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이유종 동아일보 기자입니다. 지면과 온라인으로 찾아뵙겠습니다.

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취재분야

2025-11-06~2025-12-06
칼럼100%

  • 제1회 ‘CSV 포터賞’ 현대자동차 등 12곳 수상… “성장-사회문제 동시 해결, 이젠 현실이 됐다”

    “2011년 가치공유창출(CSV) 개념을 논문에 발표한 뒤 ‘동아비즈니스포럼 2011’에서 CSV를 주제로 강연을 했다. 당시에는 CSV 관련 상이 제정될 것이라고는 꿈에도 생각하지 못했다. 이제 CSV는 기업에 꿈이 아니라 현실이라는 게 입증됐다.” 경영전략의 거장 마이클 포터 미국 하버드대 교수는 3일 서울 광진구 워커힐로 쉐라톤그랜드워커힐호텔 코스모스홀에서 열린 제1회 ‘CSV 포터 상’ 시상식에서 자신의 이름을 딴 상을 직접 수여하며 벅찬 감동을 감추지 못했다. 이날 상을 받은 기업 및 기관은 현대자동차, KT, LG유플러스, 롯데마트, CJ, 교보생명, 풀무원, 김정문알로에, 한국전력공사, 서울 강동구청, 서울대병원 강남센터, 비브라운코리아 등 12곳이다. CSV 포터 상은 산업정책연구원(IPS)과 동아일보가 포터 교수와 함께 CSV 활성화를 위해 올해 처음 마련했다. 국내 기업들이 경제 성장과 사회문제 해결을 동시에 추구해 새로운 성장 동력을 만들 수 있도록 CSV 활동이 더욱 확산돼야 한다는 취지에서다. CSV 관련 상 제정은 국제적으로도 매우 드문 사례다. CSV 포터 상은 앞으로 국내 기업들이 CSV 분야에서 국제적인 경쟁력을 확보하는 데 기여할 것이라는 평가를 받고 있다. 포터 교수는 “한국의 CSV 성공 사례를 보면 어떻게 기업을 운영하고 부가가치를 창출하며 지역사회에 기여할 것인지 알게 될 것”이라며 “앞으로는 유수의 글로벌 기업들이 CSV 활동을 배우기 위해서 한국을 찾을 것”이라고 말했다. 심사위원장을 맡은 조동성 서울대 명예교수(경영학)는 “3년 뒤에는 유수의 글로벌 기업으로 수상 기업과 기관을 확대할 것”이라고 말했다. 시상식 이후에는 100여 명의 기업과 학계 관계자들이 참석한 가운데 CSV 활동의 성공 사례가 발표됐다. 현대차는 2013년 1월 CSV 사업 중 하나로 한국국제협력단(KOICA)과 함께 가나 코포리두아에 자동차 정비 공업고교인 ‘현대·코이카 드림센터’를 열었다. 저개발 국가의 교육 불균형 문제를 해소하고 일자리 창출에 기여하자는 취지에서다. 김충호 현대차 사장은 “올 1월 인도네시아에 현대·코이카 드림센터 2호를 열었고 내년에는 캄보디아에 세 번째 드림센터를 세울 예정”이라며 “혁신과 진정성을 기반으로 다른 기업들이 배울 수 있는 CSV 사례를 만들겠다”고 말했다. CJ그룹은 그룹 차원에서 CSV 경영위원회를 만들어 계열사 사장들이 매달 CSV 성공사례를 발표한다. 이채욱 CJ㈜ 부회장은 “특정 부서나 개별 프로젝트 단위가 아니라 그룹 차원에서 CSV 혁신 프로세스를 정립해 추진하고 있다”고 말했다. 교보생명은 고객만족(CS) 분야의 노하우를 다른 기업과 기관에 무료로 전수하는 ‘다윈서비스’를 운영하고 있다. 신창재 교보생명 회장은 “생명보험은 특성상 사회보장기능을 담당하는 사회공익적 산업의 특성을 갖고 있다. 내부적으로 CSV 용어와 개념 등을 더 체계화하고 CSV 활동을 보다 확산시킬 것”이라고 말했다. KT는 맞춤형 네트워크를 제공해 산업 전반의 효율성을 높이고 농어촌의 정보 격차를 해소하는 활동으로 사회적 가치와 수익을 동시에 창출하고 있다. 전인성 KT 부사장은 “도시와 농촌의 정보 격차를 해소해 사회적 가치와 공공 가치를 함께 추구할 것”이라고 말했다.이유종 기자 pen@donga.com}

    • 2014-12-04
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  • 합창의 마력… 분열된 조직도 뭉치게 한다

    노래를 잘 부르지 못하는 리더가 많다. 하지만 음악을 좋아하는 리더는 상당히 많다. 얼굴은 똑 산적 두목이고 하는 행동도 비슷한데 차를 타면 어울리지 않게 클래식 음악을 즐겨듣는 최고경영자(CEO)가 적지 않다. 오디오 마니아도 상당수다. 왜 그럴까. 리더들이 음악을 가까이하는 데는 납득할 만한 이유가 있다. 리더와 음악의 관계에 대한 새로운 통찰을 전하는 서광원 생존경영연구소장의 DBR(동아비즈니스리뷰) 166호 기사를 요약한다.○ 몸도 마음을 움직인다 북극에 가까운 알래스카와 캐나다 북부 지역은 시베리아와 함께 언제나 겨울 같은 곳이다. 생명체가 살기에 적당하지 않다. 살기에 적당하지 않다고 살지 못한다는 건 아니다. 불가능을 가능으로 바꾸는 놀라운 생명력을 여기서도 발견할 수 있다. 바로 늑대다. 긴긴 겨울이 오기 시작하면 늑대 무리에게 긴장감이 돈다. 보통 늑대들은 무리를 지어 살지만 이런 곳에서는 무리라고 할 수 없는 몇 마리만이 함께 다닌다. 많은 입을 감당할 만한 먹이를 찾기 힘들기 때문이다. 늑대들은 이런 상황에서 살 길을 찾아야 한다. 물꼬를 트는 것은 역시 우두머리다. 그는 혼자서 먹이를 찾아 나선다. 힘든 여정이다. 뾰족한 수가 있는 것도 아니다. 천신만고 끝에 먹잇감을 발견하면 특유의 길고 긴 울음소리로 동굴에 있는 무리에게 신호를 보낸다. 먹을 걸 발견했으니 빨리 오라는 소리다. 아무런 성과 없이 빈손으로 돌아올 때도 많다. 빈속으로 대장의 신호를 기다리던 무리들은 초췌한 모습으로 터벅터벅 걸어 들어오는 대장을 씩씩한 환호성으로 맞아준다. 어쩔 수 없는 상황이라는 걸 알기 때문이다. 하지만 빈손으로 들어오는 날이 거듭되면 환호성이 제대로 나올 리 없다. 더구나 굶주려 있다 보니 신경이 날카로워져 사소한 일에도 서로 으르렁대는 등 마찰이 생기고 이런 일이 겹치면 갈등이 증폭된다. 분열은 위험하다. 뿔뿔이 흩어지는 불상사가 생기면 굶어죽을 수밖에 없다. 이런 상황은 보스의 리더십을 테스트하는 시험대다. 위기상황을 어떻게 처리하느냐에 따라 모든 것이 달라진다. 노련한 보스는 이럴 때 머리를 어깻죽지에 파묻고 소리를 지르기 시작한다. 먹잇감을 찾았을 때 내는 소리와 비슷한 외침이다. 대장 늑대가 시작하면 다른 늑대들도 하나둘 동참한다. 대장이 내는 음보다 반음 정도 낮은 음의 약간 변형된 소리를 내거나 대장의 소리와 교차시키는 소리를 내는 방식으로 구슬프면서도 감동적인 ‘합창’을 만들어간다. ‘늑대들의 합창’이다. 늑대들은 합창을 통해 분열되기 시작한 마음을 하나로 모은다. 한목소리로 ‘우리는 하나여야 하고, 하나로 뭉쳐야 산다’는 것을 일깨운다. 마음이 몸을 움직이기도 하지만 몸이 마음을 움직이기도 한다. 둘은 상호보완 관계다.○ 혼자 하기보다 같이하면 더 즐거워져 사실 합창뿐만 아니라 음악은 조직에 없어서는 안 될 중요한 요소다. 제대로 된 조직을 만드는 접착제 역할을 음악이 하고 있다. 사람들은 혼자 음악활동을 하는 것보다 여럿이 다 같이 춤을 추고 노래하는 걸 좋아한다. 더 즐겁기 때문이다. 전 세계 사람들에게서 나타나는 공통점이다. 인류는 모두가 함께 음악활동을 하는 방향으로 진화해왔다. 인류 문명사를 연구한 미국 시카고대의 윌리엄 맥닐 교수는 “사람은 박자에 맞춰 함께 힘 있게 움직이면 기분이 좋아지고 함께 움직이는 것에 만족을 느낀다”고 말했다. 영국 레딩대의 인지고고학자 스티븐 미슨은 “음악은 몸을 리드미컬하게 조율해 집단적인 일이 원활하게 흘러가도록 돕기도 하지만 주로 인지적 조율을 꾀하는 듯하다”고 말했다. 인지적 조율은 음악활동을 함께하는 사람들끼리 공통된 감정상태를 갖고 서로 신뢰하게 만들어주는 것이다. 인류학자인 로빈 던바에 의하면 이런 공통된 감정상태는 고통을 통제하는 엔도르핀이 뇌에서 분비되면서 생겨난다. 함께 음악활동을 하면 엔도르핀이 생성돼 행복감을 느끼고 서로에게 호의적으로 되는 것이다. 주목할 것은 이런 감정상태가 원인이 아니라 결과라는 점이다. 1950년대 남아프리카 벤다족과 함께 오래 생활했던 영국의 사회인류학자 존 블래킹은 이들이 어떤 상황에서 공동으로 음악활동을 하는지를 알고 상당히 놀란 적이 있다. 벤다족 사람들이 공동 음악활동을 하는 것은 시간이 남아서 노는 것도, 노력보다 더 많은 것을 달라고 기원하는 것도 아니었다. 사실은 정반대였다. 그들은 식량이 풍부할 때 함께 춤추고 노래했다. 또 각자 욕심을 추구할 가능성이 있을 때도 마찬가지다. 즉, 단합이 필요할 때 함께 노래하고 춤을 춘 것이다. 공동으로 음악활동을 할 때는 가장 분열이 잘되는, 그러니까 다시 하나가 돼야 하는 순간이었다. 함께 춤추고 노래하는 것은 단순한 개인의 집합이 아니다. 협력의 전제조건인 하나됨을 위한 지극히 중요한 과정이다. 한 연구에 의하면 집단활동은 개인의 이익만이 아니라 사회정체성의 관점에서 개인을 재정의하는 과정이다. 한마디로 자아정체성은 줄이면서 사회정체성은 증진시키는 것이다. 함께 춤추고 노래하면 협력하기가 쉬워진다. 영업을 강조하는 조직은 일을 시작하기 전 함께 노래하고 춤을 춘다. 훌륭한 조직은 합창을 포함한 음악적인 요소들을 의외로 많이 활용하고 있다.○ 모두 함께 부를 우리의 노래 산적같이 생긴 사장이 클래식 음악을 좋아하고, 음악회에 가며, 오디오광이 되는 건 전혀 이상할 게 없다. 리더들은 조직의 단합에 음악이 큰 역할을 한다는 것을 자신도 모르는 사이에 느끼고 있는 것 같다. 이제 리더들은 혼자서만 음악을 즐겨서는 안 된다. 조직에 음악이 흘러넘치도록 분위기를 만들어야 한다. 딱딱하기만 한 사가(社歌) 대신 모두가 다 같이 부를 수 있는 제대로 된 멋진 합창곡을 만들 필요가 있다. 프랑스 국가(國歌)인 ‘라 마르세예즈’는 원래 군가(軍歌)였다. 고상하고 숭고한 내용 대신 살벌함이 가득하다. 하지만 관점을 달리하면 충분히 이해할 수 있다. 기필코 이겨야만 우리가 살 수 있는 적을 향해 진군할 때 모두 다 같이 이런 노래를 부르면 떨리는 가슴이 진정되고 두려움이 사라지며 손이 불끈 쥐어질 것이다. 없던 힘이 나고 심장박동 수가 같아지고 가슴이 뜨거워질 수 있다. 합창의 매력 덕분이다. 모두가 힘이 들 때 다 함께 부르면 힘이 생기는, 그래서 모두가 하나 되는 그런 합창곡, 우리 회사에는 이런 노래가 있을까.정리=이유종 기자 pen@donga.com}

