  
|
|
|
한국전기초자(주) 대표 서두칠 정리해고없이 위기탈출한 열린 경영인 서두칠 사장의 기업철학은 열린 경영이다. 그것을 바탕으로 노사문제를 해결하고 사원과 가족의 땀과 애정을 이끌어 냈으며 벼랑에 내몰린 기업을 회생시켰다.이상락 소설가 ‘화 합’이라는 말은 그 어감만으로도 매력적이다. 매력적이라기보다 아름답다. 맞부딪치면 쇳소리만 날 것 같던 두 당사자의 악수는 일단 지켜보는 사람을 흐뭇하게 한다. 그러나 그 화해 혹은 화합은 맞서 있는 어느 일방의 주창(主唱)으로 이뤄지지 않는다. 5공화국 시절에 우리는 권력담당자이자 가해자로 분류되는 사람으로부터 용서하고 화합해야 한다는 ‘교시(敎示)’를 귀가 따갑도록 들었다. 그러나 맞은편의 당사자는 물론 양식 있는 제3자까지도 서로서로 ‘화(和)’하여 ‘합(合)’해야 한다고 맞장구치지 않았다. 처절한 자기 반성이 수반되지 못하기도 했고, 또 화합이란 가해자가 일방적으로 주장할 수 있는 덕목이 아니기 때문이기도 했다. 우리 나라에서 노(勞)와 사(使)는 ‘로미오와 줄리엣’의 배경이 되는 두 집안 이상의 대척(對蹠)관계로 인식돼왔다. 짓눌러야 할 대상이 노동자요, 타도해야 할 상대가 사용자였다 해도 과언이 아니다. 따라서 노사가 화합해야 한다는 사용자 쪽의 목소리는 공허한 구두선으로 취급되었다. 최근 들어 노사가 손을 잡고 ‘무분규 노사화합’을 선언하는 사업장이 생겨나고 있다. 왕년에 ‘강철대오’를 자랑하던 기아자동차 노조까지도 이 대열에 끼어들었다. “기업 회생이 없이는 고용보장도 무의미하다”는 당해 노조의 주장에 대해서 그 노조가 소속된 상급단체에서는 “노동3권의 하나인 쟁의권을 포기하는 행위”라고 비난하고 나섰다. 어느 쪽 주장이 옳은지는 보는 이에 따라 그 판단이 다를 것이다.
그렇다면 경상북도 구미시에 있는 ‘한국전기초자’ 주식회사의 경우는 어떨까? 1997년의 한국전기초자(주)가 어떤 상황이었는지를 기억하고 있는 사람들은 오늘날의 회사 상황을 보고 기적이라고도 하고 혹은 불가사의라고도 한다. 97년과 98년의 상황을 수치로 비교하면 이렇다. 매출액 2377억원에서 4842억원으로 104% 증가, 598억원의 적자에서 305억원의 흑자로 전환, 무려 1114%이던 부채비율을 174%로 개선, 4000원까지 폭락했던 주식이 4만원대로 폭등…. 한 마디로 사망선고를 받은 회사가 일체의 자산매각 없이 우량기업으로 기사회생했다는 얘긴데, 무엇보다 77일간에 걸친 전면파업의 노사간 소용돌이를 겪고서도 단 한 사람의 정리해고 없이 그런 결과를 일궈냈다는 점에서 희귀한 경우로 지목받고 있다. 이 보기 드문 드라마를 연출한 사람이 바로 이 회사의 서두칠(徐斗七·60) 사장이다(한국전기초자는 대우그룹 계열인데, 그는 이 회사의 대표이사이면서 대우그룹 차원의 직제로는 그룹 부사장이다. 따라서 정확한 호칭은 ‘한국전기초자(주) 대표이사 부사장’이 되지만 편의상 ‘사장’으로 부르기로 한다). IMF 한파에 멀쩡하던 기업들도 나가떨어지는 상황에 그런 경이적인 반전을 가능하게 했던 요인은 무엇이었까? 또한 강성으로 소문났던 노조가 경영자와 손잡고 화해 협력을 선언한 배경은 무엇일까? 서두칠 사장을 만나러 구미로 갔다. 