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[다큐멘터리] '김우중 신화'의 끝
세계는 넓으나 할 일은 없다
'세계경영'을 꿈꾸던 김우중의 샐러리맨 신화가 대우호의 침몰과 함께 서서히 막을 내리고 있다. 60여년의 인생역정에 늘 도전자임을 자처하고 그 도전에서 매번 승리의 환희를 맛보던 그였지만 '포스트 IMF'경영의 실패는 그를 인생의 패배자로 몰고 있다. 인간 김우중의 야망과 좌절의 드라마.
박래정
동아일보 경제부 기자
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금은 경영에서 손을 뗐지만 김우중(金宇中)대우회장만큼 굴곡이 심한 역정을 가진 기업인이 있을까. 또 그처럼 세인의 평가가 엇갈리는 인물이 있을까. 불행히도 ‘대우호(號)’의 침몰이라는 메가톤급 충격이 경제를 강타하면서 김회장을 사법처리하라는 목소리까지 터져나오고 있다.
김회장은 올 12월로 만 63세를 맞는다. 짧지 않은 인생에서 그는 항상 도전자였고 매번 승리했다. 어느 한순간도 왕좌에 만족하며 수성(守城)하는 모습을 볼 수 없었는데 딱 한번 ‘포스트 IMF’경영에 실패하는 바람에 전재산을 날리고 개인 명예에도 회복할 수 없는 상처를 입은 셈이다. 우리경제의 고도성장 메커니즘에 내재한 문제점이 IMF를 맞아 그 베일을 벗었듯 그의 실패는 예정돼 있었다는 분석이 지배적이다. 과거와 180도 달라진 성공 방정식을 풀기엔 그는 과거의 성공방식에 지나치게 집착했던 것 같다.
안 되면 되게 하라
‘김우중 신화’는 6·25전쟁 피란지인 대구에서 시작된다. 신문을 팔았던 그는 14세때 이미 소년가장이었다. 전란 통에 5남1녀의 가족은 뿔뿔이 흩어지고 대구까지 함께 내려온 모친과 동생은 그의 수입으로 입에 풀칠하는 신세였던 것. 피란지 대구에서 신문은 고향에 돌아갈 날을 손꼽아 기다리는 피란민들의 유일한 정보원.
경기중학을 다니다 전쟁을 만난 김우중 소년은 타고난 뜀박질 실력과 신문을 먼저 돌리고 나중에 돈을 거둬들이는 신용거래를 앞세워 ‘상권’을 장악했다. 전쟁이 끝나고 서울 장충동 집으로 돌아왔지만 부친(김용하·金容河 전대구사범학교 교장)의 납북으로 가세는 기울었다. 하지만 김우중은 가난이 ‘불편할 뿐 창피스럽지는’ 않았다. 가정이 유복한 동창생 이우복(李雨馥)과 어울려 다닌 것도 이런 성향 때문이다.
연희전문학교(연세대 전신)에 입학한 뒤엔 버스요금을 아끼려 장충동에서 신촌까지 걸어다녔다. 그의 남다른 근면성과 체력은 이때부터 싹을 보이기 시작했던 셈이다. 매번 등록금을 마련하느라 고생하던 그는 4학년 때 부친과 친분이 깊었던 김용순(金容順)씨의 권유로 한성실업에 입사, 상재(商才)를 발휘하게 된다. 한성실업에서 무역실무를 익힌 김우중이 무역부장을 끝으로 퇴사, 대우실업을 세운 것은 31세 때인 67년 3월. 이우복(현 신성통상 회장)씨가 경리 등 관리를 맡고 회사의 국내외 영업은 김회장이 맡았다. 수개월 뒤 한성실업에서 차장까지 지낸 경기고 2년 후배 윤영석(尹永錫·현 한국중공업 사장) 박세영이 가세하면서 대우실업은 타이프라이터를 제외한 나머지 전원을 경기고 출신으로 채우게 됐다.
창업 직후 샘플 원단을 들고 동남아로 출장을 떠난 김우중은 1주일만에 나일론 트리코트지와 폴리에스테르 트리코트지 30만달러 어치를 수주했다. 당시 국내 연간 수출액은 2억5000만달러. 갓 설립한 무명의 영세 무역상이 올린 수주액으로는 경이적이었다. 동남아 시장에 널리 알려졌던 ‘트리코트 김’이란 별명은 이를 계기로 국내에도 퍼졌다.
지금도 마찬가지지만 김회장이 가장 싫어하는 말은 ‘안 된다’‘어렵다’이다. 더욱이 김회장은 경기고 규율부장 출신. 그가 시키면 후배 윤영석 등은 밤을 새워서라도 업무를 끝내 놓아야 했다. 돈이 부족하면 김회장이 직접 발이 닳도록 은행 임원을 쫓아다니고 정부의 수출지원을 얻어내기 위해 만나는 관청 직원들은 누구든 ‘형님’처럼 모셨다. 바이어들의 주문을 받고 납기를 맞추기 위해 며칠이고 집에 안들어가는 날이 다반사였다.
한성실업 시절인 64년 한양대 건축학과를 졸업한 정희자(鄭禧子)여사와 신혼여행을 다녀온 지 10일만에 해외출장을 나서기도 한 김회장이다. 서울 마포구 서교동에서 살 때엔 김포공항에 도착한 뒤 집에는 들르지도 않고 시내 사무실로 직행하기 일쑤였다고 한다. 한번은 이우복씨가 정여사를 동정해 ‘출장 다녀오면 집에 좀 들르는 것이 어떠냐’고 권유했다가 김회장이 오히려 지방출장을 내려가는 바람에 다시는 말을 꺼내지 못하기도 했다. 이때 생긴 ‘일벌레’라는 별명은 아직도 그를 따라다닌다.