    • 2014-12-04
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  • [CSV 포터 상]서울 강동구청, 공구·장난감 나눠쓰는 생활밀착형 사업 실천

    서울 강동구청은 주민들의 생활문제를 해결하는 공유가치창출(CSV) 활동을 실천하고 있다. 5월부터 명일1동 등 7개 주민센터에 각종 공구를 비치해 주민들이 공동으로 사용할 수 있도록 ‘공구도서관’을 운영하고 있다. 전기드릴 등 공구는 자주 사용하지는 않지만 이사, 인테리어 등으로 꼭 필요한 상황이 발생한다. 하지만 가격이 비싸 구입 자체가 부담스러울 때가 많다. 강동구청은 주민들이 공구도서관에서 하루 300∼1000원 정도를 지불하고 2일 이내에서 빌릴 수 있도록 했다. 어린이 장난감도 마찬가지다. 강동구민회관과 강동어린이회관에 어린이 장난감 도서관 ‘동동레코텍’을 개설해서 영유아기 아동 발달에 필요한 장난감을 빌려주고 있다. CSV의 개념을 도입해 장난감을 공유하게 하면서 주민들의 경제적 부담이 줄어들었다. 올 8월부터는 스마트폰 앱을 이용해서 이웃과 주차장을 공유할 수 있는 ‘주거지 주차 공유사업’도 시행하고 있다. 출퇴근 등으로 주차장을 사용하지 않는 시간대를 앱에 등록하면 짧은 시간이라도 필요한 사람에게 주차장을 빌려 줄 수 있다. 주차 공간이 필요한 사람은 앱을 통해 빈 주차면을 확인하고 원하는 시간만큼 비용을 지불하고 사용하면 된다. 강동구청은 유휴공간을 찾아내 청년들이 창업공간으로 활용할 수 있도록 공간발굴지원사업인 ‘엔젤존&엔젤숍’도 운영하고 있다. 이해식 구청장은 “주로 생활밀착형 CSV를 구현하고 있다”며 “강동구를 포함한 인근 5개 구의 음식물류 폐기물을 사료로 만들어 재활용하고 있으며 빗물을 모아 청소, 세차, 소방용수 등에 사용하는 등의 활동을 하고 있다”고 말했다.이유종 기자 pen@donga.com}

    • 2014-12-03
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  • [CSV 포터 상]‘제1회 CSV 포터 상’ 현대차 등 12곳 선정

    경영전략의 거장 마이클 포터(사진) 미국 하버드대 교수가 공유가치창출(CSV·Creating Shared Value)에 앞장선 기업과 기관에 자신의 이름을 걸고 수여하는 제1회 ‘CSV 포터 상’ 수상자로 현대자동차 등 12개 기업 및 기관이 선정됐다. 산업정책연구원(IPS)과 동아일보사는 자본주의의 문제점을 치유할 대안으로 주목받고 있는 CSV 활동을 활성화하기 위해 포터 교수와 함께 이 상을 제정했다. CSV는 경제적 가치와 사회적 가치를 대립적 관계로 보지 않고 동시에 추구하는 경영전략으로 기업 현장에서 각광받고 있다. 이번 포터 상 시상을 계기로 경제 성장과 사회 문제 해결을 동시에 추구하는 CSV 활동이 더욱 확산될 것으로 예상된다. 또 CSV 분야에서 한국 기업이 세계적인 경쟁력을 갖는 전기가 마련됐다는 평가도 받고 있다. CSV 포터 상은 심사위원회가 제정한 엄정한 심사 기준에 따라 개발된 평가모델에 공적서와 근거자료를 기준으로 서류심사가 진행됐다. 이어 해당 기업 및 기관을 대상으로 추가 질의 및 인터뷰가 진행돼 서류심사에서 드러나지 않는 진면목까지 평가했다. 이후 각계 인사로 구성된 심사위원회에서 수상 후보기업과 기관을 심의했다. 조동성 서울대 명예교수가 심사위원장으로 참여했으며 김기찬 가톨릭대 교수, 김남국 DBR(동아비즈니스리뷰) 편집장, 김성은 경희대 교수, 김재구 사회적기업진흥원장, 권은희 새누리당 의원, 권태신 한국경제연구원장, 문휘창 서울대 교수, 박태진 대한상공회의소 지속가능경영원장, 송재희 중소기업중앙회 상근부회장, 이윤철 IPS 이사장, 이행희 다국적기업최고경영자협회장, 임현철 한국표준협회 본부장 등이 심사를 진행했다. 일부 안건에 대해 심사위원들 간 열띤 토론이 벌어지기도 했다. 심사위원단 심사가 끝난 후 포터 교수가 최종 후보자를 대상으로 마지막 심사를 진행했다. 수상 부문은 프로젝트와 프로세스로 나눴다. 프로젝트는 전파성, 혁신·창조성, 상생성, 효과성 등 분야별로 뛰어난 활동을 보인 CSV 사업을 평가했다. 프로세스는 CSV 활동의 시작부터 종료까지 해당 기업과 기관이 얼마나 잘 진행했는지 과정을 평가하는 것이다. 제1회 CSV 포터 상에는 모두 48개 사업이 신청돼 치열한 경쟁을 벌였다. 조동성 명예교수는 “심사 과정에서 알려지지 않은 우수한 사례들이 발굴됐으며 많은 기업들이 CSV 활동을 추진하고 있다는 것을 알 수 있었다”고 말했다. 그는 이어 “일부 선도 기업은 CSV 비전, 담당 조직, 액션 플랜, 평가 체계 등 구체적인 프레임워크를 갖추고 있었으며 CSV로 비즈니스 모델을 개발하는 기업도 늘고 있다”고 강조했다.이유종 기자 pen@donga.com}

    • 2014-12-03
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  • [CSV 포터 상]비브라운코리아, 몽골 정형외과 의사에 인공관절 수술 교육

