[DBR스페셜]중간관리자를 위한 성과관리 코칭

부하 감동시키는 ‘호통의 기술’… 장점 칭찬하며 잘못 꾸짖어라

《 신상품 기획안 팀 회의는 매주 금요일에 열린다. 팀 내에서 ‘에이스’로 통하는 이 대리의 발표가 끝나자 김 팀장은 질문도 없이 다짜고짜 몰아붙였다. “이 대리, 그걸 아이디어라고 낸 거야? 지금이 어느 시대인데 1970년대 히피 분위기의 차를 만들자고 하는 거야?” “좀 더 자유롭고 다이내믹하게 꿈을 실현하는 느낌을 가진 차가 앞으로 소형차 구매자에게 어필할 수 있다고 생각됩니다.” “꿈을 찾는 게 아니라 딴 차를 찾겠다. 차 모델 이미지가 저게 뭐냐? 요즘 젊은 층은 고급스러운 차를 원한다고 몇 번을 이야기했는데 아직도 자유와 꿈 타령이야.” 이 대리는 고개를 숙였다. 모두 말이 없었다. 김 팀장은 다음 주 수요일에 다시 회의를 하겠다고 통보했다. 그때까지 제대로 된 아이디어가 안 나오면 각오하라는 경고도 함께. 》

위 사례는 조직에서 볼 수 있는 회의 풍경이다. 리더가 부하 직원들을 지나치게 몰아붙이면 사기 저하와 조직의 활력 감소 등 여러 부작용이 나타난다. 리더십도 발휘하기 힘들어진다. 부하사원을 효과적으로 꾸짖는 방법을 제시한 ‘중간관리자를 위한 성과관리 코칭’ 방법론의 주요 내용을 요약한다. 기사 전문은 DBR 87호(8월 15일자)에서 찾아볼 수 있다.

○ 꾸짖을 때 인정, 칭찬도 함께 해야

사람은 누구나 야단맞을 때 좋지 않은 감정을 느낀다. 그래서 꾸짖는 사람의 말이 귀에 잘 들어오지 않는다. 불쾌한 감정이 마음의 문을 닫게 하기 때문이다. 어떻게 하면 효과적으로 꾸짖을 수 있을까. 결론부터 이야기하면 꾸짖을 때일수록 감정의 균형을 잡는 것이 중요하다. 우선 꾸짖는 목적을 분명히 생각해야 한다. 상대방의 행동을 교정시키기 위해서인지, 행동이나 행위의 결과가 마음에 들지 않기 때문인지를 구분해야 한다. 순간적으로 폭발하는 꾸지람은 대체로 행동이나 행위의 결과가 마음에 들지 않아서다. 그러나 꾸지람은 상대방의 행동에 대한 교정의 성격을 가질 때만이 효과를 볼 수 있다. 그래서 효과적으로 꾸짖는 사람은 설득의 달인이다. 부하사원을 효과적으로 꾸짖는 4단계 방법은 다음과 같다

첫째, 상대방의 강점이나 잠재력을 인정하거나 칭찬해야 한다. 어떤 사람은 꾸짖을 때 소리가 높아지고 표정이 변한다. 반면 어떤 사람은 차분하면서도 조용히 이야기하는데도 행동의 변화를 유발한다. 설득의 달인일수록 화가 나더라도 침착함을 유지하면서 상대방의 감정적 동요를 막고 잠재능력을 먼저 일깨운다.

둘째, 사실과 근거에 의거해서 꾸짖어야 한다. 꾸짖을 때 감정적 판단이나 선입견을 내세우는 경향이 많은데 감정과 선입견이 개입되는 순간 상대방의 마음에는 빗장이 걸린다.

셋째, 상대방이 사실이나 근거에 대해 생각할 수 있도록 질문을 던져야 한다. 꾸지람이 일방적 호통이 되지 않으려면 꾸중을 듣는 사람의 의견을 물어봐야 한다. 질문을 통해 상대방이 꾸지람에 대해 어떻게 생각하는지, 오해는 없는지 파악할 수 있다.

끝으로 상대방의 변화를 유도하기 위해 대안을 제시해야 한다. 자신의 경험을 토대로 대안을 제시하는 것도 효과적인 꾸짖기 방법이다.

