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하정민

하정민 기자

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안녕하세요. 하정민 기자입니다.

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2026-02-22~2026-03-24
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  • [DBR]꼬인 문제, 멀리 떨어져 보면 해결책이 보인다

    《이탈리아 스포츠카 회사인 페라리는 ‘창의성클럽’이라는 모임을 운영하고 있다. 직원들이 18∼20명의 팀을 꾸려 조각가, 재즈 연주자, 연기자, 소설가 등 다양한 분야의 예술가를 초빙해 얘기를 듣는다. 행사장은 초빙 강사의 작품 전시회를 방불케 한다. 행사 이후 보고서 제출 같은 의무는 없다. 직원들의 창의성을 자극하는 게 주된 목적이기 때문이다. 세계 최고의 스포츠카를 생산하는 페라리의 ‘창의성클럽’이 주는 메시지는 명확하다.》 변지석 교수의 창의적 동기부여 7가지 전략“누구든 할 수 있다”자신감 심어주면 창의력 쑥쑥잘 놀고 잘 자야, 아이디어 잘 나와 창의성은 후천적으로 키울 수 있으나, 보너스 등 기존 인센티브 제도만으로 창의력을 극대화하는 데 한계가 있다는 점이다. 페라리처럼 창의적 동기부여를 촉진할 새로운 방법을 찾아내야 한다. 테레사 아마빌 미국 하버드대 경영대학원 교수가 최근 몇 년간 여러 기업의 창의적인 프로젝트에 참여한 사람들을 분석한 결과 정상적인 지적 능력이 있다면 누구든지 창의적인 성과를 낼 수 있는 것으로 나타났다. 변지석 홍익대 경영학과 교수는 “문제는 스스로를 별로 창의적이지 않다고 생각하고 자포자기하는 직원들”이라며 “자신은 창의적인 일을 할 수 없다고 믿는 직원들에게 자신감을 심어주고, 창의적인 일을 할 수 있도록 동기부여를 해야 한다”고 말했다. 변 교수가 제안한 7가지 창의적 동기부여 전략을 요약했다. 기사 전문은 동아비즈니스리뷰(DBR) 49호(1월 15일자) 스페셜리포트 ‘동기부여의 비밀(Motivation Secrets)’ 코너에서 볼 수 있다. ○ 관련짓고, 멀리 떨어져 문제를 보라 애플의 최고경영자(CEO)인 스티브 잡스는 “관련짓기(associational thinking)가 창의성에 가장 필요한 능력”이라고 말했다. ‘관련짓기’는 겉보기엔 전혀 관계가 없어 보이는 것들을 서로 연결해서 관계를 찾고 유사점을 파악하는 인지 활동이다. ‘등산화를 신고 물속에 들어간다’거나 ‘바다에서 스케이트를 탄다’처럼 전혀 다른 개념을 관련지어 사고하면 혁신적인 아이디어를 낼 수 있다. 페라리의 활동도 관련짓기를 통한 새로운 아이디어 도출이 목적이다. 기업에서 새로운 아이디어를 내야 한다면 라면과 향수, 미역과 로션, 자동차와 수영, 스케이트와 바다, 등산화와 수영 등 전혀 상관없어 보이는 단어를 이용해 스토리를 만드는 훈련을 해보는 게 좋다. 인터넷 포털사이트의 인기 검색어 목록에 오른 단어 일부를 활용해 새로운 이야기를 만드는 것도 의미가 있다. 이 목록의 단어들은 사람들이 관심을 갖는 검색어이기 때문에 무작위로 추출한 단어들보다 더 의미가 있다. 또 심리학의 ‘해석수준 이론(construal level theory)’에 따르면 해결하려는 문제 상황과 맥락에서 멀리 떨어질수록 좀 더 창의적인 해결책을 생각해낼 수 있다. 심리적으로 멀리 떨어져 있을 때 문제를 더 단순하게 보기 때문이다. 실제 심리학 실험 결과 같은 문제라도 실험실에서 멀리 떨어진 곳에서 발생했다는 정보를 줬을 때 더 창의적인 답변이 많이 나왔다. 따라서 직원들끼리 사무실을 떠나 지방에 가서 워크숍을 하거나, 현안과 별로 관계없는 분야의 외부 전문가들을 초빙해 함께 작업하면 창의적 아이디어를 더 많이 생산할 수 있다.○ 직접 보상과 시간 압박은 창의성의 적 보너스나 포상금 같은 직접적인 경제적 보상을 제공하는 것은 단순한 사고로 해결할 수 있는 과제에는 매우 효과적이지만, 창의적인 사고가 필요한 과제에서는 역효과를 낼 수 있다. 프린스턴대의 샘 글럭스버그 교수는 창의적 사고가 필요한 문제를 제시하고, 실험 참여자들을 두 그룹으로 나눴다. A그룹에는 문제를 가장 빨리 해결하면 20달러를, 상위 25% 안에 들면 5달러를 주겠다고 했다. B그룹에는 단순히 시간만 측정하겠다고 했다. 결과는 뜻밖이었다. 문제 해결에 보상을 제공한 A그룹이 보상을 제공하지 않은 B그룹보다 문제를 푸는 데 3분 30초가 더 걸렸다. 창의적 사고가 필요한 과제에 보상을 전제로 시간을 측정하면 사고의 범위가 좁아진다. 따라서 과거에 알고 있던 그 사물의 기능에서 벗어나지 못하는 ‘기능적 고착(functional fixedness)’ 현상이 발생한다. 시간적 압박도 창의성을 억누른다. 사람들은 멍하게 생각할 때 장기 기억을 정리하고 문제 해결 방안을 찾아내는 활동을 한다. 이때 두뇌를 스캔해보니 문제 해결방안을 찾는 이마엽(전두엽) 부분이 왕성하게 활동하고 있는 것으로 나타났다. 아마빌 교수는 “멍하게 생각할 여유가 없을 정도로 시간적인 압박을 받고 있으면 창의적인 아이디어를 만들어내기 어렵다”고 지적했다. 구글은 직원들이 전체 업무 시간의 20%, 즉 일주일에 하루는 현재 수행하는 프로젝트와 관련 없는 연구개발(R&D)에 쓰도록 허용한다. 시간 압박을 받지 말고 창의적 사고를 하라는 배려다.○ 잘 놀고 잘 자야 창의적이 된다 사무실에서 일하면서도 노는 것 같은 느낌을 받을 때 더 창의적이 된다. 놀이 연구가 스튜어트 브라운은 주위 사람들의 기분과 의견에 신경을 쓰는 어른보다 주위 사람들을 별로 신경 쓰지 않고 자유롭게 행동하고 이야기하는 아이들이 더 창의적이라고 주장했다.직접 보상-시간 압박은 창의성의 적직원들이 주변 사람의 기분이나 의견에 신경 쓰지 않고, 어린아이처럼 자유롭게 생각하고 행동하며 말할 수 있도록 분위기를 만들어줘야 한다는 것. 이를 위해서는 직원들이 서로 신뢰할 수 있어야 한다. 사무실 인테리어도 자유롭고 특이하고 재미있어야 한다.CEO가 핼러윈데이에 여장을 하고 회사에 나타날 정도로 ‘펀 경영’이 자리를 잡은 미국 사우스웨스트항공, 아마존에 인수된 온라인쇼핑몰 자포스 등이 즐겁게 일하는 문화가 자리 잡은 대표적인 조직이다.잠을 자는 것은 생산적인 활동과 전혀 상관없는 일로 여겨진다. 하지만 최근 연구결과에 따르면 잠은 성과, 기억력, 창조성을 향상시키는 것으로 나타났다. 잠은 여러 아이디어와 기억들을 서로 연결하는 역할을 하기 때문이다. 일라이어스 하우는 꿈속에 등장한 괴물의 모습에서 아이디어를 얻어 방적 기계를 발명했다고 한다.직원들이 잠잘 수 있는 시설을 설치하는 기업도 늘고 있다. 구글, 시스코, P&G 등은 사내에 숙면 시설을 설치했다. 숙면 시설에서 10∼15분간 눈을 감고 쉬는 행동이 산책이나 커피 마시기보다 문제 해결책을 찾는 데 더 효과적이다.실패에 대한 불안감도 창의적 사고를 가로막는 ‘적’이다. 많은 사람이 말만 하고 행동으로 옮기지 않는 이유도 실패에 대한 불안감 때문이다. 한때 애플에서 해고를 당했던 잡스는 “(애플에서 해고 당한 것은) 인생 최악의 사건이었으나, 성공이라는 중압감에서 벗어나 최고의 창의력을 발휘할 수 있는 기회였다”고 회상했다.일부 기업이 최근 직원들을 대상으로 실시하는 번지점프, 판소리나 해병대 체험 등의 교육 프로그램은 자신감을 높여주고 공포감을 없애는 효과가 있다. 무엇보다 직원들이 겁먹지 않고 과감하게 일을 시작할 수 있는 환경을 제공해야 창의력을 극대화할 수 있다.박용 기자 parky@donga.com국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 49호(2010년 1월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼ Harvard Business Review/ Breakthrough Ideas for 2010하버드비즈니스리뷰(HBR)는 매년 세계경제포럼(WEF)과 함께 이 세상을 좀 더 나은 곳으로 변화시키는 데 도움을 주는 10개의 참신한 솔루션을 제안한다. DBR는 HBR 1월호에 실린 ‘Breakthrough Ideas for 2010’을 전문 번역했다. 생산성 향상, 국가 건립, 건강관리, 해킹까지 다양한 아이디어가 제시됐다. 신규 사업 발굴과 성장동력 탐색을 고민하고 있다면 HBR가 선정한 2010년 최고의 혁신 아이디어에서 해답을 찾아볼 수 있다.▼ Knowledge @ Wharton/ 다양성의 해악과 미덕고를 수 있는 제품의 수가 늘어날수록 소비자들은 자신의 선택을 정당화할 수 있는 제품을 택한다. 일례로 하나의 과자와 하나의 과일을 주고 한 가지만 고르라고 했을 때보다 여러 개의 과자와 과일을 제시하고 한 가지만 선택하라고 했을 때 과일을 고르는 사람이 늘어난다. 이 현상을 적절히 이용하면 건강 관련 제품이나 식품의 판매를 늘릴 수 있다.▼ 신동엽 교수의 경영 거장 탐구/ 일사불란한 조직의 치명적 위험조직 구성원 간 갈등이 거의 없는, 일사불란한 응집력을 가진 조직이 더 좋은 성과를 낼까? 일사불란한 조직은 환경 변화가 심하지 않을 때 강한 실행력을 발휘해 좋은 성과를 낼 수 있다. 하지만 급변하는 환경에서는 비합리적인 결정에 누구도 반대하지 않는 집단 사고의 함정에 빠져 치명적 위기에 처할 수도 있다. 경영자들은 ‘의견에 동의하지 않는 것과 상관을 존경하지 않는 것은 전혀 다른 것’이란 인식을 바탕으로 반대 의견을 포용해야 한다.▼ strategy+business/ 21세기 인재 경영 방식 확 바꿔라21세기 기업의 인재 관리 모델이 나아가야 할 방향은 무엇일까? 현재 세계 대부분의 기업이 채택하고 있는 인재 관리 모델은 조직원들의 인구 구조 변화나 성별, 국적, 문화의 다양성을 잘 반영하지 못한다. 하지만 존슨앤드존슨, 지멘스, 타임워너 등은 인구 구조 변화, 조직 내 구성원들의 다양성, 개인적 특성 등을 고려한 새로운 형태의 인재 관리 모델을 개발해 상당한 성과를 내고 있다.}