    1990년 설립된 비브라운코리아(B. Braun Korea)는 독일의 전문 의료기기 및 의약품 공급회사인 비브라운(B. Braun)의 한국법인이다. 비브라운의 기업철학은 ‘전문성 공유(Sharing Expertise)’다. 전문 의료지식과 기술을 공유하고 활용해서 인류 건강과 ‘공유가치창출(CSV)’에 기여하자는 것이다. 비브라운코리아의 CSV 활동은 이런 철학을 바탕으로 몽골의술교류 프로그램, 감염관리 컨설팅, 의학 분야 평생교육기관 운영 등으로 구현되고 있다. 몽골에는 인공관절이 필요한 환자가 많지만 현지 의료진과 인프라 부족으로 인공관절 수술이 잘 진행되지 못했다. 비브라운코리아는 2012년부터 몽골의 젊은 정형외과 의사를 한국에 초청해 인공관절 수술 교육을 받게 하는 프로그램을 운영하고 있다. 이 프로그램에 참여한 몽골 의사 8명은 귀국해서 현재까지 700명의 환자를 수술했다. 비브라운코리아는 여기에 필요한 인공관절을 공급해서 시장 선점과 잠재고객 확보에도 성공했다. 감염관리 컨설팅은 재사용 수술 기구의 세척, 소독, 관리, 멸균, 보관 등 모든 관리 과정을 점검하고 최적의 시스템을 만들어주는 사업이다. 비브라운코리아는 감염관리 컨설팅으로 병원들의 2차 감염 리스크를 낮춰주고 향후 의료기기 판매에서 경쟁업체에 비해 우위를 점할 수 있다. 김해동 비브라운코리아 대표는 “장기적인 안목으로 지속가능한 성장을 위해 CSV 전략을 수립하고 실행해 공유가치를 창출하고 있다”며 “전 세계적으로 정형외과 사업은 수익률이 낮아 애물단지로 취급되지만 CSV의 관점에서 지속적으로 투자하고 있다”고 말했다.이유종 기자 pen@donga.com}

    • 2014-12-03
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  • [DBR 경영 지혜]팀원들 외향성이 다양할수록 팀 성과 쑥쑥

    팀을 만들 때 개인 특성에 따라 다양한 방법으로 팀을 편성할 수 있다. 팀원이 100명인 조직에서 팀원 10명씩 10개 팀을 만든다고 가정하면 모든 팀의 평균 특성은 유사하게 유지하면서도 개별 팀원의 특성은 전혀 다르게 구성할 수 있다. 팀원의 평균 신장을 170cm로 맞춘다면 신장 분포가 150∼190cm인 팀과 167∼173cm인 팀을 만들 수도 있다. 이런 상황에서 첫 번째 팀은 키의 변량이 크고 두 번째 팀은 키의 변량이 작다고 한다. 농구 경기에서 키의 변량 차이는 경기 결과에 큰 영향을 끼칠 수 있다. 그렇다면 외향성, 성실성 등 성격의 변량 차이는 팀 성과에 어떤 영향을 끼칠까. 외향성은 사교성 등을 나타내는 요인으로 정도에 따라 인간관계 등 인적 네트워크가 달라질 수도 있다. 성실성은 성과지향, 목적의식, 자제력 등 업무 성과에 영향을 끼친다. 미국 펜실베이니아주립대 등 공동 연구진은 경영학 석사과정 학생을 대상으로 팀원의 성격 변량 차이와 팀 성과의 상관관계에 대해 연구했다. 연구진은 학생을 5, 6명씩 묶어 57개 팀을 만들었다. 모든 팀은 외향성, 성실성, 인지능력, 성적, 경력 등에서 평균치가 비슷했다. 반면 변량 차이는 존재했다. 팀의 성과는 1년 동안의 학업 성적으로 측정했다. 그 결과 팀의 성과는 팀원의 성실성 변량 차이가 작으면서 외향성 변량 차이가 클 때 높게 나타났다. 쉽게 말해 팀 성적은 팀원의 외향성 수준이 다양하고 성실성은 비슷할 때 가장 높았다. 팀의 성과를 높여야 한다면 팀원의 성실성은 최대한 높은 수준에서 비슷하게 유지하면서 외향성은 다양하게 구성해야 한다. 이렇게 구성하면 팀원들은 성과에 대한 목표치가 비슷해서 별다른 불협화음이 없으면서도 업무는 성실하게 처리한다. 게다가 외향성이 다양해서 팀원들은 다양한 역할을 맡을 수 있다. 팀 성과가 높을 수밖에 없다. 팀의 성과를 높이려면 의도적으로 노력해야 한다. 팀을 만들 때 다양한 성격을 가진 팀원을 일부러 한팀에 배치해서 성과를 최대한 끌어올리려는 추가 노력이 필요하다.송찬후 KAIST 기술경영학과 교수}

    • 2014-10-23
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  • [DBR]‘똑똑한 소비자’ 마음 잡으려면… 外

    《 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 162호(2014년 10월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다. 》▼ ‘똑똑한 소비자’ 마음 잡으려면… ▼ ○ Special Report 할리데이비슨, 레고 등이 자발적인 브랜드 커뮤니티로 부활했다는 사실은 너무나 잘 알려져 있다. 특정 제품이나 브랜드를 사랑하는 사람들이 모인 ‘브랜드 커뮤니티’는 해당 기업에 커다란 무형의 자산이다. 그래서 많은 기업과 브랜드가 지난 10여 년간 온라인에서 직접 브랜드 커뮤니티를 만들려고 노력했다. 하지만 대부분 실패했다. ‘똑똑한 소비자’의 마음을 제대로 읽지 못했기 때문이다. 앞으로는 기업들이 똑똑한 소비자와 소통하고 함께 브랜드 커뮤니티를 구축하지 못하면 경쟁력 확보, 리스크 관리, 혁신 등에서 불리한 위치에 서게 된다. DBR 162호에서는 지난 10년간 가장 성공적으로 브랜드 커뮤니티를 구축한 ‘락앤락 서포터스’를 집중 분석했다. 또 커뮤니티 육성과 활용 방안을 비롯해 브랜드 커뮤니티를 통해 기업 혁신을 구현하는 방법도 소개했다.▼ 볼보의 ‘비생산적 활동’ 제거법 ▼○ MIT Sloan Management Review 수많은 다국적 제조업체는 공장에서 비생산적인 활동을 제거하는 ‘린(lean)’ 프로그램을 도입한다. 그런데 린 프로그램을 성공적으로 실행하려면 어떻게 해야 할까. 토르비에른 네틀란 노르웨이 과학산업기술연구재단 수석연구원 등은 스웨덴 볼보그룹의 린 프로그램인 볼보 생산 시스템(VPS)을 분석했다. 그 결과 생산 시스템의 성숙도와 성과 사이에 상당한 상관관계가 존재한다는 사실을 밝혀냈다. VPS 도입 초기의 성과 개선 속도는 더디지만 꾸준히 추진하면 성과가 커지고 그 속도는 점차 빨라진다. 성과 개선 속도가 더이상 빨라지지 않는 정점에 도달해도 성과는 계속 늘어난다. 하지만 일단 성과 개선 속도가 정점에 도달한 뒤에는 그 속도가 점차 둔화된다. 네틀란 수석연구원은 초보 공장, 과도기 공장, 선진화된 공장, 최첨단 공장 등 성과개선 단계별로 고위급 관리자들이 해야 할 행동과 정책 등 구체적인 역할을 제시했다.이유종 기자 pen@donga.com}

    • 2014-10-16
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  • [DBR 경영 지혜]인도가 G3 되는 시대, 당신은 준비하고 있나요

    글로벌 정유기업인 로열더치셸의 런던지사에서 근무하던 피에르 왁은 1969년 석유 파동을 예측했고 이를 회사에 보고했다. 로열더치셸은 왁의 건의를 받아들였고 이후 유전을 매입하는 등 대비책을 마련했다. 1973년 1차 석유 파동이 발생했을 때 대비책을 마련하지 못한 다른 정유회사들은 속수무책이었다. 반면 미리 대비책을 마련한 로열더치셸은 위기에도 성장을 거듭하며 덩치를 키웠다. 반대 사례가 미국의 필름 제조업체인 이스트먼코닥이다. 이스트먼코닥은 직원이 디지털화의 흐름을 읽고 디지털카메라를 가장 먼저 개발했음에도 불구하고 이를 제대로 수용하지 못해 결국 100여 년 만에 파산했다. 미래를 예측하기는 쉽지 않다. 하지만 미래를 예측하면 위기를 막고 새로운 기회까지 포착할 수 있다. 박영숙 유엔미래포럼 대표의 저서 ‘유엔미래보고서 2040’은 20여 년 이후 상황인 2040년의 모습을 예측하고 있다. 인도는 급속한 경제 성장을 거듭하며 2040년에는 미국과 중국을 뛰어넘는다. 인도는 중국, 미국과 함께 ‘G3’를 형성한다. 인도는 2040년 인구 15억 명, 국민 평균 연령 34세로 예상됐다. 같은 시기 중국은 인도보다 경제활동인구가 적은 인구 13억 명, 국민 평균 연령 46세로 전망된다. 하지만 인도도 기후변화에 따른 지구온난화로 자연재해에 시달리고 급속한 자동화가 실업난을 심화시켜 인도의 경제 성장은 2050년 정도에 멈출 것으로 예상됐다. 2030년에는 화석연료가 사라질 것으로 보인다. 그래서 각국 정부와 기업들은 이미 앞다퉈 신재생에너지 개발에 투자하기 시작했다. 미국 스탠퍼드대 연구팀은 스티커 형태의 태양열에너지 집열장치를 만들어서 벽, 유리창, 나무, 바위 등 다양한 곳에 붙여 누구나 쉽게 태양열에너지를 모을 수 있도록 했다. 지구 궤도에 태양열발전 위성을 띄워 태양에너지를 보다 쉽게 지구로 보내는 방법도 개발되고 있다. 미래를 내다보고 먼저 기회를 포착하고 싶은가. 그렇다면 미래를 향한 변화의 움직임에 민감해야 한다. 미래는 준비하는 사람의 것이다.서진영 자의누리경영연구원 대표 sirh@centerworld.com}