월급쟁이 신화의 서곡
섬유수출이 한국의 달러박스로 자리 잡은 70년 김회장은 섬유수입 대국인 미국 시장으로 눈을 돌린다. 3월 처음으로 미국 뉴욕땅을 밟은 그는 평소 친교가 있던 바이어로부터 미정부가 일본에 이어 한국 대만에도 수입쿼터제(수입량 할당제)를 도입할 것이란 정보를 들었다. 김회장은 즉각 ‘선수출 후매출’이란 외상수출로 전환, 미국시장에 봉제물량을 쏟아냈다. 우리경제의 대미(對美)수출액 1%를 차지한 것도 이 시기. 이듬해 김회장 예상대로 미국은 한국산 섬유제품에 대해 수입쿼터를 실시하면서 ‘같은 해 8월30일까지의 수입물량을 기준으로 삼는다’고 발표했다. 국내 봉제업계는 김회장의 정보력에 혀를 내둘렀으나 때는 늦었다.
대우실업은 이를 계기로 국내업계에 배정된 쿼터의 30%를 장악, 최대의 섬유 수출업체로 부상한다. 바야흐로 김회장 성공신화의 막이 오른 것이다. 김회장과 대우실업의 성장은 60, 70년대 ‘월급쟁이의 신화’인 동시에 외형확대에 치중해온 우리경제의 성장전략을 단적으로 보여주는 ‘축약판’이다. 그리고 그의 성장신화의 밑거름이 됐던 것 중 하나는 수출 드라이브에 목을 매달았던 권위주의 정권과의 우호적 관계였다는 게 재계의 중론이다.
대구사범에서 부친 김용하씨의 가르침을 받았던 박정희(朴正熙)대통령은 수시로 ‘도와줄 것이 없느냐’며 옛 스승의 아들을 챙겼고 부실업체가 있으면 인수를 권유하면서 대우를 측면 지원했다. 서울역 앞 양동에 세우던 교통센터가 화재를 만나자 그 부지를 대우가 인수하도록 권유한 사람도 박대통령이었다고 한다(이 부지에 김회장은 25층짜리 대우센터를 세웠다). 한국기계(대우중공업 전신) 인수도 김용환(金龍煥) 당시 재무부장관이 대통령의 명을 받아 김회장에게 떠맡긴 것이었다. 그렇다고 인수업체들이 황금알을 낳는 알짜배기들은 아니었다. 오히려 재계 누구도 거들떠 보지 않았던, 채권은행들에도 골칫거리인 경우가 더 많았다.
김회장은 정주영(鄭周永) 이병철(李秉喆) 등 오너회장들의 창업신화가 풍미하던 그 시절 재계에 ‘인수합병(M&A)’이란 신기법을 소개한 사람이다. 엄청난 일 욕심에 사태를 낙관하는 천성, 그리고 전문가 뺨치는 금융지식이 복합적으로 작용한 덕택에 인수합병은 매번 성공했다. 김회장이 선진기업들은 거들떠보지도 않는 개도국 국영기업 인수에 적극적이었던 것도 한국에서 갈고닦은 실력을 믿었기 때문이다. 대우실업이 부산에 직영 공장을 세운 뒤 처음으로 인수한 기업은 섬유업체였던 세창직물. 대우실업 창립 2년만의 일이었다. 최병기 세창직물 사장은 당시 대우실업의 ‘얼굴사장’이던 조동제씨에게 다음과 같은 매각 배경을 털어놓았다는 일화가 전해진다.
“김상무(김우중회장의 대우실업 당시 대외적 직위)라는 사람은 후딱 비행기를 타고 외국 나가길 이웃동네 마실가듯 하지, 엘시(L/C·신용장) 같은 영어로 하는 무역업무에도 능통하지, 서울에서 내려오면 오너란 사람이 공장 숙직실에서 담요 한장에 새우잠을 자지…. 무슨 재주로 그런 사람하고 경쟁을 한다는 말인가.”
김회장은 내친 김에 부산공장 맞은편에 있었던 동남섬유까지 인수했다. 지방출장 때면 비행기 1등석을 타고 다니던 동남섬유 서울출장소장은 김회장이 2등칸을 타고 다닌다는 사실을 알고는 곧바로 회사를 떠났다.
40대 신흥재벌의 탄생
섬유시장을 평정해가던 김회장은 70년대 들어 적자 투성이였던 동남전기(현 대우전자·73년) 한국기계(75년)와 조선공사(대우중공업 조선부문) 새한자동차(대우자동차)를 차례로 인수한다. 70년대는 정부의 경제성장정략이 중화학분야로 선회했던 시기. 60년대 수출드라이브에 적극 호응했듯 정부의 정책 변화를 누구보다 빨리 읽는 김회장이었다. 한국기계 인수는 경공업에 치중하던 대우가 본격적으로 중화학분야에 뛰어드는 계기가 된다. 그러나 그냥 놔두면 법정관리가 뻔한 부실업체를 떠안는 반대급부로 거액의 은행돈을 손쉽게 빌리면서 김회장은 차츰 차입경영에 무감각한 ‘골리앗’이 돼갔다.