구미역에 내려 택시로 10여 분을 달려 구미공단에 이르렀다. 택시 운전사는 공단 들머리에 널찍하게 터를 잡은 한 거대한 공장 앞에 필자 일행을 내려주며 그곳이 한국전기초자 제1공장이라 했다. 초자(硝子)란 유리의 다른 이름이다. 그런데 이 공장에서 생산하는 제품은 판유리가 아니라 텔레비전 브라운관이나 컴퓨터 모니터용 특수유리다. 마침 점심 시간이어서 서 사장과 통성명을 하자마자 함께 구내식당으로 향했다. 제1공장 직원 200여 명이 식사를 하고 있었는데, 흥미로운 것은 회사 사장이 식기를 들고 입장하는데도 마주친 사람들이 가벼운 목례 정도로 인사를 건네올 뿐, 줄서기를 양보하거나 자리를 안내하는 사람이 없다는 것이었다. 자기 몫의 음식을 챙겨들고 작업복을 입은 사원들 틈의 빈 자리를 찾아 한데 섞여 얘기를 나누는 것이, 늘 그렇게 하는 듯 대단히 자연스러워 보였다. 식당 한쪽에는 “650만 개 달성 어디까지 왔나”라는 제목의 현황판이 붙어 있고, 당일 생산량과 목표 달성까지 남은 숫자가 적혀 있다. 텔레비전 한 세트에 소요되는 전면유리와 후면유리를 묶어서 한 개로 친다는 귀띔이다. 낱개로는 분기당 생산목표가 1300개인 셈이다.
식사를 마치고 본격적인 공장견학에 나섰는데 둘러보는 일도 요즘 아이들 하는 말로 ‘장난이 아니었다’. 후끈 달아오른 실내 공기에다 공중에서는 컨베이어가 정신없이 돌아가고 수많은 로봇들이 정신사납게 팔을 휘두르고 있었는데, 서 사장은 부잡스러운 사내아이처럼 좁은 통로를 날쌘 동작으로 민첩하게 돌아다녔다. “정신없지요? 따라오세요. 초기 공정부터 순서대로 구경시켜드릴 테니.” 그를 따라 용융로(熔融爐) 제어실로 들어갔다. “호주에서 수입한 모래를 화학약품과 함께 이 노(爐)에 넣고 1500도로 가열합니다. 그런데 유리성분이 녹는 점이 1000도예요. 1000도에 이르면 유리가 녹아서 저쪽으로 흘러들어갑니다. 자, 이쪽으로 와보세요.” 흘러가던 유리액은 제품 하나 만들 양만큼 덩어리가 되어 프레스기 홈에 떨어지고, 모니터나 브라운관 모양의 형틀로 눌러 찍으면 제품 형태가 되어 나온다. 브라운관이나 모니터의 전면유리는 직사각형이고, 흡사 깔때기 모양으로 뒷부분이 볼록한 제품은 텔레비전이나 컴퓨터의 내부 뒷면에 들어가는 후면유리다. 찍어낸 제품을 로봇이 흡착장치가 된 팔로 다음 단계에 옮겨 놓으면 냉각 절차를 거치고, 사람의 손으로 연마―검사의 단계를 거친다. 대부분의 공정이 자동화 시스템으로 돼 있으나 온도를 조절하고, 기계를 손보고, 연마하고, 검사하는 일은 반드시 사람의 손을 거쳐야 한다. 제품 생산과정이 대략 이렇다. 사장실로 돌아가 본격적인 궁금증 보따리를 풀었다. ―그러니까 텔레비전의 브라운관용 전면유리와 후면유리, 그리고 컴퓨터 모니터의 전후면 유리를 만들어낸다는 얘긴데, 국내외 생산현황이나 시장규모는 어떻습니까? “생산량이나 기술수준으로 볼 때 일본의 ‘NEG’가 1위, ‘아사히 글라스’가 2위, 우리 나라의 삼성코닝이 3위, 그리고 우리 한국전기초자가 4위 수준입니다. 그 외에도 필립스·톰슨 등 몇 개 회사가 있습니다.” ―TV나 컴퓨터 생산업체는 모두 이 유리제품의 수요자라는 말씀인데, 생산업체가 삼성코닝과 한국전기초자 두 군데뿐이라면 거의 독과점 아닙니까? “그렇습니다. 