    • 2014-07-10
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  • 회원직접판매원 63% “업무 스케줄 유연… 내 직업 만족”

    주부 한모 씨(40)는 2006년 7월 둘째 아이를 출산하면서 7년간 다니던 직장을 그만뒀다. 첫아이를 출산했을 때는 친정에 아이를 맡기고 일을 했지만 둘째부터는 직장과 육아를 병행하는 게 만만치 않았다. 육아도우미를 쓰는 것도 고려해 봤지만 2명 모두 맡기자니 비용 부담이 적지 않았다. 결국 회사에 사직서를 제출했다. 그런데 둘째 아이가 유치원에 다닐 때가 되자 개인적인 시간 활용이 가능해졌고 여러 회사에 재취업 문을 두드렸다. 하지만 경력단절로 재취업은 쉽지 않았다. 한 씨는 지인을 통해 ‘회원 직접 판매’ 회사를 알게 됐고 현재 가사와 판매를 병행하면서 소득을 올리고 있다. 한 씨는 “일과 가사를 함께할 수 있어 매우 만족스럽다”고 말했다. 회원 직접 판매원의 직업 만족도가 높은 것으로 조사됐다. 특히 근무 기간이 길수록 만족도가 더 컸다. 한양대 경영학부 한상린 교수팀이 올 2∼5월 회원 직접 판매업체인 한국암웨이의 판매원 1620명을 대상으로 ‘회원 직접 판매의 판매원과 기업가 정신 분석’을 한 결과 조사 대상의 63.1%가 ‘직업에 만족한다’고 답했다. ‘전반적으로 나의 직업을 좋아하지 않는다’고 답한 판매원은 11.6%에 그쳤다. ‘내년에 아마도 새로운 직업을 찾아볼 것’이라는 의견은 13.4%에 그쳤다. 한 교수팀은 이번 설문조사 결과를 지난달 23일 열린 ‘2014 한국유통학회 춘계학술대회’에서 공개했다. 한 교수팀은 판매원의 직업 만족도가 높은 이유로 경력단절 여성, 고령층 등이 회원 직접 판매를 통해 경제활동에 쉽게 참여할 수 있기 때문으로 분석했다. 회원 직접 판매는 판매원의 80% 정도가 여성이다. 50대 이상의 판매원도 20%에 이른다. 또 주부들이 시간과 장소에 구애받지 않고 일을 할 수 있다는 장점이 있다. 온라인 등을 이용하면 회원관리와 주문, 배송 등을 효율적으로 처리할 수 있다. 응답자의 67.3%는 ‘업무 스케줄을 자유롭게 조절할 수 있다’고 했다. 판매원의 64.5%는 의사결정을 스스로 한다고 답했다. 그래서 43.9%는 ‘현재 직업이 개인적인 요구 사항을 잘 충족시키고 있다’고 응답했다. 그렇지 않다는 답변은 18.2%에 그쳤다. 회원 직접 판매를 통해 자신감을 가지게 됐다는 판매원도 많았다. 판매원의 49%는 ‘현재 하고 있는 업무보다 더 도전적인 일을 잘 해낼 수 있다’고 답했다. 54.4%는 ‘업무에서 성공할 수 있을 것’이라며 자신감을 드러냈다. 판매원 이모 씨(54)는 “50대 초반에 명예퇴직한 뒤 일자리를 찾는 게 말처럼 쉽지 않았지만 회원 직접 판매를 하면서 다양한 사람을 만나고 성과를 내면서 자신감도 높아졌다”고 말했다. 하지만 이들이 업무에서 어려움을 전혀 겪지 않았던 것은 아니다. 59.3%는 ‘이 업무에 적응하는 데 어려웠다’고 답했다. 회원 직접 판매원들의 경영 마인드도 높은 것으로 나타났다. 조사 대상의 77.9%가 스스로를 개인사업자로 여긴 것과 58.2%가 ‘문제가 발생하면 기존 방법보다 창의적이고 혁신적인 해결책에 더 큰 가치를 둔다’고 답한 것이 이런 맥락이다. ‘사업 기회를 포착하려면 어느 정도 불확실한 위험을 감수해야 한다(64%)’거나 ‘혁신적인 리더십을 강조하는 경영 스타일을 가지고 있다(41%)’ 등의 질문에서도 경영자로서의 진취적 성향을 내비쳤다. 한상린 교수는 “국내의 회원 직접 판매 시장은 2011년 2조9000억 원에서 2012년 3조3000억 원으로 규모가 계속 커지고 있다”며 “경력단절 여성과 고령층 등 일자리를 잡기 어려운 사람들에게 새로운 소득 창출 기회를 제공하는 등 사회적 기여도가 높아지고 있다”고 말했다.　　▼ “회원직접판매 활동기간 길수록 기업가정신 높아져” ▼박세준 한국암웨이 대표이사회원 직접 판매 업체인 한국암웨이는 1991년 국내에서 사업을 시작했다. 2000년대 중반 매출이 한때 감소하는 등 어려움을 겪기도 했으나 2011년 1조 원대로 진입하는 등 꾸준히 성장하고 있다. 특히 취업에서 어려움을 겪고 있는 경력단절 여성과 고령층에게 새로운 일자리를 제공하면서 사회적 인식도 개선되고 있다. 다음은 박세준 한국암웨이 대표이사(사진)와의 일문일답. ―회원 직접 판매가 사회에 기여하는 점은 무엇인가. “회원 직접 판매는 경력단절 여성과 고령층에게 새로운 일자리를 제공하고 있다. 소득 창출의 기회를 제공하는 등 긍정적인 역할을 한다. 특히 주부들은 스스로 시간 배분을 할 수 있어서 일과 가사의 병행이 가능하다. 또 한국은 이미 고령화 사회다. 하지만 고령자의 직업군은 제한적이며 취업 경쟁이 매우 치열하다. 회원 직접 판매가 이런 상황에서 새로운 물꼬를 터주고 있다. 한국암웨이는 60대 이상의 고령층 회원이 2003년 이후 매년 증가하고 있다. 특히 2009년을 기점으로 큰 폭으로 늘고 있다.” ―사업 지속 기간이 길수록 사업에 대한 만족도가 높은데…. “한국암웨이 회원은 모두 개인사업자다. 이들은 활동하는 기간이 길수록 기업가 정신이 높아졌다. 자신이 1인 기업의 대표라고 생각하고 책임감을 가지고 활동하는 것이다. 기업가 정신이 높은 회원은 그렇지 않은 회원보다 직업 만족도가 높았고 성취 욕구와 주관적 행복 등도 높게 나타났다. 결과적으로 회원 직접 판매를 통해 기업가 정신이 높아지고 성취감도 높아진다고 할 수 있다.” ―회원은 근무 시간과 장소에서 별다른 구애를 받지 않는다. 반면 기업은 회원 관리에 어려움을 겪을 수도 있는데…. “회원은 한국암웨이 직원이 아니다. 독립된 자영업자다. 그래서 회원을 관리할 필요가 없다. 다만 회원들이 성과를 내도록 최대한 지원하고 있다. 회원의 성공은 한국암웨이의 성장과 직결되는 상생관계다. 회원이 자신의 성공을 위해 스스로 고민하고 성장할 수 있도록 도와주는 역할을 하는 것이 우리에게도 매우 중요하다.” ―회원 직접 판매업의 육성 방안은 무엇인가. “정부는 회원 직접 판매를 규제해 왔다. 우선 정부의 시각 전환이 필요하다. 회원 직접 판매를 유통업의 관점에서 바라봤으면 한다. 불법 피라미드 판매와 구별하기 위한 업계의 자정 노력도 필요하다. 소비자도 회원 직접 판매를 다양한 유통방법 중 하나로 바라보기를 바란다.”이유종 기자 pen@donga.com}

    • 2014-06-19
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  • [DBR 경영 지혜]인간과 기계의 파트너십이 미래 일자리 해법

