[HBR]슈퍼팀의 비밀, “실패를 학습으로, 실험을 문화로”

고성과 ‘슈퍼팀’의 세 가지 공통점
실험을 장려하는 리더십이 핵심
“모르는 것 인정하고 질문하라”
성과 지표보다 일의 의미 강조

게티이미지뱅크

대부분의 팀은 한 차례 성과를 낸 뒤 정체 국면에 빠진다. 익숙한 방식에 안주하고, 실패를 회피하며, 새로운 업무 방식을 시도하지 않기 때문이다. 그러나 이른바 ‘슈퍼팀’으로 불리는 고성과 조직은 다르다. 현재에 머물지 않고 끊임없이 학습하며 장기적인 성공을 이어간다.

미국프로농구(NBA) 오클라호마시티 선더(OKC)는 이를 단적으로 보여주는 사례다. 2022년 봄 58패를 기록하며 리그 하위권을 맴돌던 이 팀은 불과 몇 시즌 만에 40승·57승·68승을 차례로 거둬 정상권으로 급부상했다. 비결은 스타 선수 영입이 아니었다. 오히려 전성기의 올스타 선수들을 과감히 트레이드하고, 팀을 전면 해체하거나 전통적인 포지션 구성을 탈피하는 등 거침없는 실험이 성공을 뒷받침했다.

미국의 사회심리학자 론 프리드먼 연구팀은 금융, 법률, 의료, 기술 등 다양한 산업에 종사하는 지식 노동자 6000여 명을 분석해 고성과 팀의 공통점을 도출했다. 연구 결과 슈퍼팀은 △시간과 에너지를 효율적으로 활용하고 △구성원의 성장을 서로 돕고 △시간이 지날수록 새로운 역량을 축적한다는 세 가지 특징을 찾았다.

이를 가능하게 하는 근간은 리더십이다. 슈퍼팀의 리더는 일이 잘 풀리는 상황에서도 새로운 접근을 시도하고, 실패를 단순한 실수가 아닌 학습의 재료로 받아들인다.

스포티파이 경영진은 이 같은 조직 문화를 구현하기 위해 ‘컨피던스(Confidence)’라는 내부 실험 플랫폼을 구축해 실험 과정을 간편하고 투명하게 만들었다. 넷플릭스 창업자 리드 헤이스팅스와 링크트인 창업자 리드 호프먼도 조직 내에 실패가 없는 것을 오히려 문제 삼으며 구성원이 실패를 두려워하지 않는 환경을 조성하려 힘썼다.

또한 슈퍼팀의 리더는 호기심을 조직 전체에 퍼뜨린다. 모든 답을 아는 척하는 대신 모르는 것을 솔직히 인정하고 구성원에게 질문을 던진다. 에스티로더가 운영하는 역(逆)멘토링 프로그램이 대표적인 사례다. 젊은 직원이 고위 임원에게 새로운 문화와 기술 트렌드를 직접 설명하는 이 프로그램은 학습이 위에서 아래로만 흐르지 않는다는 사실을 보여준다.

탁월한 리더는 많은 이들이 피하는 질문을 서슴없이 던진다. “지금 막혀 있는 부분이 무엇인가?” 이 한마디는 회의를 단순한 보고의 자리에서 문제를 조기에 발견하고 함께 해결하는 학습의 장으로 바꾼다. 또한 이들은 굳이 나서지 않아도 되는 상황에서도 현장에 직접 관여해 기준을 몸소 보여주고 문제를 선제적으로 파악한다.

슈퍼팀의 리더는 성과 지표보다 일의 의미와 목적을 앞세워 조직을 이끈다. 구성원이 자신의 업무가 왜 중요한지 이해할 때 몰입도와 협업의 질은 한층 깊어진다. OKC 선더가 신입 선수와 신규 직원을 지역 추모공원에 데려가 팀의 정체성을 지역 공동체의 회복력과 연결하는 의식을 만든 것도 이 때문이다.

결국 슈퍼팀은 결코 뛰어난 개인들의 단순한 집합이 아니다. 실험을 장려하고, 호기심을 전파하고, 문제를 빠르게 수면 위로 드러내며, 피드백과 성장을 일상의 문화로 정착시킨 조직이다. 평범한 팀을 지속적으로 발전하는 조직으로 바꾸는 힘은 결국 이 같은 작고 반복적인 리더십 습관에서 비롯된다.


김윤진 기자 truth311@donga.com