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이유종 기자

동아일보 정책사회부

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이유종 동아일보 기자입니다. 지면과 온라인으로 찾아뵙겠습니다.

pen@donga.com

취재분야

2026-05-25~2026-06-24
칼럼97%
사회일반3%

  • [DBR 경영 지혜]부서간 장벽, 공통의 목표를 제시해 넘어라

    기업이 어려운 상황에 빠졌을 때 임직원이 똘똘 뭉쳐서 위기를 극복한다. 새로운 시장을 개척하거나 제품을 개발할 때도 여러 부서가 협력하면 시너지 효과를 낼 수 있다. 협력은 숨은 지원군이다. 하지만 협력이 언제나 원활하게 이뤄지는 것은 아니다. 조직 구성원들은 평소 다른 부서의 업무에 관심이 적으며 부서 간에는 보이지 않는 벽도 존재한다. 협력이 원활하게 이뤄질 때보다는 그렇지 않을 때가 더 많으며 결국 성과를 저하시키는 요소로 작용하기도 한다. 협력을 가로막는 이유는 크게 3가지다. 첫째는 실패에 대한 두려움이다. 성과주의가 강화되면서 사람들은 작은 실수라도 하지 않으려는 경향을 보이고 있다. 자신과 직접적으로 연관된 업무가 아닐 때는 관여하는 것 자체를 꺼린다. 둘째는 사람들이 협력하는 방법을 잘 모를 때가 많기 때문이다. 낯선 사람들과 팀을 구성해서 업무를 추진할 때는 의사소통이 제대로 이뤄져야 한다. 사람들의 이해관계를 조율하는 역할도 중요하다. 이런 역할을 맡은 사람들이 협력하는 방법을 제대로 터득하지 못해서 구성원들의 적극적인 참여를 이끌어내지 못할 때가 많다. 마지막은 협력하는 조직문화가 형성돼 있지 못하기 때문이다. 폐쇄적이고 수직적인 조직 문화는 협력을 어렵게 만든다. 아직도 국내 기업들에는 상명하복의 문화가 짙게 남아 있다. 이런 상황을 극복하기 위해 조직의 리더는 어떻게 해야 할까. 먼저 공통의 목표를 제시해서 서로 협력할 수 있도록 유도해야 한다. 사람들이 도움의 손길을 요청하지 않고 도움을 주려고도 하지 않으려는 것은 해당 업무가 자신의 일과 관련이 크지 않다고 생각하기 때문이다. 이런 생각을 떨칠 수 있도록 여건을 마련해야 한다. 다음으로 리더는 언행을 일치시키고 결과에 책임을 지는 모습을 보여야 한다. 그래야 구성원들은 리더를 믿고 따를 수 있다. 탁월한 커뮤니케이션 기술을 습득하는 것도 필요하다. 소통의 부족으로 행여 오해라도 발생하면 협력은 더 어려워질 수밖에 없다.김성완 ㈜통코칭 대표 bizpartner@dreamwiz.com}

    • 2014-01-16
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  • [DBR/케이스 스터디]물물교환으로 재고해결 “누이 좋고 매부 좋고”

    글로벌 자동차 업체인 A사는 2008년 미국에서 차량 1400대(장부가 2500만 달러·약 266억 원)의 재고가 발생했다. 재고 처리를 위해 A사 경영진은 미국의 자동차 딜러들을 접촉했지만 딜러들은 “50% 이상의 할인 판매를 해주면 고려해 보겠다”는 답변을 했다. 이들의 제안을 그대로 따르면 A사는 장부가의 절반인 1250만 달러(약 133억 원) 이상의 손실을 감수해야 했다. 고민하던 A사는 기업 간 거래(Corporate Trading) 전문 업체인 미국 액티브인터내쇼날의 문을 두드렸다. A사의 의뢰를 받은 액티브인터내쇼날은 1400대 모두를 장부가 그대로 매입하겠다며 흔쾌히 제안에 응했다. 50% 할인을 해도 팔릴까 말까 한 자동차를 액티브인터내쇼날이 제값에 사들인 이유는 무엇일까. 액티브인터내쇼날이 활용하고 있는 기업 간 거래는 재고, 부실채권 등 기업의 잉여 자산이나 부실 자산을 최대한 정상 가격에 인수하되 그 대가로 현금 대신 해당 기업이 필요로 하는 제품이나 서비스, 특히 미디어 광고권을 제공하는 비즈니스 모델이다. 국내에서는 아직 생소한 기업 간 거래 모델을 정착시킨 액티브인터내쇼날 사례를 DBR가 집중 분석했다.○ 모두 ‘윈-윈’인 비즈니스 모델 액티브인터내쇼날이 A사와의 거래에서 내놓은 것은 현금이 아니라 미디어 광고권이었다. A사는 당시 미국에서 연간 4억 달러(약 4261억 원) 이상의 광고를 집행하고 있었다. 어차피 자동차를 판매한 대가로 현금 2500만 달러를 받는다 해도 광고 집행을 위해 다시 돈을 써야 했기 때문에 액티브인터내쇼날의 제안은 전혀 문제될 게 없었다. A사는 골칫거리였던 재고 차량을 제값에 팔아서 좋고 액티브인터내쇼날 입장에선 광고 판매에 따른 중개 수수료 수입을 거둘 수 있기에 손해를 볼 게 없었다. 액티브인터내쇼날은 광고 판매가 성사될 경우 광고 물량의 약 15%를 중개 수수료로 챙길 수 있다. A사로부터 구입한 재고 차량은 기업 간 거래 서비스를 활용하는 렌터카 업체에 팔았다. 한마디로 모두가 ‘윈-윈’ 하는 구조인 셈이다. 액티브인터내쇼날은 이런 방식으로 2012년 미국 본사에서 처리한 재고품 등의 취급액이 27억 달러(약 2조8765억 원)에 달했다.○ 물물교환으로 재고를 해결하다 액티브인터내쇼날은 미국 뉴욕에서 사업을 하던 경영자 앨런 엘킨 회장과 아서 와그너 사장이 1984년 공동 창업했다. 엘킨 회장은 광고 판매 대행업에서, 와그너 사장은 잡화 판매 대행업에서 각각 잔뼈가 굵은 인물이었다. 이들은 재고품으로 겪는 어려움에 대해 토로하다 화폐를 사용하지 않고 기업들의 ‘물물교환’만으로도 재고품을 처리할 수 있다는 사실을 깨닫고 구체적인 사업 모델 구상에 돌입했다. 예를 들어 B기업에서는 남아도는 재고품들이 C기업에는 꼭 필요한 상황이 발생한다. 하지만 일반적으로 B, C기업은 상대방의 사정을 알기 어렵다. 그래서 대부분의 기업은 재고품을 헐값에 처리하고 필요한 물품은 정상가로 구입한다. 회계장부에는 손실이 발생할 수밖에 없다. 하지만 재고품이 신상품이 아니라도 구입할 용의가 있는 고객은 얼마든지 있을 수 있다. 예를 들어 대형 호텔 체인이나 렌터카 업체들의 경우 객실 TV로 꼭 최신 제품을 비치하거나 고객들에게 최신 모델의 차량을 빌려줄 필요는 없다. 호텔이나 렌터카 고객들도 잠시 사용하는 제품인 만큼 신상품 여부에 대해 크게 관심을 두지 않는 경우가 많다. 만일 재고품을 가진 회사들이 서로에게 필요한 제품을 정상가로 교환한다면 손실을 보지 않고 재고를 처리하며 꼭 필요한 제품도 구매할 수 있다.○ 주요 수익원은 광고 중개 수수료 액티브인터내쇼날은 창업 초창기부터 기업 간 거래를 이용하려는 고객사로부터 중개의 대가로 별도의 수수료를 요구하지 않았다. 그렇다면 액티브인터내쇼날은 어디서 수익을 창출할까. 바로 광고 중개 수수료가 주 수입원이다. 액티브인터내쇼날이 재고를 정상가에 구입하는 대가로 광고권을 제공하는 이유도 이 때문이다. 대부분 기업들은 액티브인터내쇼날이 재고품을 가져가는 비용 대신 광고권을 제공하는 제안에 별다른 거부감을 갖지 않고 받아들인다. 물건을 더 팔기 위해서는 제품이나 브랜드를 홍보해야 하기 때문에 어차피 미디어에 광고를 해야 하는 기업들이 많다. 고객사로부터 떠안은 물건은 다른 고객사에 되파는 방식으로 해결한다. 즉, D라는 고객사가 처리해 달라고 요청한 재고품을 인수하고, D에 꼭 필요한 제품과 서비스를 가지고 있는 업체 E를 찾아가서 이들이 가지고 있는 재고품을 저렴한 가격에 사들여 D에 제공하는 것이다. 대신 액티브인터내쇼날이 다양한 고객의 요구에 효율적으로 대처하기 위해서는 최대한 많은 거래처를 확보해야 했다. 취급 품목에는 따로 제한을 두지 않았다. 또 일정 규모 이상의 거래가 이뤄져야 수익이 발생하기 때문에 대체로 대형 기업들과 거래를 텄다. 현재 액티브인터내쇼날은 미국 경제지인 포천 선정 500대 기업 중 70%를 주요 고객으로 두고 있다.○ 거래 규모 최대화 유도 액티브인터내쇼날은 특히 거래의 지급수단으로 상품권과 비슷한 개념의 TC(Trade Credit)를 고안했다. TC를 가진 고객들은 액티브인터내쇼날이 거래 중인 다른 기업의 제품이나 서비스를 구입하거나 TV나 신문에 광고를 낼 수 있는 권리를 갖게 된다. 액티브인터내쇼날은 통상 재고품을 받을 때 TC로 대금을 결제한다. 액티브인터내쇼날의 TC를 고객사가 사용하려면 한 가지 단서가 붙는다. 실제 구매하고자 하는 상품이나 서비스 규모의 15∼20%만 TC로 지불할 수 있고 나머지는 현금으로 내야 한다. 고객사가 100원에 상당하는 광고를 하고 싶다면 이 중 TC로 지불할 수 있는 건 15∼20원 수준이다. 액티브인터내쇼날의 입장에선 TC 판매를 통해 거래 규모를 키울 수 있다. 15∼20원의 TC가 실제로는 100원의 거래를 일으키는 기반이 되기 때문이다. 기업들은 TC를 지불하고 대체로 광고권을 구매하기 때문에 거래량이 늘수록 액티브인터내쇼날이 얻을 수 있는 광고 중개 수입도 커진다. 물물교환을 활용한 독특한 비즈니스 모델을 정착시킨 액티브인터내쇼날은 비즈니스 모델 혁신 사례로 주목받고 있다.이유종 기자 pen@donga.com}

