[DBR칼럼]사회적 ‘기업’이라고 부르는 이유

취약계층 고용창출 특효약? 경제적으로 자립하고
규모의 경제 확보해야 성공 스스로 가치창출 못한다면…

6·2지방선거에서 후보자들은 여야 할 것 없이 ‘우리 지역에 사회적 기업을 늘리겠다’거나 ‘사회적 일자리를 늘리겠다’는 공약을 내놓았다. 여기에는 사회적 기업이 취약계층 일자리 창출 등 ‘시장 실패’ 영역에 대한 특효약이라는 인식이 깔려 있다.

그동안 정부는 사회적 기업을 늘리기 위해 적극 노력해 왔다. 2007년 ‘사회적 기업 육성법’ 제정 이후 정부는 일정 요건을 갖추고 인증 신청을 한 회사에 사회적 기업 인증을 부여했다. 인증을 받은 회사가 장애인 등 취약계층을 고용하면 인건비를 지원하고 있다.

노동부 인증 기준으로 2007년 55개였던 사회적 기업은 2010년 5월 319개로 크게 늘었다. 그러나 사회적 기업의 평균 고용 규모는 줄었다. 2007년 사회적 기업은 평균 45.2명을 고용했다. 2009년에는 평균 19.5명을 고용하는 데 그쳤다. 100명 이상을 고용한 사회적 기업은 8개에 불과했다. 정부가 인건비 지원 중심의 정책을 펴다 보니 자립 기반과 운영 능력을 갖추지 못해 영세성에 허덕이는 사회적 기업이 양산됐기 때문이다.

사회적 기업이 뿌리내린 선진국에서는 지역 사회를 기반으로 자생적으로 사회적 기업이 성장했다. 사회적 기업에 대한 관점도 우리와 다르다. 사회적 기업이 ‘시장 실패’의 영역에서 고용과 재화, 서비스 등 사회적 효용을 창출하는 점은 맞다. 하지만 사회적 기업이라는 모델이 나오게 된 배경은 ‘공공의 실패’에 있다. 즉, 고전적 사회복지국가 모델의 지속 가능성이 불분명해지고, 결과에 책임을 지지 않는 비영리 기구들의 투입 대비 사회적 효용 창출 효과가 의심되면서 대두된 모델이라는 시각이다. 미국 컬럼비아대 레이먼드 호튼 교수 등 이 분야 전문가들은 사회적 기업도 영리 기업에 버금가는 효율적인 조직 구조와 부가가치 창출 능력을 갖춰야 한다고 강조한다. 가톨릭대 라준영 교수는 “사회적 기업도 경제적으로 자립하고 규모의 경제를 확보해야 성공한다”고 말한다.

물론 우리 정부는 사회적 기업에 대한 컨설팅 제공 등 운영 지원 정책을 함께 시행하고 있다. 그런데 이런 지원책도 실질적인 도움은 안 되는 것으로 보인다. 브랜드 컨설팅 회사의 최고경영자(CEO)는 기자와 만나 “정부에서 소요 비용에도 못 미치는 수수료를 받고 영세업체에 컨설팅을 제공했는데, 그 업체는 적극적으로 참여하지 않았고 고마워하지도 않았다”며 “별 효과도 내지 못하고 오히려 의욕만 떨어졌다”고 덧붙였다.

사회적 기업은 고용을 동반한 성장을 창출할 수 있는 혁신적인 모델임에는 틀림없다. 그러나 효율성만을 추구할 수 없는 사회적 기업이 성공하려면, 말 그대로 혁신적인 접근 방법이 필요하다. 우선 최초 인증 단계에서부터 기준을 강화해야 한다. 사회적 기업 창업자가 건전한 기업가 정신을 갖추고 있는지, 또 기업을 제대로 경영하고 성장시켜 더 큰 사회적 효용을 창출할 사업 계획을 갖고 있는지 면밀히 검토해야 한다. 이를 위해서는 담당 공무원들이 역량 있는 기업가와 경쟁력 있는 사업 모델을 골라낼 수 있는 혜안과 경영 지식을 갖춰야 한다. 사회적 기업이 활동할 수 있는 새로운 시장을 열어주는 것과 같은 수요 측면의 지원책도 늘릴 필요가 있다.

자체적인 가치 창출의 가능성이 보이지 않는다면 굳이 사회적 기업의 형태를 고집할 필요가 없다. 정부가 예산을 투입해 직접 사회적으로 필요한 서비스를 제공하면 된다. 사회적 기업은 만병통치약이 아니다. 왜 사회적 ‘기업’이라 불리는지 생각해 볼 일이다.