○ 상대방의 태도와 능력 고려해야

꾸짖기에 앞서 상대방의 태도가 수용적인지, 아니면 거부하는 태도를 보이는지 고려해야 한다. 만약 꾸짖는 내용이나 근거들을 거부하거나 받아들이지 않을 경우 다른 방식으로 꾸짖어야 한다. 한 가지 방식으로 계속 밀고 나가다가는 낭패를 볼 수 있다.

상대방의 능력에 따라 꾸짖는 방식이 달라져야 한다. 잠재능력도 높고 태도도 수용적일 때에는 인정과 칭찬이 중요하다. 탁월한 리더는 팀원이 성공할 때보다 실패할 때 팀원의 자존감을 살려주는 데 초점을 둔다.

잠재능력은 낮지만 태도가 수용적일 때는 꾸지람의 초점을 격려에 둬야 한다. 소리치고 야단치는 것만이 꾸짖는 것이라고 생각해서는 안 된다. 조용하지만 상대방을 감화시킬 수 있는 방법을 알아야 한다.

상대방이 잠재능력은 높지만 거부하는 태도를 보이면 문제를 직접적으로 거론하는 ‘직면(confrontation)’의 기술이 필요하다. 사실 이럴 때가 꾸짖는 사람도 가장 힘들다. 잠재능력은 있지만 자신의 감정을 통제하지 못하거나 고집을 부리면 뾰족한 대안이 없을 때가 많다. 직면에서 제일 중요한 것은 꾸짖으려는 사람의 진정성이다. 사람은 대화할 때 대화의 내용보다는 상대방의 의도를 살핀다. 상대방의 의도가 선할 때는 수용하는 태도를 취하지만 선하지 않을 때는 대화의 내용이 아무리 옳더라도 거부한다.

잠재능력이 낮고 상대방의 지적을 거부할 때는 상대의 행동을 교정해야 한다는 강한 목적의식이 필요하다. 그렇지 않으면 대부분 실패한다. 성장 잠재력이 있는 직원이라면 리더가 부하사원을 위한 교정 노력을 강화해야 한다.

김성완 ㈜통코칭 대표 　　
정리=신수정 기자 crystal@donga.com　　

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 동아비즈니스리뷰(DBR) 88호(9월 1일 자)의 주요 기사를 소개합니다.

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마케팅에 활용되는 게임이론

▼ Special Report

경영 일선에서 쓰이는 말 중 상당수는 군사 용어나 스포츠 용어에서 차용됐다. 서로 닮은 점이 많아서다. 하지만 기업 경영은 경쟁자를 파탄시키지 않고도 승리할 수 있으며, 반대로 경쟁자를 초토화시키더라도 공멸할 수 있다는 점에서 전쟁, 혹은 스포츠와 큰 차이가 있다. 경영에서 이기고 지는 것은 게임의 본질이 아니다. 핵심은 ‘최적’의 게임을 만들어낼 수 있는가에 달려 있다. 자신에게 적합하지 않은 게임을 하고 있다면 그 게임에서 얼마나 대단한 활약을 했는가와 상관없이 기업은 참담한 실패를 맛볼 수 있기 때문이다. 유원상 고려대 경영대 교수가 게임이론 시각에서 바라본 마케팅 전략 수립 방법론을 제시했다. 주어진 게임에 순응하지 않고 자신에게 가장 적합한 게임으로 현재의 게임을 바꿔나가는 방법에 대한 통찰을 얻을 수 있다.

프로젝트 성공위한 브랜드 전략

▼ MIT슬론매니지먼트리뷰

3M은 최근 자사 제품 중 가장 역사가 오래된 산업용 사포 라인을 개선시키기로 결정했다. 이 프로젝트는 3M의 유기적 성장을 위해 ‘전략적’으로 매우 중요한 과제였지만 ‘매력적’이지는 않았다. 그 때문에 많은 3M 직원이 이 프로젝트에 참여하기를 꺼려했다. 3M의 최고경영자(CEO) 조지 버클리는 이 프로젝트의 전략적 중요성을 끈질기게 강조하며 강압적 태도를 취했다. 그러나 버클리의 이 같은 태도는 3M 직원들을 짜증나게 만들었을 뿐이다. 제품, 서비스, 조직, 심지어 사람에게도 브랜드가 있다. 이런 브랜드는 기업에서 진행되는 수많은 프로젝트에도 필요하다. 매력적인 브랜드가 없다면 프로젝트 자체가 어려운 상황에 놓일 수 있기 때문이다. 프로젝트에 브랜드 전략을 접목하는 구체적 방법과 사례를 제시했다.