대우그룹의 자금난은 사실 이때부터 증권가의 단골 루머로 정착됐고 끝까지 따라다녔다. 수년간 부실이 쌓인 대기업을 흑자로 돌려놓기는 결코 만만한 일이 아니다. 김회장의 ‘야전침대’경영, 즉 현장밀착 경영은 일벌레 회장으로서는 필연적인 선택이라고 봐야 할 것 같다. 한국기계 인수 후 주총에서 사장에 취임한 김회장은 아예 야전침대를 사무실에 갖다놓고 숙식을 해결했다. 첫 출근일 오전6시에 부서장회의를 소집하는 바람에 인천 공장에선 ‘오후6시를 잘못 알아들었다’며 한바탕 확인소동이 벌어지기도 했다. 오후7시에 또다시 부서장회의. 전 임직원들에게서 토요일을 압수한 데 이어 일요일도 격주로 쉬게 했다. 국영기업체에서 ‘철밥통’을 끌어안고 있던 타성을 철저히 깨부수기 위한 고육책이었다.
최고경영자의 ‘강행군’과 ‘비범한’ 영업력을 자기 눈으로 목격한 사원들에게 애사심이 생기는 것은 당연한 수순이다. 한국기계는 김회장이 인수한 지 １년만에 흑자로 돌아섰다. 해외영업을 강화한 덕택이었다. 이와 같은 현장경영은 옥포조선소 인수 때도, 92년 미 GM과의 결별로 위기에 빠진 부평 대우자동차 공장에서도 나타난다. 3차례의 현장경영에서 김회장은 ‘가격, 납기(納期)와의 전쟁’을 모두 승리로 이끌었다. 조선과 자동차 양대 주력사업이 제 궤도를 찾으면서 대우는 섬유업체에서 종합상사를 축으로 하는 중공업그룹으로 외양이 변화됐다.
김회장은 77년 1월 당시 인기 프로그램이었던 동아방송의 ‘DBS초대석’에 출연, 일반인에게 40대 신흥재벌의 탄생을 알린다. 당시 진행을 맡은 권오기(權五琦) 수석해설위원에게 털어놓은 기업관은 다음과 같다. “자본과 경영이 분리돼야 한다는 것은 대원칙이다. 그러나 우리나라에 기업다운 기업이 뿌리를 내린 지가 얼마나 됐고 전문경영인은 얼마나 배출됐는가. 기업하는 사람들이 자본과 경영을 마음놓고 분리하지 못하는 것은 이 때문이다. 그러나 나는 전문경영인이 되고 싶지 기업주가 되고 싶지는 않다.”
최대의 히트작 ‘세계경영’
김회장의 끝없는 도전의식과 저돌성은 성장시대의 미덕이었다. ‘1분을 하루같이 썼던’ 김회장의 근면함까지 어우러져 대우그룹은 78년 42개의 계열사를 거느린 재벌그룹으로 성장했다. 82년엔 그룹회장제를 신설, 명실공히 재벌체제를 가동하기 시작한다.
그가‘오너들의 친목단체’인 전국경제인연합회 회장단에 낀 것은 79년 2월. 정주영(鄭周永)현대회장이 전경련 회장을 맡았던 시절이었다. 그러나 98년 2월 최종현(崔鍾賢)회장이 후임회장으로 그를 내정하기까지 20년동안 김회장은 재계의 아웃사이더에 가까웠다. 오너이면서도 전문경영인에 가까운 김회장은 회장단회의에서 실무적인 아이디어를 자주 꺼내 다른 재계 원로들과 ‘궁합’이 맞지 않았다고 한다.
김회장 측근들은 “다소 권위적인 분위기에 실망한 회장이 전경련 활동에 큰 열의를 느끼지 못한 것 같다”고 해석한다. 반면 현대 삼성그룹 관계자들은 “창업형 회장들은 부실기업 인수를 통해 단기간에 성장한 김회장에게 곱지 않은 시선을 보내곤 했다”고 회고한다. 그래선지 김회장은 98년 9월 전경련 24대 회장으로 추대된 뒤 맨먼저 정주영(鄭周永)현대 명예회장을 예방했다. 김대중(金大中)정권의 재벌개혁 원칙에 따라 전경련이 발표한 5대그룹 빅딜방안은 현대의 협조가 없으면 하나도 제대로 이뤄질 수 없는 형편이었다.
고(故)이병철(李秉喆)삼성회장과는 초창기 사업자금도 꾸는 막역한 사이였던 것으로 알려진다. 이회장이 타계했을 때 김회장은 매일 상가를 지키며 문상객들을 맞았고 이건희(李健熙)회장과는 지난해 중반 몇차례 얼굴을 맞댄 자리에서 시국과 경제위기 해법에 대해 공감을 표시하는 등 화해기류를 보이기도 했다. 그러나 삼성차－대우전자 빅딜과정에 양측 감정은 매우 격앙돼 회복하기 어려운 지경에 빠졌다는 게 재계의 중론.
90년대 김회장의 최대 ‘히트작’은 세계경영이다. 하지만 그 아이디어가 대우의 급진적인 세계시장 진출을 이끌어내고 때마침 외환위기를 맞아 그룹을 해체하게 되는 원인(遠因)이 될 줄은 누구도 생각하지 못했다.
93년 말 서울역 앞 대우센터 25층 대우 비서실. 다음해 각종 매체에 내걸 그룹 이미지 광고의 컨셉을 확정짓는 회의가 열렸다. 광고대행을 맡은 삼희기획(현 한화커뮤니케이션)이 내놓은 ‘세계경영’이란 광고 카피가 단연 참석자들의 눈길을 끌었다. 비서실 간부들 사이에선 원대하면서도 자극적인 문구가 마음에 든다는 의견과 ‘다소 거만한 것 아니냐’는 반론이 팽팽했다. 업계 선두였던 삼성이나 현대그룹도 아직 ‘세계를 경영하는’ 차원의 사세를 보여주지 못할 때였다. 다른 그룹은 80년대 말부터 휴먼테크(삼성) 테크노피아(럭키금성) 등 기술지향적인 광고를 내보내고 있었다. 대우도 비슷한 시기 ‘대우테크’를 선보였다가 6개월만에 막을 내린 터였다. 대우전자의 가전 브랜드 이미지가 양대 가전업체를 따라가지 못하는 데다 중공업분야의 기술력은 아직 외국업체에 미치지 못했기 때문이었다.
