[HBR]21세기 생존 기술은 능력보다 잠재력!

[The Big Idea]요즘 각광받는 인재상

1972년 우루과이 럭비팀을 태우고 칠레로 향하던 여객기가 안데스 산맥에서 추락했다. 당시 사람들은 탑승객 45명 모두 사망했을 것이라고 예상했다. 하지만 사고 발생 후 무려 72일 만에 16명이 극적으로 구조되며 전 세계 언론의 주목을 받았다. 이들의 생존기는 약 20년 뒤인 1993년 ‘얼라이브’라는 제목으로 영화화되기도 했다.

페드로 알고르타는 이 사고의 생존자 중 하나다. 그는 죽음의 문턱을 오가는 처참한 상황 속에서도 절망하지 않았다. 알고르타는 자신을 둘러싼 환경에 ‘호기심’을 갖고 얼음에서 흘러나오는 물에 관심을 보였다. 그 결과 조종사가 구조대에 그들의 위치를 잘못 보고했다는 ‘통찰’을 얻었다. 물이 흐르는 방향으로 짐작해 볼 때, 자신들은 조종사의 판단과 달리 안데스 산맥의 칠레 쪽이 아닌 아르헨티나 쪽에 있다는 사실을 간파한 것이다. 또한 알고르타는 다른 조난자들과 ‘관계 맺기’에 힘썼다. 다리 골절로 죽어가던 친구의 고통을 줄이기 위해 노력하는 등 그를 충실히 돌봐줬다. 동료 생존자들에게 희망을 잃지 말라고 독려하면서도, 만약 그들이 죽으면 자신들의 시신을 다른 사람들의 음식으로 쓸 수 있도록 용납하라고 설득하는 ‘결단력’까지 보였다.

호기심과 통찰, 관계맺음과 결단력. 알고르타가 안데스 산맥에서 보여준 이런 자질들이야말로 21세기 인재들이 갖춰야 할 자질이라는 게 글로벌 헤드헌팅 업체 이곤젠더의 고위 고문인 클라우디오 페르난데즈 아라오즈의 분석이다. 소비재 산업에 대한 경험이 전무했고 마케팅이나 영업 분야 경력도 없던 알고르타가 남미에 기반을 둔 맥주 회사 킬메스브루어리의 총책임자로 활약하며 최고경영자(CEO)로서 두각을 나타낼 수 있었던 건 바로 이런 자질들을 기초로 어떠한 환경에도 적응할 수 있는 ‘잠재력’을 갖췄기 때문이라는 설명이다. 하버드비즈니스리뷰 코리아 6월호에 소개된 ‘21세기 인재 발굴’ 기고문의 주요 내용을 요약한다.

○ 지능이나 역량보다 잠재력이 핵심

20세기 초부터 후반까지 기업들이 인재를 평가할 때 가장 중시했던 자질은 지능지수(IQ), 즉 언어·분석·수리·논리에 대한 능력이었다. 학력과 시험성적 역시 중요한 평가 요소였다. 많은 업무들이 표준화돼 있고 전문화돼 있는 데다 기업의 기존 업무 관행이 비슷하게 유지됐기 때문에 과거 실적을 참고로 채용하면 됐다. 예를 들어 어떤 회사에서 엔지니어나 회계사가 필요하면, 가장 똑똑하고 경험 많은 엔지니어나 회계사를 찾아 고용하면 됐다.

1980년대에 들어서면서 바람직한 인재상에 변화가 생겼다. 기술 진화와 산업 간 융합으로 업무가 갈수록 복잡해지면서 이전 직무에서의 경험과 실적이 무의미해지는 사례가 점점 늘어났기 때문이다. 이에 따라 인재를 평가할 때의 무게중심은 지능(intelligence)에서 역량(competence)으로 옮겨갔다. IQ보다 감성지능(EQ)이 풍부한 리더가 더 각광받기 시작한 것도 이즈음이다.

