[DBR]제휴 네트워크 시대, 최후의 승자 되려면‘당근-채찍’ 안배해야

최근 글로벌 정보기술(IT)업계의 최대 이슈는 애플과 삼성전자 간 특허 전쟁이다. 삼성전자에 대해 애플이 특허 소송을 제기한 표면적 이유는 스마트폰 분야의 경쟁자를 제압하기 위한 것이다. 하지만 그 이면에는 애플의 경쟁자로 부상하고 있는 구글을 중심으로 한 안드로이드 ‘네트워크’를 무너뜨리겠다는 이유가 자리 잡고 있다.

기업과 기업이 아닌 그룹과 그룹 간 경쟁, 이른바 ‘네트워크 경쟁’은 비단 애플과 안드로이드 진영 사이에서만 관찰되는 게 아니다. 기업들은 강력한 경쟁자에게 대항하기 위해 네트워크를 형성하기도 하며 부족한 역량을 보완하기 위해 다른 기업들과 컨소시엄을 구축하기도 한다. 다수의 기업과 협력 관계를 맺으며 네트워크를 형성하기 때문에 이를 ‘제휴 네트워크(alliance network)’라 부른다. 다양한 국적의 항공사들이 참여한 ‘스타 얼라이언스’나 ‘스카이팀’이 대표적 사례다.

제휴 네트워크를 성공적으로 운영하려면 기업 간 갈등을 잘 관리해야 한다. 네트워크 파트너들 간 이해관계가 상충하면 내부 갈등이 고조된다. 이는 구성원들의 이탈과 성과 악화로 이어질 수 있다. 따라서 구성원들 간 갈등을 중재할 수 있는 합의체나 기구를 둬서 갈등을 효과적으로 관리해야 한다.

자체 역량 개발에도 지속적으로 힘써야 한다. 여러 기업으로 구성된 네트워크를 조정, 관리하는 책임은 네트워크의 중심에 위치한 기업이 맡게 된다. 만약 중책을 맡은 중심 기업의 역량이 미약하면 전체 네트워크가 와해될 수 있다. 실제 워크스테이션 분야에서 밉스라는 벤처기업은 투자 여력이 부족해 선마이크로시스템스와의 네트워크 경쟁에서 패하고 말았다.

네트워크 구성 기업들 간의 신뢰도 매우 중요하다. 로버트 액설로드 미국 미시간대 교수는 ‘팃포탯(tit-for-tat)’이라는 게임의 룰을 통해 구성원들 간 신뢰가 형성되고 안정적인 협력이 가능하다고 주장한다. 통상 ‘눈에는 눈, 이에는 이’라고 불리는 게 팃포탯 전략이며 다음과 같은 단계를 거친다. 먼저 처음에는 상대방에게 협력한다. 이후 상대방이 협력을 지속하면 좋은 관계를 유지한다. 만약 상대방이 배신하면 보복한다. 물론 배신한 상대방이 용서를 구하면 협력 관계를 회복한다. 제휴 네트워크를 효과적으로 운영하기 위해 착한 조직이 될 필요는 없다. 당근과 채찍을 적절히 안배하는 팃포탯 전략을 통해서도 신뢰 형성이 가능하다.

박군호 PRiSM 연구회 연구원 　　
정리=이방실 기자 smile@donga.com　　

비즈니스 리더를 위한 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 114호(2012년 10월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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소비자를 알면 가격이 보인다

▼ MIT슬론매니지먼트리뷰

유럽의 한 대형 슈퍼마켓 체인이 자체상표 요구르트 제품을 개발했다. 회사는 잠정적으로 원가 1.29유로에 약간의 마진을 붙여 1.99유로로 판매가를 정했다. 슈퍼마켓 체인의 최고경영자(CEO)는 한 컨설팅 회사에 가격 결정에 대한 조언을 구했다. 컨설턴트들은 처음엔 자체상표 제품이 유명 브랜드 제품에 비해 경쟁력이 떨어진다고 판단했다. 하지만 놀랍게도 제품의 품질 및 효용 평가, 가격 민감성 등을 조사한 결과, 소비자들은 신제품에 높은 점수를 줬다. 주부들은 신제품의 설탕 함량이 기존 제품보다 낮다는 점에 주목해 더 비싸더라도 구매 의사가 있다고 답했다. 조사 결과를 반영해 컨설턴트들은 가격을 2.49유로로 책정하는 것이 좋겠다고 제안했다. 가격을 결정할 때 반드시 염두에 둬야 할 핵심 포인트를 소개한다.


대공황때 성공일군 리더십

▼ BCG리포트

경영 현장은 매순간 냉철하고 합리적인 판단을 필요로 한다. 하지만 그중에서도 특히 과감한 리더십과 의사결정이 요구되는 시기가 있다면 그것은 불확실성과 위기의 순간일 것이다. 불확실성과 위기가 커지는 시기에 많은 기업은 외부에서 CEO를 영입해 활로를 모색한다. 기존 경영진을 구조조정하고 새로운 경영진으로 바꾸기도 한다. 물론 이는 변화를 추진하기 위해 취할 수 있는 가장 빠르고 분명한 조치다. 하지만 이것만으로는 변화를 보장할 수 없다. 외부에서 CEO를 영입하거나 경영진을 갈아 치우는 것보다 더 효과적인 조치는 기존 리더들의 행동을 변화시키는 것이다. 내부에서 싹튼 변화의 기운은 어느 것보다 힘이 세고 설득력이 강하다. 과감한 리더십은 경쟁사들이 경직돼 있는 위기의 시기에 판도를 바꿀 수 있는 기회를 제공한다. P&G나 듀폰, 제너럴모터스(GM)처럼 대공황 시기에 엄청난 성공을 거둔 기업들의 사례가 이를 뒷받침한다.