서 직원들끼리 사무실을 떠나 지방에 가서 워크숍을 하거나, 현안과 별로 관계없는 분야의 외부 전문가들을 초빙해 함께 작업하면 창의적 아이디어를 더 많이 생산할 수 있다.○ 직접 보상과 시간 압박은 창의성의 적 보너스나 포상금 같은 직접적인 경제적 보상을 제공하는 것은 단순한 사고로 해결할 수 있는 과제에는 매우 효과적이지만, 창의적인 사고가 필요한 과제에서는 역효과를 낼 수 있다. 프린스턴대의 샘 글럭스버그 교수는 창의적 사고가 필요한 문제를 제시하고, 실험 참여자들을 두 그룹으로 나눴다. A그룹에는 문제를 가장 빨리 해결하면 20달러를, 상위 25% 안에 들면 5달러를 주겠다고 했다. B그룹에는 단순히 시간만 측정하겠다고 했다. 결과는 뜻밖이었다. 문제 해결에 보상을 제공한 A그룹이 보상을 제공하지 않은 B그룹보다 문제를 푸는 데 3분 30초가 더 걸렸다. 창의적 사고가 필요한 과제에 보상을 전제로 시간을 측정하면 사고의 범위가 좁아진다. 따라서 과거에 알고 있던 그 사물의 기능에서 벗어나지 못하는 ‘기능적 고착(functional fixedness)’ 현상이 발생한다. 시간적 압박도 창의성을 억누른다. 사람들은 멍하게 생각할 때 장기 기억을 정리하고 문제 해결 방안을 찾아내는 활동을 한다. 이때 두뇌를 스캔해보니 문제 해결방안을 찾는 이마엽(전두엽) 부분이 왕성하게 활동하고 있는 것으로 나타났다. 아마빌 교수는 “멍하게 생각할 여유가 없을 정도로 시간적인 압박을 받고 있으면 창의적인 아이디어를 만들어내기 어렵다”고 지적했다. 구글은 직원들이 전체 업무 시간의 20%, 즉 일주일에 하루는 현재 수행하는 프로젝트와 관련 없는 연구개발(R&D)에 쓰도록 허용한다. 시간 압박을 받지 말고 창의적 사고를 하라는 배려다.○ 잘 놀고 잘 자야 창의적이 된다 사무실에서 일하면서도 노는 것 같은 느낌을 받을 때 더 창의적이 된다. 놀이 연구가 스튜어트 브라운은 주위 사람들의 기분과 의견에 신경을 쓰는 어른보다 주위 사람들을 별로 신경 쓰지 않고 자유롭게 행동하고 이야기하는 아이들이 더 창의적이라고 주장했다.직접 보상-시간 압박은 창의성의 적직원들이 주변 사람의 기분이나 의견에 신경 쓰지 않고, 어린아이처럼 자유롭게 생각하고 행동하며 말할 수 있도록 분위기를 만들어줘야 한다는 것. 이를 위해서는 직원들이 서로 신뢰할 수 있어야 한다. 사무실 인테리어도 자유롭고 특이하고 재미있어야 한다.CEO가 핼러윈데이에 여장을 하고 회사에 나타날 정도로 ‘펀 경영’이 자리를 잡은 미국 사우스웨스트항공, 아마존에 인수된 온라인쇼핑몰 자포스 등이 즐겁게 일하는 문화가 자리 잡은 대표적인 조직이다.잠을 자는 것은 생산적인 활동과 전혀 상관없는 일로 여겨진다. 하지만 최근 연구결과에 따르면 잠은 성과, 기억력, 창조성을 향상시키는 것으로 나타났다. 잠은 여러 아이디어와 기억들을 서로 연결하는 역할을 하기 때문이다. 일라이어스 하우는 꿈속에 등장한 괴물의 모습에서 아이디어를 얻어 방적 기계를 발명했다고 한다.직원들이 잠잘 수 있는 시설을 설치하는 기업도 늘고 있다. 구글, 시스코, P&G 등은 사내에 숙면 시설을 설치했다. 숙면 시설에서 10∼15분간 눈을 감고 쉬는 행동이 산책이나 커피 마시기보다 문제 해결책을 찾는 데 더 효과적이다.실패에 대한 불안감도 창의적 사고를 가로막는 ‘적’이다. 많은 사람이 말만 하고 행동으로 옮기지 않는 이유도 실패에 대한 불안감 때문이다. 한때 애플에서 해고를 당했던 잡스는 “(애플에서 해고 당한 것은) 인생 최악의 사건이었으나, 성공이라는 중압감에서 벗어나 최고의 창의력을 발휘할 수 있는 기회였다”고 회상했다.일부 기업이 최근 직원들을 대상으로 실시하는 번지점프, 판소리나 해병대 체험 등의 교육 프로그램은 자신감을 높여주고 공포감을 없애는 효과가 있다. 무엇보다 직원들이 겁먹지 않고 과감하게 일을 시작할 수 있는 환경을 제공해야 창의력을 극대화할 수 있다.박용 기자 parky@donga.com국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 49호(2010년 1월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼ Harvard Business Review/ Breakthrough Ideas for 2010하버드비즈니스리뷰(HBR)는 매년 세계경제포럼(WEF)과 함께 이 세상을 좀 더 나은 곳으로 변화시키는 데 도움을 주는 10개의 참신한 솔루션을 제안한다. DBR는 HBR 1월호에 실린 ‘Breakthrough Ideas for 2010’을 전문 번역했다. 생산성 향상, 국가 건립, 건강관리, 해킹까지 다양한 아이디어가 제시됐다. 신규 사업 발굴과 성장동력 탐색을 고민하고 있다면 HBR가 선정한 2010년 최고의 혁신 아이디어에서 해답을 찾아볼 수 있다.▼ Knowledge @ Wharton/ 다양성의 해악과 미덕고를 수 있는 제품의 수가 늘어날수록 소비자들은 자신의 선택을 정당화할 수 있는 제품을 택한다. 일례로 하나의 과자와 하나의 과일을 주고 한 가지만 고르라고 했을 때보다 여러 개의 과자와 과일을 제시하고 한 가지만 선택하라고 했을 때 과일을 고르는 사람이 늘어난다. 이 현상을 적절히 이용하면 건강 관련 제품이나 식품의 판매를 늘릴 수 있다.▼ 신동엽 교수의 경영 거장 탐구/ 일사불란한 조직의 치명적 위험조직 구성원 간 갈등이 거의 없는, 일사불란한 응집력을 가진 조직이 더 좋은 성과를 낼까? 일사불란한 조직은 환경 변화가 심하지 않을 때 강한 실행력을 발휘해 좋은 성과를 낼 수 있다. 하지만 급변하는 환경에서는 비합리적인 결정에 누구도 반대하지 않는 집단 사고의 함정에 빠져 치명적 위기에 처할 수도 있다. 경영자들은 ‘의견에 동의하지 않는 것과 상관을 존경하지 않는 것은 전혀 다른 것’이란 인식을 바탕으로 반대 의견을 포용해야 한다.▼ strategy+business/ 21세기 인재 경영 방식 확 바꿔라21세기 기업의 인재 관리 모델이 나아가야 할 방향은 무엇일까? 현재 세계 대부분의 기업이 채택하고 있는 인재 관리 모델은 조직원들의 인구 구조 변화나 성별, 국적, 문화의 다양성을 잘 반영하지 못한다. 하지만 존슨앤드존슨, 지멘스, 타임워너 등은 인구 구조 변화, 조직 내 구성원들의 다양성, 개인적 특성 등을 고려한 새로운 형태의 인재 관리 모델을 개발해 상당한 성과를 내고 있다.}

    • 2010-01-16
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  • [DBR]수포자의 구세주… “재미로 다가가 신뢰로 마음 열죠”

