[DBR]“손님에겐 안 어울린다” 솔직하게 말하자 고객이 몰렸다

■ ‘진정성 마케팅’을 위한 5가지 키워드

톰스 슈즈는 신발 한 켤레를 팔 때마다 저개발국 어린이에게 한 켤레를 기부하는 마케팅을 통해 큰 성공을 거뒀다. 이 회사 경영진은 신발을 기부하는 모습을 동영상으로 제작해 유튜브에 올려 고객과의 약속을 지켰다는 점을 강조했다. 사회적 책임을 다하는 기업은 소비자들에게 자신의 진정성을 효과적으로 호소할 수 있다. DBR 그래픽

맛집 골목에 가면 ‘원조 1호’라는 간판을 달고 있는 가게가 수두룩하다. 하지만 진짜 원조가 이렇게 많을 리 만무하다. 스마트폰 등 정보기술(IT) 발달로 더 똑똑해진 소비자들은 이런 마케팅을 반기지도 않고 속지도 않는다.

부정직한 제품, 가식적인 서비스, 허위 마케팅이 판을 치는 시대다. 품질만으로는 차별화를 이뤄내기도 어렵다. 이에 따라 진정성 마케팅(authentic marketing)의 중요성이 점점 높아지고 있다. 왜 진정성일까. 진정성에 대한 ‘수요’에 비해 ‘공급’이 현저하게 적기 때문이다. 희귀한 것은 늘 가치를 지닌다.

그렇다면 어떻게 해야 소비자들의 높아진 눈높이에 맞는 방식으로 자사의 ‘진심’을 알릴 수 있을까. 김상훈 서울대 경영대 교수가 DBR 79호(2011년 4월 15일자)에 진정성 마케팅에 성공하기 위한 5대 전략을 소개했다. 주요 내용을 요약한다.

○ 자연적 진정성(Natural authenticity)

이제 상품 기획 과정에서 가장 중요한 질문은 ‘상품에 무엇을 더 추가할 것인가’가 아니라 ‘무엇을 제거하거나 그대로 놔둘 것인가’이다. 소비자들은 자연 소재, 천연 재료에서 제품의 진정성을 느낀다. 여러 번 가공하거나 인위적 요소를 추가하면 제품의 진정성은 훼손된다.

미국 화장품 업체 ‘키엘’은 유명 모델을 활용한 광고와 화려한 디자인의 제품 용기를 쓰는 여타 화장품 업체와 달리 수수하고 투박한 용기를 사용한다. 고품질의 천연 재료를 사용한다는 점을 부각시키기 위해서다. 최근 고급 레스토랑이나 카페들이 콘크리트 뼈대를 그대로 노출하고, 빈티지 철제 가구를 사용해 매장을 꾸미는 일도 이와 무관치 않다.

○ 독창적 진정성(Original authenticity)

사람들은 오랜 역사를 지닌 제품에 최초의 진정성이 있다고 생각한다. 이는 신제품과는 다른 차원이다. 이제껏 수많은 콜라가 나왔지만 사람들은 아직도 코카콜라만이 진짜라고 믿는다. 코카콜라가 콜라의 원조이기 때문이다. 즉, 진정한 원조로 인정받으려면 경쟁사보다 먼저 독특한 제품을 출시해야 한다. 아이폰 이후 수많은 스마트폰이 나왔지만 출시 시기가 늦었기 때문에 아무리 좋은 성능과 디자인을 내세워도 원조가 될 수 없었다.

최근의 ‘세시봉’ 열풍 또한 이런 맥락에서 해석할 수 있다. 과거 고객들을 감동시켰던 오리지널 제품은 세대를 뛰어넘어 진정성을 호소할 수 있다. 이 때문에 자사의 오래된 상표를 새롭게 이용하거나 복고풍 디자인을 접목해 제품의 독창적 진정성을 강조할 필요가 있다.

