●規模と内実、二兎を追うものは…
野球に「２０−２０クラブ」という言葉がある。１シーズンの間、本塁打と盗塁をそれぞれ２０以上記録した「好打駿足」の選手に与えられる栄誉だ。
だいたい長打力の良い選手は機動力が落ち、速い足を持っていればパワーが足りない場合が多く、このクラブに入るのは容易なことではない。２００４年と２００５年では、韓国プロ野球でこの記録を果たした選手が１人もいないほどだ。
サムジン製薬は、経営分野でこの「２０−２０クラブ」を果たした企業だ。
同社は１９９９年から５年間、年平均の売上高と純利益が計２０％以上成長した。ＬＧ経済研究院によれば、同期間これを実現した企業は上場企業６７７社のうち１９社に過ぎなかった。
隠された記録はまだある。
最近、証券先物取引所の発表によると、１２月決算法人３２８社のうち、純利益が６年連続で増加した会社は９社のみだった。サムジン製薬はここにもその名を連ねている。従業員１人当りの売上高も２００１年１億ウォン未満だったのが、昨年は２億２０００万ウォンに跳ね上がった。
どうして、このようなことが可能だったのか。サムジン製薬は、これまでブロックバスター級の新薬を開発したわけでもない。李社長に秘訣を聞くと、簡単な答えが返ってきた。
「ただ、会社は社員の面倒をよく見て、社員はオーナー意識を持って賢明にに働けば良いのです」
●秘訣は労使和合
サムジン製薬は、消費者には頭痛薬「ケボリン」ぐらいしか知られてない企業だ。しかし、製薬業界では１９７７年から週休２日制度を実施しているほど、社員の福祉に徹した企業で定評がある。
李社長は、会社初の「サラリーマン」出身の社長として、２００１年に就任した。
李社長は３０年間「営業マン」として勤め、少量・多品種生産構造のもとで激しい競争を繰り広げる国内製薬業界の現実を誰よりよく知っている。
「人を重視する経営」は、このような理由から始まった。社員たちが不満なく仕事に邁進できるように、李社長は優先賃金交渉の慣行を変えることにした。
「４、５ヵ月もかかる交渉期間は労使のみんなにも無駄使いです。それで労組がその年に希望する賃金の金額を、使用側が先に提示したんです」
これに労組は「無交渉合意宣言」で肯定的に回答した。賃金無交渉合意だけでもう５年目だ。１９６８年創社以来、３８年間、無紛糾争事業場の記録も立てた。
月に１、２回新入社員と役員たちが一緒に会社近くのチムジルバン（大型サウナ）に行って対話を交わす「サウナ経営」も有名だ。
「今年の目標は売上１５００億ウォンです。もちろん簡単なことではない。しかし、うちの社員たちを見れば、けっして不可能には見えません」
jarrett@donga.com
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