    ‘체스 황제’로 불리는 러시아의 작가 가리 카스파로프는 1997년 IBM의 슈퍼컴퓨터 ‘딥 블루’와 체스 게임을 했다. 결과는 카스파로프의 패배였다. 인간이 두뇌를 사용하는 게임에서 기계에 진 것이다. 체스 마니아들은 이 결과를 놓고 격렬하게 토론했다. 또 다른 게임을 통해 체스 고수가 누구인지 결론이 났다. 고수는 인간과 컴퓨터의 결합이었다. 인간과 컴퓨터가 함께 팀을 만들 때 최고의 성적을 기록한 것이다. 인간과 기계(컴퓨터)가 결합한 시너지 효과는 체스에만 해당하는 게 아니다. 경제, 과학 등 다양한 분야에서 두드러진 성과를 기록하는 상황은 인간이 기계를 적절하게 활용할 때다. 인간과 기계는 서로 부족한 부분을 채워주기 때문에 이런 만남이 필요하다. 그렇다면 인간과 기계는 어떻게 파트너십을 만들어야 할까. 미국 매사추세츠공대(MIT)의 에릭 브린졸프슨, 앤드루 매캐피 교수는 저서 ‘기계와의 경쟁’에서 구체적인 해결책을 제시했다. 이들은 인간이 기계를 잘 활용해서 혁신을 도모하고 새로운 비즈니스 모델, 프로세스, 조직 등을 만들어야 한다고 주장했다. 많은 기업은 이미 디지털 기술을 활용해서 새로운 비즈니스와 일자리를 만들었다. 인터넷 쇼핑몰 이베이와 아마존은 기존 제품을 더 싸게 공급했고 수십만 명의 일자리를 창출했다. 아마존에는 간단한 일을 대신 해줄 사람을 찾는 구인·구직 사이트도 등장했다. 이 사이트는 과거에는 없었던 새로운 비즈니스 모델이다. 여러 기존 제품을 합쳐 새로운 비즈니스를 만들어내는 방법도 가능하다. 만일 MIT의 한 학생이 사진을 공유하는 간단한 페이스북 애플리케이션(앱)을 만들었다고 가정하자. 이 학생은 제대로 된 프로그래밍 교육을 받지 않았지만 사용이 편리한 기존 앱 제작 프로그램을 이용하면 빠르고 간단하게 사진 공유 앱을 만들 수 있다. 게다가 페이스북을 활용하면 앱 이용자를 단기간에 수십만 명이나 모을 수 있다. 인간은 여전히 기계가 일자리를 빼앗는다고 아우성이다. 18세기 영국에서 일어난 산업혁명 당시에도 인간은 똑같은 얘기를 했다. 기계와 싸우는 사람은 일자리를 빼앗긴다. 반면 기계를 적절히 활용하는 사람은 건재하다. 인간은 기계를 창의적으로 활용할 때 살아남을 수 있다. 이 역할은 인간만이 할 수 있다.서진영 자의누리경영연구원 대표 sirh@centerworld.com}

    • 2014-06-06
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  • [DBR]세종의 ‘다사리 정신’… 신하들의 불경스러운 의견도 묵묵히 경청

    《 조선의 성군(聖君) 세종(재위 1418∼1450)은 국정운영에 토론을 적극적으로 활용했다. 그는 임금과 신하들이 책을 읽고 국정운영을 논하는 경연(經筵)에 1900여 번이나 참석했다. 월평균 6회 정도다. 세종은 ‘토론을 즐긴 군주’로 불렸다. 임금의 자리에 오른 뒤 신하들과의 첫 대면에서 “좌의정, 우의정과 이조, 병조의 당상관(堂上官)과 함께 의논해 벼슬을 제수하겠다”고 말했다. 임금이 국정을 독단적으로 운영하지 않고 신하들과 의논해서 처리하겠다는 뜻이다. 》　　 세종 7년 12월 8일 흉년이 들어 백성들이 곤궁한 처지에 빠지자 세종은 “허물은 실로 과인(寡人)에게 있으니 재앙이 올 징조가 아닌지 두렵다”며 신하들에게 간언(諫言)을 청했다. 간언은 매서운 비판과 질책을 뜻한다. 세종은 어려운 일이 발생할 때마다 신하들에게 의견을 모았고 모든 책임을 자신에게 돌렸다. 세종시대의 신하들은 자유롭게 의견을 제시했다. 세종 1년 1월 11일 편전에서 세종이 신하들과 정사를 논의한 뒤 자연스럽게 술자리를 가질 때다. 명나라 황제를 만나고 돌아온 노대신 김점이 먼저 입을 열었다. 그는 “전하께서 국정을 운영하려면 명나라 황제의 법도를 따르는 것이 마땅합니다”라고 말했다. 그는 자신의 의견을 전하면서 젊은 임금을 가르치려 했던 것으로 보인다. 세종도 말뜻을 헤아리고 있었다. 하지만 예조판서 허조는 “명나라의 법은 본받을 것도 있지만 본받지 못할 것도 있다”라며 반박했다. 이에 김점은 허조의 말을 다시 맞받아쳤다. 그는 “명나라의 황제가 직접 죄수를 끌어내서 자세하게 심문하는 것을 봤다”며 세종도 본받기를 바란다고 강조했다. 허조는 “그렇지 않다. 해당 업무를 맡아보는 관청을 두는 이유는 각각의 직무를 분담하고자 한 것이다. 그런데 이를 무시하고 임금이 크고 작은 일을 가리지 않고 한다면 이치에 맞지 않다”며 자신의 주장을 굽히지 않았다. 허조와 김점은 이날 임금 앞에서 토론의 수위를 한껏 높였다. 이들이 논쟁한 주제는 임금의 국정운영 스타일에 관한 내용이다. 주제 자체가 임금에게 매우 불경스러운 것이 아닐 수 없다. 임금은 자신의 정치 스타일을 신하들이 논하는 것 자체가 불편하고 기분이 나쁠 수도 있다. 하지만 세종은 토론에 개입하지 않고 끝까지 경청했다. 토론의 승자로는 허조의 손을 들어줬다. 당시 사관은 “김점은 발언할 적마다 지루하고 번거로우며 노기를 얼굴에 띠었는데, 허조는 서서히 반박하되 낯빛이 화평하고 말이 간략했다. 임금은 허조를 옳게 여기고 김점을 그르게 여겼다”고 적었다. 세종은 두 신하가 ‘왕은 이래야 한다, 저래야 한다’며 논쟁하는 상황에서도 끝까지 함구했다. 말하고 싶은 유혹을 매우 잘 참았다. 리더에게 꼭 필요한 덕목이다. 자신의 주장이 강한 사람일수록 말하고 싶은 욕구를 참지 못한다. 리더들은 대체로 자신의 주장이 강하기 때문에 토론에서는 말을 참는 것이 매우 어렵다. 기업에서 토론이 잘 이뤄지지 않는 이유는 다양하다. 여러 이유 중 하나가 최고경영자(CEO)가 언로를 독점하기 때문이다. CEO는 말을 할 때와 하지 말아야 할 때를 가려야 하는데 현실에서는 그렇게 하지 못하는 사례가 많다. 주로 CEO는 마이크를 독점한다. 이런 상황에서는 직원들이 좋은 아이디어를 내기 어렵다. 또 몇 번 정도 의견을 냈다가 무참하게 깨진 경험을 가졌다면 아예 입을 닫는 게 낫다고 생각할 수 있다. 세종은 신하들에게 어떤 의견이든 제시하게 했다. 임금의 국정운영 스타일과 관련된 김점과 허조의 논쟁은 신하들이 하기에는 다소 무리가 따르는 내용이 담길 수밖에 없다. 임금에게 대놓고 말하는 것은 아니라도 세종은 무안할 수밖에 없다. 그럼에도 세종은 신하들의 의견을 경청했다. 이런 세종의 ‘다사리 정신’을 높이 평가해야 한다. 다사리는 ‘다 사뢰게 하고 그렇게 해서 다 살게 한다’는 뜻으로 독립운동가 안재홍 선생이 한 말이다. 세종은 신하들에게 다사리를 할 수 있도록 자유롭고 창의적인 토론 분위기를 유도했다. 기업에서 수평 커뮤니케이션을 위해 토론문화를 정착시켜야 한다는 목소리가 높다. 하지만 토론을 제대로 진행하는 조직은 많지 않다. 무엇 때문일까. 신하들이 하고 싶은 말을 모두 하게 만들고 묵묵히 끝까지 들어주는 세종과 같은 리더가 없기 때문은 아닐까. 세종의 다사리 정신을 배워야 한다.김기섭 한국형리더십교육센터 대표 youlight3@hanmail.net}

    • 2014-05-29
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  • 최악의 상황을 가정하고 대비하는 게 ‘위기극복 리더십’