    • 2010-01-16
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  • [DBR]수포자의 구세주… “재미로 다가가 신뢰로 마음 열죠”

    강의 도중 ‘삽자루’로 학생들 때리고비속어 서슴지 않아도 강의는 항상 만원“꼴찌에게 처음부터 거창한 비전 던지면열심히 공부할 의욕 북돋울 수 없어채찍-당근-비전 3단계로 동기부여” “강의 내용만 좋다고 학생들을 공부 기계로 만들 수는 없습니다. 삶의 목표와 관련한 이야기를 10대들의 말투로 들려주며 공감대를 형성해야 학생들이 따라오죠.” 수리 영역의 스타 강사 우형철 씨(46)는 학생들 사이에서 ‘삽자루’라는 별명으로 통한다. 과거 오프라인 강의에 주력할 땐 ‘삽자루’로 학생들을 때렸고, 비속어도 서슴지 않았기 때문이다. 하지만 그의 강의는 항상 만원이다. 학생들은 그를 ‘수포자(수학 포기자)의 구세주’라 칭한다. 지난해 그가 올린 매출도 90억 원이 넘는다.그는 동아비즈니스리뷰(DBR)와의 인터뷰를 통해 학생과 직원들에게 강한 동기를 부여하는 그만의 노하우를 공개했다. 인터뷰 전문은 동아비즈니스리뷰 49호(2010년 1월 15일 자)에 실려 있다.○ “성적 안오르는 건 가르치는 사람 잘못”그는 강사 일을 처음 시작할 때 공부 못 하는 학생들을 이해하지 못했다고 한다. “어떻게 이런 기초적인 공식도 모를 수 있나 하는 생각을 했습니다. 하지만 공부 못 하는 아이들을 많이 가르쳐 보니 성적이 안 오르는 게 학생들의 능력이 부족해서가 아니라 가르치는 사람의 잘못이었다는 점을 깨달았습니다. 이후 채찍-당근-비전이라는 3단계 방법으로 공부를 시키기 시작했습니다.” 초창기 그가 가르쳤던 아이들은 대부분 문제아였다. 아이들을 책상 앞에 앉히기 위해 그는 ‘채찍’을 사용했다. 닿는 면적이 넓어 별로 아프지 않지만, 큰 소리가 나기 때문에 맞는 사람과 지켜보는 친구들에게 공포감을 주는 삽자루를 썼다. 하지만 어느 순간 채찍에 한계가 왔다. 이때 그는 당근을 활용했다. “요즘 청소년들이 아이팟에 열광하듯 옛날 청소년들에겐 게스 청바지가 최고 인기 제품이었습니다. 시험을 잘 보면 게스 청바지를 사준다고 하니 수학의 ‘수’자도 모르는 학생들이 열심히 공부를 하더군요. 그런데 당근으로도 부족한 시점이 또 옵니다. 당근만으로는 본인이 좋아서 스스로 공부하는 수준으로 만들긴 어렵습니다. 이 단계에서는 ‘너 나한테 올 때 대학 가기도 힘든 수리영역 7등급이었지? 벌써 3등급까지 왔잖아. 이제 한두 등급 높여 명문대를 가는 건 일도 아냐’라며 비전을 제시해야죠.” 꼴찌에게 처음부터 거창한 비전을 제시하면 공부 의욕을 북돋울 수 없다. 채찍과 당근으로 먼저 능력을 만들어준 다음 비전을 갖게 해야 한다는 게 그의 논리다. ○ 학생들의 신뢰와 동질감을 얻으려면 10대 문화부터 이해해야 우 씨는 오프라인 강의 중 학생에게 질문을 던진 후 틀린 답을 말하면 ‘아니다’라고 단순하게 대답하지 않는다. 유행어나 비속어를 섞어가며 자극적인 말로 틀렸다고 말한다. 여기에는 치밀한 계산이 숨어 있다. “답을 맞힐 수 없는 학생을 일부러 점찍어 놓고 비속어를 통해 학생들을 웃도록 만듭니다. 이 짧은 순간의 웃음이 집중력이 떨어진 학생들의 몰입도를 높여 주기 때문입니다.” 그는 아무리 바빠도 개그 프로그램을 꼭 챙겨 보고 매일 유명 커뮤니티 사이트에도 접속한다. 한국에서 제일 바쁜 고3 수험생들도 개그 프로를 보는데 자신이 바빠서 못 본다는 건 핑계라고 말한다. 인터넷에서 통용되는 새로운 말투도 열심히 배운다. 그런 말투를 모르면 학생들이 자신의 강의를 어떻게 평가하는지 알 수 없기 때문이라는 설명이다.“어제 제 강의가 별로였지만 오늘은 괜찮았다 치죠. 학생들이 ‘선생님. 어제 이런 점이 별로였는데, 오늘 강의는 좋았습니다’라고 할 줄 아십니까. ‘어제는 삽듣보(삽자루+듣지도 보지도 못한 잡것), 오늘은 삽느님(삽자루+하느님)이네. 님 좀 짱인듯.’ 이렇게 글을 씁니다. 저급하다고만 할 게 아니라 우리가 먼저 이해해야죠. 아이들을 나무라고 싶어도 일단 이해부터 한 뒤에 나무라야지, 이해하지도 못하면서 나무라기만 하면 영원히 아이들과 소통할 수 없습니다.”40대 후반인 그 역시 아이들의 문화를 이해하는 게 쉽지는 않았다. 하지만 드라마 한 편도 끈기 있게 보지 못하는 아이들에게 재미와 반전을 주지 않으면 누가 재미없는 수학 강의를 듣겠냐고 그는 반문했다. 학생들을 웃기고 울리고 공부하고 싶은 마음이 들게 하려면 치밀하게 준비하고 실행해야 한다는 뜻이다.○ 최고의 동기부여는 직원에 대한 이해와 관심그는 현재 경영자 역할을 하고 있다. 강의 준비와 교재 연구를 도와주는 사람이 20여 명이고, 그가 설립한 기숙학원에도 80명이 넘는 직원이 일하고 있다. 직원들에게 동기를 부여하는 비법도 남다르다.그는 강사들을 제외하고는 고학력 직원을 뽑지 않는다. 직원 80명 중 4년제 대학을 졸업한 사람이 단 1명에 불과하지만 학원 운영에 아무 문제가 없다고 한다. 모의고사 기간에는 전 직원이 눈코 뜰 새 없이 바쁘지만 그의 직원들은 불평 한마디 없이 묵묵히 일만 한다. 명문대 출신들을 뽑았다면 뒤탈이 많았을 것이라는 게 그의 설명이다.“처음에는 직원들에게 두둑한 휴가비와 2주 휴가를 줬습니다. 휴가가 끝난 뒤 뭐 했냐고 물으니 ‘집안일을 돕고 돈은 저금했다’고 해요. 무작정 이 친구들을 나무랄 수 없었습니다. 재충전의 의미를 갖는 휴가를 가 본 적이 없었으니까요. 직원들에 대한 관심과 이해가 부족했기에 돈만 주면 끝이라고 생각했던 겁니다. 이후 아예 해외여행 패키지를 끊어줬습니다. 여행을 다녀오면 직원들의 견문이 넓어지고, 일을 더 열심히 하는 게 제 눈에도 보이니 계속 보내줄 수밖에 없었죠. 사회를 굴러가게 하는 사람들은 명문대 출신이 아닙니다. 대부분의 조직은 보통 사람들을 활용하는 기술을 잘 모르고 있습니다.”하정민 기자 dew@donga.com■ ‘삽자루’ 우형철 씨는서울대 자원공학과 84학번으로 대학교 3학년 때 학원 업계에 뛰어들었다. 2005년부터 노량진 비타에듀 학원 소속으로 온라인 강의를 시작했다. 현재 경기 이천시에서 재수생들을 위한 ‘삽자루 기숙학교’도 운영하고 있다.국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 49호(2010년 1월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 ▼ Harvard Business Review/ Breakthrough Ideas for 2010하버드비즈니스리뷰(HBR)는 매년 세계경제포럼(WEF)과 함께 이 세상을 좀 더 나은 곳으로 변화시키는 데 도움을 주는 10개의 참신한 솔루션을 제안한다. DBR는 HBR 1월호에 실린 ‘Breakthrough Ideas for 2010’을 전문 번역했다. 생산성 향상, 국가 건립, 건강관리, 해킹까지 다양한 아이디어가 제시됐다. 신규 사업 발굴과 성장동력 탐색을 고민하고 있다면 HBR가 선정한 2010년 최고의 혁신 아이디어에서 해답을 찾아볼 수 있다.▼ Knowledge @ Wharton/ 다양성의 해악과 미덕고를 수 있는 제품의 수가 늘어날수록 소비자들은 자신의 선택을 정당화할 수 있는 제품을 택한다. 일례로 하나의 과자와 하나의 과일을 주고 한 가지만 고르라고 했을 때보다 여러 개의 과자와 과일을 제시하고 한 가지만 선택하라고 했을 때 과일을 고르는 사람이 늘어난다. 이 현상을 적절히 이용하면 건강 관련 제품이나 식품의 판매를 늘릴 수 있다.▼ 신동엽 교수의 경영 거장 탐구/ 일사불란한 조직의 치명적 위험조직 구성원 간 갈등이 거의 없는, 일사불란한 응집력을 가진 조직이 더 좋은 성과를 낼까? 일사불란한 조직은 환경 변화가 심하지 않을 때 강한 실행력을 발휘해 좋은 성과를 낼 수 있다. 하지만 급변하는 환경에서는 비합리적인 결정에 누구도 반대하지 않는 집단 사고의 함정에 빠져 치명적 위기에 처할 수도 있다. 경영자들은 ‘의견에 동의하지 않는 것과 상관을 존경하지 않는 것은 전혀 다른 것’이란 인식을 바탕으로 반대 의견을 포용해야 한다.▼ strategy+business/ 21세기 인재 경영 방식 확 바꿔라21세기 기업의 인재 관리 모델이 나아가야 할 방향은 무엇일까? 현재 세계 대부분의 기업이 채택하고 있는 인재 관리 모델은 조직원들의 인구 구조 변화나 성별, 국적, 문화의 다양성을 잘 반영하지 못한다. 하지만 존슨앤드존슨, 지멘스, 타임워너 등은 인구 구조 변화, 조직 내 구성원들의 다양성, 개인적 특성 등을 고려한 새로운 형태의 인재 관리 모델을 개발해 상당한 성과를 내고 있다.}

