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김성모

김성모 기자

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2012년 사회부를 시작으로 소비자경제부와 경제부, 산업부 등을 거쳤습니다. 신문과 방송, 매거진(동아비즈니스리뷰)에서 경험을 쌓았습니다.

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  • [DBR/Special Report]“자신감-동기 심어주니, 선수들 스스로 열정 불살라”

    드라마는 누구도 예상치 못한 방향으로 흘러가야 극적이다. 이들 또한 그랬다. 바로 한국 20세 이하(U-20) 축구 대표팀이다. 올해 초만 해도 해외에선 U-20 한국 축구 대표팀을 약체로 꼽았다. 이강인(스페인 발렌시아)이라는 유망주가 있었지만 나머지 선수들은 크게 알려지지 않았다. 2019 국제축구연맹(FIFA) U-20 월드컵 대진표가 나오고 나서는 국내에서마저 “축구는 모른다”는 소리가 쏙 들어갔다. 우승 후보로 손꼽히는 아르헨티나, 포르투갈, 남아프리카공화국과 한 조를 이루는 등 ‘죽음의 조’에 속했기 때문이다. 그런데 한국 대표팀은 올해 5월 폴란드에서 열린 U-20 월드컵에서 준우승이라는 대한민국 축구 역사상 최고의 성적을 이뤄냈다. 이번 U-20 선수들은 1999∼2001년 출생한 ‘Z세대’로 구성돼 있었다. 이 세대는 성실하고 미래지향적이지만 권위주의에 반발하고 공정성, 정의 등의 가치를 중시한다. 권위적이고 상명하복 문화가 강한 스포츠계 문화와 상충되는 면이 있다. 이 때문에 대회가 끝나고 정정용 U-20 축구대표팀 감독(현 서울 이랜드 FC 감독)의 ‘수평적 리더십’에 폭발적인 관심이 쏠렸다. 그는 어떻게 Z세대 선수들을 이끌고 성과를 냈을까. 동아비즈니스리뷰(DBR) 12월 1일자(286호)에 실린 정정용 전 U-20 축구대표팀 감독의 인터뷰를 요약 정리했다. ―대부분의 리더가 자신은 수평적이라고 생각하는데 남들은 그렇게 생각해주지 않는 경우가 대다수다. 수평적 리더십은 왜 어려운가. “강압과 지시는 쉽지만 ‘이해’는 어렵기 때문이다. 이해는 소통과 공감에서 비롯되는데 소통하려면 힘들지 않나, 그러니 쉽게 포기해버리는 거다. 처음 지도자 생활을 시작한 중학교에서 충격을 받은 적이 있다. 화장실에서 우연히 ‘선생님이 하는 말을 절반도 이해하지 못하겠다’고 아이들끼리 하는 말을 들은 것이다. 최대한 친절하고 자세하게 가르치고 있다고 생각했었는데, 충격을 받아서 화장실에서 30분 넘게 앉아 있었다. 그다음부터 더 많이 소통하고 이해하려고 노력했다. 반만 이해하고 넘어갔을 때 학습 효과가 얼마나 떨어졌겠나.” ―어린 선수들을 데리고 수평적 리더십을 한다는 것이 굉장히 어려울 것 같다. “프로 선수도 그렇지만 어린 선수들은 감독을 더 어려워한다. 그래서 ‘삼촌’으로 콘셉트를 잡았다. 형은 어떻게 보면 무서울 것 같고, 아버지도 엄한 이미지다. 삼촌은 오라고 하면 ‘가기 싫다’고도 할 수 있고, 용돈 준다고 하면 또 오기도 하고. 그런 이미지가 좋을 것 같았다. 최대한 편하게 하고, 그 대신 자발적인 책임감을 강조했다. 어디까지 풀어주고, 어느 선에서는 막을 것인지를 선수들과 이야기하다 보면 자연스럽게 합의가 이뤄진다. 상호 간에 신뢰가 생기는 거다. 그 안에서 스스로 책임감이 생기는데 자율은 보이지 않는 힘을 발산한다.” ―어린 선수들한테는 자신감 부여나 동기부여를 잘하는 것이 중요할 것 같다. “엄청 중요하다. 대회 전 자신감을 심어주는 데 중점을 뒀다. 지난해 프랑스 툴롱컵에 참가해 우리보다 두세 살 위 선수들과 붙었다. 그러고 나서 같은 또래의 선수들과 경기하니 선수들이 ‘해볼 만하다’고 하더라. 자신감은 한 단계씩 성장하고 성숙하면서 발전하는 것이다. 리더의 목표 설정도 중요하다. 월드컵 때 ‘팀이 7경기(3·4위전 또는 결승까지 치렀을 때)를 뛰는 것이 목표’라고 선언했다. 굉장히 큰 목표였다. 집에 오니까 아내가 ‘빨리 축구 공부 더 하라’고 닦달했다. 수평적 리더십은 이런 공동의 지향점이 있어야 가능하다. 자신감을 심어주고, 동기부여를 계속해 주면 아무리 선수들을 풀어줘도 열정을 다한다.” ―코치진(중간관리자)과의 역할은 어떻게 배분하나. “우리에게 익숙해진 잉글랜드 축구에서는 감독을 ‘매니저’라고 한다. 모든 것을 관리해야 한다는 의미다. 코칭스태프뿐만 아니라 의무진, 선수까지 다 관리해야 한다. 구단주 등 윗분들도 관리해야 하고, 미디어도 관리해야 한다. 박지성이 뛰었던 잉글랜드 프리미어리그 축구팀 맨체스터 유나이티드의 명장 퍼거슨도 감독을 ‘헤드코치’라 하지 않고 ‘매니저’라 불렀다. 감독은 매니징하는 것이지 위에서 거느리는 것이 아니다. 코치에게도 역할과 책임을 분배해주는 게 맞다. 월드컵 때도 세트피스 공격 상황에서 공격 코치는 공격을 책임지게 하고, 수비 위치는 골키퍼 코치가 책임졌다. 이들을 전문가로 인정해줘야 팀이 더 성장한다.” ―그렇다면 리더의 역할은 무엇인가. “이야기를 충분히 듣고 최종 결정을 내린다. 그리고 책임을 진다. 그게 리더의 역할이다. 어떤 선수가 못했다고 치자. 컨디션이 안 좋았던 것을 리더가 먼저 알았어야 하는 것 아닐까. 같은 선택이라도 결과가 좋으면 뛰어난 용병술이라고 칭찬받고, 좋지 않으면 욕먹는다. 감독은 조금 더 가능성이 높은 쪽으로 운영하고 책임지는 자리다. 회사에서도 그렇지 않을까. 직원이 실수하고 일을 제대로 못했으면 그 ‘선수’한테 일을 시킨 책임자에게 잘못이 없다고 할 수 있나.” ―정정용이 추구하는 ‘수평적 리더십’이 우리 사회에서도 가능할까. “하루아침에 가능하다고 하면 거짓말이다. 고지식하고 딱딱하고 위계질서가 강한 체육계에서부터, 그것도 대표팀에서 조직 문화나 분위기가 바뀌어 나가야 한다고 생각한다. 요새 직장인 대상의 리더십 강연을 많이 한다. 막상 가면 곤혹스러운데 새롭고 재미있다. 경기 현장에서 막 부딪치는 이야기를 들으니까 직장인들의 반응이 뜨거운 것 같다. 체육계가 바뀌면 사회에서도 변화가 더 빠르게 오지 않을까.”김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-12-11
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  • “스타트업, 고객 욕구 핀셋으로 공략을”… 올해 첫선 ‘디스코 행사’ 20여곳 참석

    “저는 ‘로(raw)’라는 단어에 꽂혀서 가방을 만들기 시작했어요. 그래서 남들 눈치 보지 않고 저희만의 심플한 디자인과 기능에 집중했죠. ‘이끌든가 아니면 따르거나 비키든가’라는 정신으로 브랜드를 키웠습니다.”(이의현 로우로우 대표) 혁신적인 리더가 스타트업을 성공으로 이끈다? 그렇다면 리더들이 가진 ‘벤처 스피릿’은 무엇일까. 동아일보와 채널A가 4일 서울 신라호텔에서 연 ‘디스코(D’SCO·DBR Startup Community)’ 행사에서 패션 잡화업체 로우로우의 이 대표가 첫손에 꼽은 건 도전 정신이었다. 올해 동아비즈니스포럼의 부대행사로 처음 선보인 디스코에는 현재 국내에서 가장 ‘핫’한 스타트업 20여 곳이 대거 참여했다. 눔, 지그재그, 드라마앤컴퍼니, 로우로우, 스타일쉐어, 배달의민족, 뱅크샐러드, 마이리얼트립…. ‘스타트업 어벤져스’라 불릴 만한 이들의 공통점은 모두 동아비즈니스리뷰(DBR)의 케이스스터디 코너에 출연했다는 점이다. 스타트업 대표들은 성공과 실패를 반복하면서 얻은 자신만의 비결들을 행사 참석자 100여 명과 가감 없이 공유했다. 공통적으로 언급된 단어는 ‘고객 지향’이었다. “고객의 니즈를 핀셋 공략하는 것”이야말로 성공의 가장 중요한 열쇠라는 것이다. 미국에서 창업해 누적 사용자 4800만 명을 확보한 건강관리 코칭 스타트업 눔의 김영인 한국·일본법인 대표는 “2012년 창업부터 지금까지 고객 인터뷰만큼은 멈춘 적이 없다”고 했다. 최재호 드라마앤컴퍼니 대표는 “고객 만족에 광적으로 집착한 것이 성공 비결”이라고 강조했다. 드라마앤컴퍼니의 명함 애플리케이션(앱) 서비스 ‘리멤버’는 300만 직장인이 이용하고 있다. 데이터 역시 중요한 화두였다. 어린이 체온관리 앱 ‘열나요’를 만든 신재원 모바일닥터 대표는 “독감, 예방접종 관련 데이터를 기반으로 다양한 서비스를 준비하고 있다. 양질의 데이터 수집은 어느 사업에서나 가장 핵심적인 요소”라고 했다. 행사에 참석한 대기업, 벤처캐피털(VC) 관계자들은 스타트업의 성공 전략을 청취하고 네트워킹에도 열정적으로 나섰다. 칵테일 타임, 테이블 토크 시간에는 각자의 사업 현황과 협업 방안 등을 논의하기도 했다. 오종훈 선보엔젤파트너스 공동대표는 “성공한 스타트업들을 한곳에서 만나는 건 쉽지 않다. 이들과 협업을 꾀할 수 있는 알찬 기회가 됐다”고 했다. 이민경 GC녹십자 과장은 “회사에서는 지금 스타트업의 빠른 움직임과 도전 정신을 조직 문화에 녹이고 싶어 한다. 디스코를 통해 얻은 ‘스타트업 스피릿’을 사내에 공유할 것”이라고 전했다. 김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-12-05
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  • [CSV 포터상]기술전문학교-이공계 대학생 꿈 지원