이 제품을 사용하는 브라운관 회사 중에서 삼성전관은 세계 랭킹 1위, LG전자가 3위, 오리온전기가 7위입니다. 게다가 외국으로 수출도 하니까 생산하는 대로 다 팔려나간다고 봐야지요. 독과점이어서 공급이 달릴 지경이었으니까 회사 운영도 잘 되고 재미도 봤지요.” ―그런데 97년에 그런 어려움을 겪었다는 게 이해가 안 되는데요? “96년을 지나면서 세계시장에 공급과잉이 발생했어요. 게다가 국내 전관회사들이 국내 인건비가 비싸니까 해외에 조립공장들을 짓는 바람에 국내 수요도 줄고, 또 시장개방으로 일본제품이 들어오는 바람에 어려움이 생긴 겁니다. 문제는 독과점을 누리면서 기술개발이나 품질향상, 그리고 노사화합 측면에서 전혀 대비를 하지 못하고 있었다는 데 있습니다. 방비가 없던 상황에 공급과잉으로 재고는 쌓이는데, 경영자측에서는 제2공장을 증축하고 제3공장을 신축하는 등 무리한 확장을 해왔어요. 고민 끝에 우선 급한 대로 용융로 하나의 가동을 중단시켜버렸어요. 그러니 종업원들이 불안해할 것 아닙니까. 용융로 하나에 240명의 밥줄이 달려 있었거든요.” 이때는 한국전기초자가 ‘한국유리’ 방계회사였다. 노조에서는 고용보장을 확실하게 약속해달라고 요구했다. 그러나 재고가 자꾸 쌓이는 상황이라 회사측에서는 확답을 해주지 못했고, 드디어 97년 7월16일 전면파업에 들어갔다. “생각해보세요. 용융로 가동을 중단해버린다는 것은 단 한 개의 제품도 생산하지 않는다는 얘기가 되는 거예요. 게다가 재고품 출하마저 노조가 저지하는 바람에 국내 거래업체에서는 부랴부랴 일본 회사와 장기간 계약을 맺고 상당량의 부품을 수입해서 쓰게 되었단 말입니다. 미래의 시장마저 잃어버리게 된 것이지요.”
모기업인 한국유리측은 골칫덩이였던 한국초자에 대해 ‘부즈앨런 앤드 해밀턴’사에 경영진단을 의뢰했다. 진단결과는 비관적이었다. “랭킹 1, 2, 3위 업체의 생산량만으로도 세계 수요에 충분히 대처할 수 있는 상황이므로 너희가 뻗어날 구멍은 없다는 반응이었어요. 더구나 당시 한국전기초자는 TV 브라운관용인 GRT 유리만 생산했고 높은 수준의 기술이 요구되는 컴퓨터 모니터용인 CDT 유리는 만들지 못하고 있었거든요.” 부즈앨런 앤드 해밀턴 측의 최종평가는 “HEG cannot survive.(한국전기초자는 살아남을 수 없다)”였다. 그런 상황에 노조는 고용안정 보장과 파업기간 중의 무노동 무임금 철회 등을 내걸고 파업을 계속했다. “나중에 들은 얘기지만 파업의 강도라는 게 대단했습니다. 당시 노조원들이 2000여 명이었는데, 작업에 복귀하려고 시도했던 소위 구사파 사원 500여 명을 공장 안에 가둬놓고 70시간 동안 물 한 모금 안 줬을 정도였어요.” 파업은 77일간이나 계속되다가 9월 30일에야 끝이 났다. IMF 직전 상황이라 부도기업이 속출하는 등 내외 여건이 불리하게 돌아가자 ‘선조업―후협상’으로 전략을 바꾼 탓이었다. 그러나 이미 “한국전기초자는 가망없다”는 진단서를 받아든 한국유리측에서 경영권을 포기하겠다고 선언하고 나섰고, 오리온전기를 계열사로 가지고 있으면서도 브라운관 생산업체를 갖고 있지 못했던 대우그룹에서 인수합병(M&A)했던 것이다. ―여기서부터 서 사장님이 등장하게 되는 것이로군요. 