    《 위기에서 내려지는 의사 결정에서 속도와 정확성 중 어느 것이 더 중요할까? 당연한 얘기처럼 들리겠지만 급박한 상황에서는 두 가지가 모두 중요하다. 위기에서 리더는 이런 능력을 모두 갖고 있어야 한다. 위기에서 빠른 속도로 정확하게 판단하는 리더의 능력을 ‘순간탄력성’이라고 한다. 위기에서는 왜 판단이 탄력적이어야 할까? 위기에 처한 사람은 누구든 상황 자체를 낯설다고 느끼기 마련이다. 정보도 턱없이 부족하다. 그래서 리더는 원칙을 지키면서도 상황에 맞게 탄력적으로 의사결정을 내려야 한다. 리더의 순간탄력성이 위기를 어떻게 극복했는지 최근 사례를 살펴본다. 》　　 2009년 1월 15일 유에스에어웨이 소속 1549편 여객기는 뉴욕 라가디아 공항을 이륙하고 얼마 되지 않아 새떼와 충돌해 엔진 2개가 모두 고장이 났다. 공항 관제센터는 인근 공항에 착륙하라고 했다. 하지만 기장 체슬리 설렌버거 3세는 여객기가 공항까지 날아가지 못하고 도심에 불시착할 수 있다고 판단했다. 엄청난 피해가 예상됐다. 그는 여객기를 허드슨 강으로 몰았고 수면 위에 비상착륙을 했다. 이후 발 빠른 대응으로 승객과 승무원 155명이 모두 구조되는 ‘허드슨 강의 기적’을 만들어냈다. 어떻게 이런 기적이 가능했을까. 순간탄력성의 첫 번째 비결은 바로 체크리스트다. 부기장 제프 스카일스는 여객기가 강에 제대로 착륙하고 설렌버거가 침착하게 조종할 수 있도록 도왔다. 그는 위기에서 해야 할 일과 점검 내용을 담은 체크리스트를 펼쳤고 구체적인 내용을 기장에게 알려줬다. 리더는 위기에서 많은 사안을 고려해야 하기 때문에 스스로 체크리스트를 확인하지 못할 때가 많다. 이를 확인해줄 참모가 필요하다. 유에스에어웨이는 사고 발생 3개월 전 100쪽이 넘는 위기관리 매뉴얼을 15쪽으로 대폭 줄였다. 매뉴얼은 길어야 1∼2분 안에 읽고 적용할 수 있는 체크리스트 형태가 바람직하다. 위기에서 리더는 심리적으로 압박감을 느낀다. 당황하다 보면 기본적인 사항조차 잊는다. 체크리스트는 기본을 빼먹지 않고 효과적인 의사 결정을 하도록 유도하는 보호막 역할을 한다. 평소 훈련과 실무 경험은 위기를 극복하는 중요한 요소다. 훌륭한 위기 대처 매뉴얼을 확보해도 평소 훈련하지 않았다면 적절하게 대처하기 어려웠을 것이다. 매뉴얼이 자동차 운전면허 취득에서 필기시험 교재라고 가정한다면 연습은 실기시험과 도로주행에 해당한다. 매뉴얼을 갖췄다는 것은 운전면허시험에서 필기시험에 합격한 상태다. 설렌버거 기장과 스카일스 부기장은 여객기가 새떼와 부딪치자 훈련에서 배운 3가지 원칙을 적용했다. 3가지 원칙은 비행기가 날도록 최대한 노력하면서 어떤 경로를 선택해야 할지 찾고 관제센터, 승무원, 승객 등과 소통하는 것이다. 설렌버거 기장은 사실 비행 시뮬레이터로 수면 위에 착륙하는 방법을 배우지는 못했다. 미국에서 이런 훈련 시설을 확보한 민간 항공사는 없다. 그는 대신 교실에서 이론 등을 배우고 훈련을 받았다. 조종사의 평소 훈련과 풍부한 경험은 위기에서 시너지를 발휘했다. 설렌버거 기장과 스카일스 부기장은 당시 모두 2만 시간 안팎의 비행 경력을 갖고 있는 베테랑 조종사였다. 그렇다면 어떻게 해야 위기에 적절하게 대처할 수 있을까. 위기 발생이 예상되는 상황에서는 최악의 상황을 가정하고 대비해야 최선의 결과가 나올 수 있다. 인간은 대체로 미래의 상황을 긍정적으로 해석하려는 경향을 보인다. 긍정과 부정의 가능성이 거의 같다고 하면 부정적인 상황은 지우기 마련이다. 그래서 인과관계가 과학적으로 확실하지 않아도 심각한 피해의 가능성이 예상된다면 대비해야 한다. 이것이 바로 사전 예방의 원칙이다. 2011년 8월 29일 허리케인 아이린이 미국을 강타했다. 마이클 블룸버그 당시 뉴욕 시장은 사전 예방의 원칙을 철저하게 지켰다. 뉴욕 시는 8337편의 항공편을 취소했고 5개 공항에서 비행기 착륙을 전면 중단했다. 주민 37만 명을 대상으로 첫 대피 명령이 발효됐고 지하철과 버스 운행은 중단됐다. 사고 예방을 위해 핵발전소 2곳의 가동도 멈췄다. 허리케인 아이린은 큰 피해 없이 지나갔다. 이후 일부 사람들은 뉴욕 시가 과민하게 대응했다고 불평했다. 그러나 재난 전문가와 언론인, 대부분 시민들은 뉴욕 시의 사전 대응을 높게 평가했다. 위기에서는 조직 내부의 정치적 상황 때문에 리더에게 최악의 시나리오를 말하는 것이 부담스러울 수 있다. 하지만 혹독한 악재를 미리 막으려면 참모들이 리더에게 직언을 서슴지 않아야 한다. 이것이 바로 참모의 역할이다.김호 더랩에이치 대표 hoh.kim@thelabh.com유민영 에이케이스 대표 navy@acase.co.kr}

    • 2014-05-22
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  • [DBR 경영 지혜]치솟는 CEO 몸값… 실적은 연봉순이 아니네

    최고경영자(CEO)에게 고액의 연봉을 지급하는 이유는 유능한 인사를 영입하고 동기부여를 강하게 해서 결과적으로 우수한 실적을 내게 만들기 위해서다. 문제는 CEO의 고액 연봉이 이런 의도를 충족시키지 못할 수도 있다는 점이다. 고액 연봉이 인재 영입과 동기부여에 별다른 영향을 끼치지 못한다면 고액 연봉은 부적절하다고 볼 수도 있다. 미국의 경제지인 포천이 2008년 발표한 500대 기업 CEO의 평균 연봉은 근로자 평균 임금의 185배에 달했다. 미국 펜실베이니아대 등 공동연구진은 기존에 발표된 CEO의 연봉 관련 논문 33건을 토대로 CEO의 연봉이 기업 가치 제고에 끼치는 영향에 대해 분석했다. 그 결과 CEO의 연봉은 우수한 경영진을 영입하는 것으로 이어지지 않았다. CEO의 채용 과정이 대부분 주먹구구식으로 이뤄졌기 때문이었다. CEO 채용의 당락을 결정짓는 요소들은 대부분 업무 능력과 직접적인 관련이 없는 키, 체격, 목소리, 외모 등의 요소로 드러났다. 고액 연봉은 기업의 성과와도 직접적으로 연결되지 않았다. 언론에서 ‘올해의 경영자’ 등으로 지목된 스타 CEO의 연봉은 이전 해보다 평균 44%나 늘었다. 반면 여론의 주목을 크게 받지 않은 CEO의 연봉은 크게 오르지 않았다. 3년간 이들의 연봉에는 상당한 격차가 발생했다. 그러나 스타 CEO 기업의 3년 뒤 주가는 여론의 주목을 크게 받지 않은 CEO가 운영하는 기업의 주가보다 15∼26%나 뒤처졌다. CEO의 고액 연봉은 기업에 악영향을 끼치기도 했다. 고액 연봉은 CEO에게 단기간에 커다란 실적을 내야 한다는 심리적인 압박감을 준다. CEO는 단기성과에 집착해서 장기적으로는 기업에 손해를 끼치는 부적절한 결정을 내릴 수도 있다. 여러 연구결과에 따르면 업무성과와 연봉을 연계한 급여 지급 방식은 단순하고 반복적인 업무에서 성과를 높일 때 효과적으로 작용한다. 반면 복잡한 과제나 창의성이 필요한 업무 등에서는 부정적으로 작용할 때가 많다. CEO의 업무는 단순하고 반복적이기보다는 복잡하고 창의적일 때가 더 많다. 그래서 고액 연봉이 제구실을 하지 못할 때가 더 많다.안도현 제주대 언론홍보학과 교수 dohyun@SocialBrain.kr}

    • 2014-05-21
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  • [HBR]중간지대 찾고… 현지업체로 위장… 상대 약점 집중공략