    슈나이더일렉트릭은 모든 사람이 에너지 혜택을 기본적으로 누려야 한다는 신념을 가지고 있다. 1836년 프랑스에서 설립된 이 회사는 현재 에너지 관리 및 산업자동화 분야의 대표주자 중 하나다. 사물인터넷(IoT) 기술을 산업과 접목해 효율성과 안전성, 친환경성을 실현한다는 비전을 강조하고 있다. 슈나이더일렉트릭은 공유가치창출(CSV)과 관련한 다양한 활동을 진행해 온 노력을 평가받아 제6회 ‘CSV 포터상’의 프로젝트 포용성 부문을 수상했다. 한국에서는 기술전문학교 학생들에게 장학금을 전달해 전문기술 자격증을 취득할 수 있도록 지원해주는 ‘꿈의 날개 프로젝트’를 17년 동안 이어오고 있다. 또 비즈니스, 엔지니어링 전공 대학생들을 대상으로 공모전 ‘Go Green’과 이공계 여학생들을 위한 멘토링 프로그램, 대학생들이 슈나이더일렉트릭 엔지니어들과 함께 데모를 직접 만들어보는 ‘EcoStruxure 데모 챌린지’ 등 올해 개최한 총 4개의 프로그램에 500명이 넘는 학생들이 참여했다. 이외에도 슈나이더일렉트릭은 캄보디아, 미얀마 등 전기가 공급되지 않는 지역에 태양광 램프를 제공하는 ‘Light It Up’ ‘장애우 문화나들이 보조’ ‘재난구호기금 모금’ 등 직원들이 직접 참여하는 다양한 CSV 활동을 펼치고 있다. 김경록 슈나이더일렉트릭코리아 대표는 “지속가능한 미래를 위해 상징적인 프로젝트를 올해 신설했다. 앞으로 한국 사회에 더욱 도움이 되는 CSV 활동들을 모색하겠다”고 밝혔다.김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-12-04
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  • [DBR]“직장내 외면, 배우자 감정까지 지치게 한다”

    ‘직장 내 외면’은 직장 동료로부터 배제되거나 무시당하는 경험을 일컫는다. 이는 직장 내에서 자주 발생하는 현상이지만 학자들은 크게 관심을 갖지 않았다. 왜냐하면 직장 내 외면이 언제, 어떤 식으로, 왜 발생하는지 명확하게 규명하기가 어렵기 때문이다. 특히 직장 내 외면은 주로 은밀하게 사적인 장소에서 발생해, 피해자들이 자신이 외면의 희생자인지도 모르는 경우도 많다. 그런데 최근 연구자들이 직장 내 외면의 파급 효과에 대해 관심을 가지고 연구하기 시작했다. 직장 내 외면이 공격이나 괴롭힘보다 직무 만족이나 업무 수행 등의 직장 성과에 더 큰 부정적 영향을 미치는 것으로 밝혀졌기 때문이다. 연구자들은 논문에서 이러한 직장 내 외면의 부정적 영향에 초점을 두고 직장 내 외면이 당사자와 그 배우자의 ‘감정적 소진’에 어떤 영향을 미치는지 연구했다. 미국 유타주립대, 베일러대 교수 등으로 구성된 연구진은 맞벌이 부부 350쌍을 대상으로 6주 동안 3번의 설문을 실시했다. 연구 결과 직장 내 외면은 이들의 긍정적 기분에 부정적 영향을 미쳤고, 직장 내 정신적 고충을 증가시켰다. 직장 내 외면의 피해자들은 동료들의 배척을 경험하면서 자기 스스로를 가치 없고 의미 없는 존재로 인식하게 된다. 그리고 이런 인식이 긍정적 기분을 저해하고 정신적 고충을 야기하는 것으로 해석된다. 또 이처럼 긍정적 기분이 줄어들면 ‘직장 내 감정적 소진’도 일으키는 것으로 나타났다. 다시 말해, 직장 내 외면으로 인한 긍정적 기분의 감소가 직장에서 필요한 긍정적 감정을 유지할 수 없다는 결론에 이르게 해 감정적 소진을 일으키는 것이다. 이와 함께 직장 내 외면으로 인한 정신적 고충은 가정에서의 감정적 소진도 유발하는 것으로 조사됐다. 즉, 직장 내 외면으로 형성된 정신적 고충은 직장뿐 아니라 가정에도 영향력을 행사해 가정 내에서도 감정적 소진을 일으키는 것이다. 정신적 고충은 배우자의 감정적 소진에도 영향을 미쳤다. 직장 내 외면은 당사자들의 직장 내 정신적 고충을 야기하고, 더 나아가 ‘가족 잠식(family undermining)’을 유발한다. 이것이 가정 내에서 배우자의 감정적 소진까지 발생시킨다. 직장에서 외면당하고 정신적 고충을 느낀 당사자는 집에 돌아와 자기 불만과 좌절감을 배우자에게 표출하는 ‘가족 잠식 행동’을 하게 되는데 이런 행동이 배우자를 감정적으로 지치게 만드는 것이다. 이처럼 직장 내 외면의 광범위한 부정적 효과는 직장 내 외면에 가담하는 가해자들과 그를 감시해야 할 입장에 있는 관리자들에게 교훈을 준다. 가해자들은 이 같은 부정적 파급 효과를 염두에 두고 자기 행동을 돌아보고 자중하는 자세가 필요하다. 관리자의 경우 이런 직장 내 외면이 은밀하게 일어나는 경우가 많은 만큼 좀 더 적극적인 자세로 모니터링 해야 할 것이다. 또 직장 내 외면 사례를 발견했을 때는 가해자들에게 그 부정적 파급 효과가 상당할 것임을 정확하게 알려줌으로써 재발을 방지해야 한다.김유진 템플대 경영학과 교수정리=김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-11-06
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  • 동아비즈니스포럼 내달 4일 개최, 기업별 혁신전략 점검… 스타트업 세션도 신설

    동아일보와 채널A가 다음 달 4일 서울 중구 신라호텔에서 개최하는 ‘동아비즈니스포럼 2019’에서는 로자베스 모스 캔터, 수닐 굽타 미국 하버드대 경영대학원 교수와 윌리엄 바넷 미국 스탠퍼드대 경영대학원 교수 등 경영 구루들이 대거 강연자로 나선다. 이번 포럼의 주제는 ‘디지털 트랜스포메이션 시대, 당신의 전략을 재창조하라(Rebuild Your Strategy for Digital Transformation)’. 경영 석학들은 디지털 전환 시대에 기업마다 앞다투어 추진 중인 혁신 전략을 재점검하면서 장기적인 성장 전략을 수립할 수 있는 방법론을 구체적으로 제시할 예정이다. 특히 이번 포럼은 최근 유력 학회지 및 하버드비즈니스리뷰(HBR) 등을 통해 독창적인 연구 결과들을 활발히 발표하고 있는 저명 학자들을 대거 연사로 라인업했다. 연사들은 조직 혁신과 강력한 리더십으로 전환에 성공한 글로벌 기업들의 사례와 방법론을 집중 소개할 예정이다. 먼저 조직 혁신, 리더십 분야의 대가인 캔터 교수는 기존 체계 밖에서 사고하는 방법을 익히게 하는 ‘5F 전략’을 전한다. 굽타 교수는 ‘디지털 전략의 본격적 가동: 당신의 비즈니스에 상상 엔진을 달아라’를 주제로 기업 혁신 방안을 내놓을 예정이다. ‘붉은 여왕 경쟁 전략’ 이론을 창시한 바넷 교수는 변화하는 디지털 시대에 따른 맞춤형 조직 전략을 제안한다. 또 ‘기업 혁신 과정에서의 불확실성 관리’를 집중 연구해 주목받고 있는 네이선 퍼 인시아드 경영대학원 교수는 ‘디지털 시대를 주도할 3대 전략’을 소개한다. 동아비즈니스포럼의 조인트 세션으로 열리는 ‘동아 럭셔리 포럼’에서는 ‘코드명 Z: 럭셔리 브랜딩을 위한 디지털 마케팅’을 주제로 ‘Z세대’ 중심으로 부상한 신럭셔리 시장에서 전환기를 맞은 명품 브랜드들이 어떻게 고객 가치를 창출할 수 있을지 베인앤드컴퍼니, 페이스북코리아(인스타그램), 구찌 임원진 등을 연사로 초대해 집중 논의할 예정이다. 한편 이날 마지막 세션으로 올해 처음 선보이는 ‘디스코(D‘SCO·DBR Startup Community)’에서는 DBR(동아비즈니스리뷰) 케이스스터디 코너에 소개된 스타트업들이 모여 성공 비결과 ‘벤처 스피릿’을 공유한다. 아울러 공유가치창출(CSV·Creating Shared Value) 활동에서 탁월한 성과를 낸 기업과 기관을 대상으로 한 ‘제6회 CSV 포터상’ 시상식도 개최한다.김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-11-05
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  • 기초지식부터 전문가 육성까지… AI 교육과정 개설