    • 2010-01-16
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  • [DBR]“회복기엔 외부인재 영입보다 내부 발탁이 먼저”

    ○ 박형철 대표 - 좋은 인재 오래 붙잡아두려면 CEO보다 중간관리자 역할 더 중요… 직원 세분화해 맞춤 관리해야○ 마이어스 상무 - 무작정 외부인재에 매달리면 우수 내부인재 떠날 가능성 높아… 조직 내 육성이 훨씬 바람직해경기가 회복세를 보이면 기업들은 치열한 인재 쟁탈전을 벌인다. 하지만 경기가 좋아졌다고 무작정 외부 인재 영입에만 관심을 갖는 것은 바람직하지 않다. 경기침체기에 속으로만 분노를 삭였던 우수한 내부 인재들이 회사를 떠날 확률이 높기 때문이다. 글로벌 인재관리 및 육성 분야의 전문가인 린다 마이어스 SK㈜ 글로벌인재관리(GTM) 담당 상무와 박형철 머서코리아 공동대표는 “외부 인재를 영입하기 전 우리 회사에 어떤 기능이 필요하며, 현재 이 기능을 수행할 수 있는 인재가 조직에 존재하는지부터 파악하라”고 말했다. 이들은 특히 “조직 전체의 성과보다 개인의 성과를 중시하고 이에 맞는 경력 개발을 도와주는 맞춤형 직원 관리가 필요하다”고 조언했다. 동아비즈니스리뷰(DBR)는 경기회복기 기업의 인사전략 수립에 도움을 주기 위해 마이어스 상무와 박 대표와의 대담을 마련했다. 주요 대담 내용을 정리한다.○ 교육 및 복리후생 강화로 위기 후유증 극복 ▽린다 마이어스 상무(마이어스)=경기회복기의 인재 육성 방법은 경기침체기와 달라야 한다. 우선 경영진이 ‘그간 위기를 극복하느라 다들 고생 많았다’는 메시지를 반드시 전 직원에게 전달해야 한다. 일부 직원은 침체기에 회사에서 느낀 불안감과 나쁜 기억들을 오래 간직하기 때문이다. 일부 경영자는 다시 불황이 찾아올 것을 염려해 경제 상황이 좋아져도 위기의식을 조장하려 든다. 매우 부적절한 행동이다. ▽박형철 대표(박)=금전적 보상 수준을 높이기보다는 경기침체 때 삭감했거나 중단했던 각종 복리후생 및 교육 개발 프로그램을 되살리는 게 먼저다. 경쟁사보다 앞서 나가려면 직원들의 역량 강화가 필수적이다. ▽마이어스=경기회복기에는 금전적 보상에 대한 직원들의 기대가 높다고 생각하는 경영자가 많다. 하지만 직원들이 항상 더 많은 돈을 원하는 건 아니다. 여행, 휴가, 교육기회, 미래에 대한 비전이 돈을 대신할 수도 있다. 지급 방식을 바꿔 연봉 수준을 낮게 책정하고, 일정 수준의 성과를 달성했을 때만 보너스를 지급해도 된다. 돈보다 더 중요한 건 직원들이 회사에 느끼는 개인적 유대감이나 상사의 인정이다. ▽박=좋은 인재를 오래 붙잡아두려면 최고경영자보다 중간관리자의 역할이 더 중요하다. 최고경영자가 모든 직원들의 개별 관심사와 희망사항을 알 수는 없다. 직원들이 회사에 어떤 점을 바라는지, 승진, 돈, 여가, 자기계발 중에서 더 큰 가치를 부여하는 대상이 무엇인지를 포착하고 이를 반영해 줄 사람이 바로 중간관리자이기 때문이다. ○ 외부 인재 유치보다 내부 인력시장 활성화가 먼저 ▽마이어스=통상 경기회복기에 외부의 핵심 인재를 유치하려는 경쟁이 심해진다. 그러나 외부 인재를 영입하기 전에 우리 회사에 어떤 기능이 필요하며 현재 이 기능을 수행할 인재가 조직에 있는지부터 파악해야 한다. 우수한 역량을 지녔고 평판도 좋으며 오랫동안 탐내왔던 인재라고 해서 무턱대고 영입하면 곤란하다. 조직 내에 해당 업무를 맡을 인재가 존재하고 인재 육성에 필요한 기간을 감내할 수 있다면, 내부 인재를 발탁하는 게 먼저다. ▽박=체계적인 업적 및 역량 평가 체계, 효과적인 내부 공모과정이 합쳐진 내부 인력시장(internal labor market)을 형성하는 일이 매우 중요하다. 그래야 직원들이 다양한 업무 경험을 하면서 자신에게 맞는 직무를 찾고 더 나은 성과를 창출할 수 있다. HP와 같은 몇몇 선진 기업은 내부 공모 과정에서 해당 직무에 적합한 내외부 인재를 경쟁시켜 좋은 결과를 얻었다. ▽마이어스=핵심 인재에 대한 정의도 중요하다. 한국에는 사람 자체를 판별한 후 핵심 인재와 비(非)핵심 인재를 나누는 경향이 있다. 핵심 인재는 회사에 꼭 필요한 핵심 업무를 맡은 사람이다. 아무리 우수한 역량을 가졌더라도 회사에 실질적으로 기여하는 업무를 맡지 못하거나, 관련 역량을 지니지 못했다면 핵심 인재가 아니다. ▽박=글로벌 기업들은 회사의 핵심 업무를 수행하는 사람이나 그 업무를 곧 이어받을 사람을 핵심 인재라고 여긴다. 오랫동안 회사 내 인적자원을 여러 각도로 평가하고 적절한 업무를 부여하며 이에 대한 성취도를 근거로 업무를 재분배해야 핵심 인재를 자연스럽게 추출할 수 있다.○ 이제는 ‘직원 맞춤 경영’ 시대 ▽마이어스=한국 기업은 효과적인 인재 육성과 관리를 위해 개인별 성과 관리를 해야 한다. 이번 불황에서도 보듯 조직 전체의 성과가 나쁜 상황에서도 누군가는 좋은 성과를 낸다. 직접적인 수입을 창출하지는 않지만 비용 절감이나 업무 프로세스 간소화 등을 담당하는 사람들이 대표적이다. 하지만 이런 사람들은 조직 내에서 눈에 잘 띄지 않을 때가 많아 핵심 인재로 클 기회를 놓칠 수 있다. 조직원 전체와 회사의 발전을 위해서는 직원들의 연령, 욕구, 경력단계 등에 따른 개인별 맞춤형 관리와 육성 노력이 반드시 필요하다. ▽박=‘하나의 방식을 모든 상황에 적용할 수는 없다(One size does not fit to all)’는 말이 있다. 핵심 고객에 주력하기 위해 고객집단 세분화를 추진하던 기업들이 결국에는 일대일 맞춤 서비스를 제공하는 쪽으로 변하듯, 기업들도 직원 세분화(employee segmentation)에 주력해야 다양한 분야의 능력 있는 인재를 많이 키울 수 있다. ▽마이어스=‘글로벌 인재=영어를 잘하는 사람’이라는 태도도 버리면 좋겠다. 어학 실력보다는 세계에서 무슨 일이 일어나는지 진정으로 궁금해 하고 관심을 가지는 사람이 글로벌 인재다. 실비오 베를루스코니 이탈리아 총리의 피습 사진이 실린 신문을 읽고 있었는데 주위에서 그를 알아보는 사람이 거의 없었다. 가끔 한국 사람들이 국제 문제에 너무 무관심해서 놀랄 때가 있다. ○ 박형철 대표는 연세대에서 사회학 학사와 경영학 석사 학위를 취득하고, 미 테네시주립대에서 경영학 박사 학위를 받았다. 앤더슨컨설팅, 대우경제연구소를 거쳐 머서코리아의 한국지사장 겸 공동 대표로 재직하고 있다.○ 마이어스 상무는 미국 하버드대에서 석·박사 학위를 받았으며 컨설팅회사 프라이스 워터하우스 쿠퍼스(PWC), 제약회사 와이어스등에서 20년 넘게 글로벌 인재개발 및 관리 업무를 담당해 왔다. 2008년 초부터 SK에 몸담고 있다.하정민 기자 dew@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 47호(2009년 12월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼ City Innovation/역사+자연+예술, 드레스덴의 삼색 매력최근 정운찬 국무총리가 세종시 개발에 필요한 벤치마킹 도시로 독일의 드레스덴을 언급해 관심을 끌었다. 드레스덴은 ‘엘베 강의 피렌체’라 불리는 아름다운 도시다. 드레스덴은 제2차 세계대전 때 연합군의 대규모 공습으로 잿더미가 됐지만, 성공적으로 재기해 지금은 세계 각국의 관광객들을 끌어 모으고 있다. 역사 유적, 자연 경관, 예술 등 세 가지 도시 자산을 보존 및 복원하려는 시민들의 노력과 기업 도시 개발을 위한 정부의 지원이 재기의 원동력이었다.▼ 패션과 경영/명품 보석에 푹 빠진 명품 패션루이뷔통, 크리스티앙 디오르 같은 패션 명품업체들이 초고가 보석인 하이 주얼리 시장으로 속속 진출하고 있다. 제품 하나의 가격이 보통 수억 원에 이르는 하이 주얼리는 하나만 팔아도 가방이나 신발과는 비교가 되지 않을 정도로 많은 이윤이 남기 때문이다. 또 장인정신으로 똘똘 뭉친 브랜드라는 이미지를 소비자에게 심어주고 싶어 하는 패션 명품업체엔 가방이나 신발보다 훨씬 높은 전문성과 정밀함을 요구하는 하이 주얼리로의 진출이 좋은 다각화 전략이 된다.▼ Knowledge @ Wharton/글로벌 팀, 코스모폴리탄과 지역 인재의 결합다른 문화권의 사람들끼리 글로벌 팀을 만들 때 어떻게 해야 성공할 수 있을까. 글로벌 팀의 팀원들은 서로 떨어져 있어도 적어도 한 번은 직접 대면할 시간을 가져야 한다. 서로의 문화를 이해하기 위한 교육을 실시하는 것도 필수다. 팀원을 뽑을 땐 업무 능력 못지않게 팀워크 능력도 중시해야 한다. 또 팀원들이 글로벌 팀의 자체 통제권을 가질 수 있도록 재량권을 부여할 필요가 있다.▼ Harvard Business Review/혁신가, 그들의 DNA가 궁금하다스티브 잡스, 제프 베조스를 비롯한 혁신적인 최고경영자(CEO)들의 습관을 살펴보면 창의적인 사고의 근간이 무엇인지 밝혀낼 수 있다. 연구 결과 가장 혁신적인 기업가들은 5가지의 ‘발견 능력’을 가지고 있음이 드러났다. 혁신가는 서로 무관해 보이는 문제나 아이디어를 성공적으로 연결하는 ‘관련짓기’, 질문을 통해 현 상태에서 벗어나 새로운 가능성을 고려하는 ‘질문 던지기’를 비롯해 ‘관찰하기’ ‘실험하기’ ‘교류하기’ 능력이 일반인과 구별될 정도로 뛰어났다.}