한인재 미래전략연구소 경영교육센터장 epicij@donga.com

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 61호(2010년 7월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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정부가 막으면 여론을 내 편으로 만들어 뚫어라 / ▼MIT 슬론 매니지먼트 리뷰

현대 기업들은 정부 규제, 사회 운동, 시민단체 및 비정부기구(NGO)의 압력, 언론 매체 등 다양한 비(非)시장 위험에 직면한다. 이를 제대로 관리하고 지속적인 경쟁 우위를 창출하는 기업은 드물다. 하지만 일부 선진 기업들은 고유의 비시장 전략(nonmarket strategy)을 구사하며 경쟁력을 강화하고 있다. 제약업체 노바티스는 2002년부터 인도 정부와 암 치료제 글리벡의 특허를 둘러싼 줄다리기를 벌이고 있다. 인도 정부가 글리벡의 치료 효능에 의문을 표시하며 특허를 내주지 않고 있기 때문이다. 이에 노바티스는 가난한 인도 환자들에게 매우 싼 가격에 글리벡을 제공하며 이를 적극 홍보하고 있다. 노바티스의 홈페이지를 접속하면 글리벡의 효능을 칭송하는 인도 환자들의 모습과, 글리벡을 사용할 수 없는 환자들이 맞이한 끔찍한 결과를 설명하는 전문가의 모습이 뜬다. 우회적으로 인도 정부를 압박하는 비시장 전략인 셈이다. 매사추세츠공대(MIT) 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 코너에서 다양한 사회, 정치, 환경 문제를 해결할 수 있는 비시장 전략의 세부 가이드라인을 제시한다.

효과적 업무 정착? 신임 CEO에게 드리는 편지/ ▼맥킨지 쿼털리

부푼 꿈을 안고 조직의 수장 자리에 오른 신임 최고경영자(CEO)들이 의욕만큼 성과를 내지 못할 때가 많다. 이언 데이비스 전 맥킨지 회장은 자신의 경험을 토대로 신임 CEO의 효과적인 업무 정착을 도와주는 체크리스트를 만들었다. 주 내용은 △새로 맡은 임무의 배경 상황을 자신의 관점이 아니라 주요 이해관계자의 관점에서 확인했는가 △CEO 업무에 정착하는 데 필요한 기간과 목표를 설정했는가 △일정 관리와 시간 할당을 위한 원칙을 세웠는가 △최고위 경영진을 선정하기 위한 절차와 필요 기간을 결정했는가 △회장 및 이사회와의 관계 구축을 위해 충분한 노력을 기울일 준비를 마쳤는가 △필요한 비서실 및 업무 환경을 조성하기 위한 방법을 알고 있는가 △대내외 커뮤니케이션 전략을 충분히 생각했는가 △객관적 의견 및 정보를 입수할 수 있는 방안을 마련했는가 △개인 생활 관리를 위한 적절한 원칙을 세웠는가 등이다. ‘예’라는 대답이 적은 CEO일수록 자신의 문제점을 파악하고, 해결책을 찾기 위해 노력해야 한다.

신미양요 때 광성보 주둔 조선군이 전멸한 이유 /▼전쟁과 경영

1871년 미국이 조선을 침공한 신미양요 때 가장 치열한 격전지는 강화도 광성보였다. 전후 미군의 목격담에 따르면 미군과 조선군 양측에서 발사된 포탄이 하늘을 새까맣게 덮을 정도로 전투가 치열했다. 놀라운 점은 조선군이 발포한 포탄 중 명중탄은 고사하고 미군 함대 근처에 떨어지는 포탄도 하나 없었다는 사실이다. 일차적 원인은 조선군의 구식 무기에 있었다. 당시 조선군이 사용하던 무기는 16, 17세기에 개발된 불랑기 포로, 조준선을 변경하는 일이 거의 불가능했다. 더 큰 원인은 엄청나게 견고한 포진지와 좁고 깊은 포구에 있었다. 방어가 워낙 완벽하다 보니 적함에 파괴될 염려도 없지만, 적함을 맞힐 수도 없는 포대가 돼 버렸다는 뜻이다. 조선군은 실전 상황은 생각하지 않고 통일과 일관성만 강조하다 해괴한 포대를 만들어냈다. 그 결과 광성보를 지키던 어재연과 휘하 병사들은 전멸했다. 현대 사회에서도 이와 유사한 현상이 종종 발생한다. 효율성과 현실성을 무시하고 형식과 외형만 강조하는 운영, 과도한 관리 등은 엄청난 노력과 자원 투입을 무위에 그치게 만든다. 임용한 경기도 문화재전문위원이 현대 기업 및 조직이 경직된 체제의 위험을 벗어날 수 있는 비법을 소개한다.