    4차 산업혁명이 경영계의 핵심 화두로 등장하면서 빅데이터, 인공지능(AI), 사물인터넷(IoT) 등에 대한 관심은 그 어느 때보다 커진 상태다. 각종 데이터를 수집하고, 이를 AI로 분석해 기존 사업 영역에 접목하는 사례도 많아졌다. 기술 접목과 관련한 프로젝트의 성패를 가르는 것은 내부 인력의 기술에 대한 이해도와 역량이다. 전문가들은 “경영자나 프로젝트 책임자뿐 아니라 일반 직원들의 이해도가 높아야 시너지가 커지고 프로젝트 성공 확률이 높아진다”고 조언한다. 이처럼 기술을 기업문화로 도입하고자 하는 국내 비즈니스계의 교육 니즈를 반영해 동아비즈니스리뷰(DBR)와 알고리즘랩스는 지난달 23일 협약식을 갖고 AI 교육 과정을 개설했다. 알고리즘랩스는 AI, 알고리즘 관련 교육 및 컨설팅 업체로 알고리즘을 기반으로 한 각종 예측 시스템을 개발하고 있다. 성신여대, 세종대에서 소프트웨어 역량 강화 교육을 진행한 바 있으며 KB캐피탈과 협약을 맺고 개인화 엔진 개발을 포함한 AI 역량 강화 프로젝트를 수행하고 있다. DBR과 알고리즘랩스는 2가지 과정으로 커리큘럼을 구성했다. AI 프로젝트 진행에 필요한 기초지식을 배울 수 있는 ‘매니지먼트 과정’과 AI 전문가를 육성하는 ‘엔지니어링 과정’ 등 2가지다. 두 과정 모두 수식과 이론에서 끝나는 것이 아니라 실제 사례를 직접 검증하고 체험할 수 있도록 내용이 짜였다. 매니지먼트 과정에서는 7시간(프리-AI 애널리스트) 동안 AI 산업 전반과 업무영역별 AI 활용 사례에 대해 교육한다. 실무에 적용할 수 있는 AI 프로젝트를 경험하고 AI 플랫폼 비즈니스에 대해 논의한다. 이후 30시간(AI 애널리스트)에 걸쳐 딥러닝 알고리즘과 파이선, 캐글(kaggle) 등 AI 적용 툴을 배우고 실습한다. 고급 과정인 엔지니어링에서는 보다 전문적인 영역을 학습할 수 있다. 5일간(이론+실습 강의 6시간, 자기주도 실습 2시간) AI의 원리를 이해하고, 144시간 동안 파이선 등을 실무에 활용할 수 있는 수준으로 습득한다. 이를 통해 교육생들을 현업에서 즉시 관련 프로젝트에 투입될 수 있는 전문가로 키우는 것이 목표다. 이후 144시간에 걸쳐 각 기업의 니즈 및 특성에 맞는 맞춤형 교육이 이어지는데, 실제 데이터를 가공하며 기업별 프로젝트에 맞는 맞춤형 알고리즘을 구성하는 법을 배운다. DBR과 알고리즘랩스는 각각 이론과 실습 환경에 맞는 영상과 자체 개발한 교재를 제공할 예정이다. 첫 교육은 11월 11일 열리며, 기업 대상 맞춤형 교육은 신청을 받아 개별적으로 진행한다. 자세한 내용은 DBR AI 교육센터로 문의하면 된다.김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-10-16
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  • [DBR]소비자들, 정보보다 감성 자극 광고에 ‘좋아요’ ‘공유’ 꾹

    2015년 수전 워치츠키 유튜브 최고경영자는 유튜브란 단일 채널에서 60초마다 400시간 분량을 상회하는 영상들이 끊임없이 쏟아지고 있다고 발표했다. 이 수치를 계산하면 매일 60만 시간 분량의 동영상이 업데이트된다는 이야기다. 페이스북이나 인스타그램 같은 수많은 디지털 채널을 고려하면 우리는 어마어마한 디지털 정보에 둘러싸여 살아가고 있다. 기업의 고민은 여기서 시작된다. TV나 매거진과 같은 전통적인 ‘페이드 미디어’(기업이 돈을 내고 광고를 노출하는 곳)에 비해 유튜브와 같은 ‘언드 미디어’(소셜네트워크서비스·SNS에 기업이 올린 광고 콘텐츠가 유저들에 의해 자발적으로 입소문이 날 수 있는 곳)에 광고를 올리는 것이 더 경제적이고 매력적이라고 느끼기 때문이다. 그런데 수많은 콘텐츠 속에서 기업이 만든 콘텐츠에 ‘좋아요’를 누르고 ‘공유’ 버튼을 누르게 할 수 있을까. 쉽지 않은 일이다. 미국 서던캘리포니아대와 휴스턴대 공동 연구진은 기업이 광고 목적으로 올린 유튜브 영상을 분석한 후 소비자들이 어떤 특성의 동영상에 자발적으로 공유 버튼을 눌렀는지 살펴보는 필드 스터디를 진행했다. 연구진은 광고에 높은 비용을 쓰는 미국 톱 100 기업들의 유튜브 광고 영상 중 일부를 샘플링 기법을 통해 뽑아냈다. 또한 많이 공유된 동영상과 많이 공유되지 않은 동영상을 비교 분석했다. 그 결과 소비자들은 정보 집중형 동영상 광고보다 긍정적인 감정을 불러일으키는 방향으로 설계된 광고에 더 긍정적으로 반응했다. 공유 행위가 더 적극적으로 이뤄졌다는 의미다. 반대로 기업이 제품이나 서비스를 설명하는 형태의 정보 중심 동영상 광고를 만들 경우, 이러한 광고 포맷은 소비자들이 동영상을 공유하는 행위에 부정적인 영향을 주는 것으로 밝혀졌다. 또 사람들의 웃음을 불러일으키거나 감동을 주는 형태의 긍정적인 감정을 유발하는 목적으로 만들어진 형태의 기업 광고는 상대적으로 많은 공유를 불러일으키는 것으로 나타났다. 단 동영상 안에서 기업 브랜드명이 초반에 나타나거나 지나치게 자주 등장할 경우 공유 효과에 부정적인 영향을 주는 것으로 드러났다. 동영상의 길이 역시 공유 정도에 영향을 줬다. 2분 이상의 지나치게 긴 동영상을 소비자들은 잘 공유하지 않는 것으로 드러났다. 이상적인 동영상 길이는 1분 12초에서 1분 42초 사이였다. 이는 기업들이 어떠한 방식으로 디지털 동영상 광고를 제작해야 하는지에 대한 중요한 가이드라인을 제공해준다. 우선 디지털 세상에서 고객들 사이에 만들어진 기업 광고가 많이 전파되기를 원한다면 스토리를 가진 소비자들의 감성을 자극하는 영상을 만드는 것이 좋다. 대부분의 사람은 자신이 얻어갈 수 있는 ‘가치’가 있을 때 동영상에 공유 버튼을 누르고 개인 SNS에도 올려둔다. 또한 이 동영상을 공유함으로써 자신과 연결된 친구들에게 좋은 인식을 줄 수 있을 거라는 ‘자기 향상(Self-Enhancement) 동기’가 공유 행위 이면에 작동한다고 볼 수 있다. 이승윤 건국대 경영학과 교수 seungyun@konkuk.ac.kr정리=김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-09-25
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  • [DBR]현대카드 프리미엄 상품 ‘더 그린’… 출시 1년만에 4만8000장 돌파

    현대카드는 지난해 8월 선보인 프리미엄 상품 ‘더 그린’이 1년 만에 4만8000장 넘게 발급됐다고 3일 밝혔다. 이는 현대카드가 2008년 프리미엄 카드 ‘더 레드’를 내놓은 지 10년 만에 선보인 상품이다. 현대카드는 더 그린을 인터넷으로만 신청할 수 있도록 해 모집 비용을 아끼는 대신 혜택은 대폭 늘렸다. 더 그린에 가입하면 세계 800여 개 공항 라운지를 무료로 이용할 수 있고, 여행이나 맛집을 가거나 해외에서 쇼핑할 때 카드를 쓰면 사용액의 5%를 포인트로 적립해준다. 여행, 쇼핑 관련 혜택에 집중하자 20, 30대가 호응했다. 현대카드가 최근 더 그린의 고객을 분석한 결과 20대가 26%, 30대가 51%를 차지해 전체의 77%가 20, 30대인 것으로 나타났다. 일반적으로 프리미엄 카드는 30대 후반에서 40대 초반 고객들의 비중이 높은 편이다. 상대적으로 높은 연회비 때문이다. 더 그린의 연회비는 15만 원인데도 2030의 라이프스타일을 집중 공략한 전략이 적중했다. 실제로 여행과 관련한 카드 사용이 많았다. 더 그린 고객 중 여행 업종을 이용한 회원 비율은 26.9%로 일반 카드(5.9%)의 4배가 넘었다. 해외에서 카드를 사용한 비율(39.5%)도 일반 카드(9.0%)의 4배 이상이었다. 현대카드 관계자는 “더 그린 회원의 1인당 월평균 카드 사용금액은 다른 일반 카드의 2배 이상인 것으로 집계됐다”며 “앞으로도 더 그린 고객들이 선호할 만한 혜택이나 프로모션을 지속적으로 선보여 만족도를 높일 계획”이라고 말했다.김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-09-04
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  • 침대 없는 침대광고 히트… ‘눈-귀 호강’이 비결

