[DBR 스페셜]이루고 싶다면… ‘가장 간절한’ 목표 세워라

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간절함은 사람을 움직이는 가장 큰 원동력이다. 간절함은 들리지 않는 소리를 듣게 하고 눈에 띄지 않는 것을 구별할 수 있게 하며 머리칼 한 올이 몸에 닿는 것도 느낄 수 있게 한다. 연못에 돌멩이 하나를 던져놓고 찾으라고 하면 찾을 수 있는 사람이 거의 없을 것이다. 그런데 돌멩이가 아니라 다이아몬드 한 조각이 연못에 빠져 있다고 하면 어떨까. 그 다이아몬드로 며칠간 배를 곯고 있는 식구들을 먹일 수 있거나 등록금 때문에 자식을 대학에 보내지 못한 가장이라면 어떻게 해서든 기어코 찾아낼 것이다. 간절함은 다른 무엇보다도 강한 무기다. 그러므로 가장 좋은 목표는 간절한 목표다. 목표를 세울 때는 가장 하고 싶은 일, 가장 간절하게 원하는 일이 무엇인지 고려해야 한다.

조직의 목표를 설정할 때도 마찬가지다. 경영학의 대가 피터 드러커는 1954년 소개한 목표관리법(MBO)에서 목표를 설정할 때 크게 다섯 가지 원칙이 필요하다고 주장했다. 이를 ‘SMART’ 원칙이라고 한다. 즉 목표는 구체적이어야 하고(Specific) 측정 가능해야 하며(Measurable) 달성 가능하면서도 도전적이어야 하고(Achievable) 결과 지향적이면서(Result-oriented) 특정한 시간, 가급적이면 1년 이내에 달성할 수 있어야(Time-bound) 한다는 것이다. 요약하면 기업의 목표를 개인이 자율적으로 통제할 수 있어야 한다는 뜻이다.

드러커 이전에도 기업들은 목표를 세우고 계획을 작성했다. 하지만 행동의 주체인 개인을 목표 설정에 참여시켰다는 점에 그의 위대함이 있다. 조직의 일도 실제로는 작업을 수행하는 각 개인에 의해 이뤄지는 것이므로 개인이 참여해 직접 설정한 목표가 적절한 행동을 유발하는 데 훨씬 효과적이다. 그런 점에서 목표 설정에 가장 중요한 것은 해당 개인에게 그 목표가 얼마나 영향을 미치느냐는 것이다. 아무리 SMART의 요건을 잘 갖추고 있다고 해도 해당 개인에게 간절하지 않은 목표가 설정되면 개인을 참여시킨 효과는 크게 줄어들 수밖에 없다.

간절함은 어디서 오는 것일까. 일본에서 ‘경영의 신’으로 추앙받는 마쓰시타 고노스케는 “나를 키운 것은 가난과 병약함과 배우지 못한 것”이라고 말했다. 가난했기에 근검 절약하는 습관을 키웠고 병약했기에 몸을 단련했으며 배우지 못했기에 누구에게서나 가르침을 받으려 했다는 것이다. 다른 사람들보다 부족했던 결핍의 요인들이 절실함으로 작용해서 그를 일으켜 세우고 남보다 더욱 노력하게 만들어 위대한 성과를 내게 했다. 이런 일이 꼭 개인에게만 적용되는 얘기는 아니다. 국가 차원에서도 비슷한 예는 많다. 한국은 일제강점기 수탈과 6·25전쟁의 폐허에서 출발했지만 보릿고개를 없애보겠다는 간절한 열망으로 노력해 세계 10대 경제대국으로 발돋움했다. 싱가포르는 1965년 영국에서 독립할 때 스스로 생존이 어려울 것으로 보고 말레이시아와의 합병을 원했지만 거부당했다. 그러나 지금은 동남아시아의 진주라고 불리며 그 지역의 허브 역할을 하고 있다. 결핍으로 인한 절박함을 원동력으로 삼고 간절한 소망으로 바꿔 현실화한 것이다.

이처럼 간절함은 결핍에서 온다. 잘되기를 바라는 간절함은 자기 안의 채워지지 않은 결핍에서 오며 부족한 결핍 상태를 채우고자 하는 사랑의 마음에서 온다. 이때 결핍이 추한 욕망의 모습으로 발현될 수도 있기 때문에 긍정적인 간절함으로 바꾸려는 의도적인 노력이 필요하다.

사람들이 목표와 계획을 세울 때 막연히 이뤄졌으면 좋겠다 싶은 것들을 소재로 삼는 경우가 많다. 우리 몸과 마음은 막연한 것들을 위해 최대한의 자원을 할당하지 않는다. 결과가 만족스러울 가능성은 당연히 낮아진다. 목표를 달성하고 싶으면 가장 간절하게 원하는 것을 목표로 삼아야 한다. 우리 삶에서 가장 중요한 질문 가운데 하나는 “내가 가장 간절하게 원하는 것이 무엇인가”이다. 조직이라면 “구성원 각 개인이 절실하게 느끼는 소망이 무엇인가”라는 질문이 될 것이다.

정현천 SK에너지 상무　　
정리=최한나 기자 han@donga.com　　

※이 글의 전문은 DBR(동아비즈니스리뷰) 99호(2월 15일자)에 실려 있습니다.　　

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