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유아교육 새바람 일으킨 한솔교육 변재용 사장 "신경영이요? 사람만이 희망입니다" "처음부터 끝까지 고객의 입장에 서서 제품을 기획하고 고객으로부터 검증받고 고객에 의해 성장하는 새로운 모델, 공동체형 기업의 모범을 만들어 보고자 합니다"박윤석 동아일보 신동아 기자 "IMF 사태를 전후해 많은 한국 기업들이 변신을 시도하고 있지만 성공한 경우는 드물다. 기업이 변신에 실패하는 원인은 무엇인가. 무사안일주의, 비전 부재, 비전에 대한 공감대 미흡, 강력한 혁신팀 부재, 보수저항세력 방치, 초기 성공에 대한 자아도취, 새로운 기업문화의 접목 실패…기업 변신을 성공적으로 이끌기 위해 필요한 것은 무엇인가. 리더십과 능력을 겸비한 핵심간부들로 구성된 혁신지도부를 만드는 일이 급선무다. 아무리 막강한 힘을 가진 최고 경영자라 할지라도 비전을 전파하고 혁신프로젝트를 관리하는 일을 혼자 할 수는 없다. 그리고 기업변신을 위해서는 지속적인 혁신이 필요하다. 인텔이 메모리회사에서 마이크로프로세서 회사로 변신하는 데 7년 이상 걸렸다.” 기업변신 분야의 권위자라는 하버드대 교수가 쓴 ‘Leading Change’라는 책의 한글 번역본을 소개하는 서평이 신문 한귀퉁이에 실려 있다. “한솔교육 아세요?” 택시 운전기사는 모른다고 했다. “그럼 우성 아파트 입구로 갑시다.” 퇴직금으로 개인택시를 샀노라는 운전기사는 서울 마포의 가든호텔과 불교방송 사이에서 잠시 헤매다 서툴게 안길로 접어들었다. 정치와 경제가 정말 문제라며 장광설을 늘어놓던 그는 도화동의 흰색 5층 건물 앞에 겨우 차를 세웠다. 에어컨 바람이 쌩쌩 뿜어나오던 새 차 문을 나서는 순간 7월 같은 6월의 열기에 숨이 막혔다. 길 건너로 마주보는 건물 두 채를 세내어 본사로 쓰고 있는 유아전문교육업체 한솔교육의 변재용(邊在鎔·43) 사장은 3평 남짓한 대표이사실에서 하나도 안 덥다는 표정으로 곰처럼 앉아있었다. 직원들과 막 회의를 마친 참이었다. 30℃에 육박하는 오후의 햇살이 서쪽 창문을 뚫고 실내를 달구는데, 그는 창문 하나를 열어놓고 있었다. 에어컨 바람도 선풍기 바람도 아직은 없다. 본사와 지점 등 모두 1만5000평에 이르는 그의 사업체 공간은 아직 시설면에서는 쾌적하거나 번듯하지가 못하다. 다소 어수선하고 일견 조악하게도 보인다. 연간 매출 2000억원에 달하는 알짜기업의 겉모습이다.
“사장님, 덥지 않으세요?” 대학시절과 졸업 후 이런저런 운동하고, 이른바 진보세력의 정치결사체와 언론노동조합연맹에도 몸담았다가 이곳으로 들어온 정구철 홍보팀장이 소파 옆에 나란히 앉아 물었다. “더워? 잘 모르겠는데….” 홍보팀장이 나름대로 만들어보았다고 멋쩍게 내놓은 회사안내문은 91년 창설된 (주)한솔교육의 면모를 다음과 같이 소개하고 있다. “매출액 3억원으로 출범, 3년 뒤인 94년 108억원, 97년 850억원, 98년 1200억원. 전문교육업체의 ‘믿기 어려운’ 성적표다. 불과 8년만에 350여배의 고도성장을 일궈낸 것이다. 이는 본사 직영 매출만 합한 것이다. 대리점 형태로 운영되고 있는 지방의 지사·지점의 매출까지 더한다면, 5000억~6000억원 규모로 추정되는 국내 영유아 교재시장에서 단연 선두주자라 할 수 있다. ‘신기한 한글나라’ ‘신기한 아기나라’ ‘신기한 영어나라’ 등 한솔교육의 대표 브랜드인 ‘신기한…’ 시리즈는 유아교육 시장에서 독보적 위치를 차지하고 있다. 