[DBR]아모레퍼시픽의 ‘프리미엄’ 전략 外

《 비즈니스 리더를 위한 고품격 경영저널 DBR(동아비즈니스리뷰) 168호(2015년 1월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다. 》

○ DBR Case Study: 아모레퍼시픽의 성장전략

한류 열풍을 이끄는 수많은 상품과 콘텐츠 중에서 ‘프리미엄’ 이미지로 중국인들을 사로잡고 있는 아모레퍼시픽의 성공 요인을 집중 분석했다. 이 회사는 발 빠른 구조조정으로 1997년 외환위기를 넘긴 뒤 중국에 본격적으로 진출했다. 2000년대 들어 중국의 화장품 시장은 자본력과 브랜드 파워를 갖춘 로레알, 시세이도, P&G 등 글로벌 화장품업체들의 각축장이 됐다. 아모레퍼시픽은 처음부터 고가 정책을 고수했다. 고가 브랜드란 지위를 가져야 이후 중저가 시장으로 외연을 확대할 수 있을 것이라 내다봤기 때문이다. 당시 컨설팅업체들이 대부분 이를 만류했지만, 경영진의 의지는 확고했다. 결과는 대성공이었다. 2013년에만 중국에서 3387억 원의 매출을 올렸다.

▼ 오너에게 직언하는 3가지 방법 ▼

○ Issue Highlight

이른바 ‘땅콩 회항’ 사건 이후 대한항공의 어설픈 대응이 이어지면서 여론은 더 악화됐다. 조양호 회장은 ‘어느 누구도 왜 내게 사실대로 말해주지 않았나’라며 임원들을 질책했다고 한다. 그러나 오너 기업의 생리상 임직원이 회장에게 나쁜 일에 대해 직언하기는 힘들다. 설령 직언을 통해 위기를 잘 극복했더라도 이후에 오히려 ‘괘씸죄’에 걸려 개인적으로 피해를 보기 쉽다. 이 딜레마를 극복하기 위해 최고경영자(CEO) 혹은 오너에게 세 가지 방법을 제안한다. 첫째, 상시적·객관적으로 조언해줄 수 있는 외부 전문가 2, 3명을 확보해야 한다. 둘째, 경영진의 판단에 ‘딴지’를 걸고 반대 의견만 제시하는 ‘레드팀’을 만드는 것도 도움이 된다. 셋째, 비즈니스 시뮬레이션 게임을 통해 임직원들에게 위기 대응을 훈련시키고 직언하기 편한 분위기를 만들어야 한다.