[HBR 인사이트]고성과자도 피드백이 필요하다?

미국 교육회사 크루셜러닝(Crucial Learning)의 연구 보고서에 따르면 고성과자는 팀의 핵심이며 대다수는 팀 전체 생산성의 60% 이상을 창출한다. 연구는 이들이 평균 동료보다 최대 400% 더 높은 생산성을 낼 수 있으며, 고성과자와 함께 일하는 것만으로 다른 구성원의 생산성이 15% 향상될 수 있다고 말한다. 즉 고성과자는 팀의 성공 열쇠나 다름없다. 따라서 기업은 이들을 유지하기 위한 적극적인 노력을 해야 한다. 특히 그들이 배우고 성장할 수 있도록 의미 있는 피드백을 제공하는 것이 중요하다. 데이터에 따르면 고성과자는 피드백을 통해 큰 동기를 부여받는다. 반면 현재 역할 수행에 대해 질 높은 코칭을 받지 못하면 다른 기회를 찾아 회사를 떠날 가능성이 높다.

그렇다면 우수 인재의 몰입을 유지하는 데 효과적인 피드백은 어떻게 제공해야 할까? 첫째, 건설적인 피드백을 아끼지 말아야 한다. 성과가 뛰어난 구성원에게는 비판적인 피드백을 건너뛰기 쉽다. 특히 할 일이 많다는 이유로 “잘하고 있어요”라고 간단한 칭찬만 하고 말거나, 그들이 성장할 수 있는 영역에 대해 깊이 고민하지 않을 수 있다. 또는 부정적인 피드백이 그들을 실망시키거나 의욕을 꺾을까 봐 걱정될 수 있다. 하지만 오히려 고성과자일수록 건설적인 피드백을 제공하는 것은 그들의 동기와 몰입을 유지하는 데 필수적이다. 연구에 따르면 고성과자의 50%는 “매달 최소 한 번 관리자와 만나 자신의 역할에서 개선할 수 있는 통찰과 피드백을 받고 싶다”고 응답했다.

둘째, 과장된 표현은 피해야 한다. “항상 기여하고 있어요” “기회를 반드시 잡아내는군요”와 같은 표현이 대표적이다. 관리자는 보통 의미를 강조하기 위해서 이런 표현을 쓰곤 한다. 그런데 과장은 오히려 피드백의 신뢰도를 떨어뜨릴 수 있다. ‘항상’이나 ‘절대’라는 말은 행동이나 성과를 정확히 표현하지 못하기 때문이다. 또한 “메시지를 잘 전달하지 못하네요” “당신은 창의적이지만 분석적이지는 않아요”처럼 고정된 사고방식을 암시하는 표현도 피해야 한다. 이런 피드백은 구성원에게 능력이나 지능이 고정적이고 변화할 수 없다는 인상을 줄 수 있다. 이는 동기를 떨어뜨리거나 성장 가능성이 없다고 느끼게 할 수 있다. 이런 피드백을 들은 고성과자는 실망하거나 다른 곳에서 성장 기회를 찾으려 할 가능성이 크다.

셋째, 부정적인 고정관념을 강화하지 않도록 주의해야 한다. 피드백은 단순히 성과에 대한 평가가 아니다. 구성원이 자신과 일, 그리고 리더십을 어떻게 인식하는지에 영향을 미친다. 특히 성별, 문화, 인종 측면에서 소외된 그룹에 속한 고성과자에게 피드백의 무게가 더 크게 느껴질 수 있다. 이들은 부정적인 고정관념을 강화하는 피드백을 받을 경우 고정관념 위협(stereotype threat)을 경험할 가능성이 높다. 이는 자신이 속한 그룹에 대한 부정적인 고정관념이 확인될지 모른다는 불안과 스트레스를 느끼는 심리 상태를 뜻한다.

연구에 따르면 높은 성과를 내는 여성은 “직장에서 지나치게 감정적이다”와 같은 부정적인 고정관념을 내면화할 가능성이 남성보다 7배 더 높다. 이는 자신감을 저하시켜 경력 발전을 제한할 수 있다. 또 다른 연구에 따르면 리더십 역할을 수행하는 여성이 고정관념 위협으로 인해 리더십 능력을 낮게 평가받으면, 결과적으로 이런 역할을 추구하지 않는 경우가 많다고 한다. 고성과자를 유지하고 그들의 성장을 지원하려면 피드백이 부정적인 고정관념이나 편견을 강화하지 않도록 신중을 기해야 한다.

관리자가 된 지 얼마 되지 않았다면 피드백이 또 하나의 업무처럼 느껴질 수 있다. 꼭 해야 하지만 딱히 즐겁지 않은 일일 수 있다. 특히 까다로운 피드백을 전달해야 할 때는 구성원의 반응이 걱정될 수 있다. 구성원이 당신의 피드백을 진지하게 받아들이고 실제 행동에 옮길지 의문이 들기도 한다. 그러나 세심하고 구체적인 피드백을 제공해야 고성과자가 조직 내 성공을 지속적으로 이끌고 성장하도록 지원할 수 있다. 이때 좋은 피드백은 구성원이 잘한 점과 그로 인해 새로운 기회를 얻게 된 이유를 명확히 설명하는 것이다. 또한 승진이나 역할 확장에 필요한 기술과 목표를 제시해 고성과자가 조직 내에서 자신의 미래를 구체적으로 계획하고 준비하도록 도와야 한다. 이미 훌륭한 성과를 내고 있는 구성원도 실행 가능한 피드백과 명확한 방향을 중요하게 여기므로, 리더는 피드백을 통해 이들의 지속적인 몰입과 동기를 유지하는 데 관심을 기울여야 한다.

※이 글은 HBR(하버드비즈니스리뷰) 한국어판 디지털 아티클 ‘고성과자도 피드백이 필요하다?’를 요약한 것입니다.