이처럼 짧은 기간의 고속성장은 정보통신이나 첨단 벤처산업 분야에서도 찾아보기 힘들다.” 이미 언론보도를 통해 간간이 알려져온 한솔교육의 성장사에 대해 한솔 스스로는 학부모와 교사들의 오랜 면담 결과로 축적된 경험에 근거해 다음과 같은 의미를 부여한다. “덩치만 커진 게 아니다. 외형과 함께 내실도 착실하게 다져나가고 있다. 매출액 대비 5% 정도의 순이익을 매년 기록하고 있다. 불모지였던 유아교육시장을 황금어장으로 탈바꿈시킨 한솔교육의 신화는 우연이나 행운의 산물이 아니다. 과학적이고 체계적인 제품개발, 조기교육에 대한 탄탄한 이론적 토대, 유아교육시장에 대한 뛰어난 예측력, 이를 현실로 만든 ‘젊은 기업’의 도전 정신이 어우러져 만들어낸 땀의 결과다.” 삼성그룹에서 분가한 한솔그룹과는 무관한 한솔교육이 유아의 발달단계와 특성을 고려해 만들어낸 교육 프로그램에 대해서는 누구보다 미취학 아동을 둔 부모들이 잘 알고 있다. 인간 두뇌의 80%가 3세 이전의 교육과 경험에 의해 결정된다고 보는 대뇌생리학자들의 연구결과에 근거해, 유아기 때 어떤 자극을 주느냐가 평생을 좌우한다는 것을 그 핵심 논리로 하고 있다. 이러한 이론을 교육 프로그램으로 연결시킨 것이 놀이식 학습법, 1 대 1 지도, 감성과 창의력을 중시하는 우뇌자극 학습법으로 대표되는 한솔의 독창적 지도법이다. 1 대 1 방문교육으로 아이가 교사가 함께 놀면서 자연스레 언어를 깨치는 방식의 교육은 학부모들로부터 상당한 신뢰를 얻어냈다는 평가를 받고 있다.
“그것이 우리 기업 성장의 비결이라면 비결입니다. 제품과 서비스의 질을 최대치로 높인 결과죠. 주 대상이 3, 4세를 중심으로 한 영유아, 미취학아동이라 선생님이 차지하는 역할이 결정적입니다. 교육제품을 만들어 파는 데서 그치는 게 아니라 사후 서비스, 즉 교육지도까지 우리가 책임지는 것이기 때문에 방문 지도하는 교사들의 아이 사랑하는 마음, 어머니들과의 육아상담, 교육상담, 수업중 아이들과의 놀이 테크닉이 아주 중요하죠. 거기에 가장 힘을 쏟았습니다. 제품 자체도 획기적이었죠. 5, 6세에 한글을 깨친다는 일반 상식에 비춰볼 때 2, 3세 아이들도 재미있게 한글을 깨칠 수 있다는 사실은 놀랍잖아요. 어린애들이 우리말과 글을 잘하게 되고, 책을 껴안고 잘 정도로 좋아하게 되고… 하는 소문이 차츰 퍼져나간 거죠. 역시 가장 중요한 것은 고객의 요구가 어디 있는가를 미리 파악해서 제품과 서비스를 거기에 맞추는 것입니다. 특히 교육사업에서는.” 변재용 사장은 영유아 학습시장의 가능성에 일찍부터 주목했다. 80년대 말 소득수준이 눈에 띄게 높아지고 맞벌이 부부가 늘어나면서 자녀들에 대한 교육투자 연령이 낮아지는 추세를 파악한 것이다. 단순한 공부 위주의 교재가 아닌 아이들의 창의력을 키워주는 놀이식 학습을 학부모들이 원한다는 새로운 변화도 읽어냈다. 기업이라는 조직이 고객 관계에서 어디에다 가장 큰 비중을 두고 일을 할 것인가 하는 측면에서 한솔교육의 이와 같은 접근방식은 90년대의 한국적 기업풍토에 신선한 자극을 준 게 사실이다. 그리고 매출이 급성장하면서 본격 주목받기에 이르렀다. 그러면서 기업 내부의 독특한 경영 방식도 자연스레 관심을 끌게 됐다. “우리 나라 기업경영자와 종업원의 관계를 봅시다. 회사운영은 보통 사장이나 임원이 책임을 지고 하지요. 종업원은 모든 의사결정을 위에 의지하고 그 판단에 따라 집행하면 그것으로 끝입니다. 그냥 자기의 경력이나 기능을 사장한테 1년에 얼마, 월 얼마에 계약해 품을 파는 것이죠. 경영자가 시키는 대로. 이것이 기존의 ‘샐러리 의식’ 혹은 ‘종업원 의식’ 이라고 저는 생각해요.” 