    강의 도중 ‘삽자루’로 학생들 때리고비속어 서슴지 않아도 강의는 항상 만원“꼴찌에게 처음부터 거창한 비전 던지면열심히 공부할 의욕 북돋울 수 없어채찍-당근-비전 3단계로 동기부여” “강의 내용만 좋다고 학생들을 공부 기계로 만들 수는 없습니다. 삶의 목표와 관련한 이야기를 10대들의 말투로 들려주며 공감대를 형성해야 학생들이 따라오죠.” 수리 영역의 스타 강사 우형철 씨(46)는 학생들 사이에서 ‘삽자루’라는 별명으로 통한다. 과거 오프라인 강의에 주력할 땐 ‘삽자루’로 학생들을 때렸고, 비속어도 서슴지 않았기 때문이다. 하지만 그의 강의는 항상 만원이다. 학생들은 그를 ‘수포자(수학 포기자)의 구세주’라 칭한다. 지난해 그가 올린 매출도 90억 원이 넘는다.그는 동아비즈니스리뷰(DBR)와의 인터뷰를 통해 학생과 직원들에게 강한 동기를 부여하는 그만의 노하우를 공개했다. 인터뷰 전문은 동아비즈니스리뷰 49호(2010년 1월 15일 자)에 실려 있다.○ “성적 안오르는 건 가르치는 사람 잘못”그는 강사 일을 처음 시작할 때 공부 못 하는 학생들을 이해하지 못했다고 한다. “어떻게 이런 기초적인 공식도 모를 수 있나 하는 생각을 했습니다. 하지만 공부 못 하는 아이들을 많이 가르쳐 보니 성적이 안 오르는 게 학생들의 능력이 부족해서가 아니라 가르치는 사람의 잘못이었다는 점을 깨달았습니다. 이후 채찍-당근-비전이라는 3단계 방법으로 공부를 시키기 시작했습니다.” 초창기 그가 가르쳤던 아이들은 대부분 문제아였다. 아이들을 책상 앞에 앉히기 위해 그는 ‘채찍’을 사용했다. 닿는 면적이 넓어 별로 아프지 않지만, 큰 소리가 나기 때문에 맞는 사람과 지켜보는 친구들에게 공포감을 주는 삽자루를 썼다. 하지만 어느 순간 채찍에 한계가 왔다. 이때 그는 당근을 활용했다. “요즘 청소년들이 아이팟에 열광하듯 옛날 청소년들에겐 게스 청바지가 최고 인기 제품이었습니다. 시험을 잘 보면 게스 청바지를 사준다고 하니 수학의 ‘수’자도 모르는 학생들이 열심히 공부를 하더군요. 그런데 당근으로도 부족한 시점이 또 옵니다. 당근만으로는 본인이 좋아서 스스로 공부하는 수준으로 만들긴 어렵습니다. 이 단계에서는 ‘너 나한테 올 때 대학 가기도 힘든 수리영역 7등급이었지? 벌써 3등급까지 왔잖아. 이제 한두 등급 높여 명문대를 가는 건 일도 아냐’라며 비전을 제시해야죠.” 꼴찌에게 처음부터 거창한 비전을 제시하면 공부 의욕을 북돋울 수 없다. 채찍과 당근으로 먼저 능력을 만들어준 다음 비전을 갖게 해야 한다는 게 그의 논리다. ○ 학생들의 신뢰와 동질감을 얻으려면 10대 문화부터 이해해야 우 씨는 오프라인 강의 중 학생에게 질문을 던진 후 틀린 답을 말하면 ‘아니다’라고 단순하게 대답하지 않는다. 유행어나 비속어를 섞어가며 자극적인 말로 틀렸다고 말한다. 여기에는 치밀한 계산이 숨어 있다. “답을 맞힐 수 없는 학생을 일부러 점찍어 놓고 비속어를 통해 학생들을 웃도록 만듭니다. 이 짧은 순간의 웃음이 집중력이 떨어진 학생들의 몰입도를 높여 주기 때문입니다.” 그는 아무리 바빠도 개그 프로그램을 꼭 챙겨 보고 매일 유명 커뮤니티 사이트에도 접속한다. 한국에서 제일 바쁜 고3 수험생들도 개그 프로를 보는데 자신이 바빠서 못 본다는 건 핑계라고 말한다. 인터넷에서 통용되는 새로운 말투도 열심히 배운다. 그런 말투를 모르면 학생들이 자신의 강의를 어떻게 평가하는지 알 수 없기 때문이라는 설명이다.“어제 제 강의가 별로였지만 오늘은 괜찮았다 치죠. 학생들이 ‘선생님. 어제 이런 점이 별로였는데, 오늘 강의는 좋았습니다’라고 할 줄 아십니까. ‘어제는 삽듣보(삽자루+듣지도 보지도 못한 잡것), 오늘은 삽느님(삽자루+하느님)이네. 님 좀 짱인듯.’ 이렇게 글을 씁니다. 저급하다고만 할 게 아니라 우리가 먼저 이해해야죠. 아이들을 나무라고 싶어도 일단 이해부터 한 뒤에 나무라야지, 이해하지도 못하면서 나무라기만 하면 영원히 아이들과 소통할 수 없습니다.”40대 후반인 그 역시 아이들의 문화를 이해하는 게 쉽지는 않았다. 하지만 드라마 한 편도 끈기 있게 보지 못하는 아이들에게 재미와 반전을 주지 않으면 누가 재미없는 수학 강의를 듣겠냐고 그는 반문했다. 학생들을 웃기고 울리고 공부하고 싶은 마음이 들게 하려면 치밀하게 준비하고 실행해야 한다는 뜻이다.○ 최고의 동기부여는 직원에 대한 이해와 관심그는 현재 경영자 역할을 하고 있다. 강의 준비와 교재 연구를 도와주는 사람이 20여 명이고, 그가 설립한 기숙학원에도 80명이 넘는 직원이 일하고 있다. 직원들에게 동기를 부여하는 비법도 남다르다.그는 강사들을 제외하고는 고학력 직원을 뽑지 않는다. 직원 80명 중 4년제 대학을 졸업한 사람이 단 1명에 불과하지만 학원 운영에 아무 문제가 없다고 한다. 모의고사 기간에는 전 직원이 눈코 뜰 새 없이 바쁘지만 그의 직원들은 불평 한마디 없이 묵묵히 일만 한다. 명문대 출신들을 뽑았다면 뒤탈이 많았을 것이라는 게 그의 설명이다.“처음에는 직원들에게 두둑한 휴가비와 2주 휴가를 줬습니다. 휴가가 끝난 뒤 뭐 했냐고 물으니 ‘집안일을 돕고 돈은 저금했다’고 해요. 무작정 이 친구들을 나무랄 수 없었습니다. 재충전의 의미를 갖는 휴가를 가 본 적이 없었으니까요. 직원들에 대한 관심과 이해가 부족했기에 돈만 주면 끝이라고 생각했던 겁니다. 이후 아예 해외여행 패키지를 끊어줬습니다. 여행을 다녀오면 직원들의 견문이 넓어지고, 일을 더 열심히 하는 게 제 눈에도 보이니 계속 보내줄 수밖에 없었죠. 사회를 굴러가게 하는 사람들은 명문대 출신이 아닙니다. 대부분의 조직은 보통 사람들을 활용하는 기술을 잘 모르고 있습니다.”하정민 기자 dew@donga.com■ ‘삽자루’ 우형철 씨는서울대 자원공학과 84학번으로 대학교 3학년 때 학원 업계에 뛰어들었다. 2005년부터 노량진 비타에듀 학원 소속으로 온라인 강의를 시작했다. 현재 경기 이천시에서 재수생들을 위한 ‘삽자루 기숙학교’도 운영하고 있다.국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 49호(2010년 1월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 ▼ Harvard Business Review/ Breakthrough Ideas for 2010하버드비즈니스리뷰(HBR)는 매년 세계경제포럼(WEF)과 함께 이 세상을 좀 더 나은 곳으로 변화시키는 데 도움을 주는 10개의 참신한 솔루션을 제안한다. DBR는 HBR 1월호에 실린 ‘Breakthrough Ideas for 2010’을 전문 번역했다. 생산성 향상, 국가 건립, 건강관리, 해킹까지 다양한 아이디어가 제시됐다. 신규 사업 발굴과 성장동력 탐색을 고민하고 있다면 HBR가 선정한 2010년 최고의 혁신 아이디어에서 해답을 찾아볼 수 있다.▼ Knowledge @ Wharton/ 다양성의 해악과 미덕고를 수 있는 제품의 수가 늘어날수록 소비자들은 자신의 선택을 정당화할 수 있는 제품을 택한다. 일례로 하나의 과자와 하나의 과일을 주고 한 가지만 고르라고 했을 때보다 여러 개의 과자와 과일을 제시하고 한 가지만 선택하라고 했을 때 과일을 고르는 사람이 늘어난다. 이 현상을 적절히 이용하면 건강 관련 제품이나 식품의 판매를 늘릴 수 있다.▼ 신동엽 교수의 경영 거장 탐구/ 일사불란한 조직의 치명적 위험조직 구성원 간 갈등이 거의 없는, 일사불란한 응집력을 가진 조직이 더 좋은 성과를 낼까? 일사불란한 조직은 환경 변화가 심하지 않을 때 강한 실행력을 발휘해 좋은 성과를 낼 수 있다. 하지만 급변하는 환경에서는 비합리적인 결정에 누구도 반대하지 않는 집단 사고의 함정에 빠져 치명적 위기에 처할 수도 있다. 경영자들은 ‘의견에 동의하지 않는 것과 상관을 존경하지 않는 것은 전혀 다른 것’이란 인식을 바탕으로 반대 의견을 포용해야 한다.▼ strategy+business/ 21세기 인재 경영 방식 확 바꿔라21세기 기업의 인재 관리 모델이 나아가야 할 방향은 무엇일까? 현재 세계 대부분의 기업이 채택하고 있는 인재 관리 모델은 조직원들의 인구 구조 변화나 성별, 국적, 문화의 다양성을 잘 반영하지 못한다. 하지만 존슨앤드존슨, 지멘스, 타임워너 등은 인구 구조 변화, 조직 내 구성원들의 다양성, 개인적 특성 등을 고려한 새로운 형태의 인재 관리 모델을 개발해 상당한 성과를 내고 있다.}

    • 2010-01-16
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  • [DBR]“회복기엔 외부인재 영입보다 내부 발탁이 먼저”

