1998年8月17日。
當時的美國總統比爾·克林頓臉上帶著沈痛的表情站在攝像機前。他承認與莫妮卡·萊溫斯基之間的“性關係”，同時表示：“此前，我一直誤導了包括我妻子在內的廣大國民，並對此深深感到後悔。”
世界級經營學術雜誌《哈佛商業評論(HBR)》4月號刊登了對過去政治及經濟界領導人所作道歉的成功及失敗事例進行分析的論文。
HBR將前總統克林頓的道歉分類爲成功的道歉。當時雖然就其真實性也發生了爭議，但是在平息對性醜聞的批評輿論上，起到了決定性的作用。有效地傳達了通過道歉恢復總統和國民、以及丈夫和妻子間受損關係的資訊。
HBR將1982年強生公司（Johnson & Johnson）總裁詹姆斯·柏克的道歉評爲最完美的道歉。當時，不知是誰往該公司的止痛藥泰樂諾(Tylenol)中注入劇毒，導致人命傷亡事故。之後，柏克總裁立即表示：“將對事件負責。”並收回了全美國的泰樂諾。追加費用高達1億美元。通過像這樣果敢的道歉，強生公司克服了那次危機。
相反，也有失敗的事例。1989年在阿拉斯加海岸發生大規模原油泄漏事故之後，埃克森公司（現在的埃克森美孚公司）總裁勞倫斯·勞爾連續6天一直躲避與媒體接觸。道歉聲明也沒有一貫性。後來才明白事態嚴重性並“鄭重”道歉，但是已經爲時已晚。到目前爲止，埃克森依然沒能擺脫“反環境企業”的形象。
HBR分析說，與普通人不同，企業或國家領導人大部分都吝於道歉。這是因爲公開道歉帶來的負擔很大，而且擔心一旦承認錯誤，自己在組織內的地位會有所動搖，恐懼心理比較嚴重。
HBR分析說，雖然領導人應該避免因細小問題而經常道歉，但是真正的道歉效果非常大，有時甚至能夠打動受害者的心。實際上，最近以醫療事故受害者爲物件實施的一項調查中顯示，回答者的37%回答說：“如果醫院方面給出充分的解釋並鄭重道歉，就不至於演變成提起訴訟的地步。”
HBR指出，美國總統喬治·W·布希也是關注物件。此前，在伊拉克戰爭執行過程中，雖然出現了許多的問題，但是布希總統從未鄭重道歉。因爲布希和他的助手都相信“隨著時間的推移情況會好起來”，因此一直拒絕道歉。HBR忠告說，對應該道歉的部分，誠實進行道歉，這會對國政執行帶來更多的幫助。
孔鍾植 kong@donga.com
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