    • 2014-01-09
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  • [DBR 경영 지혜]遺賢을 발굴하고 盜名을 멀리하라

    조선의 성리학자 율곡 이이(栗谷 李珥)는 1574년 임금 선조에게 인재등용, 안민(安民), 군정개혁 등에 관한 내용을 담은 상소문 만언봉사(萬言封事)를 올렸다. 율곡은 특히 상소문에서 임금이 재야의 선비를 유형에 따라 적절하게 활용하는 방법에 대해 서술했다. 율곡은 초야에 묻혀 사는 선비를 4가지 부류로 나눴다. 첫째는 유현(遺賢)이다. 도덕적으로 훌륭하며 자신을 세상에 드러내려고 하지 않으나 기회가 생기면 정성을 다해 임금을 섬기는 유형이다. 둘째는 은둔(隱遁)이다. 높은 벼슬을 가볍게 보고 청렴하게 사는 사람들을 가리킨다. 셋째는 자신의 능력을 고려해서 함부로 벼슬길에 오르려고 하지 않는 선비들로 염퇴(恬退)라고 했다. 마지막 유형은 헛된 명예를 추구하는 부류다. 겉으로는 벼슬을 사양하면서도 속으로는 욕망을 추구한다. 율곡은 이들을 가리켜 도명(盜名)이라고 했다. 율곡은 선비의 부류에 따라 이를 대하는 임금의 태도가 달라야 한다고 했다. 유현에게는 임금의 진실된 마음을 전하고 이들과 함께 국정을 운영해야 한다. 은둔은 벼슬을 하지 않으려는 의지가 크고 이를 꺾을 수 없기 때문에 그대로 둬야 한다. 대신 그가 탐욕스러운 사람들을 순화시키는 능력을 가졌기 때문에 이를 잘 실행할 수 있도록 도와야 한다. 염퇴가 능력 이상의 일을 못하겠다고 밝힐 때는 물러나서 쉬도록 허락해야 한다. 반면 욕망만 채우려는 도명은 무시하고 가까이 두지 말아야 한다. 또한 이들은 백성들을 힘들게 만들 수 있으니 그렇게 하지 못하도록 미리 예방하는 것도 중요하다. 율곡은 특히 임금이 선비들의 말(의견)을 잘 수용해야 한다고 강조했다. 선비는 원래 명예와 재물을 위해서 벼슬을 하는 게 아니다. 임금을 섬기고 자신의 뜻을 펼치며 백성을 잘 보살피기 위해 조정에 나온 것이기 때문이다. 인재발굴은 현대에도 유효한 과제다. 유현을 발굴하고 그들의 의견을 제대로 받아들이며 도명을 피하는 혜안이 필요하다.서진영 자의누리경영연구원 대표 sirh@centerworld.com}

    • 2014-01-08
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  • [DBR 경영 지혜]위기일수록 한걸음 물러서서 ‘판’을 읽어라

    병원 응급실은 늘 긴박하다. 분초를 다투는 상황도 잦다. 환자들은 대부분 생사의 갈림길에 서 있다. 의사는 최대한 빨리 환자를 응급 상황에서 벗어나게 해야 한다. 환자를 어떻게 조치할지 빠르고 정확하게 판단하는 능력이 요구된다. 매번 사소한 결정에서도 과중한 부담감을 느낄 수밖에 없다. 그래서 응급실 의사들은 위급한 상황에서 최선의 결정을 내리는 나름의 노하우를 터득하고 있다. 환자가 응급실에 오면 먼저 원인이 무엇인지 찾는다. 환자에게 몇 가지 검사를 실시하면 이후 어떻게 조치해야 하는지 큰 방향은 잡을 수 있다. 이상 징후가 동시에 여러 곳에서 발생할 수도 있다. 이런 상황에서는 일의 우선순위에 따라 가장 시급한 문제부터 해결한다. 하지만 전혀 갈피를 잡지 못할 때도 있다. 해법이 보이지 않는다면 기본으로 돌아가야 한다. 응급실에서 기본은 환자의 ABC를 살피는 것이다. A는 기도(Airway), B는 호흡(Breathing), C는 혈액순환(Circulation)이다. 다양한 방법을 시도했지만 여전히 해법을 찾지 못했다면 자신의 역할을 다른 의사에게 넘기는 게 좋은 방법이 될 수 있다. 이런 과정을 의료계에서는 ‘손을 바꾼다’고 말한다. 손을 바꾸는 것은 같은 사안이라도 다른 시각에서 보자는 취지에서 시도하는 것이다. 사람들은 문제를 해결하다 어려움에 맞닥뜨렸을 때 대체로 이전 방법에서 약간 변형된 방법으로 해결책을 찾으려고 한다. 전혀 새로운 방법으로 해법을 구하려는 시도는 대부분 발생하지 않는다. 이럴 때 과감하게 손을 바꾸면 전혀 새로운 방법으로 해결책을 찾기 때문에 오히려 문제가 쉽게 풀릴 때도 있다. 응급실에선 특히 유의해야 할 점이 있다. 환자가 위태로운 상황에 빠졌다고 해서 의사가 위기를 느끼면 안 된다. 위기에 처한 사람은 의사가 아니라 환자다. 의사는 항상 차가운 마음으로 환자를 바라봐야 한다. 환자와 자신을 동일시해서는 안 된다. 환자가 죽어간다고 같이 위기를 느끼면 제대로 치료할 수 없다. 어려움에 처한 비즈니스 리더들도 마찬가지다. 위기에선 한 걸음 뒤로 물러서서 객관적으로 자신이 어디에서 틀렸는지 냉철하게 살펴봐야 한다. 그래야 위기에서 벗어날 수 있는 해법도 찾을 수 있다.홍윤식 고려대 응급의학과 교수 yshong@korea.ac.kr}

