[DBR칼럼]영업사원을 더 춤추게 하는 것은

학습동기 부여? 성과동기 부여?

많은 사람은 변화를 싫어한다. 과거 관행과 다른 새로운 변화가 시작되면 미래에 어떤 일이 생길지 예측하기 어렵기 때문에 불안감이 증폭된다. 또 변화에 적응하기 위해 적지 않은 노력과 시간을 투자해야 한다.

따라서 변화가 시작된 초기 단계에서 상당수 조직원의 성과는 일시적으로 하락한다. 실제 경영학자들의 연구 결과를 보면 변화 직후 단기적으로 성과가 하락하지만 이후 시간이 지나면서 점차 성과가 개선되다가 일정한 수준에서 안정기에 접어든다. 문제는 사람에 따라 성과 회복의 속도와 수준이 달라진다는 점이다. 어떤 사람은 초기 성과가 하락하지만 시간이 지나면서 이전보다 더 좋은 성과를 낸다. 하지만 아무리 시간이 지나도 변화 이전 수준을 회복하지 못하는 조직원들도 있다.

변화가 일상화한 시대여서 기업의 관리자들은 이런 성과 차이를 가져오는 요인이 무엇인지 관심을 가질 수밖에 없다. 이와 관련해 주목할 만한 연구 결과가 나왔다. 미국 휴스턴대 연구팀은 새로운 고객관계관리(CRM) 시스템을 도입한 후 영업사원들의 실적에 어떤 변화가 나타나는지 추적 조사한 결과를 저명 학술지 ‘저널 오브 마케팅(Journal of Marketing)’ 최신호(Vol. 74)에 게재했다.

일반적으로 변화에 대한 적응력은 경험이 많거나 과거에 유사한 경험을 해 본 영업사원들이 더 뛰어날 것으로 예상된다. 하지만 연구 결과, 이런 요인들은 그다지 큰 영향을 끼치지 못했다. 백전노장이라는 사실만으로 변화에 잘 적응하리라고 기대해서는 안 된다는 의미다.

그 대신 영업사원 개개인의 동기는 성과에 매우 큰 영향을 미쳤다. 동기는 크게 두 가지로 구분된다. 하나는 ‘학습 동기’이며 다른 하나는 ‘성과 동기’다. 학습 동기가 강한 사람들은 새로운 정보나 지식을 적극적으로 얻으려 하고 실패 과정도 학습의 일환으로 여긴다. 반면 성과 동기가 강한 사람들은 좋은 실적을 올려 동료나 상사에게서 인정받으려는 욕구가 강하다.

학습 동기가 강한 영업사원은 다른 동료들과의 경쟁에서 이기기보다 자신의 성장을 더 중시한다. 그래서 실패를 두려워하지 않는다. 하지만 성과 동기가 강하면 경쟁에서 이기는 게 지상 과제여서 실패를 원하지 않고 목표 달성에만 집착한다.

연구 결과, 학습 동기는 변화 적응력을 매우 높이는 것으로 나타났다. 학습 동기가 높은 영업사원들은 변화 초기 실적 하락폭이 컸지만 어느 정도 시간이 지나면서 학습 동기가 낮은 집단에 비해 성과가 두드러지게 개선됐다. 반면 성과 동기가 강한 직원들은 시간이 지나도 과거 수준만큼 성과를 회복하지 못한 사례가 많았다. 오히려 성과 동기가 낮은 직원들의 변화 적응력이 훨씬 높았다.

이번 연구는 직원들의 변화 적응력을 높이려면 어떤 정책을 취해야 하는지에 대한 좋은 교훈을 준다. 불확실성이 높고 변화가 자주 일어나는 조직이라면 실적만 고려하는 전통적인 성과 보상 시스템에 의존해서는 안 된다. 학습 동기를 유발하도록 업적 평가 체계를 개선할 필요가 있다. 예를 들어 영업사원이라면 판매 실적 외에도 변화 혁신 역량이나 새로운 기술 적응력, 교육 훈련 결과 등을 성과 평가에 반영할 필요가 있다. 개인적으로도 동료들과의 경쟁에서 반드시 이기겠다는 마인드보다 학습을 통해 역량을 강화하겠다는 자세를 가져야 한다. 과도한 경쟁의식은 위험 회피 성향을 부추겨 장기적으로 성과를 떨어뜨릴 수 있다.