    《최근 ‘침대가 등장하지 않는 침대 광고’가 큰 주목을 받고 있다. 총 3편으로 짜인 광고는 마틴 게릭스의 노래 ‘서머 데이즈(Summer Days)’가 흘러나오면서 시작된다. 각각 수영장이나 해변, 숲을 배경으로 편안하게 누워 있는 모델이 등장하고, ‘SIMMONS(시몬스)’라는 타이포그래피가 나오면서 끝난다. 이는 침대 브랜드 시몬스가 지난달 초부터 선보인 15초짜리 TV 광고 장면이다. 광고는 특별한 내용 없이 단순하게 전개된다. 얼핏 보면 무엇을 알리려고 하는 것인지 알기 어려울 정도다. 그럼에도 사람들은 이 광고에 푹 빠졌다. 광고가 나온 이후 4주 동안 광고 시청률 1위를 차지했다. 이뿐만이 아니다. 유튜브로 찾아서 보는 이도 많았다. 이달 13일 기준으로, 편당 조회수 150만 건을 넘어섰다. 사람들이 시몬스 광고를 흥미로워하는 데에는 이유가 있다. 음악도 신나지만 눈이 즐겁다. 심플하면서도 감각적인 비주얼이 시선을 끈다. 한 번 이 영상을 본 시청자들은 머릿속에서 저절로 광고가 떠오를 정도로 중독성이 있다고 입을 모았다.》 ○ ‘침대 없는 침대 광고’ 인기 시몬스 침대는 어떻게 이 같은 히트작을 만들 수 있었을까. 비결은 ‘시몬스 디자인 스튜디오’에 있다. 시몬스의 모든 브랜딩 작업은 이곳에서 이뤄지는데 이 스튜디오의 가장 큰 특징은 프로젝트별로 사내 인력이 업계 최고의 전문가들과 팀을 꾸린다는 점이다. 이번 광고에는 애플, 소니, 나이키 등과 작업한 아트 크리에이터 싱싱스튜디오와 국내외 유명 광고영상을 제작한 프로덕션 원더보이즈필름, 글로벌 패션 매거진의 화보 촬영을 해온 김보성 플레이스튜디오 실장, 신선혜 포토그래퍼 등 각 분야 최고 전문가들이 참여했다. 이들은 ‘흔들리지 않는 편안함’이라는 시몬스 침대 브랜드의 핵심 메시지를 제품 없이 그래픽 요소로만 표현하기 위해 머리를 싸맸다. 이런 아이디어를 낸 것은 광고주인 시몬스였다. 김영만 원더보이즈필름 프로듀서는 “보통 광고를 제작할 땐 제품의 성능이나 이미지에 집중하는데, 시몬스는 새로운 시도를 하려는 것 같아 신선했다. 이를 위해 그래픽 디자이너, 비주얼 아티스트, 심지어 DJ까지 다양한 아티스트들이 모이게 된 것”이라고 말했다. 광고 배경음악인 ‘서머 데이즈’는 싱싱스튜디오가 추천했다. 디테일한 작업도 성공 비결 중 하나였다. 시몬스 디자인 스튜디오는 모델 의상에서부터 작은 액세서리, 촬영 소품까지 하나하나 직접 챙겼다. 보통 광고 촬영에서 의상까지 하나하나 직접 챙기는 광고주는 찾기 힘들다. 김보성 플레이스튜디오 실장은 “자유로운 분위기에서 협업했는데도 미묘한 긴장감이 있었다. 뭐 하나라도 대충 하는 것 없이 다들 꼼꼼하게 챙겼기 때문이다. 갑자기 오후 11시에 모여 배너와 폰트 디자인, 컬러 등을 함께 확인하기도 했다”고 현장 분위기를 설명했다. 신선혜 포토그래퍼는 “제품이 없는 상태로 촬영을 해야 해서 처음엔 당황스러웠지만 모델 이미지와 컬러감을 강조해 표현하면서 실마리를 풀어나갔다”며 “백지에서 완성물을 빚어내는 과정을 통해 스스로도 배우는 게 많은 프로젝트였다”고 말했다. 결국 시몬스 광고는 브랜드 주력 제품인 침대를 영상에 등장시키지 않아 더욱 화제가 됐다. 시몬스 광고는 TNMS 광고조사채널이 전국 전체 가구를 대상으로 조사한 TV 광고 시청률에서 7월 1일부터 한 달간 1위를 기록했다. ○ 인기 광고를 고객 접점으로 활용 그들의 도전은 광고에 그치지 않았다. 시몬스는 광고에 나오는 주요 장면들로 티셔츠와 에코백, 스마트폰 케이스 등을 디자인해 상품화했다. 광고가 흥행하면서 소셜네트워크서비스(SNS)에서 자연스럽게 제품이 알려졌는데, 사람들이 판매용으로 만들어 달라고 요청한 것이다. 강수정 시몬스 디자인 스튜디오 아트팀장은 “구매 인증샷이 수시로 올라오고 한정판으로 제작한 티셔츠가 온라인상에서 인증샷 열풍을 일으키며 프리미엄이 붙어 거래될 정도로 인기를 끌고 있다”며 “그 덕분에 고객과의 소통을 훨씬 더 강화하게 됐다”고 말했다. 시몬스 디자인 스튜디오는 단순히 광고만 제작하는 것이 아니라 오프라인에서 다양한 고객 접점을 마련하고 있다. 경기 이천에는 ‘시몬스 테라스’라는 고객 소통 공간을 마련했다. 이는 전시 등을 즐길 수 있는 복합문화공간으로 지난해 9월 문을 열었다. 공간 설계와 인테리어, 프로그램 기획, 전시, 큐레이터가 설명하는 단어 하나까지 시몬스 디자인 스튜디오가 직접 챙기고 있다. 오픈 당시에는 세계적인 아티스트인 장 줄리앙의 ‘장 줄리앙: 꿈꾸는 남자(2018.09∼12)’ 전시가 진행됐다. 현재는 서핑을 주제로 한 전시 ‘Reality Bites: 리얼리티 바이츠’가 열리고 있다. 젊음과 반항을 상징하는 서핑과 1960, 70년대 자유분방한 히피 문화가 주제다. 올해 5월에는 이곳에 이천에서 재배된 농특산물을 소비자들이 직거래로 구매할 수 있는 ‘파머스 마켓’도 열었다. 이천 지역 농민과 소비자와의 만남의 장을 마련한 것이다. 파머스 마켓에 사용된 집기 제작부터 설치, 디스플레이 등 판매를 위한 모든 제반 사항을 시몬스가 지원했다. 박기종 시몬스 디자인 스튜디오 VMD 팀장은 “파머스 마켓은 단순 농산물 플리 마켓의 개념을 넘어서는, 지역 사회와의 소통을 통한 새로운 브랜딩 전략”이라며 “앞으로도 이러한 시도를 더욱 강화해 나갈 것”이라고 설명했다.김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-08-14
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  • [DBR/Special Report]판매처 쑥쑥… 관리비 뚝뚝… 동대문을 주름잡다

    동대문 의류 도매시장은 모두가 잠든 자정부터 절정을 달린다. APM, 유어스 등 대부분의 도매상가가 오후 8시부터 다음 날 오전 6∼8시까지 운영되기 때문이다. 이는 낮에 장사를 하는 소매상을 고려한 것이다. 그런데 옷가게 소매상들이 밤마다 물건을 사러 동대문에 가는 것은 쉬운 일이 아니다. 이 때문에 수고비를 주고 구매를 위탁하는데, 옷을 대신 구입해 소매상에게 전달하는 사람들을 ‘사입(仕入)삼촌’이라 부른다. 이러한 위탁 비용을 줄이고자 2000년대 중반부터 일부 대기업이 동대문시장의 온라인화를 추진했지만, 도매상들이 소극적으로 반응해 실패했다. 그런데 몇 년 전부터 동대문 도매시장에도 변화의 바람이 불기 시작했다. 꿈쩍도 하지 않을 것 같던 온라인 거래 비중이 눈에 띄게 늘어난 것이다. 대기업도 두 손 두 발 들고 나온 동대문 도매시장을 온라인으로 고스란히 옮기는 데 성공한 ‘작은 거인’. 바로 의류 도·소매(B2B) 중개 플랫폼 ‘링크샵스(LinkShops)’다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 276호(2019년 7월1호)에 게재된 링크샵스의 성장 전략을 요약, 소개한다.○ 동대문시장을 온라인에 담다 2012년 7월 문을 연 이 업체는 동대문 의류 도매상과 소매상을 이어주는 온라인 중개 플랫폼이다. 도매상이 링크샵스 애플리케이션과 웹사이트에 옷 사진과 수치, 가격 등의 정보를 올리면 소매상이 제품을 골라 구입할 수 있다. 링크샵스는 수수료를 받고 결제 중개, 구매 대행, 배송 등 거래의 전 과정을 책임진다. 오프라인 위주였던 동대문시장의 도·소매 거래에 정보통신기술을 도입해 정산과 관리를 투명하게 처리할 수 있게 했다. 올해 5월 말 기준, 동대문 의류 도매상 2만 곳 중 1만 곳 이상이 링크샵스에 가입돼 있으며, 100만 개의 의류 상품이 링크샵스의 앱과 웹사이트에서 거래되고 있다. 링크샵스는 동대문 도매시장을 어떤 전략으로 공략했기에 국내 최대 의류 도·소매 중개 플랫폼으로 성장할 수 있었을까. 서경미 링크샵스 대표는 “의류 소매상들의 ‘페인 포인트(pain point·통점)’를 하나하나 찾아내 이를 해결해준 것이 성공 비결”이라고 밝혔다. 기본적으로 소매상들이 토로했던 가장 큰 불편함은 물건 자체를 제때 공수하는 일이었다. 낮에는 옷을 팔고 밤에는 수십∼수백 곳에 달하는 도매상을 방문해 판매할 물건을 일일이 구입하는 것은 사실상 불가능한 일이었다. 샘플을 구하는 것도 골칫거리였다. 소매상들은 상품을 대량으로 구입하기 전, 고객들의 반응을 보기 위해 일단 소량만 사보려고 한다. 그런데 도매상들은 기존에 여러 번 거래를 해온 단골을 제외하곤 낱장 판매를 극도로 꺼렸다. 개인 고객과 구별하기 위한 도매상들만의 암묵적 합의였다. 서 대표는 “옷가게가 잘되려면 일단 구색이 다양해야 하는데, 한 제품만 많이 사 놓으면 손해를 볼 수밖에 없다. 소매상에게 낱장 구매는 사업 성공과 직결되는 문제”라고 설명했다. 세금계산서도 큰 골칫거리였다. 소매상은 지출 내역을 증명하기 위해 매달 간이영수증을 모아 세무 처리를 하는데 여기에 드는 시간과 비용이 만만치 않았다.○ 소매상 맞춤형 서비스로 초고속 성장 링크샵스는 영업팀, 사입팀, 회계팀, 개발팀, 디자인팀 등을 꾸린 뒤 대형 소매상들부터 섭외했다. 현금뿐만 아니라 카드로도 결제할 수 있고, 이를 통해 세금계산서를 종이 한 장만으로 처리할 수 있다는 점을 강조했다. 거래 전 과정을 링크샵스가 책임진다는 것도 어필했다. 서 대표는 “수수료를 갑자기 올려 달라고 한다거나 배송 사고를 일으키는 사입삼촌이 많아서 온라인 시스템의 필요성에 대해 공감하는 소매상들이 이미 많았다”고 말했다. 소매상들을 설득하면서 서비스의 완성도도 높여 나갔다. ‘단골 브랜드’ 기능부터 만들었다. 웹과 앱에 단골 브랜드 메뉴를 클릭하면 소매상이 주로 거래하는 도매상들의 제품을 한눈에 바로 확인할 수 있게 했다. 소매상의 제품 검색 및 주문 시간을 줄여주면서 편의를 도모한 것이다. 소매상들의 숙원 사업이었던 ‘낱장 판매’도 가능하게 했다. 옷을 단 한 벌도 구입할 수 있게 해 소매상이 다양한 샘플 제품을 구매하고, 고객들의 반응을 체크할 수 있게 했다. 무엇보다 가장 반응이 좋았던 것은 소매상이 주문, 배송과 관련된 정보를 즉각 확인할 수 있게 한 ‘실시간 확인 서비스’였다. 사입삼촌에게 주문을 맡기면 소매상은 이들이 도매상에서 제대로 제품을 수령했는지, 수량은 맞는지 확인하기 어려웠다. 링크샵스는 앱과 웹을 통해 배송이 어떻게 진행되고 있는지, 부족한 제품은 언제 받을 수 있는지 등의 정보를 실시간으로 공유했다.○ “동대문 클러스터, 해외에 전파할 것” 다수의 소매상을 확보한 링크샵스는 좀 더 많은 도매상을 플랫폼에 ‘탑승’시키려 더욱 노력했다. 특히 이 플랫폼을 통해 수많은 소매상에게 제품이 노출돼 판로가 대폭 넓어질 수 있다는 점을 강조했다. 링크샵스의 설득에 도매상들이 늘기 시작했고 매출로 입점 효과가 확인되면서 입소문이 났다. 한 도매상은 2016년 11월, 링크샵스에 가입한 이후 연 매출이 전년 동기 대비 13억 원가량 증가했다. 거래처 역시 3000곳이나 늘었다. 플랫폼의 양 축을 이루는 소매상과 도매상의 가입이 급속도로 늘면서 링크샵스도 급격하게 성장했다. 2016년 30억 원이 채 안 됐던 링크샵스의 월 거래액은 지난해 100억 원을 넘어섰고 올해 5월을 기점으로 220억 원을 돌파했다. 링크샵스는 올해부터 본격적인 해외 진출도 계획하고 있다. 온라인을 통해 ‘동대문 의류 클러스터’를 해외 소매상들과 연결하는 것이 목표다. 서 대표는 “동대문시장은 그 어떤 곳보다 ‘신상’이 빨리, 많이 나오는 ‘패션 클러스터’다. 그만큼 저력이 있기 때문에 온라인으로 제대로 연결만 해주면 날개를 날 것으로 본다. 이를 계기로 본격적으로 해외 시장을 공략할 것”이라고 말했다.김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-07-17
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  • [DBR]스타트업의 이해득실을 모기업보다 우선시하라