한솔교육에서는 ‘종업원’이라는 용어를 사용하지 않는다. 모든 직원은 ‘조직원’이다. 모두가 사명감에 입각해 서로 존중하고 신뢰하는 공동체가 기업이라는 뜻에서 택한 말이다. “우리 아이들이 앞으로 세계화 정보화 사회에서 다양한 민족과 다양한 국가를 넘나들 텐데, 그 아이들에 대한 기초교육을 책임지는 게 우리입니다. 정규교육은 아니지만 사실 인생의 첫 선생님이죠. 선생님들이 일반 종업원으로서가 아니라 뚜렷한 가치관과 자부심을 가지고 우리가 생각하는 이념을 자기 것으로 해서 어머니들을 만나서 상담하고 아이와 놀며 가르치는 것입니다. 그런 일은 종업원 의식으로는 될 수 없습니다. 사장이 시켜서 수동적으로 따르고 타율적으로 일하는 게 아니라 스스로 사명감에 불타 일에 대한 보람과 가치를 인정하고 책임감 있게 뛰는 조직의 문화를 만드는 것입니다.” 이는 곧 ‘주인정신’이면서 가족적인 기업문화와도 맥이 통하는 부분이라고 그는 강조했다. 조직이 커져가면서 일선 현장을 중심으로 가족적인 분위기 조성이 점차 힘들어져 가고 있는 점이 그는 못내 안타깝다. “능력이 부족하거나 경험이 짧고 실적이 적은 경우 능력 있고 사회경험 많은 사람들이 격려하고 배려해주는 가족적인 환경에서 주인정신도 나온다는 생각이 들어요. 실력에 따라서 서로 경쟁하는 것이 지나치면 개별화되고 개인주의화되기 쉽지요. 그러지 않아도 사회문화가 워낙 경쟁이 심하고 개인주의적인데…. 요즘 투명경영이라는 말이 유행인데, 저는 경영의 모든 면을, 우리 경영의 어려움과 잘 나가는 점을 최대한 많은 조직원들에게 공개하려 애쓰고 있습니다. 투명하게 일을 해나가고 성과가 있으면 그에 대한 배분을 하고….” 상관의 지시에 따라 수동적으로 움직이는 것만으로는 발전이 없다는 생각에 그는 전 조직원이 동참할 것을 요구하지만 과연 어느 편이 더 능률적인지는 알 수 없다. 다만 직원들에게 모든 것을 얘기하고 같이 고민하면서 가는 것이, 어떨 때는 늦어질지도 모르지만 결국은 그게 더 빠른 길이고 힘있는 길이라는 소신에는 변함이 없다. 아직 회사의 틀이 채 안 갖춰졌다고 생각하는 그는 내후년경에는 기업을 주식시장에 등록하려 한다. 장외시장이 될지 아니면 직상장이 될지는 2001년의 상황을 보아가며 결정하겠지만 스톡옵션 방식으로 조직원들을 명실상부한 주인으로 만들 복안도 갖고 있다. “조직원들에 대한 보답은 단순히 실적만으로 평가해 이뤄지는 것이 아니라 우리만의 다른 요소를 가미한 형태로 이뤄지도록 할 생각을 갖고 있습니다. 아직은 정비해야 할 점이 많습니다. 주식시장에 등록한다는 것은 그만큼 기업이 사회화된다는 얘기고, 경쟁에서도 자신감이 있다는 걸 내보이는 일이거든요. 실속 없이 일정한 주가 차액만 벌겠다는 심보가 아니라면 말입니다.” IMF를 시발로 한 이른바 구조조정기에 한솔교육은 여느 기업들처럼 직원을 해고하는 일을 벌이지 않았다. 상황에 따라 소비를 줄일 수도 있는 일이고, 절약은 미덕이기도 하지만 조직원은 상황이 여차하다고 자르는 소모품이 아니기 때문이다. IMF 와중에도 매출이 전년보다 40% 늘어났다. 지난해 4, 5월 생산이 일시적으로 감소했을 때에도 그는 조직원을 건드릴 생각은 꿈도 꾸지 않았다. 올 초 그는 당시 상황을 우수인력 확보의 적기로 판단, 외부로부터 전문인력을 대거 영입했다. 예년처럼 신입사원도 뽑았고 임금도 6% 인상했다. 한솔교육은 거품이 없는 것으로 알려져 있다. 부동산은 전체 자산의 5%를 밑돌고 연구개발 비용은 국내 상장법인의 평균치에 비해 크게 높다.