    중소기업이 해외 시장에서 성공하려면 글로벌 기업과 현지 기업 등 강력한 경쟁자와 맞서 싸워야 한다. 이 경쟁자들은 현지 고객의 니즈와 규제 대처 방법을 잘 알고 있다. 유통업자, 소매업자, 정부 관료와도 긴밀한 관계를 유지하고 있다. 따라서 중소 규모의 기업이 외국에서 성공하기가 쉽지 않다. 하지만 이스라엘의 많은 중소기업은 지난 40년간 글로벌 기업이 매력적이라고 생각하지 않으면서, 동시에 현지 기업은 진입하기 어려운 ‘중간지대’에 진출해 글로벌 기업으로 도약했다. 이들은 글로벌 기업들이 시장 규모가 작거나 현지화 비용이 많이 들어 진입하기 어렵다고 판단한 시장을 전략적으로 공락했다. 또 현지 기업의 기술력과 운영 노하우가 자신들보다 크게 떨어지는 분야에서 기회를 잡았다. 하버드비즈니스리뷰 코리아 5월호에 실린 이스라엘 기업의 중간지대 공략법을 소개한다. 해외 시장에 진출했는데 가장 위협적인 상대가 거대 글로벌 기업이라면 이들과 정면으로 맞서기보다 다른 방법을 모색하는 게 바람직하다. 글로벌 기업의 제품과 서비스에 만족하지 못한 틈새 고객을 발굴하면 경쟁을 회피하면서 입지를 다질 수 있다. 이스라엘의 네타핌은 물 소비를 줄이면서도 작물의 생산량을 향상시키는 혁신적인 농업기술을 개발했다. 하지만 이스라엘 시장에서는 회사가 성장하는 데 한계가 있었다. 네타핌은 1980년대 초 미국에서 글로벌 경쟁 기업들이 대규모 농장에만 집중하고 있으며 현지 중소기업은 관련 기술의 수준이 낮다는 사실에 주목했다. 네타핌은 글로벌 기업의 레이더망을 피하기 위해 중소 농장을 겨냥했다. 이런 전략은 적중했다. 미국의 대형 경쟁업체들은 네타핌이 미국 시장에 진출하고 10년 가까이 흐른 뒤에도 중소 농장 시장에 관심을 기울이지 않았다. 이들이 관심을 보였을 때는 이미 네타핌이 글로벌 시장에서 입지를 굳혔을 때다. 네타핌은 2013년 100여 개국에서 7억5000만 달러(약 7900억 원) 이상의 매출을 올렸다. 현재 경쟁 업체가 규모가 작을 때 현지 기업으로 위장하는 방법도 유용하다. 이스라엘 기업들은 현지 기업으로 위장한 뒤 경쟁 업체보다 훨씬 시장친화적인 제품을 개발해 우위를 점했다. 이스라엘에서 복제의약품을 생산하는 테바제약은 1980년대 중반 국내 시장에서는 회사의 성장이 정점에 도달했다는 사실을 깨달았다. 미국으로 눈을 돌린 테바제약은 초창기 현지 중소 제약회사와 직접 경쟁하기보다 현지 업체 인수 및 업무제휴 등이 더 바람직하다고 판단했다. 테바제약은 현지 기업과 50 대 50으로 TAG제약을 설립하고 유통망이 탄탄한 복제의약품 업체인 레몬을 인수했다. 현지 중소 경쟁업체들은 TAG제약의 규모가 작고 잘 알려지지 않아 위협적인 존재로 여기지 않았다. TAG제약은 제품 다각화, 유통 효율성, 가격 등에서 우위를 점하면서 서서히 경쟁력을 확보했다. 테바제약은 2012년 60여 개국에서 200억 달러(약 21조 원)가 넘는 매출액을 기록했다. 상대방의 약점에 집중하는 방법도 효과적이다. 이스라엘의 소프트웨어 개발업체 암독스는 1980년대 초 옐로페이지(업종별 전화번호부) 자동화 소프트웨어를 개발했다. 암독스는 1980년대 중반 미국에서 옐로페이지 분야에서 기술력을 가진 소규모 소프트웨어 업체가 없다는 사실에 주목했다. IBM, 마이크로소프트 등 거대 글로벌 기업들은 옐로페이지 자동화 사업을 매력이 없고 시장 규모가 매우 제한적인 분야로 인식했다. 암독스는 기존 제품보다 훨씬 더 고객 중심적인 다양한 서비스를 제공했다. 시스템에 고객 업체의 이름을 기재했고 매출액, 외상 매출계정 등 다양한 개별 기능을 하나로 묶었다. 거대 통신업체들은 암독스의 엘로페이지 자동화 소프트웨어를 이용해 이전보다 훨씬 쉽고 빠르게 최신 옐로페이지를 발간할 수 있었다. 통신업체들의 수익도 증가했다. 암독스는 이후 고객들이 필요한 다른 소프트웨어를 판매해 더욱 입지를 굳혔다. 암독스는 2013년 70여 개국에서 33억 달러(약 3조4600억 원)의 매출액을 기록했다.정리=이유종 기자 pen@donga.com}

    • 2014-05-15
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  • [DBR 경영 지혜]회의 중독 벗어나려면 ‘메타결정’ 활용하라

    최고경영자(CEO) 중에는 심각할 정도로 비효율적인 회의에 중독된 사람들이 많다. 어떤 CEO는 업무의 절반 이상을 회의에 할애한다. 그렇다고 많은 회의에서 언제나 묘책이 도출되는 것도 아니다. 대체로 회의에 중독된 CEO들은 크고 작은 사안이 발생하면 무조건 회의를 여는 습관을 가지고 있다. 직원들의 과도한 회의시간까지 감안하면 회의에서 발생하는 비효율적인 시간은 실로 엄청나다. 이런 낭비를 막을 방법은 없을까. 효율적인 회의가 진행되려면 회의를 열기 전에 먼저 이번 회의에서 무엇을 결정할지를 먼저 명확하게 정해야 한다. 이를 메타 결정(Meta Decision)이라고 한다. 메타 결정을 정확하게 내려야 예상 결과, 진행 순서, 참석 대상자, 회의 장소 등을 고려해서 회의와 관련된 구체적인 사안을 결정하고 성과를 내는 회의로 이끌 수 있다. 메타 결정을 제대로 내리지 못하면 엄청난 손해가 발생하기도 한다. 펩시콜라는 1970년대 코카콜라에 비해 시장 점유율이 크게 떨어졌다. 경영진은 열세의 원인으로 코카콜라 병의 독창적인 디자인을 꼽았다. 펩시콜라는 거액을 투자해서 독창적인 용기를 개발했다. 그러나 시장 판도는 꿈쩍도 하지 않았다. 이후 펩시콜라의 경영진은 무엇을 결정해야 할 것인지에 대해 고민했다. 그러다가 가구별 청량음료 소비량과 콜라 소비 방식을 조사했다. 이후 경영진은 자신들이 무엇을 결정해야 하는지를 알게 됐다. 펩시콜라는 소비자들이 콜라를 집으로 가져가기 편하도록 콜라병의 크기를 키웠고 여러 개를 한꺼번에 들 수 있도록 고안된 플라스틱 손잡이도 만들었다. 이후 펩시콜라의 매출액에는 큰 변화가 생겼다. 효율적인 회의를 위해서는 메타 결정이 매우 중요하다. 하지만 사람들은 이전부터 해오던 방식을 무조건 답습하는 성향을 보이기 때문에 메타 결정을 소홀히 할 때가 많다. 다른 사람이 성공한 방식을 그대로 따라서 하는 것도 메타 결정을 어렵게 만든다. 기존 방식이나 다른 사람의 성공 사례를 무조건 따라하면 정작 무엇을 결정해야 할지를 잊기 마련이다. 회의에서 효율적으로 의사결정을 내리고 싶은가. 그러려면 이번에는 무엇을 결정할 것인지를 먼저 정해야 한다.이영숙 Aligned & Associates 대표 youngsook.lee@aligned.co.kr}

    • 2014-05-14
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  • [DBR 경영지혜]1시간 읽고 3시간 생각하는 ‘매킨지 독서법’ 아시나요

    일본에서 베스트셀러에 오른 ‘세계 최고의 인재들은 왜 기본에 집중할까’(비즈니스북스, 2014년)의 저자 도쓰카 다카마사는 하버드대 경영대학원과 매킨지, 골드만삭스에서 만난 사람들에게서 한 가지 공통점을 발견했다. 이들은 놀라울 정도로 매사 기본에 충실했다. 그렇다면 기본에 충실하다는 것은 구체적으로 어떻게 행동하는 것일까. 글로벌 인재들은 인간관계와 자기 계발, 성과 중시 등 기본에서 매우 노력하는 모습을 보였다. 하버드대 경영대학원 교수들은 학생의 이름과 얼굴, 프로필 등을 모두 기억한다. 이들은 사제 관계를 떠나서 상대방의 이름을 기억하고 부르는 행위 자체가 인간관계를 맺는 출발점이라고 생각한다. 사람들은 상대방이 자신의 이름을 친밀하게 부를 때 쉽게 경계심을 푼다. 상대방에게 호감까지 느끼기도 한다. 그래서 성공한 경영인 중 상당수는 다른 사람의 이름을 잘 기억하는 습관을 가지고 있다. 도쓰카는 매킨지에서 근무할 때 독특한 독서법을 배웠다. 이 독서법은 매우 간단하다. 독서 시간보다 3배 이상 많은 시간을 생각하는 데 할애하는 것이다. 왜 이런 독서법을 사용하는 것일까. 인터넷, 스마트폰 등의 등장으로 누구나 쉽게 정보를 모을 수 있다. 정보 수집 자체로는 우열을 가리기 어려워졌다. 기존 정보에서 독창적인 생각과 의미를 찾아내는 능력이 훨씬 더 중요해졌다. 결국 다른 사람보다 더 깊게 생각하고 자기 계발에 노력을 게을리하지 않아야 좋은 평가를 받을 수 있다는 얘기다. 기업에서 기본에 해당하는 효율적인 업무처리 방식도 매우 중요하다. 저자는 골드만삭스에서 일할 때 독특한 커뮤니케이션 노하우를 배웠다. 노하우는 어떤 업무를 맡았을 때 즉시 업무를 부여한 사람과 예상 결과물에 대한 생각을 공유하는 것이다. 결과물에 대한 생각만 미리 공유해도 각종 오해와 비효율 등을 줄일 수 있다. 효율적으로 성과를 내는 방법은 일을 맡는 순간 이미 결정된다. 가파른 성장과 착실한 성과는 매사 기본을 튼튼하게 만드는 것에서 출발한다. 그래서 항상 기본에 충실한 학교와 회사가 오랫동안 명문(名門)으로 손꼽히는 영예를 안을 수 있다.서진영 자의누리경영연구원 대표 sirh@centerworld.com}

    • 2014-05-08
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  • [DBR 경영 지혜]주식투자는 심리전… 고수와 초보의 차이는?