    최근 기업들은 조직 밖의 새로운 아이디어나 지식을 조직 내부로 가져오는 방식으로 지속적인 성장을 꾀하고 있다. 특히 대기업이 스타트업 생태계와 교류하기 위한 수단으로 자체적인 기업 벤처캐피털(CVC·Corporate Venture Capital) 설립을 확산하는 추세다. 그런데 이 같은 스타트업 투자로 기업의 혁신 성과를 높이려면 성장 잠재력이 큰 스타트업을 발굴하는 것이 중요하다. 또 교류와 협력을 통해 스타트업의 기술, 시장 지식을 조직 내부로 가져와 자사의 주력 사업과 연결하고 통합하는 과정도 필요하다. 한 해외 연구진은 미국 내 기업 벤처캐피털 17곳의 사례를 분석해 효과적인 기업 벤처캐피털 운영 방식을 연구했다. 그 결과, 성공적인 기업 벤처캐피털은 몇 가지 특징이 있었다. 첫째, 성공적인 기업 벤처캐피털은 모기업보다 스타트업의 이해득실을 우선적으로 고려했다. 모기업의 주력 사업을 위해 자신이 투자한 스타트업을 희생시키기보다는 이들의 핵심 기술 자산을 보호하고 육성하는 데 전념했다. 이 같은 스타트업의 기술 보호와 적극적인 육성은 적합한 스타트업 발굴에 큰 도움이 됐다. 둘째, 성공적인 기업 벤처캐피털은 초기 단계 스타트업 투자 비중이 높았다. 기업 벤처캐피털은 일반적으로 위험 회피 성향이 강해 기술이나 사업모델이 구체화된 후기 단계 스타트업 투자를 선호하는 편이다. 성공적인 기업 벤처캐피털은 잠재력은 있지만 기술 불확실성이 높은 분야의 스타트업에 선제적으로 투자했다. 이는 스타트업 투자의 심의 과정에서 현재의 기술 완성도나 전략적 가치에만 집중하기보다는 장기적인 관점에서 접근하게 한다. 또 단발성 투자에 그치지 않고 스타트업의 발전 상황을 모니터링 해 여러 번의 후속 투자로 연결시킨다. 마지막으로 성공적인 기업 벤처캐피털은 스타트업 투자의 필요성과 주력 사업과의 상호 보완성을 내부 구성원에게 적극 홍보했다. 스타트업 투자가 기존 사업에 위협적이지 않다는 것을 특히 강조했다. 정리하자면, 기업 벤처캐피털이 좋은 투자처를 확보하기 위해서는 스타트업의 성장과 육성에 전념해 가치 있는 투자자라는 평판을 구축해야 한다. 특히 전략적으로 가치를 창출하기 위해 기존 벤처캐피털이 간과한 초기 단계 스타트업 투자에 관심을 가질 필요가 있다. 동시에 조직 내부로부터 자원을 할당받고 기존 사업의 자산을 이용하기 위해 기존 사업 조직으로부터 필요성과 정당성도 인정받아야 한다. 이 같은 정당성이 기반이 되면 모기업-스타트업 간 전략적 시너지도 기대할 수 있다. 가능하다면 스타트업과 투자 기업을 서로 연결하는 가교 역할을 수행하는 전담 조직을 신설하는 것도 방법이다. 이를 통해 자신이 투자한 스타트업을 조직 내부에 알릴 수도 있고 필요한 내부 지원을 얻기 쉽기 때문이다. 강신형 충남대 경영학부 조교수 sh.kang@cnu.ac.kr정리=김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-07-10
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  • [DBR]공급자 - 고객 - 경쟁사로부터 혁신의 지식 탐색하라

    혁신은 크게 ‘탐험적 혁신’과 ‘활용적 혁신’으로 나눠볼 수 있다. 전자는 기업이 보유한 기존 지식과 전혀 다른 새로운 지식의 확보를, 후자는 기존 지식을 개선하고 정교화하는 활동을 의미한다. 기업은 활용적 혁신으로 기존 제품의 경쟁력을 유지하고 탐험적 혁신을 통해 새로운 제품이나 사업을 개척한다. 따라서 기업이 단기적으로 성과를 창출하면서도 장기적으로 생존하기 위해서는 이 두 가지 혁신을 동시에 추진해야 한다. 하지만 이는 쉽지 않은 일이다. 기술과 시장이 빠르게 변화하기도 하지만 무엇보다 기업의 자원이 유한하기 때문이다. 여유 자원이 충분하지 않은 경우 대부분 기업은 활용적 혁신에 자원을 할당하고 탐험적 혁신을 도외시하곤 한다. 그렇다면 두 혁신 간 밸런스를 유지하려면 어떻게 해야 할까? 혹시 공급사슬 측면의 주요 이해관계자들, 즉 공급자나 고객, 경쟁사들이 당장의 성과 창출을 위한 탐험적 혁신은 물론이고 활용적 혁신을 촉진해 주는 지식 제공자 역할을 할 수 있지는 않을까? 이탈리아 로마대 연구진이 이 같은 가설을 가지고 어떤 외부 지식 원천이 탐험적 혁신과 활용적 혁신의 균형을 이루는 데 도움이 되는지를 연구했다. 그 결과 공급자, 고객, 경쟁사로부터 지식을 탐색하고 확보하는 활동이 두 가지 혁신 중 어느 한 곳에 함몰되지 않고 양자 모두를 균형 있게 추구하는 데 도움이 된다는 사실을 밝혀냈다. 특히 ‘공급자→고객→경쟁사’의 순서로 영향력이 컸다. 구체적으로 공급자가 개발한 혁신적인 부품이나 제품 또는 공정 기술은 기업이 새로운 제품을 개발(탐험적 혁신)하는 데 도움을 줄 뿐 아니라 기존 제품의 원가 절감 및 품질 향상에 핵심적인 역할(활용적 혁신)을 한다. 또한 기업은 고객 불만을 분석해 기존 제품을 개선(활용적 혁신)할 수 있을 뿐 아니라 고객의 트렌드 변화를 분석해 신제품 아이디어를 획득(탐험적 혁신)할 수 있다. 마지막으로 경쟁사는 기업이 품질 개선이나 원가 절감 아이디어(활용적 혁신)를 얻을 수 있는 원천이기도 하지만 탐험적 혁신의 시발점이 되기도 한다. 경쟁사를 관찰해 시장에서 필요하지만 충족하지 못하고 있는 공백을 발견함으로써 새로운 기회를 포착할 수 있기 때문이다. 시장 및 기술 환경 변화 역시 경쟁사를 통해 감지할 수 있다. 특히 새로운 지식의 위험을 경쟁사가 대신 검증해주기 때문에 탐험적 혁신에 투입되는 비용을 줄여주는 효과도 얻을 수 있다. 이처럼 공급자, 고객, 경쟁사는 기업의 탐험적 혁신과 활용적 혁신 모두를 촉진하는 지식 제공자 역할을 수행한다. 따라서 경영자는 이들로부터 혁신에 필요한 지식을 얻는 데 상당한 주의를 기울일 필요가 있다. 특히 조직이 충분한 자원을 갖고 있지 않아 외부 지식 탐색을 광범위하게 수행하기 어렵다면 균형적인 혁신 활동에 가장 도움이 되는 공급자, 고객, 경쟁사 순서로 외부 지식을 탐색하는 것이 효율적이다. 강신형 충남대 경영학부 조교수 sh.kang@cnu.ac.kr정리=김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-05-29
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  • [DBR]“첨단기술 비즈니스 시대… AI융합 과정 신설”