    • 2013-12-26
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  • [DBR]유제약 리포지셔닝 성공사례 外

    비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR (동아비즈니스리뷰) 142호(2013년 12월 1일 자)의 주요 기사를 소개합니다.유제약 리포지셔닝 성공사례○ DBR 케이스스터디 유유제약의 ‘베노플러스-겔’은 불과 2년 전만 해도 약국에서 아이들을 대상으로 한 ‘바르는 진통소염제’로 팔렸다. 핵심 기능으로 내세웠던 건 부기 완화였다. 매출액은 근 10년 넘게 변화가 없었다. 그러다 유유제약은 지난해 타깃 고객층을 아이들에서 20, 30대 성인 여성으로 바꿨다. 약의 핵심 기능도 부종 완화에서 멍을 없애주는 치료제로 변경했다. 이른바 리포지셔닝(repositioning) 전략을 통해 ‘멍치료제’라는 새로운 시장을 창출한 셈이다. 이후 베노플러스-겔 매출액은 전년 동기 대비 50%나 늘었다. 사실 베노플러스-겔의 리포지셔닝 전략에는 빅데이터 분석의 공이 크다. 무려 26억 건에 달하는 소셜네트워크 데이터 분석을 통해 멍이 들면 민간요법에만 의존하는 소비자들의 행태를 파악했고 이를 통해 새로운 시장 기회를 포착할 수 있었다. 국내 제약업계 최초로 빅데이터 분석 기법을 도입한 베노플러스-겔의 리포지셔닝 성공 사례를 집중 분석했다.생산성 하락없이 호의 베풀려면…○ Harvard Business Review 사람은 크게 세 가지 부류로 나눌 수 있다. 자신이 받은 것보다 남들에게 더 많은 도움을 주는 ‘기버(giver)’, 자신이 주는 것보다 더 많이 받아내려 하는 ‘테이커(taker)’, 받은 만큼 돌려주는 ‘매처(matcher)’다. 조직의 입장에선 주는 행동을 장려하는 게 좋다. 동료들에게 도움을 제공하거나, 지식을 공유하거나 가치 있는 무언가를 아무 대가 없이 남들과 나누려는 기버가 많을수록 효과적인 협력과 혁신, 품질 개선 및 우수한 서비스를 이끌어낼 수 있기 때문이다. 하지만 정작 기버들은 조직 내에서 곤란을 겪을 수 있다. 실속도 없이 남들에게 도움만 주다가 자신의 생산성이 떨어질 수 있기 때문이다. 생산성을 떨어뜨리지 않게 하면서도 조직원들이 적극적으로 타인에게 호의를 베풀도록 할 수 있는 방법은 무엇일까. 와튼스쿨의 애덤 그랜트 교수가 해법을 제시했다.}

    • 2013-12-19
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  • [DBR 경영 지혜]‘폐쇄형 SNS’를 선호하는 이유는?

    모바일 메신저 등 온라인 매체를 통해 지인들과 소통하고 인간관계를 유지하는 사람들이 많아지고 있다. 시장조사기관인 엠브레인트렌드모니터가 올 9월 성인남녀 1000명을 대상으로 스마트폰 및 모바일 메신저 이용 실태를 조사한 결과 전체의 66.4%가 모바일 메신저를 2개 이상 사용하고 있었다. 각각의 메신저를 사용하는 이유는 서로 달랐다. 불특정 다수와의 소통을 주목적으로 하는 소셜네트워크서비스(SNS)인 트위터의 경우, 전체의 61.6%가 ‘다른 사람들의 소식을 접하기 위해’ 사용하는 것으로 나타났다. 반면, 지인 중심의 ‘폐쇄형’ SNS인 카카오스토리 이용자들은 ‘친구들의 소식을 알기 위해서’(85.3%) 사용하는 목적이 컸다. 특이한 점은 ‘앞으로 어떤 SNS 서비스를 이용할 것인가’라는 질문에 대한 답변이었다. 전체의 48.8%가 카카오스토리를 골랐고 29.6%가 트위터를 꼽았다. 이런 결과는 사람들이 모바일 메신저를 활용할 때 불특정 다수보다는 지인들과의 소통을 더 원하고 있다는 사실을 보여준다. 스마트폰을 이용한 소통은 실제 인간관계에도 긍정적인 영향을 끼쳤다. 전체의 65.9%가 ‘메신저를 자주 하는 사람과 오프라인에서도 좋은 인간관계를 맺고 있다’고 응답했고 66.2%는 ‘자주 만나고 대화하는 사람과는 메신저도 많이 한다’고 답했다. 최근 스마트폰이 활성화되면서 가상공간에서 불특정 다수와의 커뮤니케이션에 너무 집중한 나머지 실생활에서의 대면 접촉을 꺼리는 사람들이 늘어나고 있다는 우려가 있다. 그러나 위 실태 조사를 보면, 대다수 사람들은 스마트폰을 기존 인간관계를 강화하려는 목적으로 사용하고 있다고 해석할 수 있다. 즉, 소비자들은 스마트폰으로 익명의 인간관계를 확장하기보다는 오프라인의 기존 인간관계를 보다 돈독히 하고 싶어 한다.윤덕환 엠브레인트렌드모니터 콘텐츠사업부장 dhyoon@trendmonitor.co.kr}

    • 2013-12-11
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  • [DBR 경영지혜]비방지목… 감간지고… 쓴소리 청한 聖君들