“수익성 없이 기업이 존립할 수는 없겠지요. 우리는 그 수익성의 기반 위에 두 가지의 가치를 확고히 세우고 있습니다. 고객 제일주의, 조직원 제일주의. 이 양축이 제대로 서 있어야만 기업이 튼튼하고 사회적으로 의미가 있고 존재이유가 있는 거죠. 그게 없다면 기업은 아무것도 아닙니다.” 변재용 사장은 벽에 걸린 액자 두 개로 시선을 돌렸다. ‘사훈―인화· 교육봉사·인재양성’ 삐뚤삐뚤 붓을 사용해 한글로 써놓은 ‘사훈’은 그가 한솔 창업을 앞둔 90년 가을에 만든 것이다. “누구나 알 수 있는 용어죠. 그 배경에는 조직원 제일주의와 고객 제일주의가 출발점으로 자리하고 있습니다. ‘인화’라는 것은 우리 내부 조직원들에 대한 기초를 얘기하는 거고, ‘교육봉사, 인재양성’은 고객 제일주의의 표현입니다. 제가 한솔교육 설립 이전 초창기의 소규모 사업을 할 때 느낀 점이지만 일정한 지침이 없이 그냥 가다보니까 조직원들이 뿔뿔이 흩어지더군요. 하나의 사고나 행동기준을 갖지 못한 채 움직이니까 조직의 결속력이라든지 일에 대한 보람, 가치가 약해지더라구요.” 그가 말하는 초창기 사업이란 82년부터 90년까지 진행된 학습지 판매를 뜻한다. 학생운동으로 투옥, 제적, 복학의 과정을 거쳐 서울대 토목공학과를 졸업한 뒤 뛰어든 이 사업은 ‘영재수학교육연구회’ ‘모범수학연구회’ 등으로 이름을 바꿔가며 운영돼 지금의 한솔교육의 모태가 됐다. 이 기간 동안 사업은 주로 부인이 도맡았고 그는 이리저리 왔다갔다 하며 노동운동과 병행해 두어 번 직장생활을 해보기도 하면서 간간이 업체 운영에 참가했었다. 변재용 사장은 ‘사훈’ 옆에 나란히 걸린 또 하나의 액자를 바라보았다. ‘행동지침’이라는 제목으로 “①부지런 하자 ②주인답게 일하자 ③최선을 다하자”고 씌어 있다. “근면 성실은 제가 생활의 기본 태도로 생각했던 것이고, 주인답게 일한다는 것은 곧 조직원 제일주의죠. 최선을 다한다는 것도 그래요. 사람은 흔히 현재화된 능력만 알고 있는데, 저는 사람에게 무한한 가능성이 잠재돼 있다고 생각하는 편이에요. 여태까지 자기 한계라고 여겼던 것을 극복하는 길이 자기 속에 있다는 사실을 알고, 최선을 다해 지금까지의 자기가 아닌 더 질 높은 단계로 높아질 때, 바로 그게 가치거든요. 그 가치는 어디로 가는가, 자기한테도 보람이지만 결국 고객과 회원들에게로 가는 것 아니겠어요.”