    “저성장과 소비 위축을 특징으로 하는 ‘뉴노멀(New Normal)’ 시대에는 경영전문대학원의 패러다임도 변해야 한다. 전통적인 경영 지식만을 다루던 데서 벗어나 첨단 과학기술에 대한 교육도 커리큘럼에 반영해 저성장이 일상화된 시대를 극복할 수 있는 길을 제시해 줘야 한다. 숙명여대 경영전문대학원이 9월부터 인공지능(AI) 융합 비즈니스 과정을 신설해 운영하려는 이유다.” 서용구 숙명여대 경영전문대학원장은 “2019년 후기 신입생부터 ‘하이테크(Hi-Tech)’ MBA 신입생을 선발할 예정”이라며 이같이 밝혔다. 하이테크 MBA는 기존에 숙명여대 경영전문대학원이 운영해 오던 헬스케어 MBA, 호스피탈리티(외식경영) MBA에 더해 올 하반기 새로 추가되는 프로그램이다. 신설 MBA 운영을 앞두고 지난달 25일 서울 용산구 숙명여대 백주년기념관에서 진행한 서 원장과의 인터뷰 내용을 소개한다. ―하이테크 MBA를 신설한 이유에 대해 설명해 달라. “지금은 ‘무용지식(無用知識)’의 사회다. 변화가 빠르고 산업 간 융·복합이 거세다. 이를 대비하기 위한 과정이 꼭 필요하다고 판단했다. 저성장 시대로 접어들면서 기업 환경이 많이 달라졌다. 최신 기업 혁신 사례, 특히 디지털 혁신 성공 사례와 함께 당장 현장에 적용할 수 있는 내용 위주로 커리큘럼을 구성할 필요가 있다. 하이테크 MBA에선 이 같은 부분을 충실하게 배울 수 있도록 교과목을 구성했다. 특히 빅데이터 분석, ‘R’ 같은 통계 프로그램은 물론이고 AI 기술을 사업화할 수 있는 방법을 가르쳐 AI 융합 비즈니스 전문가를 양성해 낸다는 목표다.” ―다른 MBA 프로그램과의 차이점은 무엇인가. “동아비즈니스리뷰(DBR), 네모파트너스, 한국마케팅협회 등 다양한 곳과 협업해 과정을 만들었다. 특히 DBR가 두 과목을 맡아 기업들의 생생한 혁신 사례를 소개할 계획이다. 일본 오사카의 장수 기업들을 직접 방문해 연구하는 시간도 가질 예정이며, 영국 체스터대 경영대학원(Chester Business School)과 복수학위제도 추진 중이다. 등록금(학기당 약 800만 원)의 실질 부담을 절반으로 줄인 점도 눈여겨볼 만하다. 입학 시 회사 대표나 지도교수, 동료의 추천을 받으면 첫 학기 등록금을 50%까지 할인받을 수 있고, 재학 중에도 매 학기 학점 평균이 3.0(4.3점 만점)만 넘으면 ‘반값(학기당 약 400만 원)’에 전 과정을 이수할 수 있다.” ―학생들은 수료 후 어떤 변화를 기대할 수 있나. “그동안 ‘MBA가 경영학 석사와 차별화가 안 된다’거나 ‘학비가 지나치게 비싸다’는 지적이 많았다. 과정을 준비하면서 이러한 지적을 해결하려고 노력했다. 뛰어난 ‘가성비’로 실무에 바로 적용할 수 있는 미래 경영 전략들을 배워갈 수 있도록 준비한다는 목표다.”김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-05-08
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  • 최신제품 리뷰 SNS로 공유, 최고의 상품체험 정보 제공

    ‘2019 코틀러 어워드’의 디지털 마케팅 부문 수상 기업으로 선정된 커뮤니티형 플랫폼 공팔리터(0.8L)는 독특한 디지털 마케팅으로 소비자들의 눈길을 끄는 곳이다. 이 회사는 기업들의 최신 제품을 고객들에게 무료, 혹은 할인된 가격에 제공하고 리뷰를 서로 공유하도록 유도한다. 글로벌 뷰티 브랜드부터 식품, 의류 업체까지 다양한 업체들과 마케팅을 진행해왔다. 캠페인에 참여한 고객들은 솔직한 경험을 소셜네트워크서비스(SNS) 계정에 올려 많은 사람과 공유한다. 지난해 공팔리터는 500명을 대상으로 뷰티 상품을 체험하는 마케팅을 진행했는데 시작한 지 6분 만에 마감됐다. 1시간 동안 조회 수만 1만 건을 넘겼다. 현재 공팔리터는 가입자 수 60만 명을 넘어섰고, 3500여 개 브랜드와 협업하고 있다. 공팔리터는 중국과 미국에서도 애플리케이션을 출시했으며 현재 베트남, 인도네시아, 싱가포르, 말레이시아 등 동남아 국가들에서도 서비스를 운영 중이다. 최창우 공팔리터 대표는 “파트너들의 좋은 상품을 쉽고 빠르게 많은 소비자들이 이용할 수 있도록 만들었다”며 “소비자의 솔직한 경험 후기를 통해 평소 상품을 써보지 못한 소비자들에게도 거부감 없이 리뷰와 상품 정보를 접하게 하고 있다”고 말했다.김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-04-03
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  • [DBR]여행객과 해외 가이드를 직접 연결했더니 놀라운 변화가…

    최근 몇 년 새 여행 시장은 자유여행객을 중심으로 빠르게 성장했다. 2013년 1485만 명이던 해외 출국자 수는 2015년 1931만 명, 2017년 2650만 명으로 급격히 증가했다. 해외여행의 형태도 자유여행의 비중은 2013년 52.4%에서 2017년 67.7%로 늘어난 반면, 패키지여행의 비중은 같은 기간 38.4%에서 25.3%로 쪼그라들었다. 이러한 상황에서 최근 급성장한 기업이 있다. 바로 마이리얼트립이다. 마이리얼트립은 해외여행을 가는 한국인 여행객과 해외에 체류 중인 가이드를 연결해주는 온라인 개인 간 거래(P2P) 중개 플랫폼이다. 자유여행과 패키지여행의 장점이 결합된 서비스로 개인이 여행을 기획하면서도 일정 시간 현지 가이드도 이용할 수 있다는 게 특징이다. 마이리얼트립은 현지 가이드 서비스 제공을 위해 해외 교민 커뮤니티를 적극 활용했다. 주 타깃은 해외에 살고 있지만 가이드가 본업이 아닌 사람들이었다. 동시에 마이리얼트립은 각국 주요 도시에서 설명회를 열고 전문 가이드들을 섭외했다. 이렇게 모인 가이드들은 직접 여행 코스를 짜서 마이리얼트립 인터넷 홈페이지나 애플리케이션에 올렸다. 고객들은 플랫폼에 게시된 상품을 구매한 후 별점과 후기를 올렸고, 이를 참고해 다른 고객들이 상품을 구매하는 패턴이 이어졌다. 이처럼 가이드들이 고객 만족을 고민할 수밖에 없게 되는 시스템이 만들어지면서 특색 있는 여행 상품들이 나오기 시작했다. 현직 요리사의 ‘로마 쿠킹 클래스’, 아티스트가 추천하는 ‘뉴욕 박물관 투어’ 등 기존 패키지 상품에선 만나볼 수 없었던 여행 코스가 생겨났다. 덕분에 마이리얼트립은 다양한 상품을 갖출 수 있게 됐고, 이 상품들이 일종의 ‘트레이드마크’가 되면서 성장의 발판이 마련됐다. 티켓, 숙박, 항공권 판매로 서비스를 확대한 것도 성장에 영향을 미쳤다. 마이리얼트립은 2016년부터 교통권, 박물관·미술관 입장권 등 티켓 판매를 시작했다. 마이리얼트립보다 낮은 가격에 상품을 판매하면 환불해주는 ‘최저가 보장제’도 시행했다. 2017년부터는 숙박 서비스를, 지난해에는 항공권 판매를 시작했다. 그 결과 2016년 10억 원대에 머물던 월 거래액은 2017년 61억 원으로 급증했고, 지난해에는 170억 원까지 늘었다. 현재 마이리얼트립은 국내 여행사 중 가장 많은 1만8200개(투어·액티비티, 티켓·패스, 항공권, 숙소 등) 상품을 보유하고 있다. 후기 개수도 41만6740개에 달한다. 마이리얼트립은 이 데이터들을 빅데이터 분석에 활용하고 있다. 여행객의 개별 니즈를 예측하고 이에 맞는 서비스를 제공하는 게 목적이다. 이동건 마이리얼트립 대표는 “가치 창출은 고객을 얼마나 만족시키느냐에 달려 있는데, 이를 위한 것이 ‘개인화 서비스’”라며 “개별 여행객에게 맞는 서비스를 내놓는 것이 우리의 목표”라고 밝혔다. 김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-03-20
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  • [DBR]“새로운 것은 빨리 받아들이고 잘 아는 사람과 협업해야”

    최근 급변하는 경영 환경에서 많은 기업이 고객의 니즈를 충족하고, 신시장을 창출하기 위해 노력하고 있다. ‘초경쟁’부터 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)을 뜻하는 ‘뷰카(VUCA)’까지 불투명해진 경영 환경을 설명하는 용어들도 등장하고 있다. 최근 경영 환경 변화의 본질은 무엇일까. 기업들은 어떤 방향으로 경영전략과 조직문화를 바꿔야 할까. 동아비즈니스리뷰(DBR)는 창간 11주년을 맞이해 ‘경영의 미래’를 주제로 한국 최고 경영 전문가들의 좌담회를 마련했다. 지난달 18일 동아미디어센터에서 열린 좌담회에는 전용욱 숙명여대 미래교육원장, 김용준 성균관대 경영대학 학장, 정구현 서울국제포럼 회장, 김동재 연세대 국제학대학원 교수가 참여했다. 전문가들은 최근 급변하는 경영 환경의 이유로 기술 변화와 사회적 변화를 꼽았다. 전용욱 원장은 “기술의 융·복합이 굉장한 속도로 전개되면서 예상치 못한 경쟁자가 나타나 기업들의 전략 수정이 불가피해졌다”고 말했다. 이에 대해 김동재 교수는 “기업에 대한 사회의 인식과 요구가 질적으로 달라진 것도 영향을 미쳤다”며 “투명성과 책임성에 대한 요구가 엄청나게 커지면서 이 두 가지가 기업의 생존과 직결되고 있다”고 설명했다. 그렇다면 경영 환경의 변화에 맞춰 조직문화는 어떻게 바뀌어야 할까. 김용준 학장은 “지금은 애자일(agile·기민한)하고 창의적이며 정직한 기업문화가 필요한 시대”라고 강조했다. 이어 “기업 안에서도 40대 이하 젊은층은 달라진 게 많지만 사장을 비롯한 경영진이 그대로”라며 “톱이 기업문화를 바꿔야 확 달라질 것”이라고 지적했다. 이와 관련해 김동재 교수는 대표 이하 임원들이 한데 모여 ‘반드시 변해야 할 것’과 ‘변하지 말아야 할 것’을 백지에 서로 써 보면서 변화를 위해 노력한 국내 중견기업을 예로 들었다. 그는 “이런 작은 시도들이 업의 본질을 생각하게 하고 결국 시대의 변화에도 맞춰 갈 수 있게끔 조직을 변화시키는 단초가 될 수 있다”고 설명했다. 국내 경영자들의 리더십에 대한 조언도 나왔다. 전용욱 원장은 “최고경영자(CEO) 주변에는 ‘듣기 좋은 말만 하는 유형’과 ‘해야 할 말이 있는데 혼날 것 같아서 말 안 하는 유형’ 두 가지 부류만 있는 경우가 많다”며 “편하고 입맛에 맞는 말만 하는 사람들, 소위 ‘인의 장막’을 걷어 내야 CEO가 변할 수 있다”고 강조했다. 리더인데도 신입사원처럼 항상 배우려는 자세를 갖는 ‘루키 리더십’의 필요성에 대해서도 역설했다. 전용욱 원장은 “검색 하나면 어떤 정보든 나오기 때문에 내가 가진 지식이 얼마나 되는지는 무의미한 시대”라며 “내가 잘 모른다는 것을 인정하고 새로운 것을 빨리 받아들이려는 마음가짐과 나보다 잘 아는 사람과 협업하려는 자세가 중요하다”고 말했다.김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-03-13
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  • [DBR]씨 뿌리자마자 열매? 대기만성형 팀이 성과낸다

