[DBR]유로존 붕괴한다?… 위기관리 3大매뉴얼 준비를

#1: 일본식 장기 불황 #2: 인플레이션 심각 #3: 유로존 붕괴

DBR 그래픽

최근 벨기에 브뤼셀에서 만난 유로존 재무장관들이 그리스에 대한 2차 구제금융 1300억 유로(약 192조4000억 원) 중 일부인 355억 유로의 집행을 우선 승인했다. 이로 인해 그리스가 디폴트 위기를 벗어남으로써 유로존 위기도 진정 국면에 접어드는 듯했다. 하지만 그리스라는 불을 끄자마자 스페인 재정 위기가 불거지고 있다. 심각한 재정 적자를 겪고 있는 스페인에서 대규모 긴축 반대 시위가 벌어지는 등 유로존 위기의 새로운 ‘뇌관’으로 급부상하고 있다.

일각에선 문제가 되는 건 유로존의 붕괴 여부가 아니라 붕괴 시점과 방법이라는 암울한 주장까지 나온다. 적어도 유로존에 어느 정도 균열이 발생할 가능성이 높아졌다는 데에는 의문의 여지가 없다. 글로벌 컨설팅 업체인 BCG는 최근 ‘무엇을 예측하고 어디에서부터 대비해야 하는가’라는 보고서를 통해 유로존 위기와 관련해 발생할 수 있는 다양한 시나리오별 기업들의 대비책을 제시했다. DBR(동아비즈니스리뷰) 100호(3월 1일자)에 실린 BCG 보고서의 주요 내용을 간추린다.

○ 시나리오 1: 디플레이션 압력을 동반한 침체

이른바 ‘잃어버린 10년(lost decade)’이라 불리는 일본식 장기 불황 시나리오다. 이런 시나리오에 대처하기 위해 경영진은 무엇보다 지속 가능한 비용 우위를 구축해야 한다. 전반적인 비용 삭감만으로는 충분치 않다. 전체 가치사슬에 걸쳐 기본비용을 완전히 뜯어고칠 필요가 있다. 가격 정책도 면밀히 재고해야 한다. 디플레이션이 소비자 심리에 어떤 영향을 끼치는지 이해한 후 훨씬 정교하게 가격을 정해야 한다. 예를 들어 상품과 서비스를 분리해 판매하거나, 초기에는 저가 상품으로 고객을 유인한 뒤 부가 서비스와 기능을 추가로 판매하는 등의 방식으로 소비자들이 인지하는 가격을 낮출 수 있다. 가격 할인 과정에서 발생하는 변동성과 누수도 통제할 필요가 있다. 일반적으로 영업 사원들은 특별 할인가를 마음대로 제시하곤 하는데, 좀 더 중앙 집중적, 통합적, 포괄적으로 가격을 책정해야 한다.

혁신에 집중하는 전략도 빼놓을 수 없다. 가장 힘든 시기에도 혁신은 차별화를 통해 고객을 유인하는 데 도움을 줬다는 사실을 잊지 말아야 한다. 국내 시장을 넘어 새로운 성장 기회를 포착하려는 노력도 필요하다. 내수시장이 맥을 못 추고 있다면, 유기적 성장이든 인수합병을 통한 성장이든 외국, 특히 신흥 시장에서의 성장 방안을 찾아봐야 한다. 이때 핵심은 결단력 있게, 그리고 공격적으로 행동하는 것이다.

○ 시나리오 2: 심각한 인플레이션

인플레이션은 수익성과 잉여현금 흐름에 지대한 영향을 끼친다. 경영진은 인플레이션이 기업에 미치는 영향을 진지하게 고민하고 이에 대비해야 한다. 우선 인플레이션이 기업의 손익계산서에 미칠 수 있는 잠재적 영향력을 평가해야 한다. 이때 직접 운영하는 기업뿐 아니라 공급업체와 고객의 인플레이션에 대한 위험 노출도까지 파악해야 한다.