주먹구구식 ‘세계경영’
김회장은 “한 3년 우리가 강조하다 보면 뭔가 보여줄 게 있지 않겠느냐”며 선뜻 ‘세계경영’을 받아들였다고 한다. 평소 세계 곳곳을 이잡듯 돌아다닌 김회장에게 미국 일본 서유럽 외에도 물건을 팔고 공장을 지을 땅은 무궁무진했다. 더욱이 89년 김회장의 자서전으로 알려진 ‘세계는 넓고 할일은 많다’가 베스트셀러 대열에 오르면서 ‘세계’라는 컨셉은 대우에 가장 걸맞다는 평가도 만만찮았다.
그러나 당시만 해도 대우의 세계경영은 단순한 광고카피 이상을 넘어서지 못했고 실제 경영전략으로 채택되지는 못했다. 경영전략으로 정식 채택된 것은 95년 들어서의 일. 세계화를 뜻하는 글로벌라이제이션(Globalization)과 현지화(Localization)를 합친 ‘글로컬라이제이션’이 세계경영에 이론적 토대가 됐다.
대우의 세계경영은 그러나 치밀한 각본에 의해 추진됐다기보다는 자동차 전자를 축으로 중구난방이었다는 인상을 준다. 김우중회장이 점찍은 시장의 사업성을 비서실과 (주)대우 상사부문이 검증한 뒤 ‘OK’가 떨어지면 플랜트 자동차 전자사업이 동반 진출하는 형식이었다. 이중 전자 부분은 배순훈(裵洵勳) 당시 회장(전 정보통신부 장관)이 상당한 재량권을, 자동차 부분은 김회장이 전권을 휘둘렀다. 다만 외국 정부가 자동차 사업권을 허가하면서 전자공장 건립을 원할 경우 대우전자가 ‘들러리’를 선 경우도 적지 않았다고 한다. 중구난방식 세계경영의 문제점을 뒤늦게 발견하고 관리본부(세계경영기획단)를 설립한 것은 97년 말의 일이었다.
93년 150개에 불과했던 대우 해외거점은 공격적인 해외투자에 힙입어 98년 말엔 해외법인 396개를 포함, 589개로 급증한다. 그중엔 GM과 입찰경쟁 끝에 폴란드 최대의 자동차회사 FSO를 인수, 정상화시킨 빛나는 ‘전과’도 있지만 실패한 사업도 상당수 포함돼 있다. 김회장은 98년 폴란드 사업장을 방문한 기자가 ‘이 많은 투자자금을 어떻게 조달하는가’라고 묻자 “언론에 발표하듯 (대우가) 막대한 돈을 내는 것은 아니다”고 답했다.
우선 현지법인이 전체 투자자금의 60%를 현지정부 지급보증으로 빌리고 나머지 40%의 투자금도 대주주인 현지정부와 대우가 분담한다는 것. 실제 대우 분담액도 수출입은행의 융자 등을 통해 80%를 해결하고 나머지는 국내 계열사의 현물출자로 충당하면 큰 문제가 없다는 설명이었다. 이와 같은 파이낸싱은 김회장의 국제적 지명도와 현지법인의 사업성에 성패가 달려 있게 마련이다. 대우의 개도국 사업장들은 대개 국영 독과점업체인 경우가 많아 생산성만 갖추면 수익성이 보장되는 경우가 많았다고 볼 수 있다. 그러나 대우가 인수한 사업장은 계획경제에서 갓 탈피한 곳이 많아 생산성을 끌어올리는 것이 만만찮은데다 중도에 IMF 같은 위기를 맞으면 금융비용을 감당하지 못하고 연쇄적으로 부도를 맞을 가능성이 높다.
대우 구조조정본부 관계자들은 세계경영의 실패, 즉 대우그룹 몰락의 가장 큰 배경으로 ‘시운(時運)’을 탓한다. 세계 어느 자동차업체나 해외투자에 성공하기 위해선 7~8년의 과도기가 필요한데 대우는 공교롭게도 그 시기에 ＩＭＦ를 맞았다는 것이다. 200% 부채비율 목표를 몰락요인으로 지적하는 사람도 꽤 많다. 대우증권의 P차장은 “98년 5월 재경부가 금융기관의 회사채 및 기업어음 보유한도에 제한을 가하면서 대우의 자금난이 현실화됐다”고 지적한다. 금융기관 대부분이 이 신종규제가 대우그룹을 타깃으로 한 것으로 믿게 됐다는 것.
세계1위 제품을 만들 수 있다면
‘김우중 신화’의 이면에는 쉽게 드러나지 않았던 근본적인 문제가 있었다. 바로 기술력의 열세였다. 상대적으로 취약한 기술력은 ‘대우’라는 브랜드 이미지를 높이는 데 걸림돌이 됐고 김회장과 대우가 선진국 시장에서 ‘진검 승부’를 벌이기보다 개도국 시장에 눈을 돌리게 만든 배경이 됐다고 재계는 평가한다.
김회장은 90년대 중반 연세대 동문 모임에서 ‘평생 소원이 무엇인가’라는 후배의 질문을 받았다. 뜻밖에도 그의 입에선 “죽기 전 세계 1위 제품을 만드는 것”이라는 답변이 튀어나왔다. 사실 대우는 어떤 진출업종에서도 독보적인 기술력을 인정받지 못했다. 사업이 제 궤도를 잡으면 곧바로 다른 사업을 벌였기 때문이다. 연구개발투자 등 내실 확충에는 소홀할 수밖에 없는 구조다. 90년 초 뒤늦게 가전사업 등에서 첨단기술을 따라잡기 위한 투자에 나섰지만 삼성 LG 등 경쟁 재벌들과는 상당한 격차가 벌어진 뒤였다.