    • 2009-12-19
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  • [DBR 특별기획/2009 Best Marketing]기아자동차

    2005년 11월 기아차는 5년 만에 신작인 로체를 출시했다. 현대 쏘나타와 같은 엔진을 사용하면서 가격은 100만 원 이상 쌌지만 소비자들의 반응은 심드렁했다. 현대차에 비해 브랜드 파워가 약하고 현대차 제품과의 차별화도 이뤄지지 않았기 때문이다. 과거 기아차가 ‘어디에나 있지만 아무데도 없다(everywhere but nowhere)’는 평가를 받은 이유다. 기아차 수뇌부는 이를 단시일에 극복하려면 디자인 역량부터 끌어올려야 한다고 판단하고 2006년부터 디자인 경영에 시동을 걸었다. 3년이 지난 지금 기아차는 현대차의 자매 브랜드라는 인식을 떨쳐내고 독립적인 정체성을 확립했다. 동아비즈니스리뷰(DBR)의 전문가 설문 결과 기아차는 혁신적인 마케팅 콘셉트를 보여준 브랜드, 마케팅으로 높은 고객 만족을 이끌어낸 브랜드, 앞으로도 장기간 마케팅 효과를 볼 수 있는 브랜드에서 모두 2위에 꼽혔다. ○ 디자인 중심의 의사결정 구조 기아차는 가장 먼저 세계적인 자동차 디자이너인 피터 슈라이어 씨를 디자인최고책임자(CDO·Chief Design Officer) 및 부사장으로 영입했다. 폴크스바겐과 아우디의 CDO 출신인 슈라이어 씨는 기아차의 거듭된 영입 제안에도 이직을 망설였다. 하지만 2006년 초 당시 정의선 기아차 사장을 만나 전폭적 지원을 약속받은 후 합류를 결정했다. 그의 부임 후 기아차의 디자인 부문은 회사 내 위계질서에서 자유로운 별도의 조직으로 위상을 확보했다. 과거 디자인 부서는 판매 부서나 생산 부서에 비해 의사결정의 우선권을 지니지 못했다. 모델 품평회에서 디자이너의 원래 제안이 경영진이나 다른 부서의 부정적 반응 때문에 수정되거나 폐기되기도 했다. 하지만 디자인 경영을 본격화한 후 기술적, 재정적 문제가 있더라도 디자인 부서가 원하는 방향으로 의사결정이 이뤄졌다. 기아차 경영전략실의 기세범 부장은 “신차 개발 시 디자인 부서에서 특정 규격의 배터리를 원했지만 설계 및 생산 담당자들이 난색을 표한 적이 있었다. 하지만 결국 기술부서가 디자인 부서가 원하는 방향으로 배터리를 만들어냈다”고 말했다. ○ 명함-보고서 양식에도 디자인 도입 단순히 제품에만 디자인 경영을 도입한 게 아니다. 2007년 10월 기아차는 임직원들의 명함을 모두 교체했다. 바뀐 명함 뒷면에는 짙은 빨간색 바탕에 DESIGN이란 글자가 있다. 종이컵, 결재판, 서류철, 봉투 등 사무용품, e메일 개인서명 양식, 전산문서 양식, 보고서 표지 양식에도 모두 디자인 로고를 도입했다. CEO의 넥타이에도 디자인 경영을 가미했다. 정 사장은 기아차 CEO로 재직할 당시 기아차의 상징색인 빨간색 넥타이를 매고 세계 곳곳을 누볐다. 영업점, 직영서비스센터, 설문조사 장소 등 소위 4S(sales, spare parts, service, survey)로 불리는 고객과의 주요 접점 장소에도 대대적인 인테리어 변화를 꾀했다. 주요 거점 지점에는 기아차의 강렬하고 단순한 명함을 그대로 옮겨놓은 듯한 분위기가 나도록 인테리어공사를 단행했다. 고객이 직접 찾지 않는 경기 수원시 프레스공장에도 한쪽 벽면 전체를 ‘디자인 기아’의 로고인 물음표로 채웠다. 기름냄새 풍기는 생산현장이 아니라 창의적이고 혁신적인 공간이란 느낌을 주기 위해서다. 불도저 이미지가 강했던 현대 특유의 조직문화도 바뀌고 있다. 기 부장은 “기아타이거즈 야구단이 12년 만에 열 번째 한국시리즈 우승을 차지했다. 야구장을 찾은 기아차 직원들은 누가 시키지 않았는데도 ‘기아 V10을 디자인하라’는 피켓을 들고 갔다. 디자인 경영이 직원들의 자발적인 행동변화를 이끌어 내는 수준까지 왔다는 걸 느꼈다”고 말했다.하정민 기자 dew@donga.com박찬원 로이스컨설팅 대표 park@loyce.co.kr박영훈 모니터그룹 부사장 Young＿Hoon＿Park@Monitor.com※ 이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 정지용(25·연세대 사회학과 4학년), 박진영(22·한국외국어대 정치외교학과 4학년) 인턴연구원이 참여했습니다.※ 이 기획 기사의 전문은 동아비즈니스리뷰(DBR) 47호(2009년 12월 15일자)와 홈페이지(www.dongabiz.com)에서 보실 수 있습니다.}

    • 2009-12-12
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  • [DBR]시대를 초월한 리더의 덕목 ‘군자오미’