    ○ 박형철 대표 - 좋은 인재 오래 붙잡아두려면 CEO보다 중간관리자 역할 더 중요… 직원 세분화해 맞춤 관리해야○ 마이어스 상무 - 무작정 외부인재에 매달리면 우수 내부인재 떠날 가능성 높아… 조직 내 육성이 훨씬 바람직해경기가 회복세를 보이면 기업들은 치열한 인재 쟁탈전을 벌인다. 하지만 경기가 좋아졌다고 무작정 외부 인재 영입에만 관심을 갖는 것은 바람직하지 않다. 경기침체기에 속으로만 분노를 삭였던 우수한 내부 인재들이 회사를 떠날 확률이 높기 때문이다. 글로벌 인재관리 및 육성 분야의 전문가인 린다 마이어스 SK㈜ 글로벌인재관리(GTM) 담당 상무와 박형철 머서코리아 공동대표는 “외부 인재를 영입하기 전 우리 회사에 어떤 기능이 필요하며, 현재 이 기능을 수행할 수 있는 인재가 조직에 존재하는지부터 파악하라”고 말했다. 이들은 특히 “조직 전체의 성과보다 개인의 성과를 중시하고 이에 맞는 경력 개발을 도와주는 맞춤형 직원 관리가 필요하다”고 조언했다. 동아비즈니스리뷰(DBR)는 경기회복기 기업의 인사전략 수립에 도움을 주기 위해 마이어스 상무와 박 대표와의 대담을 마련했다. 주요 대담 내용을 정리한다.○ 교육 및 복리후생 강화로 위기 후유증 극복 ▽린다 마이어스 상무(마이어스)=경기회복기의 인재 육성 방법은 경기침체기와 달라야 한다. 우선 경영진이 ‘그간 위기를 극복하느라 다들 고생 많았다’는 메시지를 반드시 전 직원에게 전달해야 한다. 일부 직원은 침체기에 회사에서 느낀 불안감과 나쁜 기억들을 오래 간직하기 때문이다. 일부 경영자는 다시 불황이 찾아올 것을 염려해 경제 상황이 좋아져도 위기의식을 조장하려 든다. 매우 부적절한 행동이다. ▽박형철 대표(박)=금전적 보상 수준을 높이기보다는 경기침체 때 삭감했거나 중단했던 각종 복리후생 및 교육 개발 프로그램을 되살리는 게 먼저다. 경쟁사보다 앞서 나가려면 직원들의 역량 강화가 필수적이다. ▽마이어스=경기회복기에는 금전적 보상에 대한 직원들의 기대가 높다고 생각하는 경영자가 많다. 하지만 직원들이 항상 더 많은 돈을 원하는 건 아니다. 여행, 휴가, 교육기회, 미래에 대한 비전이 돈을 대신할 수도 있다. 지급 방식을 바꿔 연봉 수준을 낮게 책정하고, 일정 수준의 성과를 달성했을 때만 보너스를 지급해도 된다. 돈보다 더 중요한 건 직원들이 회사에 느끼는 개인적 유대감이나 상사의 인정이다. ▽박=좋은 인재를 오래 붙잡아두려면 최고경영자보다 중간관리자의 역할이 더 중요하다. 최고경영자가 모든 직원들의 개별 관심사와 희망사항을 알 수는 없다. 직원들이 회사에 어떤 점을 바라는지, 승진, 돈, 여가, 자기계발 중에서 더 큰 가치를 부여하는 대상이 무엇인지를 포착하고 이를 반영해 줄 사람이 바로 중간관리자이기 때문이다. ○ 외부 인재 유치보다 내부 인력시장 활성화가 먼저 ▽마이어스=통상 경기회복기에 외부의 핵심 인재를 유치하려는 경쟁이 심해진다. 그러나 외부 인재를 영입하기 전에 우리 회사에 어떤 기능이 필요하며 현재 이 기능을 수행할 인재가 조직에 있는지부터 파악해야 한다. 우수한 역량을 지녔고 평판도 좋으며 오랫동안 탐내왔던 인재라고 해서 무턱대고 영입하면 곤란하다. 조직 내에 해당 업무를 맡을 인재가 존재하고 인재 육성에 필요한 기간을 감내할 수 있다면, 내부 인재를 발탁하는 게 먼저다. ▽박=체계적인 업적 및 역량 평가 체계, 효과적인 내부 공모과정이 합쳐진 내부 인력시장(internal labor market)을 형성하는 일이 매우 중요하다. 그래야 직원들이 다양한 업무 경험을 하면서 자신에게 맞는 직무를 찾고 더 나은 성과를 창출할 수 있다. HP와 같은 몇몇 선진 기업은 내부 공모 과정에서 해당 직무에 적합한 내외부 인재를 경쟁시켜 좋은 결과를 얻었다. ▽마이어스=핵심 인재에 대한 정의도 중요하다. 한국에는 사람 자체를 판별한 후 핵심 인재와 비(非)핵심 인재를 나누는 경향이 있다. 핵심 인재는 회사에 꼭 필요한 핵심 업무를 맡은 사람이다. 아무리 우수한 역량을 가졌더라도 회사에 실질적으로 기여하는 업무를 맡지 못하거나, 관련 역량을 지니지 못했다면 핵심 인재가 아니다. ▽박=글로벌 기업들은 회사의 핵심 업무를 수행하는 사람이나 그 업무를 곧 이어받을 사람을 핵심 인재라고 여긴다. 오랫동안 회사 내 인적자원을 여러 각도로 평가하고 적절한 업무를 부여하며 이에 대한 성취도를 근거로 업무를 재분배해야 핵심 인재를 자연스럽게 추출할 수 있다.○ 이제는 ‘직원 맞춤 경영’ 시대 ▽마이어스=한국 기업은 효과적인 인재 육성과 관리를 위해 개인별 성과 관리를 해야 한다. 이번 불황에서도 보듯 조직 전체의 성과가 나쁜 상황에서도 누군가는 좋은 성과를 낸다. 직접적인 수입을 창출하지는 않지만 비용 절감이나 업무 프로세스 간소화 등을 담당하는 사람들이 대표적이다. 하지만 이런 사람들은 조직 내에서 눈에 잘 띄지 않을 때가 많아 핵심 인재로 클 기회를 놓칠 수 있다. 조직원 전체와 회사의 발전을 위해서는 직원들의 연령, 욕구, 경력단계 등에 따른 개인별 맞춤형 관리와 육성 노력이 반드시 필요하다. ▽박=‘하나의 방식을 모든 상황에 적용할 수는 없다(One size does not fit to all)’는 말이 있다. 핵심 고객에 주력하기 위해 고객집단 세분화를 추진하던 기업들이 결국에는 일대일 맞춤 서비스를 제공하는 쪽으로 변하듯, 기업들도 직원 세분화(employee segmentation)에 주력해야 다양한 분야의 능력 있는 인재를 많이 키울 수 있다. ▽마이어스=‘글로벌 인재=영어를 잘하는 사람’이라는 태도도 버리면 좋겠다. 어학 실력보다는 세계에서 무슨 일이 일어나는지 진정으로 궁금해 하고 관심을 가지는 사람이 글로벌 인재다. 실비오 베를루스코니 이탈리아 총리의 피습 사진이 실린 신문을 읽고 있었는데 주위에서 그를 알아보는 사람이 거의 없었다. 가끔 한국 사람들이 국제 문제에 너무 무관심해서 놀랄 때가 있다. ○ 박형철 대표는 연세대에서 사회학 학사와 경영학 석사 학위를 취득하고, 미 테네시주립대에서 경영학 박사 학위를 받았다. 앤더슨컨설팅, 대우경제연구소를 거쳐 머서코리아의 한국지사장 겸 공동 대표로 재직하고 있다.○ 마이어스 상무는 미국 하버드대에서 석·박사 학위를 받았으며 컨설팅회사 프라이스 워터하우스 쿠퍼스(PWC), 제약회사 와이어스등에서 20년 넘게 글로벌 인재개발 및 관리 업무를 담당해 왔다. 2008년 초부터 SK에 몸담고 있다.하정민 기자 dew@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 47호(2009년 12월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼ City Innovation/역사+자연+예술, 드레스덴의 삼색 매력최근 정운찬 국무총리가 세종시 개발에 필요한 벤치마킹 도시로 독일의 드레스덴을 언급해 관심을 끌었다. 드레스덴은 ‘엘베 강의 피렌체’라 불리는 아름다운 도시다. 드레스덴은 제2차 세계대전 때 연합군의 대규모 공습으로 잿더미가 됐지만, 성공적으로 재기해 지금은 세계 각국의 관광객들을 끌어 모으고 있다. 역사 유적, 자연 경관, 예술 등 세 가지 도시 자산을 보존 및 복원하려는 시민들의 노력과 기업 도시 개발을 위한 정부의 지원이 재기의 원동력이었다.▼ 패션과 경영/명품 보석에 푹 빠진 명품 패션루이뷔통, 크리스티앙 디오르 같은 패션 명품업체들이 초고가 보석인 하이 주얼리 시장으로 속속 진출하고 있다. 제품 하나의 가격이 보통 수억 원에 이르는 하이 주얼리는 하나만 팔아도 가방이나 신발과는 비교가 되지 않을 정도로 많은 이윤이 남기 때문이다. 또 장인정신으로 똘똘 뭉친 브랜드라는 이미지를 소비자에게 심어주고 싶어 하는 패션 명품업체엔 가방이나 신발보다 훨씬 높은 전문성과 정밀함을 요구하는 하이 주얼리로의 진출이 좋은 다각화 전략이 된다.▼ Knowledge @ Wharton/글로벌 팀, 코스모폴리탄과 지역 인재의 결합다른 문화권의 사람들끼리 글로벌 팀을 만들 때 어떻게 해야 성공할 수 있을까. 글로벌 팀의 팀원들은 서로 떨어져 있어도 적어도 한 번은 직접 대면할 시간을 가져야 한다. 서로의 문화를 이해하기 위한 교육을 실시하는 것도 필수다. 팀원을 뽑을 땐 업무 능력 못지않게 팀워크 능력도 중시해야 한다. 또 팀원들이 글로벌 팀의 자체 통제권을 가질 수 있도록 재량권을 부여할 필요가 있다.▼ Harvard Business Review/혁신가, 그들의 DNA가 궁금하다스티브 잡스, 제프 베조스를 비롯한 혁신적인 최고경영자(CEO)들의 습관을 살펴보면 창의적인 사고의 근간이 무엇인지 밝혀낼 수 있다. 연구 결과 가장 혁신적인 기업가들은 5가지의 ‘발견 능력’을 가지고 있음이 드러났다. 혁신가는 서로 무관해 보이는 문제나 아이디어를 성공적으로 연결하는 ‘관련짓기’, 질문을 통해 현 상태에서 벗어나 새로운 가능성을 고려하는 ‘질문 던지기’를 비롯해 ‘관찰하기’ ‘실험하기’ ‘교류하기’ 능력이 일반인과 구별될 정도로 뛰어났다.}

