“對如此高漲的熱情接待表示感謝。之前完全沒有想到……”
這是前GM大宇（通用大宇）總經理尼古拉斯·瑞利自2002年上任以後首次到訪工會辦公室時說出的一句話。那麽究竟是得到了怎樣的接待呢？
事實上，那並非是熱情接待，而是接近於威脅。30∼50名的大宇汽車的整頓解雇者包圍住他經過的路，正在高喊“反對收購”的口號……在最近的出書紀念會上，瑞利這樣回顧了當時的狀況。但是當時主導示威的員工們後來都被複職，並向4年後離開的他贈送了“絕對不會忘記”的感謝牌。
該書是2002∼2006年擔任通用大宇公司總經理的他將通用大宇起死回生過程的“回憶錄”。
他在短短的4年裏，引領當時瀕臨淘汰的大宇汽車（現通用大宇）創下400%的銷售新增長，連續2年順差經營的輝煌業績。但在回憶錄上密密麻麻地整理出來的記錄體現出了其過程並非是一帆風順的。
不僅是大宇汽車和債權團代表企業銀行，還要看政府和國民的臉色，談判過程非常艱難，工會反復舉行示威活動反對收購，還要說服通用總公司董事會允許把“強硬工會的根據地”仁川富平工廠包含在收購物件之內，對於當時的狀況，他描述說：“感覺就像站在被一群鱷魚包圍的沼澤地上。”
讓他感到最辛苦的是當時部分人的看法，這些人攻擊說通用是想通過收購大宇來抽走核心技術，將大宇變成只生産要銷售給韓國的通用公司産品的下層工廠。對於在合併後親自取的“通用大宇汽車技術公司（Auto & Technology）”的公司名稱，他表示：“雖然名字多少有些長，但當時是想加入‘技術’這個詞，來證明並沒有要把通用大宇變成單純的下層工企業的意圖。”以此介紹了取這個名字的緣由。
他把被整頓解雇的1725名員工中達到1605名的希望者全部於2006年3月複職。他之所以能夠做出這種在韓國國內史無前例的決定是因爲理解韓國的職業文化。
他表示：“在韓國如果失去工作，就意味著在家人、朋友面前和社會上失去立足之地。”並透露說：“爲了尋找要予以複職的被解雇員工，當時利用了行政官廳和媒體公司等幾乎所有的渠道。”
他於2006年7月晉升爲通用亞洲太平洋總部總經理兼通用大宇公司董事會主席，在他的在職期間罷工共只有62小時，對於建立模範性的勞資關係的秘訣，他介紹了“權力在經營者手中，對於員工的要求，接納80%、獲得20%的讓步”的“80/20理論”。他強調說：“拯救通用大宇的最大功臣是具有獻身精神的員工們，介紹他們的功勞是我寫這本書的目的。”
柳成云 polaris@donga.com
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