    惠, 부담스럽지 않은 배려勞, 명확한 임무 선택과 지시欲, 탐욕스럽지 않은 욕심泰, 교만하지 않은 자유분방威, 사납지 않은 위엄논어에서는 군자가 갖춰야 할 덕성으로 5가지 미덕(美德)을 뜻하는 군자오미(君子五美)를 꼽는다. 논어의 맨 마지막 편인 ‘요왈(堯曰)’에서 공자가 제자 자장(子張)에게 일러준 말이 바로 군자오미다. 부담스럽지 않은 배려(惠), 명확한 임무의 선택과 지시(勞), 탐욕스럽지 않은 욕심(欲), 교만하지 않은 자유분방(泰), 사납지 않은 위엄(威)은 시대를 초월한 리더의 덕목이다. 이를 자세히 알아보자. 첫째, 리더는 배려하되 지나치면 안 된다(惠而不費). 자기 딴에는 은혜를 베푼답시고 상대방이 원하지 않는 사안까지 억지로 배려하면 상대방의 반발만 살 뿐이다. 상대방이 무엇을 원하는지를 정확히 찾아내야 한다. 리더 본인은 자신이 늘 직원들에게 최선을 다해 배려하고 있다고 생각할지 몰라도, 그 배려가 초점과 중심을 잃으면 직원들은 이를 버거워한다. 상대방이 원하는 일을 정확히 찾아 은혜를 베푸는 지혜야말로 군자의 첫 번째 미덕이다. 둘째, 일을 시킬 때 부하 직원이 이에 원망을 느끼게 하면 안 된다(勞而不怨). 일을 하는 건 육체적, 정신적으로 언제나 힘들다. 때문에 리더가 당장 필요하지도 않은 일을 아무런 고민 없이 즉흥적으로 시키면 리더를 향한 원망이 가중될 뿐이다. 그러나 리더가 일을 지혜롭게 잘 선택해서 지시한다면 그 임무에 대해 불평할 사람은 많지 않다. 일을 정확히 찾아내서 그 임무를 해야 할 사람에게 적절히 부과하는 일이 군자의 두 번째 미덕이다. 셋째, 욕망을 갖되 탐욕을 부려서는 안 된다(欲而不貪). 리더는 욕망과 탐욕을 구별할 줄 알아야 한다. 적당한 욕심은 사람을 긴장시키고 더욱 역동적으로 만든다. 하지만 그 욕심이 지나쳐 탐욕으로 변하면 리더가 직원들에게 해서는 안 될 일을 시킬 때가 많다. 욕심을 갖되 탐욕에 빠지지 않는 게 군자의 세 번째 미덕이다. 넷째, 자유롭되 교만하게 보여서는 안 된다(泰而不驕). 자유가 지나치면 교만으로 번질 수 있다. 지위가 높고 많이 가진 사람일수록 교만을 경계해야 한다. 자유와 교만함을 구별할 줄 아는 게 군자의 네 번째 미덕이다. 다섯째, 위엄을 갖추되 사나워 보여서는 안 된다(威而不猛). 위엄이 지나치면 사납게 보일 수 있다. 리더가 권위적으로 굴면 직원들이 리더 앞에서는 머리를 숙일지 몰라도 뒤에서는 그 리더를 욕한다. 적절한 위엄만이 상대방을 감동시킬 수 있다. 경외심(敬畏心)은 사나운 모습에서 나오는 게 아니라 존경(敬)에서 나오는 두려움(畏)이다. 리더가 되는 일은 어렵고 험난한 길을 가는 것과 같다. 이 길을 두려워하는 사람은 리더가 되면 안 된다. 조직과 조직원의 생존에 큰 위협을 주기 때문이다. 군자오미의 덕목을 익혀야 리더 본인, 조직원, 조직 전체의 발전을 이끌어낼 수 있다.박재희 철학박사·민족문화콘텐츠연구원 원장 taoy2k@empal.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 45호(2009년 11월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼신동엽 교수의 경영 거장 탐구/한 우물만 파다 물이 나오지 않으면?의사결정권자들은 일반적으로 시간이 흐를수록 더 많은 정보와 지식을 얻게 된다. 그럼에도 불구하고 시간이 지날수록 의사결정의 질이 나빠지는 사례가 수없이 많다. 의사결정권자가 자신의 초기 선택을 합리화하기 위해 잘못된 의사결정의 증거를 무시하고 자원을 더 투입하기 때문이다. 이것이 바로 이른바 ‘몰입의 상승’ 현상이다. ▼Harvard Business Review/지금도 유효한 피터 드러커의 나침반현대 경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커는 우리 시대의 주요한 경제 현안을 예견했다. 경영자들의 고액 연봉에 대한 일반인들의 원성, 미국의 세계 경제 지배에 대한 신흥 국가들의 도전 등이 그것이다. 그렇다면 과연 드러커는 오늘날의 기업인들에게 어떤 조언을 할까? 생전의 드러커와 돈독한 교분을 나눈 로자베스 모스 캔터 하버드대 교수는 산업화 시대의 지식인으로만 평가받는 드러커의 교훈이 21세기에도 여전히 유효하다고 주장한다.▼동서양 리더십 비교 분석/몰입 방해하는 ‘엔트로피’ 낮추려면…자신의 일에 몰두한 나머지 시간과 공간, 심지어 자기 자신도 잊는 상태인 무아지경(無我之境). 동양의 문화적 전통에서 무아지경은 모두가 추구하는 이상적 정신상태를 상징한다. 하지만 서양에서는 20세기에 들어서야 플로(flow·심리적 몰입)란 개념에 관심을 갖기 시작했다. 최근 기업들은 플로와 성과몰입(Engagement)을 연결해 생각하기 시작했다. 이와 관련해서는 특히 몰입을 방해하는 요인인 ‘엔트로피’란 개념에 주목할 필요가 있다.▼서강대 MBA스쿨의 서비스 혁신 사례 분석/SKT의 ‘TTL’은 성공한 마케팅일까?불 황기에는 품질을 낮춘 저가 제품만이 소비자의 지갑을 여는 열쇠가 될까? 소비자들은 불황이 닥치면 가격보다 가치에 민감해진다. 저가 제품만으로는 고객을 사로잡을 수 없다는 말이다. 기업은 가격 대비 가치를 높이는 마케팅 효율성에 집중해야 하며, 이를 위해 전사적 차원의 브랜드 경영을 통한 브랜드 파워 제고에 힘써야 한다.}

    • 2009-11-21
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  • [DBR]한국, 대만과 30년 신발전쟁 ‘역전승 비법’ 있다