    • 2009-12-19
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  • [DBR 특별기획/2009 Best Marketing]기아자동차

    2005년 11월 기아차는 5년 만에 신작인 로체를 출시했다. 현대 쏘나타와 같은 엔진을 사용하면서 가격은 100만 원 이상 쌌지만 소비자들의 반응은 심드렁했다. 현대차에 비해 브랜드 파워가 약하고 현대차 제품과의 차별화도 이뤄지지 않았기 때문이다. 과거 기아차가 ‘어디에나 있지만 아무데도 없다(everywhere but nowhere)’는 평가를 받은 이유다. 기아차 수뇌부는 이를 단시일에 극복하려면 디자인 역량부터 끌어올려야 한다고 판단하고 2006년부터 디자인 경영에 시동을 걸었다. 3년이 지난 지금 기아차는 현대차의 자매 브랜드라는 인식을 떨쳐내고 독립적인 정체성을 확립했다. 동아비즈니스리뷰(DBR)의 전문가 설문 결과 기아차는 혁신적인 마케팅 콘셉트를 보여준 브랜드, 마케팅으로 높은 고객 만족을 이끌어낸 브랜드, 앞으로도 장기간 마케팅 효과를 볼 수 있는 브랜드에서 모두 2위에 꼽혔다. ○ 디자인 중심의 의사결정 구조 기아차는 가장 먼저 세계적인 자동차 디자이너인 피터 슈라이어 씨를 디자인최고책임자(CDO·Chief Design Officer) 및 부사장으로 영입했다. 폴크스바겐과 아우디의 CDO 출신인 슈라이어 씨는 기아차의 거듭된 영입 제안에도 이직을 망설였다. 하지만 2006년 초 당시 정의선 기아차 사장을 만나 전폭적 지원을 약속받은 후 합류를 결정했다. 그의 부임 후 기아차의 디자인 부문은 회사 내 위계질서에서 자유로운 별도의 조직으로 위상을 확보했다. 과거 디자인 부서는 판매 부서나 생산 부서에 비해 의사결정의 우선권을 지니지 못했다. 모델 품평회에서 디자이너의 원래 제안이 경영진이나 다른 부서의 부정적 반응 때문에 수정되거나 폐기되기도 했다. 하지만 디자인 경영을 본격화한 후 기술적, 재정적 문제가 있더라도 디자인 부서가 원하는 방향으로 의사결정이 이뤄졌다. 기아차 경영전략실의 기세범 부장은 “신차 개발 시 디자인 부서에서 특정 규격의 배터리를 원했지만 설계 및 생산 담당자들이 난색을 표한 적이 있었다. 하지만 결국 기술부서가 디자인 부서가 원하는 방향으로 배터리를 만들어냈다”고 말했다. ○ 명함-보고서 양식에도 디자인 도입 단순히 제품에만 디자인 경영을 도입한 게 아니다. 2007년 10월 기아차는 임직원들의 명함을 모두 교체했다. 바뀐 명함 뒷면에는 짙은 빨간색 바탕에 DESIGN이란 글자가 있다. 종이컵, 결재판, 서류철, 봉투 등 사무용품, e메일 개인서명 양식, 전산문서 양식, 보고서 표지 양식에도 모두 디자인 로고를 도입했다. CEO의 넥타이에도 디자인 경영을 가미했다. 정 사장은 기아차 CEO로 재직할 당시 기아차의 상징색인 빨간색 넥타이를 매고 세계 곳곳을 누볐다. 영업점, 직영서비스센터, 설문조사 장소 등 소위 4S(sales, spare parts, service, survey)로 불리는 고객과의 주요 접점 장소에도 대대적인 인테리어 변화를 꾀했다. 주요 거점 지점에는 기아차의 강렬하고 단순한 명함을 그대로 옮겨놓은 듯한 분위기가 나도록 인테리어공사를 단행했다. 고객이 직접 찾지 않는 경기 수원시 프레스공장에도 한쪽 벽면 전체를 ‘디자인 기아’의 로고인 물음표로 채웠다. 기름냄새 풍기는 생산현장이 아니라 창의적이고 혁신적인 공간이란 느낌을 주기 위해서다. 불도저 이미지가 강했던 현대 특유의 조직문화도 바뀌고 있다. 기 부장은 “기아타이거즈 야구단이 12년 만에 열 번째 한국시리즈 우승을 차지했다. 야구장을 찾은 기아차 직원들은 누가 시키지 않았는데도 ‘기아 V10을 디자인하라’는 피켓을 들고 갔다. 디자인 경영이 직원들의 자발적인 행동변화를 이끌어 내는 수준까지 왔다는 걸 느꼈다”고 말했다.하정민 기자 dew@donga.com박찬원 로이스컨설팅 대표 park@loyce.co.kr박영훈 모니터그룹 부사장 Young＿Hoon＿Park@Monitor.com※ 이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 정지용(25·연세대 사회학과 4학년), 박진영(22·한국외국어대 정치외교학과 4학년) 인턴연구원이 참여했습니다.※ 이 기획 기사의 전문은 동아비즈니스리뷰(DBR) 47호(2009년 12월 15일자)와 홈페이지(www.dongabiz.com)에서 보실 수 있습니다.}

    • 2009-12-12
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  • [DBR]시대를 초월한 리더의 덕목 ‘군자오미’