변사장은 직원들에게 사회봉사활동을 권장한다. 특히 지도교사들에게는 사무실 근처 노인정이나 갱생원 같은 곳을 찾아 봉사활동하는 것을 거의 의무화하고 있다. 봉사활동 경력자에게는 가산점을 주어 우대하며 승진 승급 때 그 경력을 반영한다. 봉사활동할 시간이 정 없으면 후원금을 기부하거나 헌혈이라도 하도록 한다. 한솔교육은 장애시설, 영아원, 무료급식 기관, 등 10여개의 봉사시설과 결연을 맺고 있다. 그리고 봉사활동을 하는 직원들에게 활동에 필요한 비용의 60~80%를 지원한다. 사원들이 자선기금을 어딘가에 전달하면 그 액수에 해당하는 만큼의 액수를 회사가 다시 기부해준다. 미국 IBM이 비례보조금 (Matching Grant)이라는 이름으로 40여년 전 처음 시작한 이 제도를 시행하고 있는 국내 기업은 대기업체 두엇밖에 안 된다. “기본적으로 우리의 업무는 사람들을 만나는 거예요. 우리 회원(고객)의 어머니들은 정말 다양합니다. 어떤 때는 까다롭기도 하고 상식적으로 도저히 수용되기 힘든 말이나 요구를 하는 경우도 있어요. 우리는 그것을 참고 상담하면서 교화시켜나갑니다. 상담교사나 지도교사는 많은 고객들을 만나는 일이기 때문에, 그리고 무엇보다 교육이라는 관점에서 일하기 때문에 기본적으로 인간에 대한 애정, 이웃에 대한 사랑이 없어서는 안 됩니다. 개인의 이익이란 관점에서 고객이나 회원을 수단화하고 대상화하고 자기 이익의 대상물이라고 생각해서는 안 된다는 겁니다. 방문판매에서 이 점은 확연히 드러납니다. 예를 들어 ‘신기한 한글나라’ 전집류를 상담교사가 방문판매하게 되면 그것으로 끝나는 게 아닙니다. 이어 지도교사가 다시 찾아가 그 제품을 가지고 한글을 깨우칠 수 있도록 책임감있게 지도하는 일이 남아 있습니다. 그러니 상담교사의 역할이라는 게 팔고 도망갈 수 있는 게 아니고 고객의 입장에서 상담하지 않으면 안되게 돼 있는 거죠. 고객을 대상화시키거나 수단화시킬 생각이 있다 하더라도 구조적으로 그렇게 할 수 없는 것입니다.” 변사장은 한솔교육 설립 한참 전인 82년부터 85년 사이 ‘영재수학’ ‘모범수학’ 학습지를 만들던 시절 직접 방문판매를 한 경험이 있다. 유치원, 미술학원, 음악학원 등 유아들이 모이는 곳을 찾아다니며 산수교재와 한글교재를 들고 원장들을 설득하는 일이었다. 그 시절 한국 유아교육의 현실을 실감했다. 그리고 거기서 일하는 교사들에게 매우 호감을 갖게 되었다. 그는 지금도 수도권의 유치원과 학원은 줄줄이 꿰고 있다. “유치원이나 미술학원 등의 교사나 원장 선생님들이 애들을 대하는 태도나 저를 대하는 태도가 참 마음에 들더라구요. 콩나물 교실, 부실한 교재 등 열악한 환경 과 박봉에도 불구하고 노력하는 교사들의 헌신성이 제 눈에는 참 아름답게 보였습니다. 그때 이런 선생님들과 일을 하면 행복하겠다는 생각을 하곤 했습니다.” 80년대 초반. 운동권 출신의 명문대학 졸업생이, 아직도 노동운동현장을 완전히 떠나지 못한 채 사회변혁의 꿈을 간직하고 있던 젊은이가 볼품없는 학습지를 들고 다니며 가졌던 이 ‘순진한’ 생각은 결국 엄청난 힘을 발산하며 오늘의 그와 한솔교육을 있게 한 밑거름이 됐다. 4000여명에 달하는 그의 조직원들은 남성보다 여성이 월등히 많다. “저는 스스로 겸손하고 남으로부터 끊임없이 배워서 내가 갖고 있는 능력의 한 부분이 사회적으로 어떻게 활용될 수 있을까, 그리고 내게 부족한 것이 무엇인가를 끝없이 생각합니다. 기업적으로는 우리가 집단적으로 뭘 표현해낼 수 있을까를 생각하고요. 모든 게 겸손한 마음으로 끊임없이 봉사하려는 자세에서 나온다는 생각입니다.”
