连接和引领连接的力量……拍拍“组长们”的肩膀

不久前，听了刚当组长没多久的后辈的吐露。如何才能让会议时间什么话都没有的组员们提出意见，如果想对结果给予适当的反馈的话应该怎么做，好像要聚餐，但可以先说吗，从头到尾一直很苦恼。这不仅仅是因为Z世代组员们很难理解。最近学术界对“刚成为组长的人”的研究正在增加，从这一点来看，成为组长后对其要求的能力肯定有什么不同。

很多人说，聪明、有能力的朋友成为组长后，没有崭露头角，或者不是很特别的职员，但是成为组长后，很好地安抚了组员，取得了好的结果。事实上，从普通职员开始工作，如果成为新的组长，就会出现苦恼的瞬间。比起埋头于自己的事情，需要全方面考虑的事情增多。要掌握既不伤氛围又能在生产性方向给予反馈的要领。在承担最终责任的同时，要适当分配裁量权，让组员直接解决。即使不怎么关心，也要悄悄地询问组员的私生活，但也要有不要太深入介入的辨别力。也就是说，需要与职员时期性格不同的资质。

经营学界一度出现了“不需要组长”的极端主张。被称为世界级经营思想家的伦敦商学院教授加里•哈梅尔提出了“解雇所有管理者”的挑战性提案，受到了关注。也就是说，如果取消组长级别，建立分享权限和责任的结构，就可以更有效地运营组织。实际上，像Zappos这样的公司以消除等级秩序的“合弄制（Holacracy）”形态运营组织，正在持续进行“没有管理者的企业”的实验。

经过新型冠状病毒（COVID-19）大流行后，中间管理者所具有的意义和价值反而再次受到关注。据最近麦肯锡调查，对1700家跨国企业进行调查的结果显示，拥有卓越力量组长的公司在大流行期间也持续保持销售增长，呈现出比其他公司更优秀的财务状况。学者们认为其理由是中间管理者所具有的“连接的力量”。也就是说，随着远程、居家、上班混杂的混合工作增加，敲打、仲裁上下乃至组织的各个角落，凝聚周围的中间管理者的作用变得非常重要。

组长之所以难当，原因之一是上下都要面对，稍有不慎就会差池。对长辈要表现出积极的追随力，对下辈要表现出主导性的领导力，但是同时做好这些并不是一件容易的事情。价值较低的单纯行政业务也会挫伤干劲。很多组长诉苦说，一半以上的工作时间用于官僚主义行政处理。组织应该赋予更多的自律性和权限，重新确立中间管理者的作用，同时为了能够作为追随者和领导者活跃，通过教育和训练，将精力用在培养有能力的组长上。与努力理解Z一代一样，提升连接和引导他们，努力创造更大价值的组长们的士气也很重要。