한때 김회장의 ‘개도국 공략’은 국내 재벌들의 벤치마킹 대상이었다. 97년 초 ‘1등주의’를 자처해온 삼성 이건희 회장이 ‘대우의 세계경영을 배우라’는 지시를 내린 적이 있다. 삼성 비서실의 Y임원은 당시 “소득수준이 고만고만한 개도국 시장에서 첨단제품 경쟁이 무슨 의미가 있는가”라며 김회장이 고안한 ‘탱크주의’를 격찬하기도 했다. 간단한 기능을 갖춘 저가 제품으로 개도국 시장을 공략하고 여기서 벌어들인 돈으로 선진형 첨단제품을 개발하는 대우의 신전략은 선진기업들과의 현격한 기술 격차를 느끼는 다른 재벌들엔 군침이 도는 전략일 수밖에 없었다.
김회장의 초고속 성장을 논하면서 금융을 빠뜨릴 수는 없을 것 같다. 5대그룹 총수중 돈 흐름을 가장 잘 알고 그 중요성을 이해했기 때문이다. 그러나 그는 ‘금융이 제조업의 성장을 도와주는 보조수단을 넘어서면 곤란하다’는 믿음에 집착했던 것 같다. 대기업의 은행소유를 제한해온 재벌규제도 작용했을 것이다. 우리 경제가 경제협력개발기구(OECD)에 가입한 이후 통화관리가 점차 어려워지고 국제 금융자본이 제조업을 뿌리채 흔들 수 있다는 새로운 패러다임의 변화를 읽지 못했다는 지적이 많다.
현대 삼성 등 다른 재벌들도 마찬가지이긴 하지만 김회장 역시 ‘은행돈 쓰기’에 큰 부담을 느끼지 않았다. 특히 그는 국제 금융계에선 ‘마당발’로 통하는 아시아 기업인이었다.
IMF 구제금융 이후 금리가 30%대로 치솟자 김회장은 ‘제조업의 토대가 흔들린다’며 위기론을 설파하기 시작했다. 금융비용이 급증하면 제조업의 앞날에 미래가 없다고 본 것이다. 금리가 높아지면 아무리 환율환경이 좋아도 수출증대가 어렵고 이는 외환보유고 고갈로 이어져 다시 해외차입 금리가 상승하는 악순환이 올 것이라고 우려했다.
이와 같은 김회장의 위기론이 처음으로 언론에 보도된 것은 지난해 6월10일쯤. 전날 군산자동차 공장에서 가진 전경련 출입기자 오찬간담회에서 김회장은 이렇게 털어놓았다.
“IMF를 맞은 것은 무엇보다도 금융이 낙후댔기 때문이다. 96년에 230억달러 경상수지 적자가 난 뒤 해외투자가들이 우리경제에 대해 심각하게 우려하기 시작했다. 그러나 97년엔 수지적자가 개선됐는데도 구제금융을 받아야 했다. 거기에 대해선 여러 설이 있지만…. 어쨌든 위기는 왔다…중략 … 또 하나 중요한 것은 금리가 높아진 점이다. 알다시피 원자재를 들여와 가공하는데 대략 120일 걸린다. 수출후 결제기간을 합하면 180일이다. 현 금리수준이 리보(런던은행간 대출금리·국제 기준금리)+5%로 연리 12%에 가깝다. 이를 180일로 따지면 제조원가가 6%증가하는 셈이다. 군산공장의 인건비 비중이 매출액 대비 5%인데 이보다도 높다. 이런 상황에는 살아갈 수 없다. 무슨 수를 써서라도 경상수지 흑자를 늘려 금리를 낮춰야 한다. 우리는 인도네시아나 태국처럼 자원이 많은 것도 아니잖은가.”
5대그룹이 출자하는 리딩뱅크 설립안은 김회장의 아이디어다. 재계 일각에서는 제일은행과 주로 거래하는 김회장이 제일은행의 유력한 인수희망자인 뉴브리지를 견제하기 위해, 혹은 새로운 자금원을 찾기 위해 이 안을 내놓았다고 분석하기도 했다. 그러나 김회장 측근들은 “그 당시 분위기에서 계열사를 늘리는 것이 가능했겠느냐”며 “회장의 아이디어는 외국은행에 경영권을 주더라도 낙후한 국내 은행환경에 새 바람을 불어넣으려 했던 것”이라고 해명한다.
정부의 역공
김회장은 이날을 기점으로 여러차례 비슷한 맥락의 위기해법을 주장했다. 가동률 제고쭭원가경쟁력 제고쭭수출 획기적 증대쭭신용등급 상향쭭금리 안정쭭원가경쟁력 제고라는 ‘선순환’해법이다. 전경련의 손병두(孫炳斗)부회장 등 상당수 재계 관계자들은 “정부가 IMF의 강압적인 요구를 무조건 들어주기 전에 이 방법을 검토했어야 했다”고 주장한다. 실제 외환위기가 일단락한 뒤 정부가 내놓은 내수진작 프로그램들은 상당부분 김회장의 처방을 연상시키는 부분이 있다.
그러나 김회장 주장에는 선(先)신용공급이란 전제가 빠져 있었다. 인위적으로 돈을 풀어 설비 가동률을 높여야 하지만 극심한 고금리 긴축정책 기조에 정면으로 반발한다는 인상을 줄 수 있어 일부러 이 부분은 강조하지 않은 것 같다.