당시 어떤 분야에 종사하고 있다가 발령을 받은 겁니까? “대우전자 부사장으로 국내영업을 총괄 책임지고 있었습니다. 대우에서 인수 절차를 마친 뒤, 이제 책임자를 파견해서 경영을 해야겠다 생각하고 김우중 회장이 배순훈 당시 대우전자 회장과 상의 끝에 노사분규를 해결할 적임자로 저를 발령낸 것으로 압니다.” ―노사분규 해결 능력을 인정받고 계셨던 모양이지요? “대우전자 구미공장·인천공장, 대우전자부품(주) 등이 예전에 대표적으로 심한 분규를 앓았던 사업장이었는데 문제가 발생할 때마다 제가 무난히 평정을 한 적이 있어서 아마 그런 점이 참작됐던 듯합니다.” ―‘평정’했다는 것이 노조를 제압했다는 말씀은 아니실 테고…. “제압하다니요. 노동자들을 협력경영으로 유도해서 성공시킨 전력이 있었다는 얘깁니다. 대우전자부품을 그만둔 뒤에는 노사화합대상을 받기도 했습니다.” 노조를 협력경영으로 이끌어내는 비결이 무엇이냐는 질문을 하자 서 사장은 “한국전기초자 분규해결 과정을 듣다보면 저절로 알게 될 테니 좀 기다리라”고 했다. 97년 12월3일, 서 사장은 가족을 모두 서울에 남겨둔 채 가방 하나만 달랑 메고 구미로 내려갔다. 시내 도량동에 16평짜리 아파트를 얻어 자취생활에 들어간 것이다. 파출부를 두어도 될 형편이었으나 근로자와 고락을 함께한다는 마음에서 직접 밥을 끓여먹고 옷을 빨아 입는 수고쯤 감내해야겠다고 작정한 것이다. ―회사에 처음 가서 현장을 둘러봤을 때 어떤 상황이었고, 느낌은 어땠습니까? “처음 회사에 찾아간 것이 일요일 새벽 1시였습니다. 서울에서 송별연을 마치고 집에도 들르지 않은 채 밤차로 도착한 것이지요. 우선 공장 마당 바닥이 살벌했어요. ‘배신자 ○○○’라는 거친 글씨를 스프레이로 휘갈겨놓았고, 현장이라고 가보니 야간작업팀이 작업장에 있지 않고 휴게실에서 잠을 자거나 잡담을 하고 있더란 말입니다.” 서 사장과 얘기를 나누고 있는데 김철수(41) 현 노조위원장이 들어와 한 자리를 차지했다. 자연스럽게 당시의 노조원들 분위기에 대한 설명은 김씨 몫이 됐다.
“당시 위원장은 제가 아니었습니다만, 97년에 자금난에 허덕이는 회사 실정을 무시하고 노조가 고용안정 장치 등을 요구하며 전면파업을 강행했던 데에는 무리가 있었다고 봅니다. 그러나 앞뒤 내다보지 않고 공장을 증축하거나 신축하는 등 방만한 경영을 했던 경영자의 책임도 컸습니다. 경영권이 대우로 넘어가게 되니 더 불안했어요. 그렇잖아도 일부 시설의 가동 중단으로 일자리를 잃을까봐 불안하던 터에, 경영권이 넘어가고 새 사장이 부임하면 고용을 대대적으로 조정할 것이 뻔히 예상되는데 일이 손에 잡히겠습니까. 그런데 새로 부임해온 사장님이 새벽이든 밤중이든 가리지 않고 작업장에 나타나 돌아다니는 겁니다. 뭔가 흠이 있는 사람을 발견해서 내쫓으려는 수작 아닌가, 모두 그렇게 생각했습니다. 멀쩡하던 다른 회사들도 합병이다, 구조조정이다, 퇴출이다 해서 야단이 난 마당에 엉망진창이 된 우리 회사는 오죽하겠느냐, 그런 생각이었지요. 초조해진 직원들이 새 경영자에게 냉소를 보냈지요.” 