연봉제는 '임금 깎는 기계'
직무분석등 객관적 평가기준 없어 '얼치기'
연봉제는 '임금 깎는 기계'
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연봉제를 실시하는 직장이 급속도로 늘고 있지만, 그 내용과 의도에 대해서는 우려하는 목소리가 높다. 지난해 말 대한상공회의소가 200여개 상장업체를 대상으로 조사한 결과 28.9%의 기업이 이미 연봉제를 도입했고, 44.8%는 도입을 준비인 것으로 나타났다. 10개 기업 가운데 7개 기업이 연봉제를 도입했거나 조만간 도입할 예정인 셈. 30대 그룹 중에서는 이미 23개 그룹의 계열사에서 연봉제를 실시하고 있으며, 구조조정이 거의 완료된 금융기관들도 속속 연봉제 대열에 합류하고 있다. 올해부터는 3급 이상 공무원들에 대해서도 연봉제가 실시된다. 기업의 경우 아직은 간부급 이상에게만 연봉제를 적용하는 곳이 많지만, 최근에는 전직원에까지 적용범위를 확대하는 기업들도 눈에 띄게 늘어 난다. 연봉제란 단순히 임금을 1년 단위로 산정하는 총액개념을 넘어 근로자의 능력과 성과에 따라 차등 지불되는 일종의 성과급제 임금체계를 의미한다. 임금수준이 연령 학력 근속년수에 따라 기계적으로 결정되는 경직된 임금체계 대신 업무성과와 능력에 따라 임금에 차등을 둠으로써 경쟁과 근로의욕을 고취하고 이를 기업의 생산성 향상과 직결시킨다는 게 연봉제의 취지.
그러나 최근에 연봉제를 도입한 많은 기업들은 직원들에 대한 동기부여 차원이라기 보다는 인건비를 줄이기 위한 방안으로 성급하게 연봉제를 추진, 부작용과 갈등을 초래했다는 지적을 받는다. 지난해 초 한국경영자총협회가 회원사에 제시한 '임금조정 기본방향'에서 인건비 감축전략으로 총액인건비제와 연봉제 도입을 강조한 것을 봐도 이같은 사정을 짐작할 수 있다. 지난해 과장급 이상 사원들을 대상으로 연봉제를 실시한 S그룹은 성과에 따라 5단계의 차등급을 지급하면서 연봉의 5∼10%를 일률적으로 삭감, 사원들로부터 '깎자 연봉제'라는 빈축을 샀다. 97년에 연봉제를 도입한 한 중소기업 직원은 "연봉이 오른 사람은 5명중 1명꼴이고, 나머지는 연봉제 이전보다 적게 받고 있다"고 말한다. 취업규칙을 근로자에게 불리하게 변경할 때는 반드시 근로자의 동의를 구해야 한다고 규정한 근로기준법이 무색해지는 대목이다. 한국개발연구원 유경준연구위원은 "연봉제는 기업이 호황일 때 충분한 논의를 거쳐 도입했어야 옳다"고 지적한다. 호황일 때는 가장 손쉬운 급여체계인 연봉서열제를 고수하다가 IMF 상황을 맞아 나눠줄 '파이'가 줄어든 상태에서 부랴부랴 연봉제를 도입하다 보니 더 받는 사람보다 덜 받는 사람이 많을 수밖에 없었고, 이처럼 '마이너스 섬'에 바탕한 연봉제는 오히려 전반적인 근로의욕을 떨어뜨리는 결과를 낳았다는 것이다. 더욱이 연봉제를 실시하는 대부분의 기업들이 팀워크를 해칠 수 있다는 우려 때문에 직원들이 서로 연봉액수를 물어보는 것을 금지하고 있어 사측의 임금정책이 플러스 섬인지 마이너스 섬인지도 제대로 알기 어려운 실정이다. 따라서 사측이 근로자들에게 경영상태를 투명하게 공개, 임금인상 재원이 얼마나 되고 연봉산정기준은 어떤 것인지를 밝히고 설득하는 자세가 필요하다. 연봉제가 이처럼 비용절감 차원에서 졸속으로 추진된 탓에 연봉제가 정착되는 데 필요한 중요한 전제조건들이 간과됐다. 특히 심각한 문제는 대부분의 기업들이 직원들에 대한 공정하고 객관적이며 검증된 평가(고과)기준과 절차를 마련하지 못했다는 것. 이러한 기준은 연봉액을 결정하는 데 직접적인 영향을 미치기 때문에 고도로 전문적인 검토작업과 노사간의 합의가 선행돼야 하는데도 시간에 붸겨, 혹은 경영자에게 아예 이런 과정을 거칠 의도가 없어 생략된 경우가 많았다. 평가자에 대한 교육도 제대로 이뤄지지 않았다. 그 결과 상사에 대한 복종심, 회사에의 충성도 등 막연한 '인간적 요소'들이 고과를 좌우하게 됐다는 것. 또한 이렇게 매겨진 고과가 고용조정에 활용되는 사례도 많아 근로자들의 반발을 사는 실정이다.