    惠, 부담스럽지 않은 배려勞, 명확한 임무 선택과 지시欲, 탐욕스럽지 않은 욕심泰, 교만하지 않은 자유분방威, 사납지 않은 위엄논어에서는 군자가 갖춰야 할 덕성으로 5가지 미덕(美德)을 뜻하는 군자오미(君子五美)를 꼽는다. 논어의 맨 마지막 편인 ‘요왈(堯曰)’에서 공자가 제자 자장(子張)에게 일러준 말이 바로 군자오미다. 부담스럽지 않은 배려(惠), 명확한 임무의 선택과 지시(勞), 탐욕스럽지 않은 욕심(欲), 교만하지 않은 자유분방(泰), 사납지 않은 위엄(威)은 시대를 초월한 리더의 덕목이다. 이를 자세히 알아보자. 첫째, 리더는 배려하되 지나치면 안 된다(惠而不費). 자기 딴에는 은혜를 베푼답시고 상대방이 원하지 않는 사안까지 억지로 배려하면 상대방의 반발만 살 뿐이다. 상대방이 무엇을 원하는지를 정확히 찾아내야 한다. 리더 본인은 자신이 늘 직원들에게 최선을 다해 배려하고 있다고 생각할지 몰라도, 그 배려가 초점과 중심을 잃으면 직원들은 이를 버거워한다. 상대방이 원하는 일을 정확히 찾아 은혜를 베푸는 지혜야말로 군자의 첫 번째 미덕이다. 둘째, 일을 시킬 때 부하 직원이 이에 원망을 느끼게 하면 안 된다(勞而不怨). 일을 하는 건 육체적, 정신적으로 언제나 힘들다. 때문에 리더가 당장 필요하지도 않은 일을 아무런 고민 없이 즉흥적으로 시키면 리더를 향한 원망이 가중될 뿐이다. 그러나 리더가 일을 지혜롭게 잘 선택해서 지시한다면 그 임무에 대해 불평할 사람은 많지 않다. 일을 정확히 찾아내서 그 임무를 해야 할 사람에게 적절히 부과하는 일이 군자의 두 번째 미덕이다. 셋째, 욕망을 갖되 탐욕을 부려서는 안 된다(欲而不貪). 리더는 욕망과 탐욕을 구별할 줄 알아야 한다. 적당한 욕심은 사람을 긴장시키고 더욱 역동적으로 만든다. 하지만 그 욕심이 지나쳐 탐욕으로 변하면 리더가 직원들에게 해서는 안 될 일을 시킬 때가 많다. 욕심을 갖되 탐욕에 빠지지 않는 게 군자의 세 번째 미덕이다. 넷째, 자유롭되 교만하게 보여서는 안 된다(泰而不驕). 자유가 지나치면 교만으로 번질 수 있다. 지위가 높고 많이 가진 사람일수록 교만을 경계해야 한다. 자유와 교만함을 구별할 줄 아는 게 군자의 네 번째 미덕이다. 다섯째, 위엄을 갖추되 사나워 보여서는 안 된다(威而不猛). 위엄이 지나치면 사납게 보일 수 있다. 리더가 권위적으로 굴면 직원들이 리더 앞에서는 머리를 숙일지 몰라도 뒤에서는 그 리더를 욕한다. 적절한 위엄만이 상대방을 감동시킬 수 있다. 경외심(敬畏心)은 사나운 모습에서 나오는 게 아니라 존경(敬)에서 나오는 두려움(畏)이다. 리더가 되는 일은 어렵고 험난한 길을 가는 것과 같다. 이 길을 두려워하는 사람은 리더가 되면 안 된다. 조직과 조직원의 생존에 큰 위협을 주기 때문이다. 군자오미의 덕목을 익혀야 리더 본인, 조직원, 조직 전체의 발전을 이끌어낼 수 있다.박재희 철학박사·민족문화콘텐츠연구원 원장 taoy2k@empal.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 45호(2009년 11월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼신동엽 교수의 경영 거장 탐구/한 우물만 파다 물이 나오지 않으면?의사결정권자들은 일반적으로 시간이 흐를수록 더 많은 정보와 지식을 얻게 된다. 그럼에도 불구하고 시간이 지날수록 의사결정의 질이 나빠지는 사례가 수없이 많다. 의사결정권자가 자신의 초기 선택을 합리화하기 위해 잘못된 의사결정의 증거를 무시하고 자원을 더 투입하기 때문이다. 이것이 바로 이른바 ‘몰입의 상승’ 현상이다. ▼Harvard Business Review/지금도 유효한 피터 드러커의 나침반현대 경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커는 우리 시대의 주요한 경제 현안을 예견했다. 경영자들의 고액 연봉에 대한 일반인들의 원성, 미국의 세계 경제 지배에 대한 신흥 국가들의 도전 등이 그것이다. 그렇다면 과연 드러커는 오늘날의 기업인들에게 어떤 조언을 할까? 생전의 드러커와 돈독한 교분을 나눈 로자베스 모스 캔터 하버드대 교수는 산업화 시대의 지식인으로만 평가받는 드러커의 교훈이 21세기에도 여전히 유효하다고 주장한다.▼동서양 리더십 비교 분석/몰입 방해하는 ‘엔트로피’ 낮추려면…자신의 일에 몰두한 나머지 시간과 공간, 심지어 자기 자신도 잊는 상태인 무아지경(無我之境). 동양의 문화적 전통에서 무아지경은 모두가 추구하는 이상적 정신상태를 상징한다. 하지만 서양에서는 20세기에 들어서야 플로(flow·심리적 몰입)란 개념에 관심을 갖기 시작했다. 최근 기업들은 플로와 성과몰입(Engagement)을 연결해 생각하기 시작했다. 이와 관련해서는 특히 몰입을 방해하는 요인인 ‘엔트로피’란 개념에 주목할 필요가 있다.▼서강대 MBA스쿨의 서비스 혁신 사례 분석/SKT의 ‘TTL’은 성공한 마케팅일까?불 황기에는 품질을 낮춘 저가 제품만이 소비자의 지갑을 여는 열쇠가 될까? 소비자들은 불황이 닥치면 가격보다 가치에 민감해진다. 저가 제품만으로는 고객을 사로잡을 수 없다는 말이다. 기업은 가격 대비 가치를 높이는 마케팅 효율성에 집중해야 하며, 이를 위해 전사적 차원의 브랜드 경영을 통한 브랜드 파워 제고에 힘써야 한다.}

    • 2009-11-21
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  • [DBR]한국, 대만과 30년 신발전쟁 ‘역전승 비법’ 있다

    개별적-산발적 中진출한 한국 업체들中에 생산 클러스터 구축한 대만에 완패첨단 기능성 신발 개발해 브랜드 키우고북한을 생산기지로 활용하면 승산 충분한국과 대만은 지난 30년간 국제무대에서 치열한 ‘신발전쟁’을 벌여왔다. 세 차례의 접전이 펼쳐졌는데 아쉽게도 지금까지의 전적은 1승 2패로 한국이 열세다. 1970년대부터 1980년대 중반까지 진행된 1차전에는 분업 생산 네트워크를 구축해 중저가 신발시장을 선점한 대만이 승리했다. 1980년대 중반부터 1990년대 초반까지 벌어진 2차전에서는 부산지역 업체를 중심으로 스포츠화 대량생산에 성공한 한국이 승리했다. 하지만 1990년대 초 생산기지를 중국으로 이전하며 벌어진 3차전에서는 대만이 압승했다. 한국업체는 개별적이고 산발적으로 중국에 진출한 반면 대만 회사들은 전략적으로 생산 클러스터를 구축해 확고한 경쟁우위를 점했다. 권창오 신발산업진흥센터 소장은 한국이 향후 신발전쟁에서 이기려면 첨단 기능성 신발을 적극 개발해 이를 브랜드화하고 북한의 노동자원도 활용해야 한다고 조언했다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 45호(11월 15일자)에 실린 권 소장 기고문의 주요 내용을 간추린다. ○ 3차 신발전쟁에서 한국이 패한 이유 1980년대 후반부터 한국과 대만 신발업체들은 중국에 진출했다. 나이키 등 글로벌 원청업체들이 주문자상표부착생산(OEM) 생산기지를 인건비가 싼 나라로 옮겨 이익률을 높이려 했기 때문이다. 1992년까지 대만 신발업체의 80%가 중국으로 옮겼다. 이때 대만 업체들은 광둥(廣東) 성 둥관(東莞) 지역에 신발생산 클러스터를 구축했다. 반경 50km 안에 완제품, 고무, 사출, 금형 등 거의 모든 유관 업체들이 자리 잡자 저절로 대규모 생산단지가 완성됐다. 납기 단축, 인적 네트워크 구축, 정보교환 활성화 등이 자연스레 뒤따랐다. 투자에 필요한 대규모 자금 조달을 위해 대만과 홍콩 주식시장에서 기업공개(IPO)도 벌였다. ‘규모의 경제’를 무기 삼아 중국 정부와의 협상도 유리하게 진행했다. 결국 둥관은 대만의 기술과 중국의 낮은 생산비용을 합한 세계 최대 신발산업단지로 등극했다. 당시 한국 기업들도 칭다오(靑島)로 기지를 옮겼지만 산업 클러스터의 중요성을 인식하지 못해 개별적이고 산발적으로 중국에 진출했다. 이 와중에 한국 정부의 실책까지 겹쳤다. 정부는 생산기지 공동화와 기술 유출을 우려해 1989년부터 4년간 신발기업의 해외투자를 규제했다. 해외진출 기업의 수와 투자액을 제한하니 칭다오의 한국 기업은 둥관의 대만 기업보다 협업능력과 정보력이 현저히 떨어질 수밖에 없었다. ○ 해외 진출, ‘어디(Where)’보다 ‘어떻게(How to)’가 중요 혹자는 대만 기업의 3차전 승리 비결을 중국과 대만의 문화적 유사성, 유리한 의사소통 등으로 꼽는다. 그러나 필자가 2008년 중국에 진출한 70개 한국 기업과 50개 대만 기업의 현황을 분석한 결과 해외 직접투자(FDI)의 성패는 입지요인이 아니라 전략요인이 좌우했다. FDI에 영향을 미치는 요인을 △투자대상국 요인(생산비, 인프라 수준, 투자제도, 국가위험도, 문화적 거리), △기술자원 요인(기술, 바이어와의 관계, FDI 경험, 인적자원), △투자전략 요인(투자지분, 부품업체 동반진출, 생산 현지화) 등 세 가지로 구분해 회귀분석을 했다. 그 결과 놀랍게도 투자대상국 요인에서는 성과에 영향을 미치는 요인이 거의 없었다. 둥관이나 칭다오의 입지는 아무 상관이 없었다는 뜻이다. 기술자원 요인의 수준은 한국과 대만 기업이 비슷했다. 결국 투자전략 요인이 대만과 한국의 승패를 가른 셈이다. 한국 기업은 대만 기업들보다 합작회사 설립 등 투자지분 분산, 부품업체와의 동반 진출, 부품의 현지화 전략에서 뒤떨어졌다. 이는 둥관과 칭다오 생산 클러스터의 경쟁력에 큰 영향을 미쳤다. 결국 현재 대만 기업은 나이키, 아디다스, 리복 등 세계 3대 스포츠화 브랜드의 생산량 중 70%를 도맡고 있다. 한국 기업의 점유율은 20%에 불과하다.○ 한국, 다시 세계 정복 꿈꾼다 물론 대만 기업의 우위는 앞으로도 상당 기간 이어질 가능성이 높다. 하지만 한국 기업에도 기회가 있다. 첨단 기능성 신발 개발, 브랜드 사업, 북한 노동력 활용이라는 세 가지 요인을 적극 활용해야 한다. ▽첨단 미래 신발 주도=한국은 정보기술(IT)과 신발을 결합해 웰빙화, GPS화, 체중조절화, 운동거리 측정화, 음악신발 등 각종 인공지능 신발을 양산하고 있다. IT 신발의 성패는 부품이 좌우한다. IT 신발의 핵심부품은 휴대전화의 부품과 유사한 센서, 마이크로모터, 배터리 등이다. 모두가 알다시피 휴대전화는 한국의 대표산업이다. IT 신발 분야의 성장성이 높을 수밖에 없다. ▽신발 브랜드 사업=대만 업체들은 자체 브랜드가 별로 없다. 반면 한국에는 트렉스타, 비트로, 스타필드, EXR 등 자체 브랜드를 보유한 기업이 많다. 아무리 대량생산을 해도 OEM 업체의 수익성은 한계가 있다. 위에서 설명한 첨단기능성 신발은 기능만 뛰어나면 한국 브랜드로도 충분히 외국 시장에서 성공할 수 있다. 자유무역협정(FTA) 타결로 해외진출의 문호가 열린 만큼 외국 시장에서 통할 한국 브랜드를 키우고 국내 신발산업의 축을 제조에서 브랜드 및 디자인으로 이동시켜야 한다. ▽북한 활용=북한을 생산기지로 활용할 수 있다면 한국은 OEM 분야에서도 대만을 앞설 수 있다. 북한은 중국이나 베트남보다 인건비가 싸다. 기술 인력이나 원·부자재의 수급도 쉽게 할 수 있다. 특히 북한은 ‘신발 클러스터’란 개념에서 볼 때 매우 우수한 조건을 갖추고 있다. 중국에서는 바로 옆 도시로 이동해도 평균 3, 4시간이 걸린다. 부산에서 개성은 6, 7시간이면 충분하다. 한국의 신발산업은 어려운 여건 속에서도 회생의 불씨를 계속 지펴왔다. 이제 그간 축적한 기술과 노하우를 이용해 재도약할 순간만을 기다리고 있다. 한국 신발산업이 새로운 제품과 전략으로 세계시장을 제패할 그날을 학수고대한다.권창오 신발산업진흥센터 소장 cokwon@shoenet.org정리=하정민 기자 dew@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 45호(2009년 11월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼Special Report/R&D Innovation기업 부가가치 창출의 핵심동력은 연구개발(R&D)이다. R&D는 혁신의 원동력이기도 하다. 하지만 많은 기업이 R&D 생산성 저하로 고심하고 있다. 이제 혁신 과정 자체를 혁신해야 할 때다. 이를 위한 새로운 움직임 가운데 하나가 바로 ‘개방형 혁신’이다. 과감하게 내부의 지적재산을 공개하거나 외부의 아이디어를 수용해야 경쟁력을 높일 수 있다. 한국 최고의 전문가들과 함께 혁신 과정 자체의 혁신을 추진하기 위한 방법론을 종합했다.▼제안 성공 노하우/일정 지연시키는 ‘폭탄’을 제거하라성공적인 일정 관리가 성공적인 제안서를 낳는다. 제안서 작성 시 일정을 효과적으로 관리하려면 네 가지 원칙을 명심해야 한다. 첫째, 섹션(부분)이 아니라 제안서 전체를 잘 써야 한다. 둘째, 개인이 아닌 프로세스를 관리한다. 셋째, 실력이 부족해 일정을 어기는 ‘폭탄’ 직원을 제거한다. 넷째, 킥오프 미팅부터 잘해야 한다.}

