日本豐田汽車被稱為“電裝inside”，就像英代爾處理器被稱為“英代爾inside”一樣。世界汽車第一位的豐田後面站著提供30%零件的電裝社。年均銷售額超過25兆韓元，成為世界第3大零件集團的電裝社的秘訣就是“工作現場的力量”。
▷電裝社以一名10歲現場勞動女職員可以喊停生產線而聞名。發動機組裝線的一名女工只要向上級報告“雖然看起來沒有異常，但是扭轉螺絲的時候感覺與以往不一樣，這螺絲可能是不合格品”就可以讓整個生產線停止生產。這以相互信任為基礎。電裝的原則是“品質應該出自人（消費者）的觀點，而不是手冊或設計圖”。而這種原則的基礎就是自1949年從豐田獨立出來後59年間沒有出現任何罷工現象的，公司與職員之間互相信任的文化。
▷國內最高經營者(CEO)們也一致認為，越是困難的時候越要團結職員與公司的關係。三星經濟研究所以307名CEO會員為對象進行的克服困難成語問卷調查中，21.6%的人（第一位）選了“啐啄同時”。意思就是母雞從外面啄蛋殼的同時小雞也要在裏面啄蛋殼，這樣才能孵化。信任可以讓職員們相互分享資源，提高生產能力。危機時候的公司-職員團結是一種生存戰略。
▷在日本馬茲達汽車公司擔任設計工作的韓國職員張桓哲，昨日在一家國內報紙上刊登一篇名為《韓日汽車公司之間的差距不是技術而是信任》的文章。他在7年前看了豐田汽車職員報紙後受到了很大的衝擊。那個報紙上寫滿了“新技術開發保障公司與職員的幸福。要自覺凍結工資。” “用獎金徵集品質向上標語”等提議。張氏指出：“日本勞動者們相信為了自己的力量，公司要具備競爭力。而韓國勞動者們則好像認為要儘量從資本家手裏多大些錢”。看來克服危機的核心是“企業活了職員也能活”的認識。
評論員 許文明 angelhuh@donga.com
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