그는 겸손을 가장해 무언가를 눙치는 스타일로는 보이지 않는다. 그렇다고 분명히 어떤 방향을 제시한 뒤 자신의 주장을 강조하고 사람들을 불러모아 끌고 나가는 요란하고 적극적인 성향과도 다소 거리가 있어 보인다. “저는 고등학교 때까지 줄곧 수줍고 얌전하다는 얘기를 듣고 자랐습니다. 중학교 때 친구들은 무슨 생각이었는지 제게 ‘애기 엄마’라는 별명을 붙여주었더랬어요. 고등학교 때는 ‘곰’이라고 했고요.” 그는 성인이 되고 나서도 인생의 진로에 대해 어떤 계산 같은 것은 해보지 못하고 살아왔다고 말한다. 그것이 자기의 문제라고 자가진단하기도 한다. 그는 전북 고창의 농촌 출신이다. 지금 83세인 그의 아버지는 어려운 집안에서 태어나 젊은 시절 소작을 하는 등 힘겨운 노력 끝에 자수성가해 느지막이 6남매의 막둥이인 그를 낳았을 때는 그 지역의 명실상부한 중농으로 갑부 소리까지 듣는 살림을 꾸리게 됐다. 취학연령보다 두 살 어린 나이에 일찌감치 입학한 변재용은 시골 학교에서 줄곧 우등상을 받고 가족들 권유로 전주북중에 응시했으나 떨어졌다. 전주에 있는 초등학교에 6학년으로 편입해 다니다가 전주북중에 다시 응시해 입학했다. 하숙을 하며 주말에 집을 다녀가는 생활이 익숙해질 무렵 어머니가 53세로 돌아가셨다. “해소천식으로 오래 고생하셨는데 늙은 호박에다 미꾸라지 넣어서 삶아 드리면 좋다는 말을 듣고 친구들과 미꾸라지를 잡아 우리끼리 먹어버린 일이 오랫동안 죄스러운 기억으로 남아 있어요. 저는 어머니의 성격을 많이 닮았어요. 어머니는 정이 너무 많아, 힘들고 어렵게 사는 사람들을 많이 도와주셨어요. 우리 집엔 유독 거지들이 많이 왔었는데 말없이 도와주시고…우리 사랑방에 오랫동안 묵어가는 거지들도 있었어요. 농사일 품앗이를 하는 동네 사람들에 대한 배려가 유별나 마을사람들의 칭송을 받기도 했지요. 아버님은 상대적으로 악착 같은 분이에요. 욕심도 엄청 많고 계산도 아주 분명하고, 자식에 대해서도 아주 엄격합니다. 지금도 자식들이 가끔 시골에 내려가면 어김없이 농사일에 동원됩니다. 눈에 거슬리는 점이 보이면 혹독하게 지적을 하지요. 저는 그런 성격이 아니거든요. 대충 인정해주고 그 다음으로 넘어가는 식이죠. 어머니와 비슷해요.” 반에서 한 10등 정도로 그럭저럭 중학시절을 보낸 그는 서울에서 대학을 다니던 누나가 권하는 대로 경복고에 시험을 보았으나 떨어졌다. 재수를 해 들어간 학교가 서울고였다. 중학교와 고등학교 진학에서 두 해를 꿇어 그는 결국 2년 먼저 초등학교에 입학한 것을 원점으로 돌리게 됐다. 어머니가 무자격 의사가 놓은 링거주사를 맞고 쇼크로 돌아가신 일에 충격을 받아 그는 한때 의사가 되겠다는 생각을 했으나 서울에 와서 마음이 바뀌었다. 문화적 충격을 받고 농촌의 경제환경 같은 것이 자꾸 떠올라 경제학자가 돼 농업을 담당하는 장관이 되고 싶다는 꿈을 꾸었다. 서울 와서 처음 맞은 고교 1년 여름 방학 때 그는 시골로 내려가면서 일부러 완행열차를 탔다. 서울 생활이 못 사는 시골 사람들에 대한 향수와 관심을 불러일으켰던 것이다. 대학진학을 앞둔 고3 때 그는 문과에서 이과로 방향을 바꿨다. 경제학과를 염두에 두고 있던 그로서는 서울대 사회계열에 응시해야 했는데 성적이 좀 모자란 듯 했다. 그렇다고 인문 계열을 가기에는 뭔가 적성에 맞지 않는 듯했고, 그래서 자연계열로 돌렸다. 문과 학생에게는 버거울 수밖에 없는 이공계 수학 시험에도 불구하고 ‘그해 다행히 문제가 매우 쉽게 출제돼’ 합격했다. 75학번이었다.