    세상이 제대로 돌아가려면 언론이 살아 있어야 한다. 예로부터 언론은 위대한 국가 지도자들이 국정을 운영하기 위한 중요한 수단이었다. 아무리 혹독한 비판이라도 겸허하게 받아들이고 국정에 반영한 지도자는 성군이 됐다. 하지만 자신이 하는 일에 반대하는 사람들을 탄압하거나 입을 막는 지도자는 어김없이 몰락의 길을 걸었다. 고대 성군이었던 순(舜) 임금은 비방지목(誹謗之木)이라는 나무를 궁궐 앞에 세우고 누구든지 정치에 불만이 있다면 그 기둥에 비방하는 글을 새기도록 했다. 그는 비방지목에 적힌 의견을 반영하는 방법으로 국정운영의 균형을 잡아 나갔다. 요(堯) 임금도 ‘누구든 감(敢)히 간(諫)하여 말할 수 있는 북’이란 뜻의 감간지고(敢諫之鼓)를 매달아 놓고 백성들의 불만을 경청했다. 감간지고는 조선시대 신문고와 같은 역할을 했다. 명심보감에는 ‘나의 장점만 말하는 사람은 나를 해치는 사람이고, 나의 단점을 이야기해 주는 사람이 나의 스승이다’라는 구절이 있다. 사람들은 대체로 자신을 칭찬하는 말을 듣고 싶어 하는데, 사실 자신을 성장시키는 것은 이런 달콤한 말이 아니라 단점과 문제점을 냉혹하게 지적하는 언사다. 맹자는 신하를 고를 때 자신에게 과감하게 쓴소리를 할 수 있는 신하인 불소지신(不召之臣)을 한두 명 정도는 둬야 한다고 했다. 불소지신은 ‘함부로 오라 가라 부를(召) 수 없는 신하(臣)’라는 뜻으로 이들의 역할은 소수의견을 내놓는 것이었다. 국가와 조직이 건강하게 성장하려면 어떤 사안이든 과감하게 비방할 수 있는 비방지목을 세우고 어떤 문제도 과감하게 간언할 수 있는 감간지고를 매달아야 한다. 리더가 함부로 다룰 수 없는 불소지신도 키워야 한다. 다양한 관점에서 제기된 의견들은 국가와 조직이 어려움에 맞닥뜨릴 때마다 균형을 잡아나갈 수 있도록 하고 발전과 번영의 초석이 될 것이다. 쓴소리가 귀에는 거슬려도 국가 미래를 위한 정론이라면 겸허히 받아들이는 것이 위정자들의 바른 자세다.박재희 민족문화콘텐츠연구원장 taoy2k@empal.com}

    • 2013-12-04
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  • [DBR 경영 지혜]시장점유율보다 선순환구조에 투자하라

    기업의 평균수명은 30년 정도다. 한국 중소기업의 평균수명은 더 짧아서 10.6년에 불과하다. 지속 가능한 성장을 위해선 기업들이 건강하게 장수하는 방법에도 관심을 기울여야 한다. 어떻게 해야 건강하고 오랫동안 성장할 수 있을까. 여러 관점에서 접근할 수 있겠지만 여기에서는 기업 생태계와 선순환 구조의 관점에서 살펴보겠다. 미국 시카고의 오헤어 국제공항은 인천국제공항보다 이용객이 2배 정도 많다. 그런데 돈은 인천국제공항에 비해 적게 벌고 있다. 인천국제공항의 이용객은 공항에서 평균 49달러를 지출하는 반면 오헤어 국제공항의 이용객은 고작 6달러만 쓰고 있다. 인천국제공항에는 570개의 협력업체와 관련 직원들이 탑승 수속을 15분 만에 끝낼 수 있도록 도와준다. 이용객들은 남는 시간에 쇼핑을 할 수 있다. 반면 오헤어 국제공항은 탑승 수속 시간의 단축에 관심이 없다. 수속을 빨리 마쳐 달라고 요구하면 오히려 공항 직원들이 화를 내기 일쑤다. 수속 시간이 오래 걸리기 때문에 이용객들은 수속을 마친 뒤 기껏해야 커피 한잔 마실 정도의 여유만 가질 뿐이다. 결국 인천국제공항과 협력업체들이 함께 만든 신속한 탑승 시스템은 인천국제공항을 세계에서 가장 큰 쇼핑 생태계로 이끌었다. 기업 스스로 선순환 구조를 만드는 것도 중요하다. 기업들은 연구개발(R&D)에 투자해서 새로운 특허를 얻고 이렇게 취득한 특허로 새로운 시장과 상품을 만든다. 또 생산성을 높여서 수익성을 제고한다. 여기에서 발생한 이윤은 다시 R&D에 투자해서 선순환 구조를 형성한다. 하지만 단기간의 성과에만 매달리다 중장기적으로 선순환 구조를 형성하지 못했고 결국 어려움에 처한 사례도 많다. GM은 2000년대 후반 세계시장에서 점유율 1위를 차지하고도 대규모 적자를 냈다. 노조 등으로 인해 과도한 운영 비용이 발생했고 원가 관리에도 실패했다. 시장점유율에만 집착해서 정작 이윤은 챙기지 못한 사례다. 기업이 장수하려면 업계가 힘을 모아 건강한 생태계를 만들어야 한다. 기업 스스로도 R&D와 새로운 시장 창출, 생산성 향상 등을 유기적으로 연결해 더 성장할 수 있도록 노력해야 한다.김기찬 가톨릭대 경영학부 교수 kckim@catholic.ac.kr}

    • 2013-11-28
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  • [DBR 경영 지혜]소비자의 뇌리에 도장 꽝… 숫자의 마력

    숫자는 글자보다 더 쉽게 인식된다. 글자는 맥락에 따라 중의적 의미를 갖기도 하지만 숫자는 단 한 가지 의미만을 갖기 때문이다. 또한 숫자는 기억하기 쉽고 전 세계에서 공통적으로 사용된다는 장점도 있다. 그래서 기업들은 오래전부터 다양한 방법으로 숫자를 마케팅에 활용해오고 있다. 숫자 마케팅의 가장 흔한 사례는 업종을 연상시킬 수 있는 숫자를 골라 전화번호로 사용하는 방법이다. 이삿짐 업체들은 흔히 전화번호 뒷자리를 2424(이사이사)나 1472(일사천리)로 설정한다. 퀵서비스 업체는 8282(빨리빨리), 역술인은 8425(팔자이오), 재활용센터는 4989(사구팔구)와 8949(팔구사구) 등의 숫자를 활용하고 있다. 숫자에 제품의 특성과 의미를 담아서 브랜드를 만들기도 한다. ‘20개의 건강한 치아를 80세까지’라는 슬로건을 내건 애경산업의 2080치약이 대표적 예다. 건강한 치아를 유지하려는 사람들의 마음을 꿰뚫고 숫자를 브랜드로 만들어 성공을 거뒀다. 유한양행의 감기약 ‘콘택 600’은 캡슐 안에 알갱이 600개가 있다는 데서 착안한 제품명이다. 가끔 알갱이가 600개나 들어 있는지 실제로 세어보는 사람이 있을 정도다. 똑같은 숫자라도 단위에 변화를 줘서 제품의 기능을 극대화시킬 수도 있다. 자양강장제 박카스에는 담즙의 분비와 지방의 흡수를 원활하게 해준다고 알려진 타우린이 1000mg 들어 있다. 표기만으로는 타우린이 굉장히 많이 첨가된 것처럼 보이지만 이는 단위의 착시현상에 불과하다. 1000mg은 1g이다. 동아제약은 타우린 양의 단위를 바꿔서 소비자들이 제품의 기능을 보다 크게 느끼도록 제시했다. 이처럼 숫자는 기업 마케팅에 매우 다양하게 활용될 수 있다. 소비자의 심리를 자극할 숫자의 마력을 적절히 활용하면 성공적인 마케팅으로 이어질 수 있다.서진영 자의누리경영연구원 대표 sirh@centerworld.com}

    • 2013-11-27
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  • [DBR 경영 지혜]부장 마인드로 일하는 대리가 성공한다