정부는 당연히 김회장 해법에 눈길을 줄 수 없었다. IMF의 고금리처방에 역행하는 것은 세계 금융시장의 신뢰를 완전히 저버리는 ‘오타키(자급자족경제)처방’이나 마찬가지였다.
정부의 차가운 반응에도 대우 계열사들은 김회장 해법을 따르기 시작한다. (주)대우의 밀어내기 수출이 대표적 사례다.
대우는 지난해 176억달러 어치를 수출, 종합실적으로는 업계 정상을 차지했다. 그 과정에 금 중계무역이 탈을 일으키기도 했지만 대우의 수출드라이브가 우리경제 외환보유고를 늘리는 데 적잖은 도움을 준 것도 사실이다. 그러나 97년까지 신용장거래와 외상수출(D/A)방식의 비중이 7대 3이었던 것이 98년엔 역전됐다. 외환위기로 은행들이 국제결제은행(BIS)기준 자기자본비율 8%를 맞추기 위해 과도한 외화자금 대출을 삼가는 바람에 일단 해외지사에 밀어내기 수출을 할 수밖에 없었던 것이다. 이는 대우실업 초창기에 대미 수출쿼터를 더 따내기 위해 미국시장으로 봉제품을 밀어냈던 것과 마찬가지다.
그러나 외상수출 대금이 회수되기까지엔 대략 3~4개월이 걸리기 마련. 더욱이 은행들이 ‘대우 리스크’를 우려해 대출을 꺼리기 시작한 데다 회사채 및 기업어음 발행 제한까지 겹쳐 대우는 급한 대로 단기어음에 의존하게 됐다. 결국 이 단기어음이 결정적으로 대우에 몰락을 재촉하게 된다.
김회장의 슈퍼뱅크 구상이나 ‘가동률…’ 운운 주장은 금융감독위원회 등 정부는 물론 다른 재벌로부터도 호응을 받지 못했다. 전경련 사무국도 처음 몇 차례는 관련 자료를 내놓았지만 여론의 시원찮은 반응 탓에 제풀에 지쳐버렸다. 정부 관계자들은 한 술 더떠 김회장 발언을 ‘환경 변화를 읽지 못하는 헛소리’로 받아들이며 역공을 가했다. 김태동(金泰東)청와대 경제수석은 한 방송프로그램에서 “세계경영하는 분이 달러도 빌려오지 못한다”고 공개적으로 면박을 주기도 했다.
현실로 다가선 대우부도
김회장은 올 2월 25대 전경련 회장에 취임한 뒤 ‘재벌의 공’을 무시하고 잘못만 추궁하는 여론이 불거질 때마다 재계의 ‘명예’를 되찾자고 강조했다. 평생 일벌레로 살아온 김회장이니 환란(換亂)의 주범으로 재벌총수들이 언급될 때마다 참담함을 느꼈을 것은 분명하다. 그가 역대 전경련회장 중 가장 적극적으로 전경련 내부개혁을 강조하고 건전한 비판기능을 요구한 것도 명예를 되찾으려는 고육책의 하나였다.
김회장의 대외행사가 주춤하기 시작한 것은 지난 연말부터다. 때마침 GM 노조의 장기파업으로 경영진이 갈리면서 미 GM과의 지분유치 협상이 원점으로 돌아가 그룹 전체의 위기감이 더해갔다. 김회장은 “대우차 지분 절반 정도라면 70억달러는 받아야 한다”고 사장단에 자신감을 밝혔고 실제 막판 협상에서도 50억달러를 하한선으로 제시했던 것으로 전해진다.
협상이 결렬된 이후 김회장이 내놓은 카드는 삼성자동차와 대우전자를 맞바꾸는 ‘빅딜’. 그러나 관련 업계를 발칵 뒤집어놓을 이 구상이 청와대에서 흘러나오면서 대우전자가 급격하게 유동성위기를 맞았고 금융가엔 대우부도의 가능성이 현실로 다가왔다.
김회장은 간혹 갖던 기자간담회도 중지했다. 매달 열리는 전경련회장단 행사를 주재한 뒤엔 황급히 자리를 피하는 경우가 많아졌다. 그룹 전체의 유동성 위기를 맞아 김회장은 직접 동분서주하기 시작했다.
김회장은 당시 대우센터 25층을 방문한 정부 관계자에게 처음으로 심각한 유동성 위기를 털어놓았다. 당시 빅딜 상대인 삼성이 삼성생명 등 금융사를 동원해 대우로 흘러갔던 1조2000억원을 빨아들였다는 루머가 널리 퍼졌다. 김회장은 “아무리 대우지만 이처럼 자금을 빨아가면 견디기 어렵다”며 협조를 구했다. 장병주 대우사장은 수시로 금감위를 들락거리며 “삼성을 어떻게 해달라”고 우회지원을 구하는 지경에 이르렀다.
삼성의 도덕성이 의심받는 상황에 이르자 삼성 구조조정본부는 추후 ‘고객보호 차원에서 2000억원 안팎을 회수했을 뿐’이라고 해명했다. 그 진짜 의도야 어떻든 삼성 금융사들의 ‘포트폴리오’ 변화가 다른 금융기관들의 경쟁적인 대우채 상환에 불을 지른 것은 사실인 것 같다.
금감위가 올 1월 초 작성한 ‘대우계열의 자금동향’이라는 극비보고서에 따르면 대우는 올 상반기에 이미 약 3조5000억원의 자금부족을 예견했다. 정부는 대우그룹의 침몰이 가져올 엄청난 파장을 우려해 한쪽에서 자금지원 가능성을 모색하면서 김회장의 살을 깎는 구조조정을 촉구하기 시작했다.
