韓國汽車業界的領頭羊——現代-起亞汽車公司因罷工陷入困境。
工會方面不滿意工資和團體協商中提出的主張，資方認爲，在沒有原則的協商態度下，使現狀惡化的“惡迴圈”將持續10年以上。勞資問題堪稱使該集團進退兩難的最大問題。
現代起亞汽車如果想要擺脫這樣的困境，應該如何應對呢？
專家指出，應該吸取以堅實的勞資合作爲基礎，把目標指向世界第一位汽車企業日本豐田汽車公司和作爲“垃圾債券（投資不合格債券）”企業，從“穩固的世界第一”位置上掉下來的美國通用汽車(GM)等公司的經驗和教訓。
○在對立中尋求合作……豐田和寶馬
日本豐田勞資雙發從2002年起，到今年已經連續4年就基本工資凍結問題達成協定。工資凍結尤其實現了工會方面的要求。
豐田工會執行部方面稱：“世界汽車企業的競爭將愈演愈烈。公司要想向未來投資，工會就必須減少勞動費用負擔。”以此說服合作公司成員。
對此，資方許諾雇傭保障，並向開發未來型汽車領域投資大約6000億日元（約6萬億韓元）。也就是說，工會最終減少了“鼎盛時期”勞動費用負擔，從而確保了雇傭環境的安定。
豐田勞資雙方的合作關係始於1950年長期罷工帶來的“自我反省”。當時，在資方的結構調整壓力下，工會展開了50天的罷工行動。結果，全體工人的25%(1500人)和全體營業職工被辭退。此次事件使勞資雙方兩敗俱傷，從此以後，豐田連續55年延續了沒有糾紛的公司傳統。
德國寶馬公司也以英明的處理方法渡過難關。1993年，因德國汽車企業蕭條，所有企業都開始進行結構調整時，只有寶馬沒有減員，繼續運作。但代替減員，引入了“彈性工作時間制”。
如果超過法定工作時間，代替發放津貼，而是將這些時間累計，等到人手充足的時候，就可以按照累計的時間休息，這項制度確保了工人的自由時間，並在節約公司費用方面取得成效。
○勞資對立的“惡迴圈” ……通用和現代-起亞汽車
通用汽車是歷經勞資對立危機的典型。據分析，與公司狀況毫無關係、向資方要求不合理的費用負擔的工會和由此帶來的資方的“判斷錯誤”是出現危機的原因。
根據通用的勞資協定，無論公司虧損還是盈利，工廠的運作率必須維持在80%。即使因封鎖工廠等原因進行結構調整或休假，也要支付平時工資的75%，還要向退休人員支付醫療費和退休金。通用的職員人數雖然達19萬人，但接受福利待遇的只有11萬人。結果今年5月，通用因“垃圾債券”下降，通用勞資才開始亡羊補牢，展開了增加合作公司員工醫療費負擔額等整頓措施，但仍然無法擺脫困境。
現代起亞汽車在被稱爲“強勢工會”方面的情況也同樣如此。但是也有人指出，現代汽車經營層的“協商力”方面也存在問題。
産業研究院汽車研究組組長李恒九稱：“比起分配利潤，現代起亞汽車目前最重要的是投資。”並提出忠告稱：“資方應該提出今年後分配成果的確切保障，而工會應該暫時放下眼前的利益，將目光放遠。”
swon@donga.com
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