“对如此高涨的热情接待表示感谢。之前完全没有想到……”
这是前GM大宇（通用大宇）总经理尼古拉斯·瑞利自2002年上任以后首次到访工会办公室时说出的一句话。那么究竟是得到了怎样的接待呢？
事实上，那并非是热情接待，而是接近于威胁。30∼50名的大宇汽车的整顿解雇者包围住他经过的路，正在高喊“反对收购”的口号……在最近的出书纪念会上，瑞利这样回顾了当时的状况。但是当时主导示威的员工们后来都被复职，并向4年后离开的他赠送了“绝对不会忘记”的感谢牌。
该书是2002∼2006年担任通用大宇公司总经理的他将通用大宇起死回生过程的“回忆录”。
他在短短的4年里，引领当时濒临淘汰的大宇汽车（现通用大宇）创下400%的销售新增长，连续2年顺差经营的辉煌业绩。但在回忆录上密密麻麻地整理出来的记录体现出了其过程并非是一帆风顺的。
不仅是大宇汽车和债权团代表企业银行，还要看政府和国民的脸色，谈判过程非常艰难，工会反复举行示威活动反对收购，还要说服通用总公司董事会允许把“强硬工会的根据地”仁川富平工厂包含在收购对象之内，对于当时的状况，他描述说：“感觉就像站在被一群鳄鱼包围的沼泽地上。”
让他感到最辛苦的是当时部分人的看法，这些人攻击说通用是想通过收购大宇来抽走核心技术，将大宇变成只生产要销售给韩国的通用公司产品的下层工厂。对于在合并后亲自取的“通用大宇汽车技术公司（Auto & Technology）”的公司名称，他表示：“虽然名字多少有些长，但当时是想加入‘技术’这个词，来证明并没有要把通用大宇变成单纯的下层工企业的意图。”以此介绍了取这个名字的缘由。
他把被整顿解雇的1725名员工中达到1605名的希望者全部于2006年3月复职。他之所以能够做出这种在韩国国内史无前例的决定是因为理解韩国的职业文化。
他表示：“在韩国如果失去工作，就意味着在家人、朋友面前和社会上失去立足之地。”并透露说：“为了寻找要予以复职的被解雇员工，当时利用了行政官厅和媒体公司等几乎所有的渠道。”
他于2006年7月晋升为通用亚洲太平洋总部总经理兼通用大宇公司董事会主席，在他的在职期间罢工共只有62小时，对于建立模范性的劳资关系的秘诀，他介绍了“权力在经营者手中，对于员工的要求，接纳80%、获得20%的让步”的“80/20理论”。他强调说：“拯救通用大宇的最大功臣是具有献身精神的员工们，介绍他们的功劳是我写这本书的目的。”
柳成云 polaris@donga.com
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