로버트 캐플런 미국 하버드비즈니스스쿨 교수가 기업의 고위급 임원들에게 가장 먼저 던지는 질문은 “당신의 코치는 누구입니까?”이다. 이 질문에 많은 임원들은 회사 바깥 인사나 이사회 멤버들을 말한다. 이에 대해 캐플런 교수는 “그들은 임원을 직접 곁에서 지켜보지 않으므로 ‘코치’가 아니라 ‘멘토’”라며 “당장 나가서 적어도 5명의 직속 부하와 개별적 면담을 하라”고 조언한다. 이때 임원이 부하들에게 해야 할 질문은 단 하나. “내 업무 효과를 개선하기 위해 자네가 제공하고 싶은 조언은 무엇인가? 구체적이고 실행 가능한 제안을 한두 가지만 해주게. 자네가 조언을 해주면 고맙겠네.”
상사의 기분을 상하게 하고 싶은 부하 직원은 없기 때문에 상급자로 올라갈수록 누군가에게 피드백을 받을 수 있는 기회는 점점 줄어든다. 많은 고위 임원들은 겉으로 건설적 비판을 환영한다고 하지만 실제로는 듣고 싶어 하지 않는 ‘분위기’를 연출한다. 그러다 보면 시간이 지날수록 건전한 비판으로부터 완전히 멀어질 위험이 있고 자기 계발 욕구도 무뎌지게 된다. 하지만 부하 직원들의 솔직한 피드백은 임원의 성과를 본질적으로 개선시키는 귀중한 자원이 될 수 있다. 주요 전략적 의사결정에 도움이 되는 아이디어를 얻을 수도 있다. 지속적인 성장을 원하는 고위급 임원이라면 듣기 싫어하는 말을 기꺼이 해줄 수 있는 주니어 코치 네트워크를 구성하는 것부터 시작해야 한다. 또 그들에게 당신의 업무 성과를 있는 그대로 평가할 수 있도록 권한을 줘야 진정성 있는 피드백을 받을 수 있다.
신수정 기자 crystal@donga.com
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