    최근 1500만 관객을 돌파한 영화 ‘극한직업’은 마포경찰서 마약반이 마약 범죄자들을 소탕하는 스토리가 주된 내용이다. 영화에서 성과가 부진한 마약반원 5명은 잠복근무를 하기 위해 치킨집을 인수한다. 그런데 이들이 우연히 만든 ‘갈비양념 치킨’이 맛있다고 소문이 나면서 치킨집은 한순간에 ‘맛집’이 된다. 마약반 고 반장도 ‘지금까지 이런 맛은 없었다. 이것은 갈비인가, 통닭인가’라는 홍보성 문구까지 만드는 등 인기에 취한다. 이 마약반은 사실 특출 난 인재들을 모은 태스크포스(TF)다. 팀원의 경력을 보면 하나같이 화려하다. 유도 국가대표, 해군 특수전전단(UDT) 요원, 무아이타이 아시아 여자 챔피언, 칼에 12번을 찔리고도 살아남아 ‘좀비’라는 별명을 가진 반장. 그럼에도 팀 성과가 나지 않자 경찰서장은 마약반을 해체하려고 한다. 고 반장도 무력감을 느끼며 잠시 맛집 사장에 ‘빙의’하기도 한다. 리더는 대부분 성급하다. 새로운 조직을 구성했으면 바로 성과가 나야 한다고 생각한다. 그런데 씨를 뿌린 후 바로 싹을 틔우는 법은 없다. 빨리 싹트는 콩나물도 먹으려면 1주일이 걸린다. 그것도 이틀간 물에 불린 콩으로 했을 때의 경우다. 맹자(孟子)가 말한 조장(助長)을 아는가. 논에 벼를 심고 빨리 자라지 않는다고 손으로 뽑아놓고서 성장을 도왔다고 말한다면 이치에 맞지 않는다. 오히려 서두르다가 일을 그르치는 셈이다. 영화의 내용도 이와 흡사하다. 만약 마포구 마약반을 성과가 나지 않는다고 해체했다면 마약 조직을 소탕하는 결과는 보지 못했을 것이다. 영화에서 마약반과 강력반은 공조 체계를 갖추지 못하고 서로 공적을 가로채기 위해 아웅다웅하는 모습을 보인다. 이는 지나친 내부 경쟁이 조직 전체적으로는 부정적인 효과를 일으킬 수 있다는 것을 보여주는 사례다. 업무 분장이 항상 명확하면 좋겠지만 신규 추진 업무의 경우 여러 팀에 걸쳐 있는 경우가 대부분이다. 서로 공적을 가져가려고 하는 것도 문제고, 서로 자기네 부서 업무가 아니라고 하는 것 역시 문제다. 더욱이 성과에서 중요하지만 불분명한 것 중 하나가 운의 작용이다. 영화에서 몇몇 범인은 마을버스와 스쿨버스에 부딪쳐 경찰에 검거된다. 이는 경찰이 그간 노력한 덕에 행운이 작용한 것일 수 있다. 하지만 똑같이 노력을 했다 해도 반대로 운이 나빠 버스가 추적을 가로막아 범인을 놓치는 경우도 발생할 수 있지 않을까. 한 번의 성과나 실패로 포상이나 징벌을 하면 운이 좋았던 사람에게 포상을 하거나 운이 나쁜 사람에게 징계를 하는 문제가 발생할 수도 있다는 의미다. 마지막으로 마약반은 그렇게 잘되는 치킨집을 마다하고 왜 경찰로 돌아갔을까. 아마 사명감 때문일 것이다. 고 반장과 반원들이 범인의 등장에 혼신의 노력을 다한 것도 주어진 임무를 수행하려는 마음가짐이 있었기 때문일 것이다. 조직은 이런 사람들을 선발해야 한다. 조직 내 구성원이 그렇지 않다면 선발을 잘못했거나 그렇게 육성하지 못한 것이다. 대기만성형 팀 성과는 여기서 비롯된다. 정선태 인하대 정책대학원 실장(경영학 박사)정리=김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-02-27
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  • [DBR]새로 배운 내용을 남에게 설명해 줄때 느끼는 희열

    ‘선생님께서 말씀하셨다. 배우고 때맞춰 익히면, 기쁘지 아니한가? 친구가 멀리서 찾아오면 즐겁지 아니한가? (子曰, 學而時習之, 不亦說乎. 有朋自遠方來, 不亦樂乎.)’ ‘논어’에서 배움은 경제적 이익 확보나 학위 취득을 위한 수단이 아니다. 배움의 기쁨은 배운다는 일 자체에서 오는 것으로 보인다. 배움이란 도대체 어떤 것이기에 기쁨을 유발할 수 있는 것일까. 이 질문에 답하기 위해서는 논어 첫 구절에서 ‘기쁘다’라는 뜻을 나타내는 ‘열(說)’이라는 글자를 살펴봐야 한다. 논어가 역동적으로 편집되던 한나라 시대 ‘열(說)’은 기쁘다는 뜻의 ‘열(悅)’을 대신해 쓰이곤 했다. 여기서 말하는 기쁨은 어떤 것이고, 어디서 오는 것일까. 그 실마리는 바로 즐거움에 대해 이야기하는 두 번째 구절(有朋自遠方來, 不亦樂乎)에서 찾을 수 있다. 즐거움을 나타내는 ‘락(樂)’과 기쁨을 나타내는 ‘열(說)’의 의미는 어떻게 다른 것일까? 또 배움에서 오는 기쁨과 친구와 함께하는 즐거움 사이엔 어떤 연관성이 있는 것일까? 일본의 사상가 오규 소라이는 ‘열’과 ‘락’을 모두 배움의 맥락에서 해석했다. ‘학(學)’이라는 글자가 있기에 논어의 첫 번째 구절을 배움의 맥락에서 이해하는 일은 당연해 보인다. 하지만 ‘친구가 멀리서 찾아오면 즐겁지 아니한가’라는 문장을 어떻게 배움의 맥락에서 풀이할 수 있을까. 소라이는 이를 자신이 알고 있는 바를 타인에게 가르치는 상황으로 해석한다. 즉, 두 번째 구절은 먼 곳에서 찾아온 친구에게 자신이 학이시습지(學而時習之)의 과정을 통해 터득한 내용을 가르치는 모습을 묘사한다는 설명이다. 그리고 그 과정에서 발생하는 감정이 ‘락(樂)’이라는 게 소라이의 해석이다. 그렇다면 ‘습(習)’은 왜 기쁨을 주는가. 중국 송나라 유학자인 사량좌는 실천을 강조했다. 사량좌는 “때맞춰 ‘익힌다(습·習)’는 것은 익히지 아니하는 때가 없다는 말이다. 시(尸·제사 때 죽은 이 대신 앉아 있는 아이)처럼 앉아 있는 것은 앉아 있을 때의 익힘이고, 제(齊·제사 때 엄숙히 서 있음)처럼 서 있는 것은 서 있을 때의 익힘이다”라고 밝혔다. 실천에서 오는 기쁨은 어떤 것일까. 심리학자 미하이 칙센트미하이는 외적 대상을 향한 몰입의 경험이 상당한 만족감을 가져다준다고 했다. 몰입에서 오는 만족감은 특정 대상에 열중할 때 생기는 고양감이다. 그러면 몰입은 어떤 경우에 생기는가. 그는 “몰입은 내면에 관심을 기울일 때보다 목전의 대상에 주목할 때 일어난다”고 역설한다. 이에 따르면 어려운 과제를 극복하기 위해 정력을 쏟을 때 몰입이 가능해지고 재미를 느낄 수 있다. 배움의 과정에서 몰입의 즐거움이 나타난다는 것이다. 이는 논어의 첫 구절과 맥락이 맞닿아 있다. 김영민 서울대 정치외교학부 교수 kimyoungmin@snu.ac.kr정리=김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-02-20
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  • [DBR/Special Report]지시-명령은 없다… 리더는 소통을 도와줄뿐