    개별적-산발적 中진출한 한국 업체들中에 생산 클러스터 구축한 대만에 완패첨단 기능성 신발 개발해 브랜드 키우고북한을 생산기지로 활용하면 승산 충분한국과 대만은 지난 30년간 국제무대에서 치열한 ‘신발전쟁’을 벌여왔다. 세 차례의 접전이 펼쳐졌는데 아쉽게도 지금까지의 전적은 1승 2패로 한국이 열세다. 1970년대부터 1980년대 중반까지 진행된 1차전에는 분업 생산 네트워크를 구축해 중저가 신발시장을 선점한 대만이 승리했다. 1980년대 중반부터 1990년대 초반까지 벌어진 2차전에서는 부산지역 업체를 중심으로 스포츠화 대량생산에 성공한 한국이 승리했다. 하지만 1990년대 초 생산기지를 중국으로 이전하며 벌어진 3차전에서는 대만이 압승했다. 한국업체는 개별적이고 산발적으로 중국에 진출한 반면 대만 회사들은 전략적으로 생산 클러스터를 구축해 확고한 경쟁우위를 점했다. 권창오 신발산업진흥센터 소장은 한국이 향후 신발전쟁에서 이기려면 첨단 기능성 신발을 적극 개발해 이를 브랜드화하고 북한의 노동자원도 활용해야 한다고 조언했다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 45호(11월 15일자)에 실린 권 소장 기고문의 주요 내용을 간추린다. ○ 3차 신발전쟁에서 한국이 패한 이유 1980년대 후반부터 한국과 대만 신발업체들은 중국에 진출했다. 나이키 등 글로벌 원청업체들이 주문자상표부착생산(OEM) 생산기지를 인건비가 싼 나라로 옮겨 이익률을 높이려 했기 때문이다. 1992년까지 대만 신발업체의 80%가 중국으로 옮겼다. 이때 대만 업체들은 광둥(廣東) 성 둥관(東莞) 지역에 신발생산 클러스터를 구축했다. 반경 50km 안에 완제품, 고무, 사출, 금형 등 거의 모든 유관 업체들이 자리 잡자 저절로 대규모 생산단지가 완성됐다. 납기 단축, 인적 네트워크 구축, 정보교환 활성화 등이 자연스레 뒤따랐다. 투자에 필요한 대규모 자금 조달을 위해 대만과 홍콩 주식시장에서 기업공개(IPO)도 벌였다. ‘규모의 경제’를 무기 삼아 중국 정부와의 협상도 유리하게 진행했다. 결국 둥관은 대만의 기술과 중국의 낮은 생산비용을 합한 세계 최대 신발산업단지로 등극했다. 당시 한국 기업들도 칭다오(靑島)로 기지를 옮겼지만 산업 클러스터의 중요성을 인식하지 못해 개별적이고 산발적으로 중국에 진출했다. 이 와중에 한국 정부의 실책까지 겹쳤다. 정부는 생산기지 공동화와 기술 유출을 우려해 1989년부터 4년간 신발기업의 해외투자를 규제했다. 해외진출 기업의 수와 투자액을 제한하니 칭다오의 한국 기업은 둥관의 대만 기업보다 협업능력과 정보력이 현저히 떨어질 수밖에 없었다. ○ 해외 진출, ‘어디(Where)’보다 ‘어떻게(How to)’가 중요 혹자는 대만 기업의 3차전 승리 비결을 중국과 대만의 문화적 유사성, 유리한 의사소통 등으로 꼽는다. 그러나 필자가 2008년 중국에 진출한 70개 한국 기업과 50개 대만 기업의 현황을 분석한 결과 해외 직접투자(FDI)의 성패는 입지요인이 아니라 전략요인이 좌우했다. FDI에 영향을 미치는 요인을 △투자대상국 요인(생산비, 인프라 수준, 투자제도, 국가위험도, 문화적 거리), △기술자원 요인(기술, 바이어와의 관계, FDI 경험, 인적자원), △투자전략 요인(투자지분, 부품업체 동반진출, 생산 현지화) 등 세 가지로 구분해 회귀분석을 했다. 그 결과 놀랍게도 투자대상국 요인에서는 성과에 영향을 미치는 요인이 거의 없었다. 둥관이나 칭다오의 입지는 아무 상관이 없었다는 뜻이다. 기술자원 요인의 수준은 한국과 대만 기업이 비슷했다. 결국 투자전략 요인이 대만과 한국의 승패를 가른 셈이다. 한국 기업은 대만 기업들보다 합작회사 설립 등 투자지분 분산, 부품업체와의 동반 진출, 부품의 현지화 전략에서 뒤떨어졌다. 이는 둥관과 칭다오 생산 클러스터의 경쟁력에 큰 영향을 미쳤다. 결국 현재 대만 기업은 나이키, 아디다스, 리복 등 세계 3대 스포츠화 브랜드의 생산량 중 70%를 도맡고 있다. 한국 기업의 점유율은 20%에 불과하다.○ 한국, 다시 세계 정복 꿈꾼다 물론 대만 기업의 우위는 앞으로도 상당 기간 이어질 가능성이 높다. 하지만 한국 기업에도 기회가 있다. 첨단 기능성 신발 개발, 브랜드 사업, 북한 노동력 활용이라는 세 가지 요인을 적극 활용해야 한다. ▽첨단 미래 신발 주도=한국은 정보기술(IT)과 신발을 결합해 웰빙화, GPS화, 체중조절화, 운동거리 측정화, 음악신발 등 각종 인공지능 신발을 양산하고 있다. IT 신발의 성패는 부품이 좌우한다. IT 신발의 핵심부품은 휴대전화의 부품과 유사한 센서, 마이크로모터, 배터리 등이다. 모두가 알다시피 휴대전화는 한국의 대표산업이다. IT 신발 분야의 성장성이 높을 수밖에 없다. ▽신발 브랜드 사업=대만 업체들은 자체 브랜드가 별로 없다. 반면 한국에는 트렉스타, 비트로, 스타필드, EXR 등 자체 브랜드를 보유한 기업이 많다. 아무리 대량생산을 해도 OEM 업체의 수익성은 한계가 있다. 위에서 설명한 첨단기능성 신발은 기능만 뛰어나면 한국 브랜드로도 충분히 외국 시장에서 성공할 수 있다. 자유무역협정(FTA) 타결로 해외진출의 문호가 열린 만큼 외국 시장에서 통할 한국 브랜드를 키우고 국내 신발산업의 축을 제조에서 브랜드 및 디자인으로 이동시켜야 한다. ▽북한 활용=북한을 생산기지로 활용할 수 있다면 한국은 OEM 분야에서도 대만을 앞설 수 있다. 북한은 중국이나 베트남보다 인건비가 싸다. 기술 인력이나 원·부자재의 수급도 쉽게 할 수 있다. 특히 북한은 ‘신발 클러스터’란 개념에서 볼 때 매우 우수한 조건을 갖추고 있다. 중국에서는 바로 옆 도시로 이동해도 평균 3, 4시간이 걸린다. 부산에서 개성은 6, 7시간이면 충분하다. 한국의 신발산업은 어려운 여건 속에서도 회생의 불씨를 계속 지펴왔다. 이제 그간 축적한 기술과 노하우를 이용해 재도약할 순간만을 기다리고 있다. 한국 신발산업이 새로운 제품과 전략으로 세계시장을 제패할 그날을 학수고대한다.권창오 신발산업진흥센터 소장 cokwon@shoenet.org정리=하정민 기자 dew@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 45호(2009년 11월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼Special Report/R&D Innovation기업 부가가치 창출의 핵심동력은 연구개발(R&D)이다. R&D는 혁신의 원동력이기도 하다. 하지만 많은 기업이 R&D 생산성 저하로 고심하고 있다. 이제 혁신 과정 자체를 혁신해야 할 때다. 이를 위한 새로운 움직임 가운데 하나가 바로 ‘개방형 혁신’이다. 과감하게 내부의 지적재산을 공개하거나 외부의 아이디어를 수용해야 경쟁력을 높일 수 있다. 한국 최고의 전문가들과 함께 혁신 과정 자체의 혁신을 추진하기 위한 방법론을 종합했다.▼제안 성공 노하우/일정 지연시키는 ‘폭탄’을 제거하라성공적인 일정 관리가 성공적인 제안서를 낳는다. 제안서 작성 시 일정을 효과적으로 관리하려면 네 가지 원칙을 명심해야 한다. 첫째, 섹션(부분)이 아니라 제안서 전체를 잘 써야 한다. 둘째, 개인이 아닌 프로세스를 관리한다. 셋째, 실력이 부족해 일정을 어기는 ‘폭탄’ 직원을 제거한다. 넷째, 킥오프 미팅부터 잘해야 한다.}

    • 2009-11-14
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  • [DBR]“한국 車업계, 품질 향상만으론 세계 일류 될 수 없어”

    “품질 향상만으로는 세계 일류 자동차 브랜드가 될 수 없습니다. 한국 자동차 회사가 진정한 세계 일류가 되려면 명품 마케팅, 부품 업체와의 상생관계 정착이 필수적입니다.” 한국 최초로 미국 국제경영학회 ‘JIBS 데케이드 어워드’ 최우수 논문 수상자로 선정된 서울대 주우진 교수(한국자동차산업학회장)의 충고다. 주 교수는 국제경영학회지(JIBS·Journal of International Business Studies)에 실린 논문 가운데 지난 10년간 가장 많이 인용된 논문을 저술한 공로로 이 상을 받았다. 주 교수는 2000년 미국 브리검영대 제프리 다이어 교수와 ‘기업 간 신뢰 구축의 영향 변수에 관한 연구: 한미일 자동차 산업을 중심으로’라는 논문을 공저해 수상의 영예를 안았다. 이 논문은 일본 자동차업체, 특히 도요타자동차의 성공 비결이 부품업체와의 상생에 있다는 점을 최초로 규명해 주목을 받았다. 당시 대부분 학자들은 도요타의 엄격한 품질관리, 장인정신, 평생 고용제도 등에만 주목했기에 주 교수 논문의 반향은 더욱 컸다. ―부품업체와의 상생이라는 화두가 10년이 지난 지금도 유효합니까. “더 중요해졌습니다. 이제 어떤 제품과 산업에서건 ‘기업 대 기업’이 아니라 ‘기업군 대 기업군’의 경쟁 양상이 나타나고 있습니다. 논문에서도 모기업과 협력업체 간 신뢰 구축이 낳는 경제적 이점을 분석했습니다. 부품업체와 좋은 관계가 형성되면 계약 시 복잡한 문서 작성 등의 절차를 거치지 않아도 되기에 업무 효율성이 향상됩니다. 또 정보 공유를 통해 품질 개선이나 원가 절감 등 모기업과 협력업체가 공동으로 해결해야 할 문제도 빨리 처리할 수 있습니다. 부품업체와의 상생은 과거 도요타가 미국 시장에서 빠르게 정착할 수 있었던 요인이기도 합니다. 당시 미 부품업체들 사이에서 ‘도요타와 5년 거래하니 20∼30년 거래한 미국 빅3 자동차 업체보다 더 돈독한 관계가 맺어진다’는 말까지 나왔으니까요.” ―일본 자동차업체가 무서운 기세로 한국 시장을 공략하고 있습니다. “과거 일본 가전제품이 들어왔을 때, 한국 시장이 초토화될 거라는 우려가 많았지만 당시 삼성, LG, 대우 가전 3사가 애프터서비스를 강화해 이를 방어했습니다. 출장 수리를 도입하는 식으로 국내 업체만이 할 수 있는 애프터서비스 방법을 강구해야 합니다.” ―한국 자동차업체가 세계 최고 브랜드로 도약하려면 어떤 노력을 해야 할까요. “생산성과 품질 향상을 이뤄냈으니 이제 브랜드에 집중해야죠. 브랜드 가치는 단순히 좋은 물건을 싸게 판다고 높아지지 않습니다. 일단 세계 최고 자동차 경주대회인 ‘포뮬러 원’에 출전해야 마니아들이 인정하는 고급차라는 인식이 생깁니다. 전 세계 매장도 고급스럽게 꾸며야 합니다. 강남의 외제차 전시장에 가보세요. 3000cc급 이하 자동차는 외관 면에서 국내 자동차와 전혀 차이가 없습니다. 매장의 차이가 고급차와 중급차를 가르는 거죠. 물론 포뮬러 원 출전과 매장 투자에는 수조 원대의 돈이 듭니다. 단기에 가시적 효과를 얻고 싶다면 패션 명품업체들의 스타 마케팅을 벤치마킹해야 합니다. 예를 들어 카레이싱 황제 미하엘 슈마허 같은 인물을 광고 모델로 기용한다면 고급 이미지를 확보할 수 있을 것입니다.”하정민 기자 dew@donga.com국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 44호(2009년 11월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼史記의 리더십/혁신파 周 선왕도 자만심엔 졌다 환주(周)나라 선왕(宣王)은 우여곡절과 천신만고 끝에 정권을 잡았다. 선왕은 주나라의 중흥을 위해서는 개혁만이 살 길이라는 생각에 유능한 인재들을 기용해 대거 포진시켰고, 군대를 가다듬어 주변 강국과 소수 민족들을 평정해나갔다. 그러나 집권 중반으로 접어들면서 향락에 몸을 맡기고 정무를 게을리 했다. 결국 3년 뒤 선왕은 살해되고 말았다. 리더들의 자만(自滿)은 십중팔구 자만(自慢)을 불러오고 끝내는 자멸(自滅)로 이어진다.▼‘모멘텀 효과’의 석학 장 클로드 라레슈 교수 인터뷰/“인간의 감정을 어루만져라. 제품이 스스로 팔리게 할 수 있다.”“고객을 행복한 죄수로 만들어라.” 마케팅 분야의 세계적 석학인 장 클로드 라레슈 인시아드 경영대학원 교수의 말이다. 좋은 제품을 만드는 것보다 그 제품을 사고 싶다는 감정을 불러일으키는 일이 더 중요하다. 제품을 밀어붙이기 식으로 팔지 말고, 제품 자체가 스스로 팔리는 힘을 갖도록 만들어 성장의 추진력을 얻으라는 게 그의 조언이다. 바로 외부 환경의 도움 없이 기업을 성장시키는 추진력, 즉 ‘모멘텀 효과’다.▼Harvard Business Review/핵심은 사람이다, 합병 성공의 길도…프랑스의 커뮤니케이션 회사인 퍼블리시스그룹은 자금난에 허덕이던 사치&사치를 인수했다. 그러나 자신들이 거꾸로 사치&사치의 경영 철학과 운영 체계를 받아들이는 입장을 취했다. 바로 주객이 전도된 합병이다. 합병에서 승리하는 기업들은 점령군을 파견하는 정복자처럼 굴지 않는다. 그 대신 그들은 손님을 환대하는 주인 역할을 하며 열성적으로 배우려는 자세를 보인다.▼회계를 통해 본 세상/골드만삭스가 강한 이유 골드만삭스의 올해 직원 1인당 평균 연봉은 지난해의 36만 달러보다 배 이상 증가한 77만 달러에 이를 것으로 예상된다. 미국 정부로부터 막대한 공적 자금을 받은 골드만삭스를 비롯한 투자은행 업계가 자사 직원들에게 엄청난 보너스를 지급하는 게 과연 온당할까? 월가 투자은행의 보상 체계는 직원들이 회사의 장기 이익보다는 자신의 단기 보너스를 더 추구하도록 만들어져 있었다. 보상 제도를 설계할 때 미래의 불확실성과 위험을 충분히 고려하지 않았기에 투자은행 직원들은 공적 자금 투입 여부에 상관없이 두둑한 보너스를 받을 수 있었다.}