    인천국제공항공사 사장과 GE코리아 회장을 지낸 이채욱 ㈜CJ 부회장은 젊은이들에게 항상 행운아의 마인드를 가지라고 강조한다. 사람들은 자신이 행운아라고 생각하는 순간부터 성공에 한 발자국 더 가까이 다가설 수 있다는 것이다. 하지만 행운은 그냥 찾아오는 것이 아니다. 현재 자신에게 주어진 일을 소홀하게 여기지 않고 최선을 다할 때 불현듯 다가온다. 자신의 노력이 하나 둘 쌓여 좋은 결과물을 만들면 이 결과물은 또 다른 기회를 만들며 이런 기회를 통해 인생을 성공으로 이끄는 것이다. 그래서 현 상황에서 최선을 다하는 것이 행운아의 마음가짐이라고 했다. 이 부회장이 이 같은 긍정적인 사고를 가지게 된 배경에는 그의 인생역정이 반영돼 있다. 그는 고교에 진학하기 어려울 정도로 가난했으나 항상 성실했고 그런 그를 눈여겨본 중학교 교사의 추천으로 입주 가정교사 자리를 얻어 고교를 마칠 수 있었다. 이후 면사무소의 말단 직원이 되려고 했으나 고교 담임교사가 영남대에서 4년 전액 장학생을 모집한다는 공고를 알려줬고 시험을 치러 입학할 수 있었다. 대학시절 하숙비와 생활비를 벌기 위해 베트남전에 지원했고 전쟁터에서 미군들과 교류했던 경험은 이후 삼성물산에서 해외영업을 하는 데 큰 도움이 된다. 삼성물산과 두바이 기업의 합작회사에서 근무했던 경험은 훗날 삼성과 GE의 합작회사 사장으로 발령받는 작은 계기가 됐고 이 합작회사에서 일한 경험은 국제적인 경영감각을 필요로 하는 인천국제공항의 수장 자리까지 오르는 데 밑바탕이 됐다. 이 부회장은 삼성물산의 신입사원 시절부터 항상 남다르게 노력했다. 업무를 처리할 때 상급자인 과장의 시각에서 바라봤고 항상 기대치 이상을 충족시켜 결국 조직에서 인정받았다. 리더가 되기 위해서는 현재 위치보다 한두 단계 높은 곳에서 생각하는 습관을 가져야 한다. 성공을 바란다면 행운아 마인드를 가지고 자신의 자리에서 부단히 노력해야 한다.서진영 자의누리경영연구원 대표 sirh@centerworld.com}

    • 2013-11-22
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  • [DBR]성공적 기업 인수합병 전략은 外

    《 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR ( 동아비즈니스리뷰 ) 140호(2013년 11월 1일 자)의 주요 기사를 소개합니다. 》　　성공적 기업 인수합병 전략은○ M&A 매뉴얼 자동차의 고무부품을 생산하는 A사는 경쟁업체가 고객사인 완성차업체의 계열사로 편입되면서 매출액이 급감했다. 경영진은 줄어든 매출액을 만회하기 위해 신규사업에 진출하기로 결정했다. 이런 상황에서 우연하게 자동차 센서기술을 가진 한 벤처업체로부터 투자제의를 받는다. 경영진은 자동차에서 전자부품 비율이 빠르게 늘어나는 점을 고려할 때 센서기술은 장래성이 있다고 판단했다. A사는 재빠르게 센서기술 업체를 인수했다. 하지만 고무부품업체와 센서기술업체의 만남은 결과가 좋지 않았다. A사는 센서기술 시장에 대한 안목이 부족했고 인수한 센서기술도 기초기술에 불과해 당장 양산단계에 들어갈 수 없었다. A사는 결국 2년 만에 센서기술 사업을 청산해야 했다. 기업이 인수합병(M&A)을 추진할 때 고려해야 할 점과 성공적인 M&A를 위한 전략을 소개한다.코셔식품에서 얻은 경영 지혜○ 유대인 창조경영 정통 유대인들은 음식에서 먹을 것과 먹지 않을 것을 분명하게 구분하고 있다. 이 중 먹을 수 있는 것을 코셔(Kosher)라고 한다. 유대인들이 음식에서 까다로운 규율을 적용하고 전통을 지켜온 이유는 성서에서 얘기하는 선과 악, 정결한 것과 부정한 것을 명확히 구분하고 실천하기 위해서다. 또 다른 이유는 이러한 독특한 음식문화가 흩어져 있는 유대인들을 서로 연결해 단합시켜주는 고리 역할을 해준다는 믿음 때문이기도 하다. 그런데 유대인들은 코셔식품에서도 새로운 비즈니스를 만들어냈다. 코셔식품이 상당히 까다로운 위생관리절차를 밟는다는 사실이 알려지면서 ‘안심하고 먹을 수 있는 식품’이란 이미지를 얻게 됐고 이로 인해 코셔식품의 시장점유율이 빠르게 늘어나고 있다. 전통음식에서도 새로운 비즈니스를 발굴한 유대인의 지혜를 소개한다.}

    • 2013-11-21
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  • [DBR 경영 지혜]기업브랜드와 국가브랜드의 묘한 관계

    해외에 진출하는 기업들의 고민 중 하나가 현지에서 단기간에 브랜드 인지도를 높이는 것이다. 국내에서 인지도가 높은 브랜드도 낯선 해외시장에서는 초짜 브랜드일 수밖에 없다. 기업들이 인지도를 높이기 위해 활용하는 방법 중 하나가 국가 브랜드와 기업 브랜드를 연계하는 것이다. 이 방법을 활용하면 현지에 이미 형성돼있던 국가 브랜드의 긍정적인 이미지를 활용해 단기간에 기업 브랜드의 가치를 높일 수 있다. 먼저 기업이 국가 브랜드를 직접적으로 활용하는 방법은 국가명과 국기, 국장, 국화 등을 브랜드 명과 로고, 슬로건, 캐릭터 등에 응용해서 사용하는 것이다. 노르웨이의 의류브랜드인 스코노는 노르웨이 국기를 로고로 사용하고 있다. 브랜드 명(SKONO)도 노르웨이어로 ‘활기찬(Spek)’과 ‘가치 있는(Kostbar)’, ‘노르웨이(Norway)’ 등을 뜻하는 단어를 조합해서 만들었다. 스코노는 국가 브랜드 노출을 통해서 자사 제품이 실용성과 모더니즘 등에서 강점을 보이는 북유럽 국가 특유의 디자인으로 제작됐다는 것을 은연중에 강조하고 있다. 프랑스의 스포츠 브랜드 ‘르 코크 스포르티브’는 국조(수탉)를 심벌로 사용하고 있다. 르 코크 스포르티브가 생산하는 스포츠 의류에는 수탉의 형상이 새겨져 있어서 소비자가 프랑스 기업이 만든 제품이라는 것을 쉽게 알아볼 수 있도록 하고 있다. 특정 국가의 문화와 산업, 국민성 등 국가 이미지를 기업 브랜드와 연결시킬 수도 있다. 미국의 오토바이 제조회사인 할리데이비슨은 특유의 거친 엔진소리를 통해서 서부 개척시대의 말발굽 소리와 인간의 심장박동 소리를 표현하고 있다. 소비자는 거친 엔진소리를 통해 자연스럽게 긍정적인 이미지가 담긴 미국의 개척정신을 인식하게 된다. 기업이 국가 브랜드를 활용할 때 유의해야 할 점도 있다. 먼저 해당 국가의 이미지가 현지에서 긍정적으로 형성돼 있어야 한다. 만일 국가 브랜드가 현지에서 부정적인 이미지로 인식되고 있다면 이를 활용하는 기업의 브랜드에도 악영향을 끼칠 수밖에 없다.전진희 한국생산성본부 전문위원 jhjeon@kpc.or.kr}

    • 2013-11-15
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  • 졸업생 역량 1위 서울대, 학교 평판도 1위 KAIST, 회사 충성도 1위 고려대