    주식은 재산을 늘리는 방법 중 하나다. 하지만 주식에서 돈을 번 사람은 많지 않다. 특히 개인투자자의 실적은 전문투자자에 비해 저조할 때가 많다. 왜 이런 상황이 발생하는 것일까. 개인투자자는 주식과 관련해서 감정을 조절하는 능력이 전문투자자에 비해 크게 떨어진다. 전문투자자라고 늘 오르는 주식을 구입하는 것은 아니다. 우량 주식을 싸게 사도 예측하지 못한 변수가 발생해서 주가가 하락할 수 있다. 하지만 전문투자자는 돈을 버는 방법을 잘 알고 있다. 손실이 발생한 주식은 재빠르게 팔고 이익을 내는 주식은 보유기간을 늘려 전체적으로 실적을 좋게 만든다. 반면 개인투자자들은 이와는 반대 방향으로 투자하는 성향이 짙다. 서울대 등 공동연구진은 투자자의 감정 조절이 주식투자에 끼치는 영향을 분석하기 위해 펀드매니저 등 전문투자자 30명과 직장인 등 일반투자자 90명을 대상으로 모의투자를 진행했다. 참가자에게 1만 원씩 나눠주고 주식 종목 3개 중 하나를 고르도록 했다. 참가자들은 자신이 선택한 주식이 오르면 1만 원을 더 받고 떨어지면 가지고 있던 1만 원을 내놓아야 한다. 일반투자자들은 주식투자 과정에서 이익이 발생했을 때 전문투자자보다 긍정적인 감정을 더 강하게 드러냈다. 손실이 발생했을 때는 부정적인 감정을 더 강하게 보였다. 반면 전문투자자는 손실이 발생한 주식을 신속하게 정리했고 투자손실을 학습의 기회로 여기거나 더 큰 손실을 막았다고 긍정적으로 생각했다. 반면 일반투자자들은 손실의 이유를 다른 사람이나 시장의 탓으로 돌렸다. 감정 조절은 의사결정에서 매우 중요한 역할을 한다. 주식투자에서도 마찬가지다. 주식에 투자하면 손실이 발생할 때가 있다. 전문투자자들은 손실이 발생한 주식을 신속하게 정리해서 추가 손실을 막고 학습의 기회로 삼는다. 부정적인 상황을 긍정적으로 재해석하기 때문이다. 주식투자에서 이익을 내려면 투자자는 감정 조절을 잘해야 한다. 손실을 긍정적으로 재해석하고 손실 스트레스를 잘 관리하는 것이 무엇보다 중요하다.안도현 제주대 언론홍보학과 교수 dohyun@SocialBrain.kr}

    • 2014-04-30
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  • [DBR 경영 지혜]행복해서 웃는다? 웃어서 행복한 것!

    언론매체에서 종종 유명 연예인의 안타까운 자살 소식을 접한다. 어떤 연예인은 도박, 마약에 손을 댔다가 여론의 질타를 받기도 한다. 인기와 돈, 명예 등을 모두 가진 사람들이 왜 이렇게 극단적인 행동을 하는 것일까. 이유는 바로 감정습관 때문이다. 연예인은 평소 무대에서 팬의 환호성을 들으며 쾌감을 느끼고 정체성을 확인한다. 쾌감은 몸과 마음을 흥분시킨다. 이런 상태가 반복되면 더 자극적인 쾌감에 익숙해지고 평소 감정습관으로 굳어진다. 문제는 인기가 하락했을 때부터다. 대중의 관심에서 멀어진 연예인들은 익숙했던 감정습관에서 벗어나자 불안함을 느끼고 우울증까지 겪게 된다. 이후 극단적인 선택을 하는 상황이 발생하기도 한다. 정신건강의학과 전문의 박용철 씨는 저서 ‘감정은 습관이다’(추수밭·2013년)에서 극단적인 상황을 예방하는 방법을 제시했다. 감정은 습관이다. 평소 행복하다고 생각하는 사람은 별다른 일이 발생하지 않아도 행복하다고 느낀다. 행복한 감정에 익숙하기 때문이다. 반면 우울함이 표준감정인 사람은 좋은 일이 있어도 잠시뿐이다. 다시 우울함을 찾아 헤맨다. 이들은 우울한 상태가 익숙하다. 현재 자신의 기분이 주변의 실제 상황과 반드시 일치하는 것도 아니다. 평소 걱정이 많은 사람은 걱정을 할 때가 마음이 편하다. 걱정할 만한 상황이 아니더라도 심리적인 편안함을 느끼기 위해 걱정을 한다. 행복하려면 표준감정을 행복으로 바꿔야 한다. 기분 좋았던 상황을 자주 떠올리고 생각하라. 감사하게 느낀 경험이 있었다면 구체적인 내용을 수첩에 적어라. 행복에 대한 높은 기준도 바꿔야 한다. 대단한 성공을 해내야만 행복한 것은 아니다. 행복은 자잘한 행복이 모인 총합이다. 작은 것에서 행복을 찾는 습관을 들여야 한다. 별것 아닌 것에서 행복을 느끼는 훈련을 하다보면 실제로 행복해지게 된다. 변화는 일상의 작은 습관에서 시작된다. 먼저 밝은 얼굴 표정을 지어보라. 표정에 따라 기분도 바뀌고 행복이 시작된다. 행복해서 웃는 게 아니다. 웃어서 행복한 것이다.한근태 한스컨설팅 대표 kthan@assist.ac.kr}

    • 2014-04-23
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  • [DBR 경영 지혜]목표달성 방법, 언제나 많을수록 좋은 걸까?

    일반적으로 목표를 달성하는 방법이 많을수록 동기 부여가 잘 일어난다. 비만으로 고생하는 사람이 살을 빼려고 할 때는 다이어트 방법을 많이 제시하는 게 좋다. 또 기부금을 모으려고 할 때는 돈을 낼 수 있는 방법을 다양하게 만드는 게 유리하다. 하지만 목표를 달성하는 방법이 많은 게 항상 좋은 것만은 아니다. 사람들은 자신의 상황에 따라서 중요하게 판단하는 요소가 다르다. 목표를 달성해야 하는 초창기에는 목표 달성의 가능성에 주목한다. 이런 상황에서는 목표를 달성하는 방법이 많을 때 동기 부여가 잘된다. 반면 이미 목표 달성이 상당부분 진척된 상황에서는 다양한 방법을 제시하는 게 역효과를 낼 수도 있다. 오히려 목표를 달성하는 데 집중력을 떨어뜨릴 수도 있기 때문이다. 미국 텍사스대와 중국 베이징대의 공동연구진은 목표를 달성하는 과정에서 제시된 다양한 방법이 동기 부여에 끼치는 영향을 연구했다. 연구진은 실험 참가자들에게 인터넷 사이트에 접속해서 영화평을 쓰도록 했다. 영화평을 쓰면 포인트를 지급한다. 목표 달성 초기 단계의 참가자에게는 현재 당신에게는 포인트가 전혀 없으며 앞으로 300포인트를 얻어야 보상을 받을 수 있다고 했다. 반면 완성 단계의 참가자에게는 200포인트를 지급하고 앞으로 100포인트만 더 얻으면 보상을 받을 수 있다고 했다. 또 일부 참가자들에게는 한 가지 사이트에서만 영화평을 쓰게 했고 또 다른 참가자들에게는 다양한 사이트에서 영화평을 작성하도록 했다. 그 결과 초기 단계의 참가자들은 영화평을 올릴 수 있는 사이트가 여러 곳일 때 영화 사이트에 자주 접속했다. 반면 완성 단계의 참가자들은 영화평을 올릴 수 있는 사이트가 한 곳일 때 사이트에 더 자주 접속했다. ‘과연 이것을 해낼 수 있을까’라는 의심을 가질 때는 다양한 방법을 제시해야 한다. 그래야 목표 달성의 가능성도 커지고 동기 부여에도 긍정적인 영향을 끼친다. 목표 달성이 상당 수준 진행된 상황에서는 다양한 방법을 제시하는 게 오히려 해가 될 수 있다. 이런 상황에서는 단일한 방법을 제시해야 동기 부여도 잘되고 목표 달성에도 유리하다. 안도현 제주대 언론홍보학과 교수 dohyun@SocialBrain.kr}

    • 2014-04-17
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  • [HBR]극단적 날씨 변화에 대한 해법

    《 세계적 경영 저널 Harvard Business Review Korea(하버드 비즈니스리뷰 코리아)2014년 4월호의 주요 기사를 소개합니다. 》극단적 날씨 변화에 대한 해법○ Spotlight on Practical Sustainability 2011년 말 태국에서는 치명적인 홍수로 주요 자동차 부품 공급업체들이 막대한 타격을 입었다. 부품 부족으로 도요타와 혼다 등 자동차 회사들의 생산량은 수십만 대나 감소했다. 도요타는 15억 달러(약 1조5600억 원)에 달하는 손해를 봤다. 기후 변화에 따른 극단적인 날씨 변화는 기업의 이윤에 막대한 영향을 끼치고 있다. 석유, 금속 등 재생 불가능한 자원도 점점 더 귀해지고 있다. 기업은 이런 변화에 대처하기 위해 경영 전략과 전술을 근본적으로 재고할 필요가 있다. 미국의 대형 유통업체 월마트의 한 임원은 소매점의 재생 가능한 에너지 사용량을 2020년까지 600% 늘리는 데 매진하겠다고 밝히며 “날씨가 아무리 나쁘더라도 매장을 정상적으로 가동할 수 있다”고 말했다. 기후 변화와 자원 고갈 등 불확실한 환경에 대처하는 구체적인 해법을 제시했다.}

    • 2014-04-10
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