대학은 집회와 시위로 충만했다. 어떤 친구들은 고등학교 때 이미 서클활동의 인연을 통해 대학 선배들과 교류를 갖고 학생운동에 입문한 경우도 더러 있었으나 그는 여느 학생들처럼 백지상태 그 자체였다. 어느 날 젊은이의 혈기와 사회에 대한 문제의식을 강조한 선배의 일장연설을 듣고 그는 친구들과 함께 서클에 가입했다. 거기 가서 선배들과 교류하고 얘기도 듣고 하면 사회를 인식하는 데 도움이 많이 되겠다는 소박한 생각에서였다. 화창한 봄날 여기저기 MT 가고 토론도 하고 농촌문제 세미나를 한 지 얼마 안 돼 긴급조치 9호가 떨어졌다. 1학년 여름방학이 끝날 무렵 그는 서클활동에 흠뻑 빠져들기 시작했다. “선배들이 현실을 과학적이고 체계적으로 분석하면서 접근하는 것 같았고, 자기 몸을 다 바쳐서 헌신적으로 살려고 하는 모습, 그리고 후배들과의 관계, 친구들과의 관계, 이런 것들이 너무 멋있게 보였지요. 자연스레 동참하게 된 거죠. 여름방학 때마다 농촌으로 가고 2학년 들어서부터는 겨울방학 때면 공장 생활을 하고…우리 서클은 현장지향적인 가문이었죠.” 경제학, 철학, 남북한 현대사 등 별의별 세상 걱정하는 공부는 나름대로 체계를 세워 안 한 것이 없지만 정작 전공인 토목공학은 거의 공부를 못 했다. 1학년 때만 해도 성적이 좋아 2학년 때 장학금을 받기도 했지만 2학년부터는 F학점이 2개씩 생겼다. 물리학을 전공할까도 심각히 고려했으나 선배들이 “무슨 그따위 것을 하느냐. 현장에서 운동하기 위해서는 노가다판에서 일할 수 있는 과를 택하는 게 좋다”는 말을 듣고 선택한 것이 토목공학이었다. 3학년 때는 경제학과로 편입할까도 했지만 선배들은 “공부는 무슨 공부냐, 현장 들어가야지”라고 해 포기했다. “선배들이 그런 주문을 하면 제가 의지를 가지고 뿌리치지를 못했어요. 어떤 조건 속에서 선배들이 옳은 길이라고 제시해주면 그냥 따라갔던 거죠. 학습과 토론 때는 내 주장을 하고 대들기도 했지만 진로에 관한 결정이나 조직의 일에 관해서는 결정이 나면 그대로 따랐습니다.” 그는 1학년 때부터 줄곧 야학활동에 열성을 보였다. 양평동, 구로동, 연희동 산동네, 상계동, 사당동을 전전하며 벌인 야학을 함께 한 친구들 중에는 유종성 경실련 사무총장, 조희연 성공회대 교수도 있었다. 78년 가을, 졸업을 얼마 남겨두지 않은 4학년 2학기에 그는 서울여대와의 연합 시위 주동과 관련해 긴급조치 9호 위반으로 투옥됐다. 10개월 감방살이를 하고 다음해 제헌절 특사로 풀려나왔다. 77년 여름 상계동과 태릉 야학 시절 만나 후에 그의 아내가 된 서울여대생 박희옥은 한달 뒤 8·15특사로 풀려났다.
출소 후 복학이 되지 않자 그는 감방 동기들과 어울려 낮에는 공부하고 밤에는 포장마차를 운영하는 생활을 3개월쯤 하다 10·26을 만났다. 박정희 사후 학생운동의 중심에 있던 사람들이 윗선의 정치인이나 재야세력과 긴밀한 연계하에 일을 해나가는 모습을 보았지만 그는 복학해 야학활동에만 전념했다. 그리고 81년 2월 졸업 후 바로 결혼했다. 처가에 면목도 세울 겸 그는 대우개발에 취직해 40일쯤 근무하다 그만두었다. 토목 전공이라 지방현장 근무지시가 내려왔는데 야학 때문에 서울을 떠날 수가 없어서였다. 선배의 추천으로 노동부 국립중앙직업안정소의 별정직 공무원으로 자리를 옮겼다. 거기서 그는 우리나라 직업을 코드화해 구인과 구직을 연결해준다는 취지하에 직업을 분류하고 전산화하는 작업에 참여했다. 그 결과 2만개에 가까운 직종을 담은 직업사전이 출간됐다. 그 이전에 처음 나왔던 직업사전은 수록 직업이 2000종에 불과했다. 1년 3개월 노동부 산하 기관에 근무하는 동안에도 야학은 계속했다. “공무원으로서 공무를 한다는 게 참 마음에 들고 재미있었어요. 