    • 2009-11-14
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  • [DBR]“한국 車업계, 품질 향상만으론 세계 일류 될 수 없어”

    “품질 향상만으로는 세계 일류 자동차 브랜드가 될 수 없습니다. 한국 자동차 회사가 진정한 세계 일류가 되려면 명품 마케팅, 부품 업체와의 상생관계 정착이 필수적입니다.” 한국 최초로 미국 국제경영학회 ‘JIBS 데케이드 어워드’ 최우수 논문 수상자로 선정된 서울대 주우진 교수(한국자동차산업학회장)의 충고다. 주 교수는 국제경영학회지(JIBS·Journal of International Business Studies)에 실린 논문 가운데 지난 10년간 가장 많이 인용된 논문을 저술한 공로로 이 상을 받았다. 주 교수는 2000년 미국 브리검영대 제프리 다이어 교수와 ‘기업 간 신뢰 구축의 영향 변수에 관한 연구: 한미일 자동차 산업을 중심으로’라는 논문을 공저해 수상의 영예를 안았다. 이 논문은 일본 자동차업체, 특히 도요타자동차의 성공 비결이 부품업체와의 상생에 있다는 점을 최초로 규명해 주목을 받았다. 당시 대부분 학자들은 도요타의 엄격한 품질관리, 장인정신, 평생 고용제도 등에만 주목했기에 주 교수 논문의 반향은 더욱 컸다. ―부품업체와의 상생이라는 화두가 10년이 지난 지금도 유효합니까. “더 중요해졌습니다. 이제 어떤 제품과 산업에서건 ‘기업 대 기업’이 아니라 ‘기업군 대 기업군’의 경쟁 양상이 나타나고 있습니다. 논문에서도 모기업과 협력업체 간 신뢰 구축이 낳는 경제적 이점을 분석했습니다. 부품업체와 좋은 관계가 형성되면 계약 시 복잡한 문서 작성 등의 절차를 거치지 않아도 되기에 업무 효율성이 향상됩니다. 또 정보 공유를 통해 품질 개선이나 원가 절감 등 모기업과 협력업체가 공동으로 해결해야 할 문제도 빨리 처리할 수 있습니다. 부품업체와의 상생은 과거 도요타가 미국 시장에서 빠르게 정착할 수 있었던 요인이기도 합니다. 당시 미 부품업체들 사이에서 ‘도요타와 5년 거래하니 20∼30년 거래한 미국 빅3 자동차 업체보다 더 돈독한 관계가 맺어진다’는 말까지 나왔으니까요.” ―일본 자동차업체가 무서운 기세로 한국 시장을 공략하고 있습니다. “과거 일본 가전제품이 들어왔을 때, 한국 시장이 초토화될 거라는 우려가 많았지만 당시 삼성, LG, 대우 가전 3사가 애프터서비스를 강화해 이를 방어했습니다. 출장 수리를 도입하는 식으로 국내 업체만이 할 수 있는 애프터서비스 방법을 강구해야 합니다.” ―한국 자동차업체가 세계 최고 브랜드로 도약하려면 어떤 노력을 해야 할까요. “생산성과 품질 향상을 이뤄냈으니 이제 브랜드에 집중해야죠. 브랜드 가치는 단순히 좋은 물건을 싸게 판다고 높아지지 않습니다. 일단 세계 최고 자동차 경주대회인 ‘포뮬러 원’에 출전해야 마니아들이 인정하는 고급차라는 인식이 생깁니다. 전 세계 매장도 고급스럽게 꾸며야 합니다. 강남의 외제차 전시장에 가보세요. 3000cc급 이하 자동차는 외관 면에서 국내 자동차와 전혀 차이가 없습니다. 매장의 차이가 고급차와 중급차를 가르는 거죠. 물론 포뮬러 원 출전과 매장 투자에는 수조 원대의 돈이 듭니다. 단기에 가시적 효과를 얻고 싶다면 패션 명품업체들의 스타 마케팅을 벤치마킹해야 합니다. 예를 들어 카레이싱 황제 미하엘 슈마허 같은 인물을 광고 모델로 기용한다면 고급 이미지를 확보할 수 있을 것입니다.”하정민 기자 dew@donga.com국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 44호(2009년 11월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼史記의 리더십/혁신파 周 선왕도 자만심엔 졌다 환주(周)나라 선왕(宣王)은 우여곡절과 천신만고 끝에 정권을 잡았다. 선왕은 주나라의 중흥을 위해서는 개혁만이 살 길이라는 생각에 유능한 인재들을 기용해 대거 포진시켰고, 군대를 가다듬어 주변 강국과 소수 민족들을 평정해나갔다. 그러나 집권 중반으로 접어들면서 향락에 몸을 맡기고 정무를 게을리 했다. 결국 3년 뒤 선왕은 살해되고 말았다. 리더들의 자만(自滿)은 십중팔구 자만(自慢)을 불러오고 끝내는 자멸(自滅)로 이어진다.▼‘모멘텀 효과’의 석학 장 클로드 라레슈 교수 인터뷰/“인간의 감정을 어루만져라. 제품이 스스로 팔리게 할 수 있다.”“고객을 행복한 죄수로 만들어라.” 마케팅 분야의 세계적 석학인 장 클로드 라레슈 인시아드 경영대학원 교수의 말이다. 좋은 제품을 만드는 것보다 그 제품을 사고 싶다는 감정을 불러일으키는 일이 더 중요하다. 제품을 밀어붙이기 식으로 팔지 말고, 제품 자체가 스스로 팔리는 힘을 갖도록 만들어 성장의 추진력을 얻으라는 게 그의 조언이다. 바로 외부 환경의 도움 없이 기업을 성장시키는 추진력, 즉 ‘모멘텀 효과’다.▼Harvard Business Review/핵심은 사람이다, 합병 성공의 길도…프랑스의 커뮤니케이션 회사인 퍼블리시스그룹은 자금난에 허덕이던 사치&사치를 인수했다. 그러나 자신들이 거꾸로 사치&사치의 경영 철학과 운영 체계를 받아들이는 입장을 취했다. 바로 주객이 전도된 합병이다. 합병에서 승리하는 기업들은 점령군을 파견하는 정복자처럼 굴지 않는다. 그 대신 그들은 손님을 환대하는 주인 역할을 하며 열성적으로 배우려는 자세를 보인다.▼회계를 통해 본 세상/골드만삭스가 강한 이유 골드만삭스의 올해 직원 1인당 평균 연봉은 지난해의 36만 달러보다 배 이상 증가한 77만 달러에 이를 것으로 예상된다. 미국 정부로부터 막대한 공적 자금을 받은 골드만삭스를 비롯한 투자은행 업계가 자사 직원들에게 엄청난 보너스를 지급하는 게 과연 온당할까? 월가 투자은행의 보상 체계는 직원들이 회사의 장기 이익보다는 자신의 단기 보너스를 더 추구하도록 만들어져 있었다. 보상 제도를 설계할 때 미래의 불확실성과 위험을 충분히 고려하지 않았기에 투자은행 직원들은 공적 자금 투입 여부에 상관없이 두둑한 보너스를 받을 수 있었다.}