    서울대가 국내 경영전문대학원(MBA 스쿨) 및 졸업자에 대한 기업 채용담당자의 평판 조사에서 종합 1위를 기록했다. 동아일보와 글로벌 인사컨설팅사 타워스왓슨이 8, 9월 국내 104개 기업 채용담당자를 대상으로 국내 14개 경영대학원(13개 한국형 MBA+KAIST) 및 졸업자의 인식과 평판에 대한 조사를 실시한 결과, 서울대가 89.3점(100점 만점)을 받았다. 이어 고려대(88.3점)와 연세대(83.0점), KAIST(80.5점), 성균관대(73.6점), 한양대(66.5점) 등이 뒤를 이었다. 이번 조사는 현대자동차와 LG전자, 삼성물산, 두산 등 104개 기업 채용담당자들이 MBA 스쿨 및 채용 현황, 졸업자의 업무 역량 등을 평가하는 방식으로 진행됐다. 구체적으로 ‘MBA 졸업자 채용 현황 및 연봉 프리미엄(50점)’과 ‘MBA 과정 및 졸업자에 대한 6가지 항목 평가(50점)’를 종합해 총 100점 만점으로 평가를 진행했다. MBA 과정 및 졸업자 평가는 채용 과정에서 중요하게 여기는 △업무 역량 △학교 평판 △회사 충성도 △교과 과정 △사내 같은 학교 졸업자의 영향 △교수 수준 등 6개 항목을 기준으로 평가했다. 서울대와 고려대, 연세대, KAIST, 성균관대 등 5개 대학이 대부분의 항목에서 순위를 바꿔가며 1∼5위를 차지하는 사례가 많았다. 졸업자 업무 역량의 경우 ‘서울대-KAIST-연세대-고려대-성균관대’ 순이었다. 교과 과정의 우수성은 ‘서울대-KAIST-고려대-성균관대-연세대’ 순으로 집계됐다. 하지만 학교 평판은 KAIST가 종합 1위를 차지한 서울대보다 앞섰다. 이어 ‘서울대-고려대-연세대-성균관대’ 순으로 집계됐다. 고려대는 회사 충성도와 회사 내 같은 학교 졸업자의 영향 등에서 높은 평가를 받았다. 서강대와 한양대, 성균관대는 회사 충성도에서는 각각 2∼4위를 기록했다. 서울대는 회사 충성도에서 14위로 최하위를 기록했다. 이번 설문에 응답한 기업은 최근 3년 동안 국내 MBA 졸업자를 총 542명 채용했다고 밝혔다. 졸업자 채용이 많은 학교는 고려대(102명), 서울대(79명), 연세대(77명), KAIST(74명), 성균관대(62명) 등이었다. 경력이 같은 사원과 비교할 때 MBA 졸업자에게 추가로 지급되는 ‘연봉 프리미엄’은 평균 12%로 집계됐다. 졸업자의 연봉 프리미엄이 높은 학교는 서울대(18.3%)와 한양대(17.5%), 연세대(15.2%), 고려대(13.7%), 이화여대(13.3%), KAIST(13.1%) 순이었다. 기업의 채용 담당자들이 MBA 스쿨 졸업자를 뽑을 때 가장 중시하는 요소(복수 응답)는 개인의 업무 역량(89%)이었다. 전체 104개 기업 중 93개 기업이 업무 역량을 채용에서 가장 중요한 요소로 선정했다. 이어 학교 평판(69%), 회사 충성도(47%), 교과 과정(38%), 사내 같은 학교 졸업생의 영향(21%), 교수 수준(13%) 등이 꼽혔다. MBA 스쿨 졸업자에게 요구되는 세부 역량은 △주도성 △도덕성 △조직 적응력 △업무 분석력 △문제 해결 능력 등이었다. 기업들은 MBA 졸업자들이 재취업할 때 이전 직장의 경력은 3∼4년(46%)이 적당하다고 봤다. 또 설문 응답자의 38%는 5년 이상을 요구했고, 3년 미만은 15%에 그쳤다. 기업들의 채용 방식은 취업대행사(32%), 직원 추천(26%), 캠퍼스 채용(16%), 교수 추천(15%) 등의 절차를 주로 거쳤다. 응답한 기업의 89%는 2, 3회 면접을 실시했고, 4회 이상 실시한 사례는 8%인 것으로 집계됐다. 채용 방식(복수 응답)은 개별 인터뷰가 89%로 가장 많았고 프레젠테이션(38%), 그룹 인터뷰(24%) 등의 방식도 활용했다. MBA 졸업자들은 채용된 뒤 마케팅(46%), 재무(38%), 인사(22%), 회계(14%), 일반관리(13%) 등의 분야에 주로 배치됐다(복수 응답). 국내 MBA 스쿨 출신의 1년 이내 퇴사 비율은 3% 미만이라는 응답이 54%를 차지했다. 퇴사 이유(복수 응답)는 조직문화 부적응(52%), 직무 불만족(49%), 타 직원과의 갈등(33%), 조직 성장 기회 불만족(33%) 등으로 조사됐다.이유종 기자 pen@donga.com}

    • 2013-11-12
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  • 104개 기업 채용담당자 대상 심층설문… 채용 현황-연봉 프리미엄-평판 점수화

    동아일보와 인사컨설팅사 타워스왓슨은 104개 기업의 채용담당자를 대상으로 MBA 스쿨의 평판 및 졸업자에 대한 인식을 심층 조사하는 설문을 진행했다. 전체 점수는 100점 만점으로 각 항목의 중요도에 따라서 MBA 졸업자 채용 현황(25점)과 연봉 프리미엄(25점), 인식 및 평판(50점) 등에 점수를 부여했다. 졸업자 채용 현황과 연봉 프리미엄은 해당 학교의 입사자와 연봉 프리미엄을 1위로 조사된 학교의 입사자와 연봉 프리미엄으로 나눈 뒤 25를 곱해서 점수를 매겼다. MBA 졸업자 및 교육 과정에 대한 인식 및 평판(50점)은 역량 수준, 교과 과정, 학교 평판 등 채용 과정에서 일반적으로 고려되는 12가지 항목을 기준으로 채용 담당자가 가장 중요하게 생각하는 항목을 각각 1∼3위로 고르게 한 뒤 해당 항목별 1∼3위에 해당하는 학교를 선택하는 방식으로 진행했다. 채용 시 가장 중요하게 생각하는 항목(1위)의 경우 1∼3위에 해당되는 학교에 각각 25점, 15점, 10점을 부여했고 2위 항목은 15점, 10점, 5점, 3위 항목은 10점, 7점, 5점을 부여했다. 조사 결과 12가지 항목 중 학교의 글로벌 인지도 등 채용 담당자의 선택(2개사 이하)이 적은 6개 항목은 평가에서 제외시켰다. 동아일보와 타워스왓슨은 앞으로 평가 항목을 늘리고 조사 참여 기업을 확대해 매년 결과를 발표할 예정이다.이유종 기자 pen@donga.com}

    • 2013-11-12
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  • [DBR 경영지혜]감정표현도 협상 전략… 때론 낙담한 모습 보여라