사기업체에서 개인적인 이익이나 회사의 짧은 이익을 위해 일하는 게 아니고 우리나라에 조금이라도 도움되는 일에 내가 동참하고 있다는 게 좋았어요.” 그리고 그는 82년 9월 ‘영재교육연구회’라는 이름으로 학습지 시장에 뛰어들었다. 지금의 ‘눈높이 대교’의 전신인 ‘공문수학’에서 일하던 운동권 후배의 제안을 받아들여 시작한 일이었다. 당시 계산력, 연산 중심으로 돼있는 공문수학 교재를 기본으로 하되 원리에 대한 이해에 비중을 두는 방식으로 그는 직접 교재를 만들었다. 그는 중학교 졸업 후 재수 시절 중경고에서 열린 전국 수학경시대회에서 1등을 한 일이 있다. 그는 학창시절 내내 수학과 국어가 무척 재미있고 쉬웠다. 80년 7월 취해진 과외금지 조치로 학습지가 수요기반을 넓혀가던 초기 국면에서 그는 시골 아버지로부터 100만원, 부인의 친구로부터 50만원을 빌려 노량진 반지하방에 월세를 얻어 사업을 시작했다. 1년 6개월쯤 뒤 그는 사업을 부인에게 맡기고 구로동 일대의 공장에 취업해 노조설립운동 등을 하다가 85년 ‘모범수학 진흥회’라는 새 간판을 달면서 다시 사업에 복귀했다. “현장에 들어가 노동자처럼 살면서 평생 노동운동하겠다는 각오 같은 것은 아니었고, 개인적으로 노동현장에 대한 깊은 이해 정도의 의미였어요. 당시로서는 소규모 사업을 통해 생계를 해결하고 약간의 자금이 모이면 사회과학 위주의 출판사업을 하겠다는 막연한 생각이었지요. 본격적으로 진로를 결정한 것은 90년이고 그 전까지는 어떻게 살아야 할지 분명한 입장을 갖지 못한 상태였어요. 어쨌거나 노동자들과 부대끼며 일하고 고민하고 조직화하던 그 모든 경험들은 결과적으로 한솔교육 창설 이후 사업을 하는 데 적지 않은 영향을 준 게 사실입니다. 현장 중심이랄까, 그런 점에서.”
80년대의 모색기에 축적한 경험과 90년대의 비약을 토대로 변재용 사장은 다음 세기를 바라본다. “고객을 이윤추구의 원천으로 여기던 것이 우리나라 1세대 기업관이었고 고객의 만족, 혹은 고객감동을 추구하는 쪽으로 가고 있는 지금이 2세대 기업관이라고 한다면 다가올 3세대 기업관은 어떤 것이 될까를 생각해봅니다. 그것은 기업과 고객이라는 울타리 자체가 허물어진 상태에서 기업과 고객이 운명을 함께하는 형태가 되지 않을까 하는 느낌입니다. 지금 많은 기업들이 고객지향적인 정책을 표방하고 있지만 엄밀한 의미에서는 이 역시 고객을 기업활동의 수단으로 생각한다는 점에서 최선의 방향은 아니라는 생각이에요. 따라서 한솔교육은 처음부터 끝까지 고객의 입장에서 제품을 기획하고, 고객으로부터 검증받고, 고객에 의해 성장하는 새로운 모델, 다시 말해 공동체형 기업의 모범을 만들어보고자 하는 것입니다.” 그는 이러한 철학에 입각해 새로운 경영이론들을 나름대로 취사선택한다. 그는 자신의 삶의 철학을 조직의 철학으로 되살리고 싶다. “어차피 사람은 혼자 살 수 없고 조직에서 살고, 자본주의 사회에서 생산의 기초단위는 기업입니다. 그렇지만 기업의 흐름이 갈수록 세계화돼가고 있고 정부의 통제는 약해집니다. 결국 기업이라는 조직의 틀도 조직 내의 개인을 점점 더 구속하지 못하는 방향으로 갈 것이다, 오히려 개인이 갖고 있는 잠재능력을 최대한 발휘할 수 있도록 지원하게 될 것이다, 이는 곧 조직의 발전과 연결된다, 개인과 조직의 이러한 관계가 생각보다 훨씬 빠르게 개인 중심으로 갈 것 같다는 생각을 저는 갖고 있습니다. 문제는 늘 사람인 것 같습니다.”
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