팬데믹을 거치는 동안 직장인들의 근무 방식은 더 유연해졌다. 이는 근무에 따른 피로감은 줄이고 직업 만족도를 높였다. 반면 관리자의 조정 비용은 오히려 커졌다. 직원들의 노력이 효율적으로 쓰이지 못하고 낭비되거나 클라이언트의 요청에 신속하게 대응하지 못하는 불상사가 벌어지기도 했다. 과거처럼 짧은 회의를 통해 해결책을 빠르게 찾고 직원들 간 업무를 수월하게 조정하기가 어려워졌다.
직원들의 유연성이 높아질 때 관리자가 지치지 않도록 하려면 관리자의 조정 비용을 높이지 않는 게 중요하다. 이를 위해서는 4가지 방법을 활용해 업무가 지연되거나 생산성이 떨어지는 것을 막아야 한다. 첫째, 언제 직원들이 모여서 함께 일할지를 사전에 정해둬야 한다. 팀워크가 요구되는 복잡한 업무의 경우 직원들에게 완전한 유연성을 보장하기는 현실적으로 어렵다. 그렇다고 무조건 사무실로 복귀하는 게 효과적인 방법도 아니다. 따라서 프로젝트 기반 업무 흐름을 미리 신중히 계획하고, 프로젝트의 시작, 중간, 마무리 등 주요 단계에서 팀원들이 협업할 수 있도록 미리 날짜와 시간을 비워두도록 요청해둬야 한다. 예를 들어 매월 둘째 주에는 모든 팀원이 오전 10시∼오후 5시에 근무하고, 나머지 기간에는 원하는 시간에 주 40시간을 선택해 근무하도록 하는 식이다.
둘째, 누구와 함께 일할지도 세심하게 계획해야 한다. 직원들 간 물리적, 시간적 중복이 적은 직장에서는 관리자가 팀을 작은 단위로 쪼개야 한다. 각각 권한을 지니면서 상호 긴밀히 연결된 여러 개의 작은 팀으로 시스템을 재구성해야 한다는 의미다. 작은 팀은 유연성과 적응성을 높이는 데 효과적이다. 가령 9명으로 구성된 한 팀을 3명으로 된 3개 팀으로 나눈다고 해보자. 이렇게 하면 팀이 스스로 의사결정을 내릴 수도 있고 직원들이 업무 조정을 하기도 쉬워진다. 또한 팀 재구성은 관리자의 조정 비용을 줄여준다. 혼자 작업할 때보다 팀으로 일할 때 덜 노력하는 ‘사회적 태만’을 감시, 견제할 수 있기 때문이다.
이럴 때는 업무 도구를 활용하는 게 도움이 된다. 또한 직원들이 도구를 활발히 쓰고 업데이트하도록 유도해야 한다. 예컨대 한 팀원이 몇 주 동안 혼자 작업을 끝마친 뒤 완성된 제품을 공유 저장 폴더에 게시하는 방식은 지양해야 한다. 이 몇 주 동안 다른 팀원은 정보를 이용할 수 없기 때문이다. 진행 중인 업무에 누구든지 접근할 수 있도록 해야 관리자도 어떤 업무를 누가 담당하고 책임을 지는지, 누가 의견을 제시하고 정보를 보고받는지 파악할 수 있다. 누가 도움이 필요한지도 알아차릴 수 있다.
넷째, 직원들이 무엇을 하고 있는지 다시 살펴야 한다. 관리자는 앞의 세 단계를 결합하고 확장해 직원들의 업무와 우선순위를 다시 짤 필요가 있다. 이런 업무를 들여다봐야 언제 집중 근무가 필요한지, 프로젝트 일부를 작은 하위 팀에 할당할 수 있는지를 결정할 수 있기 때문이다. 병목 현상을 피하려면 우선순위를 설정할 때 서로 다른 업무가 어떻게 연결돼 있는지를 아는 것도 중요하다. 명확하게 이 우선순위를 소통해야만 직원들의 시간과 노력을 효율적으로 활용할 수 있다.
유연하게 일하길 원하는 직원이라면 그에 따른 책임도 져야 한다. 업무 과정에서 생기는 여러 문제를 자율적으로 해결하고, 업무 진행 상황에 대해 계속 업데이트해야 한다. 관리자는 직원이 폭풍 속에 표류하게 내버려둬서는 안 된다. 모든 사람이 같은 방향으로 올바른 위치에서 노를 젓고 있는지 확인해야 한다. 직원들이 노를 젓는 시간이 서로 다르다고 해도 말이다.
이 글은 HBR(하버드비즈니스리뷰) 한국어판 디지털 아티클 ‘생산성과 유연성을 동시에 잡는 4가지 방법’을 요약한 것입니다.
정리=김윤진 기자 truth311@donga.com