    협상에서 상대방에게 낙담하는 모습을 보여주는 것은 결과에 좋지 않은 영향을 끼친다고 알려져 있다. 상대방이 자신의 동요하는 모습을 보고 계획보다 강수를 둘 수 있기 때문이다. 하지만 협상에서 낙담하는 모습이 언제나 부정적인 결과를 초래하는 것은 아니다. 상대방에게 도움을 요청하는 신호로 작용해서 긍정적인 결과를 이끌 수 있다는 주장도 제기되고 있다. 낙담하는 모습이 상대방의 심경 변화를 유도하고 이후 좀 더 관대한 분위기에서 협상할 수도 있다는 것이다. 그렇다면 어떤 상황에서 낙담하는 모습을 보여줘야 하는 것일까. 네덜란드 레이던대 등 공동 연구진은 이런 문제에 대한 실마리를 찾기 위해 실험을 진행했다. 그 결과 실험 참가자들은 협상에서 상대방이 낙담하는 모습을 보일 때 상대방의 소속과 역할 등에 따라 다르게 대처했다. 상대방이 자신과 같은 집단에 소속됐을 때는 호의적으로 나왔다. 소속 집단이 달랐을 때는 상대를 배려하는 정도가 덜했다. 또 개인 자격으로 참가하는 협상에서는 낙담하는 모습이 결과에 긍정적인 영향을 끼친 반면 집단의 대표로 참가하는 협상에서는 상대방의 감정 표현에 영향을 덜 받았다. 낙담하는 모습이 협상에 영향을 끼치는 이유는 상대방에게 죄책감을 느끼도록 만들기 때문이다. 죄책감을 느낀 사람은 상대방에게 더 많이 배려하기 마련이다. 다만 낙담하는 모습이 죄책감으로 이어지는 상황은 다소 제한적이다. 협상하는 사람이 상대방과 동질감을 느낄 수 있을 때만 가능하다. 또 어떤 집단의 대표 자격으로 협상할 때는 개인보다 집단의 이해관계에 더 충실해야 하기 때문에 상대적으로 이런 죄책감을 덜 느끼는 경향을 보였다. 협상에서는 감정표현도 전략적으로 해야 한다. 임금협상 등 같은 집단에서 진행되는 협상에서는 상대방에게 실망하는 모습을 의도적으로 보여서 죄책감을 느끼도록 만들 수 있다. 유능한 협상가가 되려면 상황에 따라 적절하게 자신의 감정을 드러내는 방법을 익혀야 할 것이다.안도현 심리과학해설가 dohyun@socialbrain.kr}

    • 2013-10-24
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  • [DBR]“로컬푸드 급식후 누이 좋고 매부 좋고”

    《 충남 당진시 신평면 서정초등학교는 2011년 3월부터 당진시 학교급식지원센터에서 식자재를 모두 납품받고 있다. 당진시 학교급식운영협의회가 매월 식자재 매입 가격을 책정하면 학교급식지원센터가 이 가격표를 기준으로 학교에 식자재를 공급한다. 과거에는 학교가 매월 5, 6개의 식자재 납품 업체를 일일이 선정했다. 영양사 1명이 모든 식자재의 품질을 관리하는 것도 쉽지 않았다. 다른 학교에서 급식 비리가 발생하면 덩달아 학부모들의 의심 어린 눈초리를 받기도 했다. 하지만 새로운 급식 제도를 도입하면서 달라졌다. 박상순 서정초등학교 행정실장은 “급식 비리 가능성을 원천적으로 차단됐고 학생들도 신선한 지역농산물(로컬푸드)을 먹게 됐다”고 말했다. 동아일보 미래전략연구소는 지역 농협을 중심으로 지방자치단체, 생산자, 소비자가 함께 로컬푸드 학교급식 운동을 통해 지역경제 활성화를 시도하고 있는 국내 현장을 취재했다. 》○ 유통 경로 단축으로 신선도 향상 당진시는 2011년 3월 당진농협해나루법인에 시 학교급식지원센터 운영을 위탁하고 당진시 소재 학교 89곳의 식자재 납품을 모두 맡겼다. 급식 대상만 2만여 명에 달한다. 식자재 관련 예산은 연간 100억 원 정도로 이 중 농산물만 30억 원에 이른다. 당진농협해나루법인이 학교급식 식자재 유통의 컨트롤타워 역할을 맡아 농가에서 농산물을 직접 사들이고 학교에 납품하는 방식이다. 학교급식지원센터가 학교급식 식자재 납품을 총괄하면서 가장 먼저 달라진 것은 식자재의 신선도가 향상됐다는 점이다. 전체 농산물 중 60%가 로컬푸드로 채워지고 있기 때문이다. 과거에는 농가가 농산물을 수확하면 서울 가락농수산물시장에 보낸 뒤 다시 전국 유통망을 통해 공급받는 방식이었다. 이런 유통망을 거치면 통상 3∼7일이 더 소요됐다. 또 당진에서 같은 품목의 농산물이 생산되는데도 불구하고 다른 지역의 농산물을 소비할 수밖에 없는 구조였다. 하지만 학교급식지원센터가 농가에서 받은 농산물을 분류한 뒤 바로 학교에 배달하면서 학교급식에서 소비되는 로컬푸드의 비율이 크게 늘었다. 농산물의 신선도가 높아질 수밖에 없다. 급식 비리 차단과 위생사고 예방도 가능해졌다. 당진에서는 매년 몇 차례씩 발생하던 학교급식 식중독 사고가 2011년 3월 이후 자취를 감췄다. 소규모 학교의 경우 납품업체가 이윤을 내지 못해 일부 품목의 배달을 꺼리던 현상도 사라졌다. 급식센터가 일괄 구매하면서 모든 품목의 공급이 가능해졌다. 이전에는 농산물과 축산물, 가공식품 등 5, 6개 납품업자가 학교에 따로 배달했다. 센터가 모든 식자재의 유통을 책임지면서 한 대의 트럭으로 모든 식자재를 한꺼번에 배달해 운송비용도 그만큼 줄었다.○ 농가-유통센터도 도움 센터의 식자재 납품 방식은 농민들에게도 이득을 안겨줬다. 이 지역 생산 농산물을 다른 지역으로 보내지 않고 해당 지역에서 소비해 생산 농가는 물류비와 포장비, 공판장 수수료 등을 아낄 수 있다. 그에 따라 이윤이 20∼30% 더 늘어났다. 폭락과 폭등을 거듭하는 농산물 가격도 안정을 유지할 수 있었다. 센터는 농가와 연간 단위로 재배 계약을 맺었다. 농민들은 농산물 가격이 폭락해도 사전에 계약된 가격에 따라 농산물을 팔 수 있다. 마찬가지로 농산물 가격이 폭등할 때는 더 받지는 못하지만 그 대신 농민들은 안정적인 수입을 올릴 수 있게 됐다. 이부원 당진농협해나루법인 대표는 “올해 감자는 kg당 550원, 고구마 kg당 1000원, 양파 kg당 650원 정도로 농산물 수매가격이 책정됐다”고 말했다. 센터는 2011년 4억6000만 원의 손실을 기록했으나 올해는 손익분기점을 넘길 것으로 예상하고 있다. 참여 학교와 농가가 늘어나 규모의 경제를 실현했고 결과적으로 비용을 더 줄일 수 있었기 때문이다. 참여 농가는 2011년 3월 300가구에 불과했으나 올해는 800가구로 늘었다. 장근순 당진시 학교급식지원센터 단장은 “학교에 납품하는 식자재 중에서 로컬푸드의 비중을 80∼90%까지 높여 나갈 계획”이라며 “생산 농가와 협의를 거쳐 농산물의 재배 시기를 조절하면 로컬푸드의 비중을 높이는 게 가능하다”고 말했다.　　 ▼ 로컬푸드 학교급식 확대하려면 ‘중심’ 세워라 ▼복잡한 협의과정 단순화하고… 지자체 실정에 맞게 운영해야학교급식지원센터는 학교 급식에 필요한 식자재의 구매와 공급을 총괄하는 기관이다. 학교급식 과정에서 식중독 등 각종 위생사고가 발생하자 이를 예방하기 위한 취지에서 만들어졌다. 현재 경기 고양시 등 전국 28개 지방자치단체에 센터가 설치됐고 이 중 22개 센터는 충북 오창농협 등 지역 농협이 운영 주체로 참여해 핵심적인 역할을 하고 있다. 학교급식은 방학 기간을 빼면 통상 180일 정도만 제공되기 때문에 식자재 공급업체는 안정적으로 사업을 하기 어렵다. 광역시를 뺀 대부분의 중소도시와 농촌지역의 학교는 지역적으로 분산돼 있고 학생 수도 적어서 물류 측면에서 효율성이 떨어진다. 벽지나 오지의 일부 학교에는 식자재 배달 자체가 어려울 때도 많다. 또 한 식단에 농산물, 축산물, 가공식품, 수산물 등이 동시에 사용되는 다품목 소량 주문의 형태를 띠고 있어 납품업체로서는 납품 단가를 낮추기 어렵다. 이 때문에 주로 영세업체들이 학교급식 식자재 납품을 맡게 되면서 종종 위생 문제가 발생하기도 한다. 학교급식의 식자재를 전문적으로 취급하는 기관이 필요하다는 목소리가 제기된 이유 중 하나다. 정부와 지자체는 2006년 농협과 함께 부산과 나주, 거창 등에 학교급식지원센터를 시범 운영했고 이후 다른 지자체들도 센터를 설립하기 시작했다. 최근에는 생산농가들이 지역 농산물을 지역 내 학교에 우선적으로 공급해야 한다는 목소리를 높이고 있다. 농가로서는 로컬푸드의 지역 내 학교급식 공급을 통해 안정적인 판로를 확보하고, 아이들은 신선한 먹거리를 제공받을 수 있어야 한다는 것이다. 이 같은 목소리에 소비자인 학생과 학부모도 호응이 높지만 전국적인 확산을 위해서는 해결해야 할 문제가 많다. 현행법상 학교급식은 계획 수립과 재정지원은 교육감이 담당하고 자치단체장은 경비를 지원할 수 있도록 규정하고 있다. 실행 주체는 학교장이 맡고 있다. 급식센터 설치 운영 주체는 자치단체장이다. 이 때문에 학교급식지원센터를 운영하려면 교육감, 학교장, 자치단체장 간의 복잡한 사전 협의 과정을 거쳐야 한다. 기존 납품업체들의 반발도 과제다. 성공 사례로 꼽히는 충남 당진농협해나루법인 역시 출발은 그리 순탄하지 않았다. 기존 식자재 납품업체들이 일감을 빼앗기게 되자 크게 반발했다. 농협중앙회 식품사업부 관계자는 “학교급식지원센터는 학생들의 안전한 먹거리 확보 차원에서 접근해야 한다”며 “농민들과 계약재배를 통해서 안전하고 안정적으로 식자재를 공급하기 위해서는 각 지자체 사정에 맞게 센터를 설치, 운영해야 할 것”이라고 말했다.이유종 기자 pen@donga.com}