    • 2009-11-07
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  • [DBR]고흐 그림 속 프랑스 소도시 ‘아를’

    프랑스 남부의 시골 도시 아를은 빈센트 반 고흐와 로마 유적지로 유명하다. 동양인은 고흐의 그림 속 풍경을, 서양인은 유네스코가 세계문화유적으로 지정한 7개의 로마 유적지를 보기 위해 이곳에 온다는 말이 있을 정도다. 하지만 아를 시 당국은 이런 이미지가 도시의 장기적 발전에 걸림돌이 될 거라고 판단했다. 관광 수입에만 의존하는 화석 같은 도시가 아니라 현대적 도시로 변모하기 위해 시 당국이 찾은 해법은 바로 국제 사진전이었다. 매년 여름 두 달간 열리는 아를 국제 사진전은 지방정부, 중앙정부, 사진작가, 문학가 등이 합심해 1969년부터 개최하기 시작했다. 2008년에는 52개의 전시회와 18개 부속 전시회가 열렸다. 세계 저명 사진작가 4600여 명이 참석했고, 이들을 취재하기 위한 기자만 1250명이 왔다. 입장객 수도 2007년보다 10% 증가한 무려 30만5000여 명이었다. 아를 사진전의 성공 비결은 교육기관과의 긴밀한 연계에 있다. 1982년 프랑수아 미테랑 대통령은 아를에 사진전문 그랑 제콜인 ENSP를 설립했다. 지역 소도시에 프랑스 최고의 엘리트 양성소인 그랑 제콜을 설립하겠다는 대선 후보 당시의 공약을 지켰다는 점에서 프랑스에서는 큰 화제를 낳았다. 3년 과정의 ENSP는 프랑스 유일의 사진전문 그랑 제콜로 사진의 역사, 이론, 기술, 예술 등을 종합적으로 가르친다. 대학 과정을 2년 이상 이수한 사람만 입학할 수 있으며 매년 선발 인원도 25명에 불과하다. 아를 국제 사진전 덕에 아를의 브랜드는 ‘고흐와 로마의 도시’가 아니라 ‘사진의 도시’로 변했다. 오늘날 사진과 관련한 일을 하는 세계인의 눈과 귀는 모두 아를로 향해 있다. 아를에서 무슨 일이 벌어지는지를 알지 못하면 세계 사진계의 흐름을 이해할 수 없기 때문이다. 이는 학교, 지방정부, 중앙정부, 예술가들이 혼연일체가 되어 아를을 세계적인 사진 도시로 알리기 위해 노력한 결과다.김민주 리드앤리더 컨설팅 대표 mjkim8966@hanmail.net국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 44호(2009년 11월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼史記의 리더십/혁신파 周 선왕도 자만심엔 졌다 환주(周)나라 선왕(宣王)은 우여곡절과 천신만고 끝에 정권을 잡았다. 선왕은 주나라의 중흥을 위해서는 개혁만이 살 길이라는 생각에 유능한 인재들을 기용해 대거 포진시켰고, 군대를 가다듬어 주변 강국과 소수 민족들을 평정해나갔다. 그러나 집권 중반으로 접어들면서 향락에 몸을 맡기고 정무를 게을리 했다. 결국 3년 뒤 선왕은 살해되고 말았다. 리더들의 자만(自滿)은 십중팔구 자만(自慢)을 불러오고 끝내는 자멸(自滅)로 이어진다.▼‘모멘텀 효과’의 석학 장 클로드 라레슈 교수 인터뷰/“인간의 감정을 어루만져라. 제품이 스스로 팔리게 할 수 있다.”“고객을 행복한 죄수로 만들어라.” 마케팅 분야의 세계적 석학인 장 클로드 라레슈 인시아드 경영대학원 교수의 말이다. 좋은 제품을 만드는 것보다 그 제품을 사고 싶다는 감정을 불러일으키는 일이 더 중요하다. 제품을 밀어붙이기 식으로 팔지 말고, 제품 자체가 스스로 팔리는 힘을 갖도록 만들어 성장의 추진력을 얻으라는 게 그의 조언이다. 바로 외부 환경의 도움 없이 기업을 성장시키는 추진력, 즉 ‘모멘텀 효과’다.▼Harvard Business Review/핵심은 사람이다, 합병 성공의 길도…프랑스의 커뮤니케이션 회사인 퍼블리시스그룹은 자금난에 허덕이던 사치&사치를 인수했다. 그러나 자신들이 거꾸로 사치&사치의 경영 철학과 운영 체계를 받아들이는 입장을 취했다. 바로 주객이 전도된 합병이다. 합병에서 승리하는 기업들은 점령군을 파견하는 정복자처럼 굴지 않는다. 그 대신 그들은 손님을 환대하는 주인 역할을 하며 열성적으로 배우려는 자세를 보인다.▼회계를 통해 본 세상/골드만삭스가 강한 이유 골드만삭스의 올해 직원 1인당 평균 연봉은 지난해의 36만 달러보다 배 이상 증가한 77만 달러에 이를 것으로 예상된다. 미국 정부로부터 막대한 공적 자금을 받은 골드만삭스를 비롯한 투자은행 업계가 자사 직원들에게 엄청난 보너스를 지급하는 게 과연 온당할까? 월가 투자은행의 보상 체계는 직원들이 회사의 장기 이익보다는 자신의 단기 보너스를 더 추구하도록 만들어져 있었다. 보상 제도를 설계할 때 미래의 불확실성과 위험을 충분히 고려하지 않았기에 투자은행 직원들은 공적 자금 투입 여부에 상관없이 두둑한 보너스를 받을 수 있었다.}

    • 2009-11-07
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  • [DBR]제품에 분홍색 입힌다고 여성들이 그 물건 사더냐

