[DBR]상사 될수록 부하 ‘피드백’이 필요한 까닭

로버트 캐플런 미국 하버드비즈니스스쿨 교수가 기업의 고위급 임원들에게 가장 먼저 던지는 질문은 “당신의 코치는 누구입니까?”이다. 이 질문에 많은 임원들은 회사 바깥 인사나 이사회 멤버들을 말한다. 이에 대해 캐플런 교수는 “그들은 임원을 직접 곁에서 지켜보지 않으므로 ‘코치’가 아니라 ‘멘토’”라며 “당장 나가서 적어도 5명의 직속 부하와 개별적 면담을 하라”고 조언한다. 이때 임원이 부하들에게 해야 할 질문은 단 하나. “내 업무 효과를 개선하기 위해 자네가 제공하고 싶은 조언은 무엇인가? 구체적이고 실행 가능한 제안을 한두 가지만 해주게. 자네가 조언을 해주면 고맙겠네.”

상사의 기분을 상하게 하고 싶은 부하 직원은 없기 때문에 상급자로 올라갈수록 누군가에게 피드백을 받을 수 있는 기회는 점점 줄어든다. 많은 고위 임원들은 겉으로 건설적 비판을 환영한다고 하지만 실제로는 듣고 싶어 하지 않는 ‘분위기’를 연출한다. 그러다 보면 시간이 지날수록 건전한 비판으로부터 완전히 멀어질 위험이 있고 자기 계발 욕구도 무뎌지게 된다. 하지만 부하 직원들의 솔직한 피드백은 임원의 성과를 본질적으로 개선시키는 귀중한 자원이 될 수 있다. 주요 전략적 의사결정에 도움이 되는 아이디어를 얻을 수도 있다. 지속적인 성장을 원하는 고위급 임원이라면 듣기 싫어하는 말을 기꺼이 해줄 수 있는 주니어 코치 네트워크를 구성하는 것부터 시작해야 한다. 또 그들에게 당신의 업무 성과를 있는 그대로 평가할 수 있도록 권한을 줘야 진정성 있는 피드백을 받을 수 있다.

신수정 기자 crystal@donga.com　　

※이 기사의 전문은 DBR 105호 ‘맥킨지 쿼털리’에서 볼 수 있습니다.　　

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 105호(2012년 5월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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전략변화 성공 기업의 비결

▼ MIT 슬론 매니지먼트 리뷰

캐드베리 슈웹스(Cadbury Schweppes)는 1820년대 초 퀘이커 교도들이 설립한 캐드베리가 1969년 더 슈웹스를 합병하며 재출범했다. 두 회사의 문화는 판이했다. 슈웹스 출신 직원들은 캐드베리 쪽 사람들을 ‘소년 성가대원’이자 ‘술이라고는 한 방울도 입에 대지 않는 퀘이커 교도’라고 부른다. 반면 캐드베리 출신 직원들은 슈웹스 측 사람들을 두고 ‘진토닉이나 마셔대는 런던 사람’인 데다 ‘단기적’이거나 ‘카우보이’적 접근 방법을 갖고 있는 사람이라고 말한다. 하지만 이 회사는 관용과 자유의 정신을 적극 지지하는 조직 문화를 토대로 서로에 대한 반대 의견을 건설적으로 받아들일 수 있는 전통으로 승화시켰다. 그리고 이런 전통은 오늘날 경쟁 업체에 비해 성공적으로 전략 변화를 이뤄낼 수 있는 원동력으로 작용하고 있다. 전략변화 성공 기업의 비밀에 대해 분석했다.



‘관계’에서 길 찾은 살리에리

▼ Lessons from Classic

영화감독 밀로시 포르만의 1984년작 ‘아마데우스’는 18세기 말엽 유럽 음악계를 대표하는 작곡가였던 살리에리(사진)와 모차르트의 라이벌 관계에 초점을 맞춘다. 영화 속에서 살리에리는 모차르트를 시기하고 질투하며 평생 원망하는 조역(助役)으로 표현된다. 하지만 실제 그의 모습도 그랬을까. 모차르트 사후 그의 아들과 제자가 살리에리의 문하생이 됐을 정도로 살리에리와 모차르트 사이에는 상대방에 대한 믿음이 있었다. 살리에리는 영화 속 묘사와 달리 ‘덕망’을 무기로 삼은 작곡가였으며 ‘관계’를 중요시했던 예술가였다. 변화무쌍한 시기에도 변하지 않는 진리를, ‘상호작용’이라는 키워드를 살리에리는 몸소 실천했다. 천재가 되지 않고도 위대함을 보여준 살리에리의 삶을 소개한다.