김남국 미래전략연구소 경영지식팀장

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 59호(2010년 6월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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친구-敵이 뒤섞인 세상, 이 남자의 선택은 / ▼메디치 가문의 창조 경영 리더십

코시모 데 메디치가 메디치 가문을 피렌체의 지역 기업에서 이탈리아의 대표 명문가로 거듭나게 한 비결은 무엇일까. 이탈리아 사람들이 코시모를 ‘나라의 아버지’라 부르 는 이유는 어디에 있을까. 코시모는 피렌체 귀족들의 모함을 받고 투옥과 추방이라는 시련을 겪었다. 하지만 그는 이런 시련을 겪으면서 더 큰 인물로 성장했다. 시민들의 지지를 등에 업고 망명 1년 만에 복귀해 피렌체의 새로운 지도자로 부상한 코시모는 기존의 동맹과 대결 구도에서 벗어나 새로운 외교정책을 펼친다. 도시 국가로 분열된 이탈리아의 현실을 인정하고, 어떤 정치적 환경에서도 ‘힘의 균형’을 유지시키는 선택을 한 것. 연세대 김상근 교수는 코시모의 힘의 균형 정책이 군사 력이 약한 피렌체뿐 아니라 이탈리아 전체에 평화를 가져다 줬다고 분석한다. 건강하게 힘의 균형이 유지된 집단에서 창조적인 에너지가 분출된다. 코시모의 힘의 균형 정책의 본질을 파헤친다.

넓은 문? 좁은 문? 벤치마킹의 양면성/ ▼신동엽 교수의 경영 거장 탐구

외환위기 이후 선진국 기업들의 제도를 모방하는 벤치마킹이 크게 유행했다. 기업들은 단기 성과주의적 연봉제와 팀제 구조를 글로벌 스탠더드라는 이름하에 앞 다퉈 도입 했다. 사업 분야 선택도 마찬가지여서 유망한 분야라면 너도나도 진출했다. 과연 이런 벤치마킹 전략은 조직성과에 얼마나 기여할까. 전문가들은 벤치마킹이 지속가능한 경쟁 우위 확보에는 오히려 독이 될 수 있다고 지적한다. 조직생태학 분야의 거장 해넌 교수는 밀도의존이론을 통해 벤치마킹의 한계를 정밀하게 분석했다. 대다수 조직이 너도나도 유행하는 경영시스템을 도입하면 오히려 경쟁이 급격히 증가해 생산성과 효율성이 약한 조직은 궤멸될 수 있다는 것이다. 시장을 주도하는 압 도적 경쟁 우위를 확보한 기업들은 대세를 추종하는 ‘넓은 문’이 아니라 남과 다른 길로 인도하는 ‘좁은 문’을 선택했다. 밀도의존이론의 관점에서 벤치마킹의 새로운 관점을 제시한다.

IBM이 공개한 글로벌 통합모델 노하우/▼Voice from the Field

기업의 비즈니스가 세계로 뻗어나갈수록 복잡성이 커지고 비효율이 늘어나는 부작용도 만만치 않다. 따라서 글로벌 기업에 지속적인 혁신 활동은 필수다. 하지만 전 세계 에 걸쳐 있는 다양한 사업 부문을 한 방향으로 움직이기란 쉽지 않다. 세계 170개 국가에 진출해 있는 IBM이 ‘글로벌 통합 기업(GIE)’ 모델을 도입해 전 세계 조직 통합과 업무 혁신에 성공한 노하우를 동아비즈니스리뷰(DBR)에 공개했다. 글로벌 통합 기업은 국가나 권역 중심의 사업 운영 체계에서 탈피하고, 전 세계 비즈니스를 하나의 회사로 간주하고 운영하는 모델이다. 즉 업무를 가장 효과적이고 효율적으로 수행할 수 있는 최적의 장소에 해당 업무 조직을 통합 배치하고, 여기서 전 세 계를 대상으로 해당 업무 서비스를 제공하는 것이다. 특히 재무관리, 인사관리, 공급망관리 등 공통 기능들은 공동서비스(Shared Service) 센터로 통합함으로써 비용을 절감하고 효율을 극대화할 수 있다. 글로벌 통합 기업으로 도약하기 위한 실전 솔루션을 만나볼 수 있다.