"국내 기업들의 경우 객관적인 평가의 바탕이 돼야 할 직무분석조차 제대로 이뤄진 곳이 드물다"는 게 동덕여대 김성환교수(경영학과)의 지적. 미국이나 유럽 기업에서는 직무의 내용과 범위(Job description), 직무를 수행한 정도에 따른 보수체계, 책임한계 등이 확립돼 있어 평가의 기준과 목표를 설정하기 쉽다. 이에 비해 우리 기업들은 직원에게 그때그때 필요에 따라 상이한 업무를 나눠 맡기기 때문에 팀의 업무는 있어도 개인의 직무는 명확하게 규정되기 어렵다는 것이다. 한국노총 이화진정책위원은 "아직도 수십년 전의 이론인 포디즘에 입각, 근로자를 컨베이어 벨트와 단위시간에 묶어두는 테일러 시스템 식의 직무분석 틀을 들이대는 기업들이 적지 않다"고 말한다. 이 때문에 사측이 직무분석을 하겠다고 나오면 노조측은 '회사 눈 밖에 난 사람 쳐내겠다'는 뜻으로 받아들여 '몇명을 자르고 얼마나 줄건지 합의하자'고 맞받는 게 관행처럼 돼 왔다는 설명이다.
전문가들은 평가결과의 신뢰도를 높이기 위해 해당 직원에게 이를 공개하고 동의를 얻는 과정과, 결과에 불복할 경우 차상급자나 인사위원회를 통해 이의를 제기할 수 있는 통로가 필요하다고 지적한다. 이렇게 할 경우 평가자가 '부담'을 갖게 된다는 반론도 있지만, 돈과 직결되는 평가를 하면서 부담을 갖는 것은 당연하다는 것. 부담을 가져야 신중하고 합리적인 평가가 도출된다는 얘기다. 고과에 따른 차등 연봉제를 실시한다면 등급별 임금격차를 어느 수준으로 할 것인지도 노사간에 합의가 필요한 대목이다. 격차가 커야 동기부여가 제대로 이뤄진다는 주장이 있는 반면, 격차가 커지면 지레 체념해 소극적으로 업무에 임하거나, 팀의 성과는 제쳐두고 개인직무의 평가항목과 관련된 업무에만 급급하는 직원들이 늘어 근로의욕과 생산성이 저하된다는 반론도 있다. 한국노동연구원 유규창연구위원은 "직무성과급제가 정착된 미국에서도 임금격차가 반드시 기업의 성과로 직결되진 않는다"며 "인간적 관계, 팀워크, 성취욕구 등 우리 기업들의 고유한 장점들이 무시돼선 안된다"고 지적한다. 한국개발연구원 유경준위원은 "성과급형 연봉제와 같은 새로운 임금체계가 자리잡는 데는 적어도 5년 정도의 시간이 필요하며, 직무와 직능분석에만도 최소한 6개월∼1년이 소요된다"며 기업들이 연봉제를 본격적으로 도입하기 전에 충분한 연구와 합의단계를 거쳐야 한다고 강조한다. 한국노총 이화진위원도 "갑작스런 임금체계 개편에 따른 혼란을 최소화하기 위해 연봉제 도입에 앞서 합리적인 완충장치가 필요하다"고 말한다. 예컨대 사용자와 근로자가 경영성과에 기여한 몫을 정당하게 나눠 갖는 성과배분제도가 개인성과급제나 부서단위 성과급제, 우리사주제, 사내복지기금 적립제 등의 방법으로 투명하게 실현되는 과정이 필요하다는 것. 연봉제의 성패는 결국 경영자의 의지에 달려 있다. 연봉제를 실시하려는 목적이 당장의 임금 삭감에 있는지, 장기적으로 회사의 경쟁력과 생산성을 높이고 근로자의 숨은 능력을 개발하는 데 있는지부터 돌아봐야 할 시점이다.
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