회사 재무구조는 더더욱 말이 아니었다. IMF 충격파가 밀려오기 시작하던 무렵이라 금융기관들에서는 단기 차입금 회수를 시작하고 있었다. 더구나 한국전기초자는 제2공장을 증축하고 3공장을 신축하느라 종금사에서 CP(이율이 고정되지 않는 신종기업 어음)를 발행해 자금을 조달했던 것인데 그것이 문제였다. 게다가 외환차입금이 10억달러에 이르렀다. 차입 당시에는 환율이 1달러당 800원이었던 것이 이후 97년 말에는 달러당 1800∼1900원에 육박하고 있었으니 채무가 배가 넘게 뛴 것이었다. 서 사장의 얘기다. “시도 때도 없이 어음만기가 돌아오는데 정신을 차릴 수 없었어요. 종전에는 연장이 가능했는데, 때가 때이기도 했고 더구나 한국전기초자는 노사분규 때문에 더 지탱하기 어려운 회사로 소문이 퍼져서 어떤 핑계도 먹혀들지 않는 겁니다. CP 이자한도액이 24%였는데 그 상한선을 깨고 39.9%짜리 CP를 발행해서 채무상환금을 조달할 정도였어요. 그 뿐이 아닙니다. 우리 회사의 생산활동에 가장 중요한 것이 용융로 운영에 필요한 기름인데, 현찰을 가져오지 않으면 기름을 못 주겠다고 하는 거예요. 그렇다고 돈 들어올 데가 있느냐면 그것도 아니었어요. 매달 생산과 영업을 해왔으면 괜찮은데 77일 동안 출하가 안 되다 보니 거래처도 막히고 재고가 있어도 팔 수 없었어요. 우리가 생산하는 유리제품은 공급처가 몇 군데 정해져 있어 아무데나 공급할 수 있는 게 아니었습니다. 돈 들어올 데는 없지, 빚 독촉은 쏟아지지, 종업원들 통제는 안 되지, 물건 만들어봤자 팔릴 길은 없지…. 절망적인 상황이었습니다. 그런 사정을 알고 있던 주변 사람들이 내가 부임하자마자 이구동성으로 하는 말이 뭣이었는 줄 아세요? ‘용융로 하나 더 가동 중단하고 인원을 대대적으로 줄이라’는 것이었습니다.” 그러나 서 사장의 부임 일성은 “불을 안 때는 노(爐)가 무슨 필요가 있느냐. 놀고 있는 용융로 하나에 마저 불을 붙여라”였다. 그는 불을 끄는 사람과 붙이는 사람의 차이, 후퇴하는 사람과 진보하는 사람의 차이를 알고 있었다. 그의 경영비결 가운데 작지만 큰 의미를 갖는 것은 그런 사고방식인 듯하다.
서 사장의 혁신작업은 그렇게 시작되었다. 그는 무엇보다 구성원들의 정신을 뒤바꾸는 혁신작업에 돌입했다. 그 첫째가 경영정보를 철저하게 공개한 것이었다. 간부들의 근무자세를 바꾸기 위한 회의를 수시로 여는 한편으로, 97년 12월 한 달 동안에만 전체 사원을 상대로 무려 17차례의 경영현안설명회를 가졌다. 새벽 3시, 아침 9시, 오후 4시에 각각 서너 시간씩에 걸쳐서 왜 비싼 차입금을 써야 하는지, 환율변동으로 인한 손익관계는 어떠한지, 그리고 회사를 회생시키기 위해서는 어떤 노력을 해야 하는지를 설명해 나갔다. “남들보다 1달러 싸게 팔자, 그렇게 하면 100만 개의 제품을 쓰는 회사는 100만달러를 벌게 되니까 우리 제품을 안 쓰고 못 뱃길 것이다, 1달러를 싸게 파는 대신에 생산비용을 2달러 절감하자, 그러면 종전보다 1달러를 더 버는 셈 아닌가, 생산비용 2달러를 줄일 수 있는 방법이 있다, 그게 뭐냐….” 서 사장이 제안한 방법의 일단이다. 