○ 특별한 진정성(Exceptional authenticity)

미국 의류브랜드 ‘아파트먼트 넘버9’은 고객에게 직설적인 말을 하는 회사로 유명하다. 이 회사의 매장 직원들은 손님이 잘 맞지 않는 옷을 입었을 때 “뚱뚱해 보인다”고 말한다. 잔인할 정도로 솔직하다. 무엇을 입어도 “정말 잘 어울리세요. 고객님”이라고 말하는 다른 업체의 직원과는 엄청난 차이가 있다.

요즘 인기 있는 수제 햄버거 가게에 가면 대부분 음식이 나올 때까지 상당한 시간이 걸린다고 말한다. 이처럼 서비스 제공 속도를 늦추면 제품의 특별함을 부각시킬 수 있다. 즉, 애매모호한 친절과 가식적인 서비스를 과감히 버리고 극단적 방식을 추구해야 한다.

남들이 다 하는 정도의 친절한 서비스를 제공하느니 아예 욕쟁이 할머니처럼 원색적인 방법으로 고객과 만나는 게 낫다. 색다르고 예상하지 못했던 방식의 서비스는 소비자들에게 특별함과 진정성의 의미를 잘 전달해준다.

○ 연관성의 진정성(Referential authenticity)

세계적 관광지나 위대한 인물을 만날 기회가 별로 없는 대중에게 그곳에 가거나 그 사람을 직접 만난 듯한 ‘체험’을 하게 만들어줌으로써 진정성을 알리는 방식이다. 사람들은 라스베이거스와 마카오 카지노에 있는 베네치아 운하가 가짜임을 안다. 그럼에도 불구하고 그 모습을 보면서 즐거워한다. 그 정도로 진짜와 비슷하기 때문이다.

과거의 인물을 보여주는 광고도 효과적이다. 의류 브랜드 라코스테는 창업자인 라코스테가 당대 최고의 테니스 스타였음을 설명하며 그의 악어와 같은 승부근성을 브랜드 정체성으로 연결시킨 바 있다. 국내 모 기업도 창업주인 선대 회장의 모습을 담은 TV 광고를 통해 자사의 도전 정신을 부각시켰다.

○ 영향력 있는 진정성(Influential authenticity)

기업이 단순히 돈이나 성공이 아니라 의미와 영향력을 추구하는 모습은 언제나 감동을 준다. 미국의 여행가 블레이크 마이코스키는 신발이 없는 아르헨티나 아이들에게 운동화를 신겨주고 싶다는 생각으로 톰스 슈즈라는 회사를 만들었다. 고객이 신발 한 켤레를 살 때마다 아르헨티나 아이들에게 무료로 한 켤레의 신발을 신겨주겠다는 그의 ‘원 포 원(one for one)’ 캠페인은 큰 성공을 거뒀다. 그는 1만 켤레의 신발을 가지고 아르헨티나로 돌아가 아이들에게 직접 신발을 신겨줬다. 그 모습이 유튜브에 공개되면서 고객들은 그가 약속을 지켰음을 확인했고 진정성을 실감했다. 이 회사는 지금 매년 100만 켤레 이상을 판매하면서 빠른 성장을 거듭하고 있다.

그간 우리 기업들은 어떻게 하면 더 효과적인 마케팅을 할 수 있을지 고민해 왔다. 이제는 ‘어떻게 할 것인가’보다 ‘무엇을 할 것인가’가 중요하다. 연출된 마케팅의 함정에서 빠져나와 고객과 진심으로 소통할 줄 아는 기업이 더 늘어나기를 바란다.