인플레이션이 자사의 대차대조표에 미칠 잠재적 영향도 평가해야 한다. 물가가 상승하면 기업의 투자에 필요한 현금 소요량도 증가한다. 이러한 변화가 자본 지출의 양대 항목인 순운전자본과 미래 설비 투자에 끼칠 영향을 평가해야 한다.

마지막으로 급변하는 환경하에서 효과적인 의사 결정을 지원할 수 있는 조직 구조와 프로세스를 확립하는 게 중요하다. 자사 제품의 가격을 결정하는 요인에 대해 완전한 투명성을 확보하고 경쟁사 제품 가격에 대한 실시간 정보를 수집해야 한다.

이러한 계획은 총체적 시각에서 접근해야 한다. 통합적이고 전사적인 인플레이션 방지 프로그램을 개발하고 선행 지표를 감독할 수 있는 조기 경보 시스템을 확립하도록 해야 한다.

○ 시나리오 3: 유로존 붕괴

상황 변화에 따라 인플레이션이나 디플레이션에 적응하는 건 가능하겠지만, 유로존 붕괴는 분명히 충격으로 다가올 것이다. 이는 은행 휴업, 자본 통제, 미리 정의된 새로운 환율 등 모든 게 계획된 상태에서 ‘하룻밤 사이에’ 전격적으로 이뤄질 수 있다. 그렇지 않으면 한 국가가 갑작스럽게 탈퇴함으로써 급속한 연쇄 반응이 일어나는 무질서한 형태로 이뤄질 수도 있다. 또는 주변부의 한두 국가가 탈퇴하는 것으로 끝날 수도 있다. 기업은 이 모든 가능성에 대비해야 하며 즉시 이행할 수 있는 후회 없는 전략을 준비해 둬야 한다.

재무 기능을 재조정하고 재평가하는 건 기본이다. 마케팅과 영업 부서는 다수의 통화로 훨씬 더 정교한 주문과 송장 처리를 할 수 있도록 미리부터 대비해 놓아야 한다. 유로존 붕괴로 인한 환율 변화가 자사의 글로벌 조달 전략에 어떤 영향을 미칠지도 고려해야 한다. 부채가 가장 많은 주변부 국가에 대한 의존도를 줄이고 현재 빠르게 성장하고 있는 신흥시장에 집중하는 전략을 신중하게 검토해야 한다. 현금과 비용 유연성에 지속적으로 집중하는 전략은 여전히 중요하다.

정리=이방실 기자 smile@donga.com　　


비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 100호(3월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다.

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성공한 기업의 인재관리 노하우

▼ MIT슬론매니지먼트리뷰/글로벌 인재를 관리하는 6가지 원칙

GE는 매년 조직과 개인의 역량을 검토한다. 이를 통해 고위경영진 중 기술 부문 전문성을 가진 관리자가 충분하지 않다는 점을 발견하고 즉시 시정했다. 지멘스는 매년 10∼12명의 졸업생을 채용해 학습 캠퍼스와 멘토링 프로그램에 참여하게 한 후 평가를 통해 보상 내용을 결정한다. 이케아는 직원을 채용할 때 기술이나 경험, 학위보다는 가치관과 신념을 더 중요하게 본다. 성공한 기업들은 저마다 우수한 인재를 찾고 관리하는 전략과 노하우를 갖고 있다. 각 기업의 사례와 그를 통해 얻을 수 있는 도전과제를 소개한다.



바흐는 천재 아닌 집중력의 달인

▼ Lesson from Classic/바흐와 헨델

‘음악의 아버지’ 바흐는 일생 동안 진지함을 금과옥조로 여기고 살았던 사람이다. 각지에 흩어져 있던 음악인들의 표현 방식과 개성을 자신만의 방법으로 재해석해 백과사전 식으로 작품을 썼다. 스스로의 완벽주의 때문에 극도의 스트레스에 시달리기도 했다. 그러나 그는 천재가 아니었다. 천재성 대신 집중력을 무기로 삼았다. 만족할 때까지 수십, 수백 번 반복하고 편집증에 가까울 정도로 점검하고 또 검토했다. 그 결과 자신만의 가치를 만들고 독보적인 위치에 올랐으며 오늘날까지 거장으로 추앙받을 수 있었다.