온도가 높은 곳에서 일하는 관계로 종전에는 1시간 일하고 30분 동안 휴게실에서 (몸을 식히기 위해서) 휴식을 취했는데 앞으로는 2시간 일하고 10분 쉰다. 장기 근속자들에게 국내외 여행을 보내주던 관행도 전면 취소한다. 퇴직금 누진제는 당장 지출도 문제지만 투자자가 투자를 꺼리는 요인이 되므로 그것도 폐지한다. 호봉도 올리지 않고 상여금도 삭감한다…. 한마디로 모든 복리후생은 그 시행을 유보하자는 제안이었다. 그러면서 그는 이렇게 말했다. “여러분이 생산성 향상과 품질 향상에 책임을 지십시오. 제가 여러분의 고용안정을 보장하겠소. 제 발로 걸어나가는 경우를 제외하고는 단 한 사람도 퇴출시키지 않을 것이오.” 모든 사원이 서 사장의 제안에 흔쾌히 찬성했다. 그는 한 걸음 더 나아가 시내 문화예술회관으로 전 직원의 부인들을 초청하여(작업 특성상 한국전기초자에는 사무직 몇 명을 제외하고는 모두 남자다) 회사 경영현안을 낱낱이 설명하고 협조를 구했다. 서 사장이 부임하자마자 노조 간부들을 상대로 분규 수습을 시도하지 않고 전체 사원들을 대상으로 직접 나선 것은 그의 노사관계 철학에 바탕을 둔 전략(?)이었다. “노사문제가 악화되는 가장 큰 요인은 경영 책임자의 폐쇄경영에 있습니다. ‘열심히만 하면 나중에 잘 해줄게’와 같은 방식은 근로자들을 머슴 취급하는 겁니다. 스스로 땀을 흘려서 회사에 얼마나 기여하고 사회에 얼마나 공헌하는가를 알고서 공동목표를 달성하기 위해 노력하는 것과, 시키는 대로만 하는 것은 생산성에 있어서 그 차이가 아주 큽니다. 그 다음이 간부들의 자세입니다. 노사문제는 경영 책임자와 노조간부들 간에 해결할 일이지 자기 일이 아니라는 생각은 아주 잘못된 겁니다. 임원 간부들이 제 역할을 하지 못하면 노사평화는 바라기 어려워요. 또 한 가지, 사장이나 간부들이 노조집행부 간부들을 담당제로 맡아서 잘만 구워 삶으면 문제가 해결된다는 사고야말로 가장 위험합니다. 전체 사원들이 바라는 바가 무엇인지를 파악해서 대처를 해야지, 노조 집행부 간부들 데리고 요릿집에 가서 술 먹이고 밥 사먹이고 하면 되는 게 아니지요. 그렇게 하면 처음에는 좋은 관계를 유지할 수 있겠지요. 그러나 그렇게 해서 만들어진 관계는 집행부가 조합원들로부터 어용으로 몰려 불신임을 받게 만드는데다가, 다음에는 더욱 강성노조가 탄생해 문제만 악화시켜요. 따라서 전 사원들의 이해가 성숙된 다음에 노조 간부들과의 관계를 생각해야 합니다.” 바람직한 노사관인 것 같기도 하고 경영자로서 노동자를 다루는 고도의 전략인 것 같기도 하다. 이런 질문을 해보았다. ―회사 형편이 파산 직전의 어려운 상황일 때는 전체 사원들의 이해와 협력이 절실히 필요하니까 경영정보를 공개해서 협조를 끌어내지만, 회사가 위기를 넘기고 흑자행진을 해서 이윤이 축적되면 슬그머니 베일 속으로 숨는 것은 아닙니까? “회사가 잘 될수록 열린 경영을 해야지요. 지금 우리 회사는 흑자를 기록중입니다만 사원들은 물론이고 사원 가족들에게까지 유인물을 만들어서 다 설명하고 있습니다.” ―대우그룹 차원에서는 경영에 간섭을 하는지요? “그런 일은 절대로 없습니다. 그것은 김우중 회장 스타일도 아니에요. 전문경영인인 저에게 철저히 맡깁니다.”