3월22일. 그룹 모회사인 (주)대우의 창립일인 이날 김회장은 기념식을 마친 뒤 이건희 회장과 심야에 전격 회동, 빅딜의 조속한 타결에 합의했다. 그러나 이틀 전 양그룹 구조조정본부간 원칙에 합의했기 때문에 굳이 양 총수가 만날 필요는 없었다. 빅딜 의지를 과시하려면 기자회견을 가질 법도 했지만 김회장의 승용차는 뒤늦게 몰려든 취재진을 뿌리치고 도망가듯 승지원을 빠져나갔다.
대우 관계자는 “김회장이 재계 후배인 이회장을 만나러 일부러 승지원까지 찾아간 것은 막힌 자금을 풀어달라고 요구하기 위해서였다”고 말한다. 실제로 나중에 그룹이 막다른 상황에 내몰리자 대우 구조조정본부 내에서는 “배석한 김태구(金泰球)사장이 이회장의 자금지원 약속을 문서로 남겨 놓았어야 했다”고 주장하는 사람도 있다.
“김회장 못믿을 사람이네”
유동성 위기가 통제하기 어려울 정도로 심각해지자 김회장은 4월19일 급기야 조선 부문 매각 방침을 밝힌다. 67년 대우실업 창립 이후 줄곧 달려온 확대경영이 처음으로 유턴한 셈이었다. 조선 부문은 지난해 매출 6조2000억원에 당기 순이익 1600억원을 기록한 흑자 사업. 지난해 12월 발표한 그룹 구조조정 방안에서도 끝까지 포기하지 않았던 사업이기도 하다. 정부는 당초 대우증권의 매각을 권유했으나 김회장이 청와대의 의사를 재타진한 뒤 조선을 파는 쪽으로 전격 선회했던 것으로 알려진다.
강도 높은 구조조정안을 내놓았지만 시장의 반응은 미적지근했다. 오히려 대우 주력사들의 ‘워크아웃’ 얘기가 심심찮게 흘러나오기 시작했다. 대우측의 잇따른 ‘식언(食言)’에 지친 해외투자가들은 ‘이행 여부’를 주시하겠다는 자세를 보였다. 중공업 상용차 등 덩치가 큰 사업 부문 매각이 시한을 정했을 경우 생각처럼 쉽지 않다는 것을 국내외 채권단은 경험칙으로 알아차리고 있었다.
‘식언’에 대해서 말하자면 사실 김회장과 대우그룹이 가장 큰 피해자다. 청와대와 정부가 김회장의 식언을 처음으로 문제삼은 것은 GM과의 지분합작이 결렬된 뒤의 일. 김회장은 지난해 초 청와대를 몇차례 예방하는 자리에서 GM과의 지분합작 계획과 진행상황을 여러차례 밝혔다. 그러나 확정적인 표현을 삼갔다고 한다. 50억달러에 달하는 지분합작은 겨우 1000만달러 외자유치가 언론에 대서특필되던 당시 모두를 흥분시킬 만한 빅뉴스. 이 합작계획은 미국을 방문한 김대통령에게 잭 스미스 GM회장이 “대우차 지분을 사겠다”고 확실히 언질을 줌으로써 기정사실로 굳어진다.
그러나 김회장의 배짱에 GM이 회의적인 반응을 보인데다 GM 노조의 장기파업으로 경영진이 갈리면서 원점으로 돌아가버렸다. 김회장 측근은 지난 ８월 “스미스 회장 때문에 대통령이 ‘김회장, 못믿을 사람’이라고 오해하게 된 것 같다”며 “나중에 오해가 풀리긴 했지만 그 과정에 김회장은 통치권의 신뢰라는 큰 자산을 잃었다”고 말했다.
또 대우그룹은 5대재벌 중 기자들의 취재에 매우 ‘관대한’ 편이다. 실제로 대우중공업 C사장은 일본 K사와 지게차 매각협상이 타결되기 직전 한 경제신문이 덜 익은 사실을 보도하는 바람에 무산된 경험을 갖고 있다. 삼성 LG 등이 수억달러 매각 협상을 철저히 함구하다 상대측 이사회의 승인이 떨어진 이후 국내 언론에 발표한 것과 좋은 대조를 이룬다. 대우가 몇차례 내놓은 구조조정안은 정보관리가 허술해 언론에 보도되기 일쑤였고 나중에 본계약 체결에 실패하면 시장의 반응은 더욱 싸늘해지기 마련이었다. 6월30일. 금융시장이 대우 위기의 추이를 숨죽이며 관찰할 때 ‘대우의 명’을 단축시킨 대형 악재가 터졌다. 삼성의 삼성자동차 빅딜 포기 선언이다. 금감위는 당시 ‘가동하면 손해 나는’ 삼성차를 대우가 인수하는 조건으로 대우에 대한 수조원대의 다양한 유동성 대책을 마련해놓고 있었다. 삼성의 법정관리 신청으로 정부도 대우그룹 유동성 위기를 더 이상 ‘쉬쉬’할 수 없는 상황으로 내몰렸다.
정부는 김회장으로 하여금 보유주식 전부를 담보로 내놓게 한 뒤 10조원대의 긴급 유동성 대책을 발표한다. 김회장의 경영권 포기각서 등도 함께 제출됐기 때문에 사실상 대우의 경영권은 김회장에게서 채권단으로 넘어가기 시작한 셈이다. 결국 대우의 위기는 정부와 김우중 회장의 갈등 국면으로 전환된 셈이다.