김상훈 서울대 경영대 교수 profkim@snu.ac.kr　　
정리=하정민 기자 dew@donga.com　　

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 79호(2011년 4월 15일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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윤리경영 체계적으로 뿌리내리는 방법

▼ Special Report

세계적인 투자자 워런 버핏. 그는 부패 스캔들로 위기에 빠진 살로먼 브러더스(Saloman Brothers)의 경영 관리자로서 의회에 출석했을 때 다음과 같이 말했다. “나는 직원들에게 자신의 행동이 다음 날 지역 신문의 1면에 실려서 가족이나 친구들이 보더라도 부끄럽지 않은지 스스로 물어보게 한다. 회사를 위해 일하다 손실을 보는 것은 이해할 수 있다. 하지만 회사의 명성을 잃게 하는 것은 용납할 수 없다. 이런 기준에 따라 행동하는 직원이라면 회사에 대한 신뢰도를 조금이라도 떨어뜨리는 행동을 할 때 가차 없는 처벌이 뒤따를 것이라는 것을 잘 이해할 것이다.” 이는 회사가 부정부패를 통제할 수 있는 환경을 조성해도 조직 구성원들이 이에 적극 동참해야 성공할 수 있다는 것을 잘 보여준다. 글로벌 금융 위기 이후 기업 윤리와 투명성, 기업의 사회적 책임 등 지속가능 경영에 대한 관심이 커지고 있다. 윤리 경영을 체계적으로 실천하기 위한 구체적인 방법론을 제시한다.



성과 낮은 직원들을 춤추게 하려면…

▼ 중간 관리자를 위한 성과관리 코칭

A 전자연구소 회로설계팀 김 팀장은 입사 3년차인 이말단 사원에 대한 고민이 이만저만이 아니다. 이말단 사원은 성과평가에서 2년 연속 보통에 해당하는 B등급을 받았다. 그런데 최근 업무 의욕이 눈에 띄게 떨어졌다. 심지어 다른 직장을 알아보고 있다는 소문도 들린다. 이말단 사원은 전자공학 석사학위를 받았고 나름대로 실력을 갖춘 것 같은데, 성과는 기대 이하이다. 또 업무 만족도도 낮은 것 같다. 이말단 사원은 내년에 승진할 연차이지만, 현 상황으로는 진급 심사를 무사히 통과하리라는 보장이 없다. 김 팀장은 과연 어떻게 해야 할까. 코칭 전문가인 김성완 통코칭 대표는 “소수의 20%가 조직을 이끌어 간다고 하지만, 다수인 80%의 행동이 없으면 성과는 창출되지 않는다”며 “20%보다는 80%의 능력을 어떻게 높일 것인가에 힘을 쏟는 게 바람직하다”고 말한다. 그는 팀의 직무를 분석해 ‘책무’와 ‘과업’을 바탕으로 업무 흐름도를 그려본 뒤, 직무 수행에 영향을 미치는 행동을 먼저 분석해야 한다고 조언한다. 성과가 낮은 직원들의 성과를 높이는 방법을 제안한다.



조직문화 바꾸려는 CEO를 위한 제언

▼ Harvard Business Review

A 제철회사는 최대 고객사로부터 품질 불만을 접수했다. 그러나 공장 책임자는 ‘품질을 개선하라’는 지시를 직원들에게 되풀이했다. 하지만 지시는 막연했고, 당연히 효과는 없었다. 이를 깨달은 그는 생산시설 관리자들에게 신속하게 변화시킬 수 있는 공장을 선별하라고 지시했다. 또 그는 100일 안에 이들 공장 5곳에서의 품질을 얼마나 향상시킬지 구체적 목표를 정하게 했고, 프로젝트를 진두지휘할 책임자를 공장마다 한 명씩 임명했다. 프로젝트팀은 100일간의 목표를 설정했고, 이를 실현할 로드맵을 작성했다. 각 공장의 프로젝트팀장은 “16번 생산라인 녹색 건조 분쇄기의 강도를 최소 5% 향상시킨다”는 등의 구체적이고 측정 가능한 목표를 정했다. 공장 책임자는 각 공장 프로젝트팀장이 목표 달성에 대한 책임을 지게 했다. 100일 뒤 5개 공장 모두 성공적으로 목표를 달성했고 A사는 이 프로젝트를 모든 공장에 확대 적용했다. 조직문화를 개혁할 때 경영진이 유념해야 할 점을 제시한다.