    비바리퍼블리카는 지난해 핀테크 영역에서 국내 최초로 ‘유니콘(기업가치 1조 원 이상 비상장 회사)’ 반열에 오른 스타트업이다. 2015년 2월 공인인증서가 필요 없는 간편 송금서비스 ‘토스’를 선보인 후 △신용 조회 △계좌 개설 △대출 중개 등 금융업 전반으로 사업 영역을 확장해 지난해 11월 누적 가입자 수 1000만 명을 돌파했다. 촘촘한 규제로 가득 찬 금융 분야에서 토스가 4년도 채 안 돼 이처럼 급성장할 수 있었던 비결에 대해 이승건 비바리퍼블리카 대표는 “수평적인 소통이 가능한 조직문화”를 첫손에 꼽는다. “다양한 문제와 도전은 피할 수 없는 숙명처럼 다가왔지만 그때마다 유연한 소통을 통해 해결책을 찾아 성장의 발판으로 삼았다”는 것. 주목받는 모바일 금융 플랫폼 토스를 탄생시킨 비바리퍼블리카의 조직문화에 대해 동아비즈니스리뷰(DBR) 265호(2019년 1월 15일자)가 분석했다. 핵심 내용을 소개한다. ○ ‘소통’으로 움직이는 조직 비바리퍼블리카엔 직급이나 직위가 없다. 다만 역할만 있을 뿐이다. 팀 리더가 있지만 이들은 팀원에게 지시나 명령을 내리는 게 아니라 구성원들이 효과적으로 목표를 달성하도록 도울 뿐이다. 그 결과 개인들은 소통을 통해 ‘내 일’을 ‘알아서’ 찾는다. 이는 조직 구성 방식에도 영향을 미친다. 대부분 기업에선 개발자는 개발자끼리, 기획자는 기획자끼리 ‘기능’ 부서별로 일을 한다. 반면 비바리퍼블리카에선 기능이 아니라 고객을 위한 ‘서비스’가 중심축이 된다. 송금, 카드 조회, 신용 관리 등 서비스별로 팀이 나눠지고, 디자이너와 개발자, 기획자 등이 한데 모여 해당 서비스를 만들어내기 위해 소통한다. 개발자가 디자이너의 아이디어를 곧바로 실현한 ‘화면’을 보여주면, 팀원들이 ‘더 좋은 방향이 없을까’를 고민하며 이야기를 나누는 식이다.○ 컴퓨터 알고리즘으로 점심 식사 조 편성 물론 직원들 간 자유로운 소통문화가 저절로 이뤄지지는 않는다. 더욱이 서로 다른 기능의 업무를 하는 사람들끼리 스스럼없이 토론하며 일하도록 만들기 위해서는 조직 차원의 노력이 필요하다. 비바리퍼블리카는 정보기술(IT)에 기반한 스타트업답게 매우 ‘과학적’인 노력을 기울이고 있다. 매주 수요일 진행하는 ‘콜라보 런치’가 대표적이다. 사내 직원들의 직군과 조직도를 고려해 친밀도가 가장 낮은 사람들끼리 조합하는 컴퓨터 알고리즘에 따라 함께 점심 먹을 조를 편성한다. 모든 걸 ‘기계’에만 의존하는 건 당연히 아니다. 수평적 소통 문화를 위해 ‘사람 냄새’나는 노력도 기울이고 있다. 비바리퍼블리카는 직원 간 다양한 네트워킹 이벤트는 물론 구성원들이 조직문화에 잘 적응할 수 있도록 돕는 각종 교육 프로그램을 운영하고 있다. 특히 상명하복식 문화에 익숙한 대기업 출신 직원들 대상 교육은 이 대표가 직접 강사로 나설 정도로 각별한 신경을 쓰고 있다. ○ ‘스트라이크’ 날리며 무임승차 방지 비바리퍼블리카엔 정해진 규칙이 없다. 출근시간이나 연차 사용은 15일만 가능하다거나 하는 규칙들 말이다. 휴가도 무제한이다. 한마디로 완전한 자율과 책임 문화를 통해 기업을 키운다. 복잡한 정기 평가제도 대신 동료들의 ‘상시 피드백’을 유도하는 것도 이 회사의 특징이다. 직원들끼리 수시로 일하는 방식과 성과에 대한 피드백을 주고받으며 동료들의 평가를 느낄 수 있게 만든다. 조직의 ‘썩은 사과’라고 할 수 있는 ‘무임승차자(free rider)’들을 빨리 솎아내는 데에도 전력투구한다. 마치 스포츠팀과 비슷한데, 모든 구성원이 자신의 업무 범위, 에너지, 시간을 스스로 조정하지만 더 이상 1군에 있을 실력이 안 되면 냉정하게 2군으로 내려보낸다. ‘2군’으로 보내는 의사결정 역시 동료가 내린다. 피드백만 주고받는 게 아니라 경고도 날릴 수 있다. 같이 일하기 힘든 동료들에게는 ‘스트라이크’를 날릴 수 있는데 야구에서처럼 스트라이크 3번이면 아웃이다. 문제 직원이 조직에 어울리지 않는다는 사실을 확인하면 회사를 떠나라고 권고한다. 이 대표는 “건강한 의미에서 동료들의 압박이 존재한다”고 밝혔다. ○ 직원들 ‘갑’으로 모시며 ‘일하는 즐거움’ 살려 대부분의 조직은 ‘인간은 일하기 싫어한다’는 가정하에 효율적 관리를 위한 ‘수직적 위계질서’를 만드는 데 집중한다. 반면 비바리퍼블리카는 인간의 본성에 대한 가정 자체가 다르다. “인간은 기본적으로 일하기 좋아한다”는 게 이 대표의 지론이다. 이 경우 회사는 일에 방해되는 요소를 제거해 ‘일하는 즐거움’을 살아나게 만들어 주는 데 힘쓰게 된다. 비바리퍼블리카에서 직원들에게 무이자로 1억 원의 전세 자금 대출을 지원(6개월 이상 근무 시)해주고 개인마다 법인카드를 지급하며 무제한으로 휴가를 사용할 수 있게 하는 등 파격적 혜택을 제공하는 건 다 이런 이유에서다. 그 대신 비바리퍼블리카는 채용 시스템을 매우 까다롭게 진행하고 있다. 회사의 사명에 공감하고 헌신하고자 하는, 정말로 믿을 수 있는 팀원만 합류시키기 위해서다. 불편을 감수하고 거침없이 대화할 수 있는 용기가 있는지도 꼼꼼히 체크한다. 다른 기업들 같으면 ‘반골기질’ 직원으로 분류해 홀대할지도 모를 이들이 비바리퍼블리카에 많은 이유다. 규제가 많아 성장하기 힘든 국내 금융 분야에서 최초의 ‘핀테크 유니콘’ 타이틀을 거머쥔 비바리퍼블리카의 성공 비결이다. 장윤정 기자 yunjung@donga.com 정리=김성모 기자 mo@donga.com}

    • 2019-01-23
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  • 주식보다 채권-金 투자해볼만… 안개 걷히는 하반기 노려라

    증권사 리서치센터장과 은행의 프라이빗뱅커(PB) 등 재테크 전문가 12명은 새해 투자 전략의 키워드로 ‘안전’과 ‘신중함’을 꼽았다. 미국 경제 성장이 둔화되고 있고 미중 무역 갈등 등 각종 리스크가 여전한 만큼 이에 대한 대비를 충분히 하면서 투자에 나서야 한다는 것이다. 시기별로는 상반기(1∼6월)보다 하반기(7∼12월)가 더 투자하기에 좋은 환경이 마련될 것으로 내다봤다. 투자 종목으로는 주식(펀드), 예·적금보다는 국내외 채권과 금 투자에서 상대적으로 좋은 성과가 기대된다고 전망했다.○ 상반기보다는 하반기 12명의 전문가는 올해 본격적인 투자 시점을 연초보다는 하반기로 잡으라고 조언하고 있다. 지금으로서는 세계 경제의 최대 리스크인 미중 간의 무역 전쟁이 어떻게 결론 날지 쉽게 예측할 수 없기 때문이다. 지난해 세계 경제를 이끌었던 미국의 성장 속도가 계속해서 둔화되는 점도 적극적인 투자에 나서기에는 부담스러운 요인이다. 다만 하반기 들어서는 이 같은 문제들이 어느 정도는 해소될 것이란 기대가 나오고 있다. 특히 미국 연방준비제도(Fed·연준)가 정책 기조를 바꿔 금리 인상 속도를 늦춘다는 신호가 나오면 투자자들이 주식 등 위험자산으로 다시 몰려갈 수 있다는 분석이 나온다. 이창목 NH투자증권 리서치본부장은 “미중 무역 전쟁의 완화, 국제 유가의 상승, 달러 가치의 안정화 등 호재가 나타나면 투자자들의 심리가 개선될 것”이라고 내다봤다. 한국 코스피는 지난해 말 2,000 선 초반까지 떨어지며 약세를 보인 만큼 더 떨어지기보다는 반등할 가능성이 크다는 전망에 무게가 실린다. 다만 지난해 강세를 보였던 반도체와 바이오 업종 투자는 주의하라는 조언이 많았다. 정연우 대신증권 리서치앤스트래티지본부장은 “반도체는 전 세계적으로 수요가 감소했고 가격도 떨어지고 있다. 바이오 업종 주가도 기업 가치보다 고평가돼 있다는 인식이 퍼져 있어 주가 상승 여력이 제한적”이라고 설명했다. 리서치센터장들은 불경기라도 꾸준히 실적이 나오는 통신업종과 실적 개선이 기대되는 조선, 자동차 산업 관련 종목은 눈여겨볼 필요가 있다고 말했다. ○ 금, 채권 등 안전자산에 관심 가져볼 만 금 가격은 상승할 것이란 전망이 우세했다. 한국거래소에 따르면 지난해 12월 28일 금값은 1g당 4만5970원으로 거래를 마치며 한 달 사이 3.8% 올랐다. 경기가 둔화되고 있다는 신호가 가시화되면 안전자산으로 분류되는 금값은 추가 상승할 가능성이 크다. 김미선 SC제일은행 투자자문부장은 “금은 글로벌 금융위기 등 경기 침체기에 투자 상품으로서 우수한 성과를 올렸다”며 “금값이 꾸준히 상승할 것으로 예상되지만 투자 자금이 몰리면 변동성이 커질 수 있어 적립식 투자를 활용할 필요가 있다”고 조언했다. 미국 달러화는 하반기로 갈수록 약세로 돌아설 확률이 높다. 미국의 정책금리 인상이 멈추고 경기 둔화가 이어질 수 있기 때문이다. 구용욱 미래에셋대우 리서치센터장은 “하반기에는 유로화와 위안화가 강세를 보이면서 달러화는 상대적으로 가치가 떨어질 것이다. 원-달러 환율이 달러당 1100원 이하로 내려갈 것”으로 전망했다. 중장기 국내 국공채를 포함한 채권 투자를 늘릴 필요가 있다는 제안도 나왔다. 올해 한국은행이 기준금리를 추가로 올리기는 어려운 만큼 국내 시장금리는 유지되거나 하락할 가능성이 크다. 이 경우 채권 가격은 변동이 없거나 상승하기 때문에 채권 투자의 안정성이 부각될 수 있다. 임은순 KB국민은행 WM스타자문단 압구정PB센터 팀장은 “채권형 펀드도 괜찮지만 여력이 되면 국공채나 회사채에 직접 투자하는 게 유리할 것”이라고 설명했다. 최근 일부 은행들이 2%대 예·적금 상품을 내놓자 일부 투자자들 사이에서는 다시 예·적금 비중을 늘려야 하는 것 아니냐는 얘기도 나오고 있다. 하지만 전문가들은 예·적금보다 높은 수익률을 기대할 수 있는 상품이 많은 만큼 예·적금에 과도하게 많은 돈을 묶어 둘 필요는 없다고 조언했다. 정우성 신한은행 신한PWM분당센터 PB팀장은 “예·적금에 넣어 뒀더라도 언제든 깨서 더 좋은 상품에 투자할 수 있다는 생각을 가질 필요가 있다”고 말했다.이건혁 gun@donga.com·박성민·김성모 기자 설문에 참여한 전문가 (가나다순)구용욱 미래에셋대우 리서치센터장, 김미선 SC제일은행 투자자문부장, 김진영 KB국민은행 WM스타자문단 수석전문위원, 손정필 신한은행 신한PWM도곡센터 PB팀장, 오현석 삼성증권 리서치센터장, 윤희도 한국투자증권 리서치센터장, 이창목 NH투자증권 리서치본부장, 임영실 KEB하나은행 평창동 골드클럽 PB팀장, 임은순 KB국민은행 WM스타자문단 압구정PB센터 팀장, 정연우 대신증권 리서치앤스트래티지본부장, 정우성 신한은행 신한PWM분당센터 PB팀장, 조한조 NH농협은행 펀드마케팅팀 차장}

    • 2019-01-01
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