    • 2009-11-07
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  • [DBR]고흐 그림 속 프랑스 소도시 ‘아를’

    프랑스 남부의 시골 도시 아를은 빈센트 반 고흐와 로마 유적지로 유명하다. 동양인은 고흐의 그림 속 풍경을, 서양인은 유네스코가 세계문화유적으로 지정한 7개의 로마 유적지를 보기 위해 이곳에 온다는 말이 있을 정도다. 하지만 아를 시 당국은 이런 이미지가 도시의 장기적 발전에 걸림돌이 될 거라고 판단했다. 관광 수입에만 의존하는 화석 같은 도시가 아니라 현대적 도시로 변모하기 위해 시 당국이 찾은 해법은 바로 국제 사진전이었다. 매년 여름 두 달간 열리는 아를 국제 사진전은 지방정부, 중앙정부, 사진작가, 문학가 등이 합심해 1969년부터 개최하기 시작했다. 2008년에는 52개의 전시회와 18개 부속 전시회가 열렸다. 세계 저명 사진작가 4600여 명이 참석했고, 이들을 취재하기 위한 기자만 1250명이 왔다. 입장객 수도 2007년보다 10% 증가한 무려 30만5000여 명이었다. 아를 사진전의 성공 비결은 교육기관과의 긴밀한 연계에 있다. 1982년 프랑수아 미테랑 대통령은 아를에 사진전문 그랑 제콜인 ENSP를 설립했다. 지역 소도시에 프랑스 최고의 엘리트 양성소인 그랑 제콜을 설립하겠다는 대선 후보 당시의 공약을 지켰다는 점에서 프랑스에서는 큰 화제를 낳았다. 3년 과정의 ENSP는 프랑스 유일의 사진전문 그랑 제콜로 사진의 역사, 이론, 기술, 예술 등을 종합적으로 가르친다. 대학 과정을 2년 이상 이수한 사람만 입학할 수 있으며 매년 선발 인원도 25명에 불과하다. 아를 국제 사진전 덕에 아를의 브랜드는 ‘고흐와 로마의 도시’가 아니라 ‘사진의 도시’로 변했다. 오늘날 사진과 관련한 일을 하는 세계인의 눈과 귀는 모두 아를로 향해 있다. 아를에서 무슨 일이 벌어지는지를 알지 못하면 세계 사진계의 흐름을 이해할 수 없기 때문이다. 이는 학교, 지방정부, 중앙정부, 예술가들이 혼연일체가 되어 아를을 세계적인 사진 도시로 알리기 위해 노력한 결과다.김민주 리드앤리더 컨설팅 대표 mjkim8966@hanmail.net국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 44호(2009년 11월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼史記의 리더십/혁신파 周 선왕도 자만심엔 졌다 환주(周)나라 선왕(宣王)은 우여곡절과 천신만고 끝에 정권을 잡았다. 선왕은 주나라의 중흥을 위해서는 개혁만이 살 길이라는 생각에 유능한 인재들을 기용해 대거 포진시켰고, 군대를 가다듬어 주변 강국과 소수 민족들을 평정해나갔다. 그러나 집권 중반으로 접어들면서 향락에 몸을 맡기고 정무를 게을리 했다. 결국 3년 뒤 선왕은 살해되고 말았다. 리더들의 자만(自滿)은 십중팔구 자만(自慢)을 불러오고 끝내는 자멸(自滅)로 이어진다.▼‘모멘텀 효과’의 석학 장 클로드 라레슈 교수 인터뷰/“인간의 감정을 어루만져라. 제품이 스스로 팔리게 할 수 있다.”“고객을 행복한 죄수로 만들어라.” 마케팅 분야의 세계적 석학인 장 클로드 라레슈 인시아드 경영대학원 교수의 말이다. 좋은 제품을 만드는 것보다 그 제품을 사고 싶다는 감정을 불러일으키는 일이 더 중요하다. 제품을 밀어붙이기 식으로 팔지 말고, 제품 자체가 스스로 팔리는 힘을 갖도록 만들어 성장의 추진력을 얻으라는 게 그의 조언이다. 바로 외부 환경의 도움 없이 기업을 성장시키는 추진력, 즉 ‘모멘텀 효과’다.▼Harvard Business Review/핵심은 사람이다, 합병 성공의 길도…프랑스의 커뮤니케이션 회사인 퍼블리시스그룹은 자금난에 허덕이던 사치&사치를 인수했다. 그러나 자신들이 거꾸로 사치&사치의 경영 철학과 운영 체계를 받아들이는 입장을 취했다. 바로 주객이 전도된 합병이다. 합병에서 승리하는 기업들은 점령군을 파견하는 정복자처럼 굴지 않는다. 그 대신 그들은 손님을 환대하는 주인 역할을 하며 열성적으로 배우려는 자세를 보인다.▼회계를 통해 본 세상/골드만삭스가 강한 이유 골드만삭스의 올해 직원 1인당 평균 연봉은 지난해의 36만 달러보다 배 이상 증가한 77만 달러에 이를 것으로 예상된다. 미국 정부로부터 막대한 공적 자금을 받은 골드만삭스를 비롯한 투자은행 업계가 자사 직원들에게 엄청난 보너스를 지급하는 게 과연 온당할까? 월가 투자은행의 보상 체계는 직원들이 회사의 장기 이익보다는 자신의 단기 보너스를 더 추구하도록 만들어져 있었다. 보상 제도를 설계할 때 미래의 불확실성과 위험을 충분히 고려하지 않았기에 투자은행 직원들은 공적 자금 투입 여부에 상관없이 두둑한 보너스를 받을 수 있었다.}

    • 2009-11-07
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  • [DBR]제품에 분홍색 입힌다고 여성들이 그 물건 사더냐