    • 2013-10-24
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  • [DBR 경영 지혜]장사가 어려운가?… 웃으면 더 팔린다

    미국 사우스웨스트항공의 창업자인 허브 켈러허 전 회장은 ‘유머감각을 가진 사람이 창의적이고 업무처리 능력도 뛰어나다’는 경영철학을 가지고 있다. 그는 직원을 뽑을 때도 후보자의 유머감각을 가장 중요한 평가기준 중 하나로 삼고 있을 정도다. 이 회사의 유머 경영은 고객 서비스에서도 잘 드러난다. 고객이 사우스웨스트항공에 전화를 걸었는데 만일 연결이 늦어지면 ‘담당자와 30초 이상 연결되지 못한 고객은 8번을 눌러주십시오. 그렇다고 빨리 연결되는 것은 아니지만 적어도 기분은 좋아질 겁니다’라는 음성안내를 듣게 된다. 고객이 음성안내를 듣고 웃는 동안 시간은 흐를 것이고 이후 전화가 연결되면 미소를 지으며 통화할 수밖에 없게 된다. 방제회사인 세스코는 누리꾼들이 홈페이지에 아무리 짓궂고 엉뚱한 질문을 던져도 재치 있는 답변을 꼬박꼬박 달아줬다. 누리꾼들이 ‘바퀴벌레나 모기를 영양식으로 즐겨도 괜찮을까요’라고 물으면 고객게시판 담당자가 ‘바퀴와 모기는 고단백질로 영양가는 있으나 병원균이 많이 묻어 있으니 잘 처리하고 드셔야 합니다’라고 답변하는 식이다. 누리꾼들은 웃음을 주는 세스코에 대해 자연스럽게 긍정적인 이미지를 갖게 됐다. 미국 프린스턴대의 판매연구소 연구팀이 연기자 150명을 대상으로 웃음과 판매의 상관관계를 알아보기 위해 실험한 결과 판매원이 웃으면서 제품을 팔았을 때 목표량의 3∼10배를 팔았다. 무표정한 판매원은 목표량의 10∼30%를 팔았고 인상을 찌푸린 판매원은 전혀 팔지 못했다. 이런 결과가 나온 이유는 판매원은 제품의 장점을 논리적으로 설명하기 위해 고객에게 이성적으로 접근하지만 고객은 판매원을 감성적으로 대하고 제품을 구입하기 때문이다. 웃음은 자신과 상대방의 마음을 즐겁게 만든다. 또 대화의 통로를 열어주고 신뢰감을 높여준다. 환한 웃음은 감성에 흔들리는 고객의 의사결정에 강력한 영향을 끼치기 마련이다. 경기가 어려운가? 웃으며 고객을 대하라. 경기가 살아나는가? 더 환하게 웃으며 고객을 대하라.서진영 자의누리경영연구원 대표}

    • 2013-10-23
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  • [DBR]계약 문화와 유대인의 힘 外

    《비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스 리뷰) 138호(2013년 10월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.》계약 문화와 유대인의 힘○ 유대인 창조경영 제2차 세계대전 이후 미국 법조계에서는 유대인의 성장이 가파르게 진행됐다. 1950년대에는 뉴욕에 유대계 법률회사가 단 한 곳도 없었지만 1980년대에는 10대 법률회사 중 4개가 유대계 법률회사였다. 요즘 미국 사회에서는 복잡한 송사에 휘말렸을 때 반드시 이기려면 아무리 비싸도 유대인 변호사를 써야 한다는 것이 하나의 불문율로 여겨질 정도다. 유대인이 법조계에서 강자가 된 것은 이들의 철저한 계약문화와 관련이 깊다. 전 세계 유대인을 하나로 통합하는 원동력이 종교인데, 이 종교가 바로 10계명이라는 신과의 계약을 토대로 만들어졌기 때문이다. 정이 강조되는 한국 사회에서는 법과 계약을 너무 강조하는 것을 좀 야박하게 생각하는 경향이 있다. 하지만 냉혹한 비즈니스 세계에서 이런 느슨한 방법으로는 살아남기 힘들다. 미국 주류사회에서 세력을 넓혀가는 유대인의 힘을 소개한다.고급인재들 잡무를 없애라○ Harvard Business Review 미국 샌프란시스코의 한 법률회사는 고액 연봉의 임원들이 담당하던 일상적인 조사업무를 급여가 낮은 변호사들이 근무하는 웨스트버지니아 주의 다른 법률회사로 옮겼다. 그 결과 업무의 수준을 낮추지 않고서도 비용을 획기적으로 줄일 수 있었다. 웨스트버지니아 주의 법률회사는 이 일감을 재택근무를 하는 대신 다소 낮은 급여를 받는 변호사들에게 맡겼다. 고급 인재가 행정적이며 반복적인 잡무에 업무시간의 대부분을 쏟는 것만큼 한심한 일도 없다. 그래서 일부 기업들은 아웃소싱 등의 방법으로 고급 인력의 기술이 낭비되는 것을 막고 있다. 고급 인재들이 핵심 업무에 모든 에너지를 쏟아서 조직의 효율성을 최대한 높일 수 있는 방법을 살펴본다.}

    • 2013-10-17
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