穏便に済ませるつもりが大事に、大韓航空の無理強い

「出来事を大事へと膨らませた」

いわば、「ナッツリターン」事件がメディアによって伝えられてから１週間が過ぎた。当初、韓進（ハンジン）グループオーナー３世の大韓（テハン）航空の趙顯娥（チョ・ヒョンア）前副社長の逸脱程度で終わったはずの出来事は、今や法の判断を仰がなければならない厳しい状況となっている。

危機管理専門家らは、今回の事態が大事になった最大の原因は、大韓航空側が彼らの論理だけで、今回の出来事を見ようとしたためだと受け止めている。大衆が、趙前副社長の「パワハラ」に憤りを感じた時、大韓航空は、「サービスの質」を高めていきたいと謝罪した。事態収拾の第一歩を間違えたことになる。

大韓航空は、初期状況を巡る判断ミスだけでなく、意思決定構造においても深刻な問題点を明らかにした。悪化しつつある状況の中でも、謝罪文発表や役職辞任などの対策にでたが、会社の公式的窓口である広報チームですら、内容の真偽を把握できなかった。オーナーを巡る一部の家臣グループが決めた内容を、右から左に大衆に伝える閉鎖的意思決定構造を持っているからだ。

大衆は憤りをぶちまけた。普段、ソーシャツネットワークサービス（ＳＮＳ）上で、一日平均３００件程度に過ぎなかった大韓航空をに関する書き込みは、事件が浮き彫りになってから、最大１万件近くにまで急増した。会社側の見方や謝罪の真剣さすら、大衆は共感できなかった。

危機管理企業・エイケースのユ・ミンヨン代表は、「韓国のリーダーシップは、従来の垂直的「フォローミー」から、水平的構造へと変わるべき時期に来ている」とし、「リーダーシップの変化と共に、真剣さを持ってコミュニケーションを図ることができてこそ、危機に対応できる」とアドバイスした。