    “2010∼2020년 세계 여성들은 인류 역사상 가장 풍요로운 시기를 누릴 겁니다. 지구상에서 가장 빠르게 성장하는 소비자들의 마음을 사로잡는 기업만이 살아남을 수 있습니다.” 세계적 소비재 기업 컨설턴트인 마이클 실버스타인 보스턴컨설팅그룹(BCG) 시니어 파트너(사진)는 여성 시장의 중요성을 강조하며 이같이 말했다. 그는 최근 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 세계 여성 고객 시장이 중국과 인도를 합한 것보다 두 배 이상 크지만 이를 제대로 공략하는 기업은 극소수라는 글을 실어 큰 반향을 불러일으켰다. 최근 내한한 실버스타인 파트너는 동아비즈니스리뷰(DBR)와의 인터뷰에서 “여성의 교육 수준 및 소득 향상은 선진국과 저개발국을 가리지 않고 나타나는 세계적인 현상인데도 이 기회를 포착하는 기업이 적다”며 아쉬움을 토로했다. ―여성 소비자가 경기침체의 탈출구가 될 수 있는 이유는 무엇입니까. “여성들의 소비 행태는 경제위기 이후 세계 경제가 요구하는 점과 일치하는 면이 많습니다. 남성에 비해 교육, 건강 등 웰빙 분야의 지출 비중이 높고 위험한 투자를 기피합니다. 여성이 중시하는 가치를 만족시켜 주는 상품을 만들어야 과거에 존재하지 않았던 새로운 고객층을 발굴할 수 있습니다.” ―HBR 기고문에서 여성 고객 공략이 시급한 산업으로 식품, 몸매관리, 미용, 의류, 금융, 보건의료 서비스를 지목하셨습니다. 다른 산업은 없습니까. “여성 전용 자동차와 전자제품 시장도 매우 유망합니다. 여성의 키는 남성보다 평균 15cm가 작고, 몸무게도 40%가 적습니다. 하지만 자동차의 내부 디자인은 오직 남성의 신체적 특성만 고려하고 있습니다. 또 여성들은 복잡한 매뉴얼을 싫어하고 제품 자체의 우수성보다는 아름다운 디자인을 더 선호합니다. 하지만 현존하는 거의 모든 전자제품은 대부분 아시아 남성 기술자가 설계하고 디자인했습니다. 문화적 이유 등 많은 측면에서 이들은 여성의 욕구를 잘 포착하지 못하고 있습니다.” ―기업들이 소비자를 공략할 때 저지르는 대표적 오류는 무엇입니까. “제품에 분홍색만 입힌다고 여성들이 사지 않듯, 여성 관련 상품을 여성만 살 거라는 고정관념도 버려야 합니다. 이번 서울 방문 기간에 짬을 내서 요가 교습소에 한번 가봤습니다. 시설이 좋고 강사들의 수준도 높더군요. 하지만 그 어디에서도 남성을 찾아볼 수 없었습니다. 요가는 여성의 전유물이 아닙니다. 주변의 남성들에게 물어보니 요가에 대한 관심과 호응이 높았습니다. 지레짐작으로 남성 고객을 포기하는 일은 분홍색을 칠한 남성용 제품을 여성 고객에게 무작정 들이미는 일 못지않게 어리석은 행위입니다.”하정민 기자 dew@donga.com▶▶ 마이클 실버스타인 파트너는 미국 브라운대에서 경제학과 역사학을 전공하고 하버드대 경영학석사(MBA) 학위를 취득했다. 뉴욕타임스 기자를 거쳐 BCG에 입사한 후 줄곧 소비재 기업들을 컨설팅했다. 매스티지(Masstige·대중 명품)라는 단어를 만들어낸 인물로도 유명하다.국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 44호(2009년 11월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼Special Report/Smarter Pricing가격은 마케팅의 핵심 요소다. 하지만 아직도 단순히 원가에 적정 마진을 붙여 가격을 산정하는 기업이 많다. 전문가들은 이런 방식에 문제가 많다고 강조한다. 가격을 결정할 때에는 특히 소비자들이 생각하는 ‘준거가격(reference value)’이 얼마인지 파악하는 것이 매우 중요하다. 경쟁에서 승리하기 위한 가격결정 방식, 학계 연구 동향, 최신 방법론 등을 전한다.▼Lecture for CEO/위대한 과학자들의 비밀, ‘몰입’황농문 서울대 재료공학부 교수는 짧게는 일주일, 길게는 1년 반 동안 하나의 문제에 몰입함으로써 재료공학 분야에서 수십 년간 풀리지 않았던 어려운 문제들을 풀어내는 학문적 쾌거를 이뤘다. 황 교수는 이러한 몰입의 경험을 통해 인생의 진정한 행복을 배웠다고 말한다. 황 교수는 누구나 ‘슬로 싱킹(slow thinking)’을 훈련함으로써 한 분야에 효과적으로 몰입할 수 있다고 조언한다.▼패션과 경영/파는 게 목적이 아닌 이상한 가게, 팝업 스토어1990년대 후반 이후 많은 명품 브랜드가 대형 단독 매장인 ‘플래그십 스토어’를 만들고 운영하는 데 공을 들여왔다. 그런데 최근 들어 플래그십 스토어와 정반대의 분위기를 가진 ‘팝업 스토어’가 매력적인 매장으로 떠오르고 있다. 팝업 스토어는 철거 직전의 허름한 건물이나 한적한 지역의 건물에서 최소한의 인테리어 공사만 거친 뒤 1년 내외의 짧은 시간만 존재하다 사라진다. 팝업 스토어가 패션계의 유행을 선도하는 이유는 과연 뭘까.▼Egon Zehnder Report/위기는 직원들의 투지를 일깨우고 단결을 강화한다네덜란드를 대표하는 글로벌 기업 필립스의 제라드 클라이스터리 회장이 리더십과 직원 동기부여에 대한 생각을 전한다. 2001년 취임한 그는 필립스의 사업 구조를 제조업 중심에서 소비자 중심으로 개혁했으며, ‘감각과 단순성(sense and simplicity)’을 모토로 끊임없는 혁신을 진두지휘하고 있다. 그는 “직원들의 업무 몰입도를 높이기 위해서는 기업가 정신을 갖도록 유도해야 한다”고 강조했다.}

    • 2009-10-31
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  • [DBR]보디랭귀지와 협상

    동아비즈니스리뷰(DBR)는 하버드 로스쿨이 발행하는 뉴스레터 ‘협상(Negotiation)’에 실린 최신 협상 방법론을 싣고 있습니다. DBR 43호(10월 15일자)에 실린 ‘보디랭귀지와 협상’이라는 글의 주요 내용을 간추립니다. e메일과 화상회의가 넘쳐나는 세상이다. 하지만 많은 협상 전문가들은 편리한 전자매체보다는 직접 대면 협상을 선호한다. 전화나 인터넷은 인간의 관계 형성을 돕는 시각적 신호를 전달할 수 없고, 비(非)언어적 행동 즉 보디랭귀지를 협상에 효과적으로 이용할 수도 없기 때문이다. ○ 상대가 당신의 행동을 모방하면 친밀감이 생겨났다는 뜻 협상 상대방이 협상 도중 갑자기 당신의 행동을 따라하면 이에 당황하지 말고 기뻐하라. 모방은 상대방이 당신과 친밀감을 쌓고, 공통점을 발견하고 싶어 한다는 신호다. 태냐 차트랜드 미국 듀크대 교수는 대화를 나눌 때 상대방이 자신의 행동을 따라하면, 그러지 않는 사람보다 자신의 말을 더 설득력 있게 받아들인다고 분석했다. 이 때문에 모방의 장점을 알고 있는 협상가는 협상 시 상대방의 몸짓을 일부러 따라한다. 협상에 반드시 필요한 요소인 친밀감을 쌓고, 이를 전략적으로 활용하기 위해서다. 인간은 왜 모방에 편안함을 느낄까? 마이클 윌러 미국 하버드대 교수는 각각 다른 자세를 취했던 2명이 조금씩 자세를 바꿔 같은 자세를 취하기까지 불과 몇 분도 걸리지 않았다는 연구 결과를 발표했다. 다른 사람의 자세나 몸짓을 따라하면 숨 쉬는 패턴과 심장 박동 수까지 비슷해진다고 덧붙였다. 즉 모방은 인간의 본능이다. ○ 시각적 정보와 협상 상대의 신뢰도는 큰 상관관계 없어 하지만 이런 비(非)언어적 정보, 특히 시각적 정보는 협상 상대방의 신뢰도와는 별 관계가 없다. 독일 출신인 크리스티안 카를 게르하르트라이터는 수년간 미국에 살며 자신이 록펠러 가문 출신이라는 행세를 했다. 말쑥한 차림새에 속은 사람들은 그를 정말 록펠러 가문 사람이라고 믿었다. 능력과 경험이 일천한 게르하르트라이터는 투자회사의 고위 임원으로 활동했고 보스턴글로브에 칼럼을 썼으며 결혼도 했다. 이 때문에 협상 상대방이 믿을 만한지를 평가하려면 비언어적 신호를 유심히 살펴야 한다. 모리스 슈바이처 미국 펜실베이니아대 경영대학원(MBA) 와튼스쿨 교수는 거짓말을 하는 사람들의 표정과 그 사람이 말이 서로 일치하지 않을 때가 많다고 밝혔다. 즉 고개를 끄덕이면서 입으로는 ‘노(No)’를 말하는 식이다. 하정민 기자 dew@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 43호(10월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.▼ Special Report/Creating New Business기업은 달리는 자전거와 같다. 성장의 페달을 멈추면 곧 넘어지기 때문이다. 성장을 위해서는 기존 사업의 잠재력을 극대화하면서새로운 시장과 사업 영역을 개척해야 한다. DBR는 신사업 창출을 고민하고 있는 비즈니스 리더들을 위해 신사업을 추진할 때반드시 고려해야 할 ‘체크리스트’와 ‘사업성 평가 방법론’을 제시한다. 또 전문가들이 말하는 체계적인 신사업 기획 방법론을전한다. ▼ Lecture for CEO/그들에게 우리는 꿈과 열정을 판다 할리데이비슨의 고객들은 할리데이비슨 브랜드 로고를 몸에 새기고 다닐 정도로 충성심이 강하다. 할리데이비슨 탄생 100주년 때 미국위스콘신 주 밀워키에는 고객 동호회인 H.O.G. 회원이 무려 100만 명이나 몰려들었다. 이 모터사이클 브랜드가 든든한 마니아고객을 확보하고 있는 비결은 무엇일까. 이계웅 할리데이비슨코리아 대표의 생생한 강의를 지면에 중계한다.}

    • 2009-10-17
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