[DBR/Management Solution]‘스스로 목표 설정’ OKR, 구글 키운 핵심 비결

기업 성과관리 OKR, 평가 도구 전락한 MBO 대안으로

OKR는 미국 경제전문지 포천이 선정한 ‘세계 500대 기업’ 가운데 30%가량이 도입할 정도로 인기몰이 중이다. 특히 코로나 사태 이후 갑작스러운 변수에 대응하고 빠르게 조직을 바꾸는 능력이 중요해지면서 더 큰 주목을 받고 있다.

“평가 결과에 불만이 있는 직원을 어떻게 대해야 하죠?”

최근 평가와 보상에 대한 기업 내 잡음이 끊이지 않으면서 평가 결과 공유에 대한 어려움을 호소하는 리더들이 늘고 있다. 회사가 정한 기준에 따라 상대 평가로 직원들을 평가하고 이를 보상에 연계하고 있지만 전 직원의 70% 정도가 중간 점수를 받는 현 제도가 대다수 직장인의 의욕을 떨어뜨리고 있기 때문이다. 특히 회사에서 일방적으로 세운 목표를 강제로 할당받고 이를 달성해야만 보상을 받을 수 있도록 한 현재의 성과 관리 방식은 동기 부여 차원에서 바람직하지 않다는 평가를 받는다. 이러한 기존 성과 관리 체계의 문제점을 극복하기 위해 최근 대안으로 주목받고 있는 성과 관리 제도가 바로 ‘OKR(Objective and Key Result·목표와 핵심 결과)다. DBR(동아비즈니스리뷰) 2022년 2월 1호(338호)에 실린 OKR 관련 기사를 요약 소개한다.

○ OKR는 무엇으로 이뤄지는가

OKR는 목표를 세우고 이를 이뤄가는 총체적인 시스템으로 목표를 뜻하는 ‘Objective’와 핵심 결과를 뜻하는 ‘Key Result’로 구성된다. 여기서 목표는 ‘어떤 방향으로 갈 것인가’를 의미하고 핵심 결과는 ‘목표를 향해 가고 있다는 것을 어떻게 알 수 있는가’를 판단하는 지표다.

OKR는 조직원들이 일에 대한 목적의식을 가지고 공동의 목표 달성에 집중한다면 개인과 조직 모두의 성장이 가능하다는 생각을 전제로 한다. 구글, 애플, 넷플릭스 등 혁신 기업들이 이를 앞다퉈 도입하며 유명해졌다. 특히 OKR가 구글을 지금의 초우량 기업으로 키운 핵심 비결로 알려지면서 삼성, SK, 한화 등 국내 대기업도 적극 활용 중이다.

○ OKR가 MBO와 다른 점

OKR가 기존 성과 관리 방법론인 MBO(Management by objective)와 다른 점은 크게 4가지다. 첫째, OKR는 기본적으로 목표에 층위를 두고 조직 전체의 목표와 팀 및 개인의 목표를 정렬하는 특징이 있다. 즉, 일관된 방향성을 제공하면서 추상적이고 큰 조직 전체의 목표와 구체적인 핵심 결과 사이를 넘나들면서 유연하게 목표를 달성하는 법을 고민할 수 있게 해준다. 이에 반해 MBO와 KPI는 목표 자체가 곧 숫자 지표로 구성돼 있어 유연성이 자리할 공간이 없고, 조직 전체의 방향성과 개인의 KPI를 정렬할 수 있는 여지가 없다.

둘째, 목표 설정을 위로부터의 명령이 아닌 이를 수행하는 집단 혹은 개인이 주도한다는 점도 OKR의 차별화 포인트다. 성과 관리의 본질이 구성원의 동기부여라는 관점에서 보면 기존의 MBO는 톱다운으로 목표가 내려온다는 점에서 개인의 동기를 저해한다. 이에 반해 OKR는 스스로 자신의 목표를 조직의 목표에 맞춰 설정하고 모든 조직 구성원이 이를 공유하기 때문에 내재적 동기부여가 가능한 방법론이다. 또 한 가지 중요한 차이점은 OKR는 성과 평가 도구가 아니라는 점이다. 그래서 OKR 결과를 보상과 연결하지도 않는다. 실제 KPI가 가진 최대의 단점은 목표 달성도를 평가 기준으로 삼아 보상하려 하다 보니 조직 구성원들이 목표 자체를 가능한 한 축소해 평가에 유리한 방향으로 세팅한다는 점이다. 이에 반해 OKR는 목표 관리의 본질에 맞게 OKR 결과를 보상과 직접 연결하지 않는다. 오히려 팀 성과나 전사의 성과를 보상과 연계한다는 점이 MBO와 다르다. 마지막으로, MBO처럼 1년 단위 평가를 하지 않고 분기나 때로는 더 짧은 주기로 사이클을 앞당겨 결과를 점검한다는 점도 차이점이다.

○ 성공적 안착을 위한 필수 요소

OKR는 목표와 핵심 결과로 이뤄진 단순한 구조 때문인지 많은 기업이 섣불리 OKR 도입을 시도한다. 하지만 OKR의 성공적인 안착을 위해서는 지난한 노력의 과정이 필요하다. 특히 조직 내 리더십 그룹의 OKR에 대한 이해가 필수다. CEO를 포함한 조직의 리더들이 OKR를 누구보다 잘 이해하고 실천할 수 있어야 하며 의도하지 않은 결과가 나오더라도 OKR 철학을 믿고 꾸준히 이를 밀고 나갈 의지가 있어야 한다. 두 번째로 OKR는 성과 평가 도구가 아니기 때문에 OKR를 조직에 도입할 때 기존 평가 제도와 충돌이 일어날 여지가 있다는 점을 이해하고 연계 방법을 고민해야 한다.

마지막으로 OKR의 성공을 위해서는 리더들의 커뮤니케이션 스킬이 무엇보다 중요하다. 조직의 전략과 정렬되고, 원대한 목표를 짧은 주기로 세우고, 이 목표 달성 여부를 측정할 핵심 결과를 설정하는 과정에서 많은 조직원은 혼란스러워한다. 이럴 때 리더가 회사의 미션과 전략을 잘 이해하고 조직원들에게 자주 피드백을 주는 것이 중요하다. 그래서 OKR를 이야기할 때 자주 등장하는 용어가 CFR다. CFR는 커뮤니케이션(Communication), 피드백(Feedback), 인정(Recognition)의 약자로 OKR가 잘 작동할 수 있도록 돕는 커뮤니케이션 방법이다. OKR를 도입한 조직의 리더들은 수시로 직원들과 커뮤니케이션함으로써 직원들이 심리적 안전감을 갖고 OKR 진행 사항과 어려움 등을 편안하게 털어놓을 수 있도록 유도한다. 이후 이 대화를 바탕으로 피드백을 제공하며 인정과 격려도 아끼지 말아야 한다.

김현정 숭실대 중소기업대학원 겸임교수 hyun8980@gmail.com
정리=장재웅 기자 jwoong04@donga.com