게티이미지뱅크
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많은 리더가 부정적인 피드백을 솔직하고 직접적으로 전달해야 직원의 성과를 높일 수 있다고 믿는다. 하지만 현실에서는 역효과가 나곤 한다. 상대를 깎아내리거나 굴욕감을 주는 방식으로 피드백이 전달되면 학습과 성장 의지를 꺾고 조직에 대한 신뢰까지 무너뜨릴 수 있다.
미국의 정규직 직원 402명을 대상으로 온라인 설문조사를 한 결과 응답자의 81%가 파괴적인 비판을 경험한 적이 있다고 답했다. 이 가운데 78% 이상은 상처가 너무 깊어 수년이 지난 뒤에도 생생하게 기억난다고 했다. 이들은 성과 문제를 기억하는 동시에 그때 느낀 굴욕감과 흔들린 자신감, 신뢰 상실 같은 감정도 함께 기억했다.
선행 연구에 따르면 직원이 상사의 비판적 피드백을 수용하거나 거부하는 데 영향을 미치는 것은 비판의 내용 자체보다 전달 방식인 경우가 많다. 대표적인 사례가 개선 방향 없는 피드백이다. 같은 조사에서 응답자의 78%는 비판이 지나치게 단정적이었고, 무엇을 어떻게 고쳐야 하는지에 대한 설명은 거의 없었다고 답했다. 그저 실수를 놓고 혼냈을 뿐 무엇을 기대하는지는 알려주지 않거나, 문제점만 지적하고 해결책은 전혀 제시하지 않는 식이었다.
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무시와 경멸의 태도는 큰 상처를 남겼다. 응답자의 약 44%는 눈을 굴리거나 비웃는 말투, 공개적인 고함 같은 방식으로 피드백을 받은 경험을 떠올렸다. 인격 자체를 공격하는 경우도 있었다. 응답자의 약 24%는 피드백 과정에서 자신의 성격이나 존재 자체가 문제라는 식의 발언을 들었다고 답했다. 이런 표현은 잘못된 행동을 고치기보다 스스로 결함 있는 존재라고 느끼게 만든다.
공개적인 망신 역시 큰 아픔을 남겼다. 응답자의 약 23%는 회의나 이메일, 단체 채팅방 같은 공개된 공간에서 비판받은 경험이 있다고 답했다. 공개적인 비난은 당사자뿐 아니라 주변 사람에게도 ‘실수하면 안전하지 않다’는 신호를 보낸다.
파괴적인 피드백은 직속 상사뿐 아니라 고위 임원, 동료, 타 부서 관리자, 고객 등 다양한 관계 속에서 나타났다. 그중 가장 큰 상처를 남기는 것은 직속 상사의 사례였다. 직속 상사는 평가, 업무 배분, 일상 업무 전반에 걸쳐 영향을 미친다. 고위 임원의 피드백은 또 다른 무게감을 갖는다. 고위급의 거친 비판은 조직의 진짜 가치관을 보여주는 행동으로 여겨질 수 있다. 예를 들어 부사장이 원색적인 말로 직원에게 피드백을 한다면 그것이 조직의 실제 규칙으로 받아들여질 수 있다는 얘기다.
파괴적인 비판은 사람을 움츠러들게 한다. 회의에서 발언을 줄이고 질문을 망설이며 아이디어 공유를 피하게 만든다. 실수를 지나치게 두려워하면서 도전적인 과제를 피하게 된다. 시간이 지날수록 학습과 혁신은 멈춘다. 조직을 떠나고 싶다는 생각으로 이어지는 경우도 많다.
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사람들이 파괴적인 비판을 하는 이유는 의외로 단순하다. 시간 압박과 스트레스 때문에 순간적으로 감정을 터뜨리는 경우가 많다. 부정적인 피드백을 건설적으로 전달하는 법을 배우지 못한 채, 자신이 과거에 경험했던 방식을 그대로 반복하기도 한다.
다섯 가지 개선 방안을 제안한다. 첫째, 비판의 명확한 경계선을 설정하라. 비판은 사람을 모욕하거나 수치스럽게 만들기 위한 것이 아니라 행동을 개선하고 학습을 돕기 위한 것임을 분명히 해야 한다. 둘째, 리더는 간단한 3단계 구조를 훈련해야 한다. 구체적인 행동을 짚고, 그것이 왜 중요한지 설명하며, 다음 행동 방향을 제시해야 한다. 셋째, 피드백을 전달하는 순간을 늦춰라. 짧은 멈춤만으로도 오래도록 상처를 남기는 말을 막을 수 있다. 넷째, 피드백이 잘못됐을 때는 신뢰 회복을 위한 조처를 신속히 해야 한다. 다섯째, 피드백으로 위장한 편견을 경계하라. 성별, 나이, 경력에 따라 다른 피드백을 하고 있지는 않은지 점검하고, 편차를 줄이기 위해 노력해야 한다.
※이 글은 HBR(하버드비즈니스리뷰) 디지털 아티클 ‘피드백이 선을 넘을 때’를 요약한 것입니다.
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레베카 L.던카일로 브라운대 워렌 알퍼트 의과대학 부교수
주디스 클레어 보스턴 칼리지 교수
라이언 L. 보이드 텍사스대 댈러스 캠퍼스 교수
정리=백상경 기자 baek@donga.com