    “2010∼2020년 세계 여성들은 인류 역사상 가장 풍요로운 시기를 누릴 겁니다. 지구상에서 가장 빠르게 성장하는 소비자들의 마음을 사로잡는 기업만이 살아남을 수 있습니다.” 세계적 소비재 기업 컨설턴트인 마이클 실버스타인 보스턴컨설팅그룹(BCG) 시니어 파트너(사진)는 여성 시장의 중요성을 강조하며 이같이 말했다. 그는 최근 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 세계 여성 고객 시장이 중국과 인도를 합한 것보다 두 배 이상 크지만 이를 제대로 공략하는 기업은 극소수라는 글을 실어 큰 반향을 불러일으켰다. 최근 내한한 실버스타인 파트너는 동아비즈니스리뷰(DBR)와의 인터뷰에서 “여성의 교육 수준 및 소득 향상은 선진국과 저개발국을 가리지 않고 나타나는 세계적인 현상인데도 이 기회를 포착하는 기업이 적다”며 아쉬움을 토로했다. ―여성 소비자가 경기침체의 탈출구가 될 수 있는 이유는 무엇입니까. “여성들의 소비 행태는 경제위기 이후 세계 경제가 요구하는 점과 일치하는 면이 많습니다. 남성에 비해 교육, 건강 등 웰빙 분야의 지출 비중이 높고 위험한 투자를 기피합니다. 여성이 중시하는 가치를 만족시켜 주는 상품을 만들어야 과거에 존재하지 않았던 새로운 고객층을 발굴할 수 있습니다.” ―HBR 기고문에서 여성 고객 공략이 시급한 산업으로 식품, 몸매관리, 미용, 의류, 금융, 보건의료 서비스를 지목하셨습니다. 다른 산업은 없습니까. “여성 전용 자동차와 전자제품 시장도 매우 유망합니다. 여성의 키는 남성보다 평균 15cm가 작고, 몸무게도 40%가 적습니다. 하지만 자동차의 내부 디자인은 오직 남성의 신체적 특성만 고려하고 있습니다. 또 여성들은 복잡한 매뉴얼을 싫어하고 제품 자체의 우수성보다는 아름다운 디자인을 더 선호합니다. 하지만 현존하는 거의 모든 전자제품은 대부분 아시아 남성 기술자가 설계하고 디자인했습니다. 문화적 이유 등 많은 측면에서 이들은 여성의 욕구를 잘 포착하지 못하고 있습니다.” ―기업들이 소비자를 공략할 때 저지르는 대표적 오류는 무엇입니까. “제품에 분홍색만 입힌다고 여성들이 사지 않듯, 여성 관련 상품을 여성만 살 거라는 고정관념도 버려야 합니다. 이번 서울 방문 기간에 짬을 내서 요가 교습소에 한번 가봤습니다. 시설이 좋고 강사들의 수준도 높더군요. 하지만 그 어디에서도 남성을 찾아볼 수 없었습니다. 요가는 여성의 전유물이 아닙니다. 주변의 남성들에게 물어보니 요가에 대한 관심과 호응이 높았습니다. 지레짐작으로 남성 고객을 포기하는 일은 분홍색을 칠한 남성용 제품을 여성 고객에게 무작정 들이미는 일 못지않게 어리석은 행위입니다.”하정민 기자 dew@donga.com▶▶ 마이클 실버스타인 파트너는 미국 브라운대에서 경제학과 역사학을 전공하고 하버드대 경영학석사(MBA) 학위를 취득했다. 뉴욕타임스 기자를 거쳐 BCG에 입사한 후 줄곧 소비재 기업들을 컨설팅했다. 매스티지(Masstige·대중 명품)라는 단어를 만들어낸 인물로도 유명하다.국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 44호(2009년 11월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.DBR 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685▼Special Report/Smarter Pricing가격은 마케팅의 핵심 요소다. 하지만 아직도 단순히 원가에 적정 마진을 붙여 가격을 산정하는 기업이 많다. 전문가들은 이런 방식에 문제가 많다고 강조한다. 가격을 결정할 때에는 특히 소비자들이 생각하는 ‘준거가격(reference value)’이 얼마인지 파악하는 것이 매우 중요하다. 경쟁에서 승리하기 위한 가격결정 방식, 학계 연구 동향, 최신 방법론 등을 전한다.▼Lecture for CEO/위대한 과학자들의 비밀, ‘몰입’황농문 서울대 재료공학부 교수는 짧게는 일주일, 길게는 1년 반 동안 하나의 문제에 몰입함으로써 재료공학 분야에서 수십 년간 풀리지 않았던 어려운 문제들을 풀어내는 학문적 쾌거를 이뤘다. 황 교수는 이러한 몰입의 경험을 통해 인생의 진정한 행복을 배웠다고 말한다. 황 교수는 누구나 ‘슬로 싱킹(slow thinking)’을 훈련함으로써 한 분야에 효과적으로 몰입할 수 있다고 조언한다.▼패션과 경영/파는 게 목적이 아닌 이상한 가게, 팝업 스토어1990년대 후반 이후 많은 명품 브랜드가 대형 단독 매장인 ‘플래그십 스토어’를 만들고 운영하는 데 공을 들여왔다. 그런데 최근 들어 플래그십 스토어와 정반대의 분위기를 가진 ‘팝업 스토어’가 매력적인 매장으로 떠오르고 있다. 팝업 스토어는 철거 직전의 허름한 건물이나 한적한 지역의 건물에서 최소한의 인테리어 공사만 거친 뒤 1년 내외의 짧은 시간만 존재하다 사라진다. 팝업 스토어가 패션계의 유행을 선도하는 이유는 과연 뭘까.▼Egon Zehnder Report/위기는 직원들의 투지를 일깨우고 단결을 강화한다네덜란드를 대표하는 글로벌 기업 필립스의 제라드 클라이스터리 회장이 리더십과 직원 동기부여에 대한 생각을 전한다. 2001년 취임한 그는 필립스의 사업 구조를 제조업 중심에서 소비자 중심으로 개혁했으며, ‘감각과 단순성(sense and simplicity)’을 모토로 끊임없는 혁신을 진두지휘하고 있다. 그는 “직원들의 업무 몰입도를 높이기 위해서는 기업가 정신을 갖도록 유도해야 한다”고 강조했다.}

    • 2009-10-31
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  • [DBR]보디랭귀지와 협상

    동아비즈니스리뷰(DBR)는 하버드 로스쿨이 발행하는 뉴스레터 ‘협상(Negotiation)’에 실린 최신 협상 방법론을 싣고 있습니다. DBR 43호(10월 15일자)에 실린 ‘보디랭귀지와 협상’이라는 글의 주요 내용을 간추립니다. e메일과 화상회의가 넘쳐나는 세상이다. 하지만 많은 협상 전문가들은 편리한 전자매체보다는 직접 대면 협상을 선호한다. 전화나 인터넷은 인간의 관계 형성을 돕는 시각적 신호를 전달할 수 없고, 비(非)언어적 행동 즉 보디랭귀지를 협상에 효과적으로 이용할 수도 없기 때문이다. ○ 상대가 당신의 행동을 모방하면 친밀감이 생겨났다는 뜻 협상 상대방이 협상 도중 갑자기 당신의 행동을 따라하면 이에 당황하지 말고 기뻐하라. 모방은 상대방이 당신과 친밀감을 쌓고, 공통점을 발견하고 싶어 한다는 신호다. 태냐 차트랜드 미국 듀크대 교수는 대화를 나눌 때 상대방이 자신의 행동을 따라하면, 그러지 않는 사람보다 자신의 말을 더 설득력 있게 받아들인다고 분석했다. 이 때문에 모방의 장점을 알고 있는 협상가는 협상 시 상대방의 몸짓을 일부러 따라한다. 협상에 반드시 필요한 요소인 친밀감을 쌓고, 이를 전략적으로 활용하기 위해서다. 인간은 왜 모방에 편안함을 느낄까? 마이클 윌러 미국 하버드대 교수는 각각 다른 자세를 취했던 2명이 조금씩 자세를 바꿔 같은 자세를 취하기까지 불과 몇 분도 걸리지 않았다는 연구 결과를 발표했다. 다른 사람의 자세나 몸짓을 따라하면 숨 쉬는 패턴과 심장 박동 수까지 비슷해진다고 덧붙였다. 즉 모방은 인간의 본능이다. ○ 시각적 정보와 협상 상대의 신뢰도는 큰 상관관계 없어 하지만 이런 비(非)언어적 정보, 특히 시각적 정보는 협상 상대방의 신뢰도와는 별 관계가 없다. 독일 출신인 크리스티안 카를 게르하르트라이터는 수년간 미국에 살며 자신이 록펠러 가문 출신이라는 행세를 했다. 말쑥한 차림새에 속은 사람들은 그를 정말 록펠러 가문 사람이라고 믿었다. 능력과 경험이 일천한 게르하르트라이터는 투자회사의 고위 임원으로 활동했고 보스턴글로브에 칼럼을 썼으며 결혼도 했다. 이 때문에 협상 상대방이 믿을 만한지를 평가하려면 비언어적 신호를 유심히 살펴야 한다. 모리스 슈바이처 미국 펜실베이니아대 경영대학원(MBA) 와튼스쿨 교수는 거짓말을 하는 사람들의 표정과 그 사람이 말이 서로 일치하지 않을 때가 많다고 밝혔다. 즉 고개를 끄덕이면서 입으로는 ‘노(No)’를 말하는 식이다. 하정민 기자 dew@donga.com 국내 첫 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 43호(10월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.▼ Special Report/Creating New Business기업은 달리는 자전거와 같다. 성장의 페달을 멈추면 곧 넘어지기 때문이다. 성장을 위해서는 기존 사업의 잠재력을 극대화하면서새로운 시장과 사업 영역을 개척해야 한다. DBR는 신사업 창출을 고민하고 있는 비즈니스 리더들을 위해 신사업을 추진할 때반드시 고려해야 할 ‘체크리스트’와 ‘사업성 평가 방법론’을 제시한다. 또 전문가들이 말하는 체계적인 신사업 기획 방법론을전한다. ▼ Lecture for CEO/그들에게 우리는 꿈과 열정을 판다 할리데이비슨의 고객들은 할리데이비슨 브랜드 로고를 몸에 새기고 다닐 정도로 충성심이 강하다. 할리데이비슨 탄생 100주년 때 미국위스콘신 주 밀워키에는 고객 동호회인 H.O.G. 회원이 무려 100만 명이나 몰려들었다. 이 모터사이클 브랜드가 든든한 마니아고객을 확보하고 있는 비결은 무엇일까. 이계웅 할리데이비슨코리아 대표의 생생한 강의를 지면에 중계한다.}

    • 2009-10-17
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