김회장은 8월12일 대우문제가 시장을 강타한 이후 첫 장기 외유를 떠난다. 표면적인 출장 이유는 리비아 수출 미수금을 받기 위한 것이었다. 리비아 수출 미수금은 김회장이 연초 방한한 이집트 고위 관료에게 “대신 받아달라”고 부탁했다가 리비아 국가원수 가다피를 노하게 했다는 ‘사연 많은’ 미수금이다.
김우중신화의 마지막 장 ‘대실패’
그러나 김회장이 뚜렷한 이유 없이 귀국을 미루고 ‘출국 전 제일은행장과 심하게 언쟁을 벌였다’는 소문이 퍼지면서 정부와 모종의 담판을 준비하는 것 아니냐는 관측이 불거졌다. 실제로 김회장은 재기의 발판이 될 증권을 포기하지 않으려 했던 반면 채권단은 독자회생 및 매각 가능성이 높은 대우증권을 조기에 계열분리하는 방안을 추진했다.
이 와중에 김회장이 전격적으로 법정관리 신청을 준비했었다는 증언은 심심찮게 나온다. 그러나 일각에서 주장하듯 정치자금 등 현 정권에 타격을 줄 만한 폭로전을 준비했었는지는 확실치 않다. 다만 정부가 8월25일 정·재계 간담회를 앞두고 김회장의 소재지를 맹렬히 추적했던 것은 사실. 실제로 김태구 자동차사장 등 측근들은 도청을 피해 일부러 해외에 나가 김회장을 만났던 것으로 알려진다.
대우사정에 정통한 한 관계자는 “김회장이 출국 전 자동차를 제외한 계열사 분리를 골자로 하는 채권단의 재무구조개선 특별약정에 사인하지 말라고 지시했을 것”이라고 말했다. ‘시간벌기’를 시도했다는 분석이다. 대우 주력사 사장을 역임했던 김회장의 한 측근은 이런 분석에 전적으로 동의하진 않으면서도 “한때 그룹내에서 법정관리가 유력한 대안으로 떠올랐지만 정부측이 펄쩍 뛰어 유야무야됐었다”고 털어놓고 있다.
대우 사장단은 김회장 부재중인 8월14일 긴급 사장단회의를 열어 ‘채권단 수정안 수용’을 결의했고 이틀 뒤 대표이사 명의로 수정약정을 맺었다. 해외에서 국내 추이를 바라보던 김회장에게는 뼈아픈 대목이었다. 법적으로 채권단에 ‘대항’할 마지막 수단이 사라졌기 때문이다.
25일 청와대 정재계간담회에 참석한 김회장에게 정부는 워크아웃 방침을 통고했다. 김회장은 이후 경기도 부평의 자동차공장에 칩거하며 ‘자동차사업 고수’의지를 과시하지만 상황을 되돌리기엔 벅찼다.
10월 초 3번째 외유에 나선 김회장은 2차례에 걸쳐 극비리에 귀국, 이근영 산업은행 총재와 오호근 기업구조조정위원장을 만났다. 자동차사업 경영권을 놓고 담판을 벌인 것이다. 그러나 두 사람으로부터 정부의 강력한 의지를 통보받고는 결국 대우 모든 계열사 경영권을 포기했다. 32년에 걸친 ‘김우중 신화’가 실패로 끝났음을 알리는 순간이었다. 김회장이 공식적으로 경영일선 사퇴를 발표한 것은 11월1일이다.
만성이 된 대우 부도설은 결국 워크아웃으로 현실화됐다. 김회장은 80년 신군부 등장, 92년 대통령 선거출마 선언, 95년 노태우(盧泰愚)대통령비자금 사건 등 정권 교체기 때마다 홍역을 겪었으나 노련하게 극복했다. 그러나 재계는 “김회장의 마지막 위기는 정치권력과의 싸움이 아닌 시장제재와의 싸움이었다”며 돈흐름에 대한 과신이 화를 불렀다고 평한다.
창업세대지만 김회장은 고등교육과 실무에 두루 뛰어나 오히려 전문경영인을 훈수하곤 했다.
그러나 “이처럼 실무에 강했고 매번의 도전에서 성공한 탓에 조직이 발붙일 틈이 없었다”고 대우 관계자들은 털어놓는다.
조직이 약하면 총수의 경영독단을 견제할 장치가 사라져 사업 리스크는 전적으로 총수 몫이 된다. 경기고 출신 J사장은 “고교 후배들로 짜인 일선 사장단도 김회장의 결정에 반대의견을 개진하는 경우가 드물었다”고 회고한다.
‘김우중신화’의 마지막 장은 ‘대실패’다. 김우중식 외형확대가 IMF 위기를 초래한 한 원인이기도 했지만 일각의 주장대로 투기자본의 유출입이 자유롭지 않고 국제 금융시장 환경이 탄탄했다면 신화는 이어졌을지도 모른다.
신화는 끝났지만 김회장이 30여년 동안 일관되게 보여준 수출지상주의와 ‘세계에의 도전’은 우리 경제에 고스란히 남았다. 김회장의 기업운영 스타일에 부정적이던 현대 삼성 등 다른 재벌사람들도 “누가 뭐라 해도 세계시장의 중요성을 일깨운 사람은 김회장이었다”고 술회한다.
대우가 해체의 길을 걷는 동안 천문학적인 부실이 드러나면서 김회장의 사법처리가 쟁점으로 떠올랐다. 재계는 경영실패와 경영상 불법행위는 엄연히 구별해야 한다고 주문하고 있다.
‘경영에 실패했다’는 사실 하나만으로 형사처벌하는 선례를 남기면 우리 기업사에 김우중식 ‘도전의 역사’는 영원히 자취를 감출 수 있다는 우려다.
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