그렇다면 21세기에 각광받는 인재는 어떤 모습일까. 역량 기반의 평가 방식이 여전히 유효할까. 지금처럼 급변하고 불확실하며 복잡하고 모호한 환경에선 ‘오늘’ 특정 역할에서 성공하게 만든 요인이 ‘내일’도 그렇다는 보장이 없다. 핵심은 조직원들이 현재 업무에서 요구되는 역량을 가지고 있는지가 아니라, 앞으로 새로운 기량을 배울 만한 잠재력이 있는가가 훨씬 중요하다.

○ 호기심과 통찰, 관계 맺음과 결단력

잠재력을 평가한다는 건 말처럼 쉽지 않지만 불가능한 건 아니다. 인사컨설팅사 이곤젠더의 분석 결과 잠재력을 평가하기 위한 가장 중요한 지표는 올바른 동기다. 사심이 없는 목표를 추구하면서 탁월한 성과를 내겠다는 강렬한 의지를 갖고 있는지를 우선적으로 판단해야 한다.

그 외에 잠재력을 평가하기 위해 중시해야 하는 또 다른 지표는 호기심과 통찰, 관계맺음과 결단력 네 가지다. 새로운 경험과 지식, 솔직한 피드백을 구하려는 호기심이 있어야 학습과 변화에 대해 열린 태도를 견지할 수 있다. 하지만 단순히 호기심만 있고 큰 그림을 볼 줄 모르면 안 된다. 새로운 지식을 접했을 때 그로부터 새로운 가능성의 실마리를 찾아내고 이해하는 통찰이 필요하다. 사람들과 적극적으로 관계를 맺고, 비전을 설득력 있게 전달하며 사람들과의 소통을 위해 감정과 논리를 적절히 사용하는 요령 역시 갖춰야 한다. 마지막으로 어떠한 장애물이 발생해도 도전적인 목표를 위해 싸우려는 의지, 역경에 부딪혀도 오뚝이처럼 다시 회복하는 능력도 중요하다. 21세기가 갈수록 복잡다단해지고 미래를 예측하기 힘들어지는 시대라는 점을 감안하면, 결단력이 왜 필요한지 쉽게 이해할 수 있다.

○ 인재 채용만큼 중요한 건 인재 유지

잠재력이 높은 사람을 채용하는 것만큼 중요한 일은 이들을 조직에 붙잡아 놓는 일이다. 다니엘 핑크가 그의 저서 ‘드라이브’에서 설명했듯이 우리 대부분, 특히 지식 노동자들은 세 가지 핵심 요인을 통해 힘을 얻는다. 자신의 삶을 스스로 이끌어가는 자유인 ‘자율’과 뛰어나고자 하는 열망인 ‘숙달’, 우리의 일이 자신보다 더 큰 어떤 것에 기여하기를 바라는 갈망인 ‘목적’이다. 물론 급여도 중요하다. 그러나 어떤 회사에 채용돼 성공을 거뒀지만 3년 이내에 그 회사를 떠난 사람들에 대해 이곤젠더가 분석한 결과, 이직의 주된 이유가 더 많은 돈 때문이라고 답한 사람은 전체의 4%에 불과했다. 이직을 결심하게 만든 이유는 주로 형편없는 상사, 불충분한 지원, 성장을 위한 기회 부족 등이었다.

결국 합당한 급여를 주는 것도 중요하지만 조직원들에게 자율성을 부여하는 게 중요하다. 특히 업무(task·하는 일), 시간(time·일을 하는 때), 팀(team·함께 일하는 사람들), 기법(technique·일하는 방법) 네 가지 ‘T’ 측면에서 자율성을 부여하는 게 좋다. 힘들지만 달성 가능한 도전적 목표를 설정하고 방심하지 않게 함으로써 이들이 성장하도록 도와야 한다. 그리고 이들을 더 큰 팀에 소속시키고 조직 차원의, 또는 사회에 공헌할 수 있는 목표에 동참하도록 유도하기 위해 힘써야 한다. 잠재력이 높은 사람들에게 도전적인 과제를 주는 것도 필요하다. 최고의 인재들이 스스로 편안해하는 영역을 벗어나도록 자기 계발의 기회를 제공하는 것이야말로 그가 가지고 있던 원래의 잠재력을 발휘하게 해 주는 방법이다.

정리=이방실 기자 smile@donga.com