한국전기초자의 곳곳에는 “혁신98·도약99·성공2000”이라는 슬로건이 걸려 있다. 98년의 혁신운동은 목표에 도달했다고 서 사장은 말한다. 우선 3500억원의 채무 중 1년 만에 1500억원을 상환했다. 99년에도 1500억원의 이익을 올려 500억원을 재투자하고 1000억을 갚는다는 목표를 정해놓았는데 문제 없을 것 같다고 장담했다. 서기 2000년에는 무차입 경영시대에 돌입할 수 있다는 것이다. 1800여 직원들의 ‘뼈를 깎는’ 노력이 그토록 믿을 수 없는 결과를 만들어낸 것이다. 한국전기초자는 95년 12월에 주식을 공개하면서 종업원들에게 우리 사주를 1주당 1만5000원에 분배했다. 그런데 97년 노사분규 소용돌이 와중에는 4000원으로 곤두박질했다. 하지만 요즘엔 4만원대를 기록하고 있다. 사원들의 땀이 자신들의 재산증식에도 기여하고 있다는 얘기다. “우리 회사처럼 구조조정을 철저히 한 회사도 드물 것입니다.” 서 사장이 구조조정을 혹독하게 했다고 얘기하면 “몇 명이나 잘랐느냐?”고 묻게 될 것이다. 그는 대답한다. “한 사람도 안 쫓아냈다”고. “우리 회사는 먼저 제품 구조조정을 했습니다. 부임 이전에는 텔레비전용만, 그것도 작은 사이즈의 유리만 만들어왔는데 TV용 유리제품도 중·대형으로 바꾸고 손도 못 대던 컴퓨터 모니터용 제품을 만들게 된 겁니다. 둘째….” 서 사장의 얘기는 막히는 법이 없었다. 특히 그는 무엇인가를 설명할 때 ‘첫째, 둘째…’ 하는 식으로 술술 풀어갈 만큼 그의 머리속에 할 얘기들이 체계적으로 정리가 돼 있다는 느낌이 들었다. 서 사장이 생산성 향상을 독려하기 위해 내세운 목표가 바로 ‘3890’이었다. 한국전기초자의 월 생산목표는 250만 개(전면유리와 후면유리 묶어 한 개로 칠 때)다. 차질없이 진행되면 연간 3000만 개를 생산하게 된다. 그러니까 맨 처음의 3자는 바로 이 ‘3000만 개’의 생산목표를 달성하겠다는 의미의 3자다. 두 번째 글자인 8은 전면 유리 수율을 80%로 유지하겠다는 표현이다. 수율(收率)이란 용융로에서 모래를 녹여서 프레스 작업으로 브라운관이나 모니터 모형을 찍어내고, 각종 공정을 거쳐 최종단계에 이르기까지 파손이나 불량 없이 정품이 나오게 하는 비율이다. 모래와 화학약품 등의 원료를 노(爐)에 넣어서 적정온도를 유지하고 조절하는 작업은 대단히 까다로운 작업이다. 뿐만 아니라 프레스 작업을 할 때에는 미세먼지만 들어가 섞여도 검사과정에 불합격 판정을 받는다. 선진국 업체에서도 70%만 나오면 ‘황금수율’이라 일컫는데, 한국전기초자는 이미 80%를 상회하는 수준이다. 세계 최고의 수율이라고 자랑할 만하다. 그 다음 9는 후면유리 수율을 90%로 유지하자는 것이다. 이미 목표수율을 뛰어넘었다. 97년 이전에 전면유리 46%, 후면유리 67%였던 데 비하면 놀라운 향상이다. 마지막 0은 클레임(반품) 제로를 의미한다.
둘째로 내세울 수 있는 것이 기술구조조정이다. 이전에는 미국과 기술제휴 협정을 맺어 매출액의 1.5%를 꼬박꼬박 로열티로 지불해야 했다. 그러나 98년 1월에 기술연구소를 만들어 자체기술 개발에 성공함으로써 기술제휴처와 결별할 수 있었다. 제휴상태가 계속됐더라면 99년 매출액을 6000억원으로 잡을 때 90억원을 ‘내다버려야 할‘ 상황이었다. 그 다음으로 생산라인의 언밸런스를 시정한 생산 구조조정, 단기성·고금리 차입금을 장기 저리 차입금으로 대체한 자금 구조조정, 그리고 ‘단결·투쟁·쟁취’로 상징되던 구호를 걷고 ‘협력·타협·이해·분배’의 슬로건을 내건 노사 구조조정 등이 서 사장이 자랑하는 한국전기초자의 구조조정 성과다. “그러나 그 모든 구조조정 중에서 가장 성공적이고도 값진 구조조정은 전 사원의 마인드를 바꾼 것입니다. 소극적이고 비관적이고 비판적인 마인드를 적극적이고 긍정적이고 능동적이고 낙관적인 마인드로 변화시킨 것이야말로 무엇에도 비교할 수 없는 구조조정의 성과입니다. 이것이 어떻게 가능했느냐고요? 확고한 비전을 제시했기 때문이지요.” 이 회사는 98년과 99년의 노사간 임금 및 단체협약 갱신을 위한 교섭도 단 4시간 만에 끝났다. 일반적으로는 노조가 제시한 조건에 대해서 절충을 벌이는 데 비해 이 회사는 오히려 회사측에서 적극적으로 요구사항을 내걸었다. 봉급을 동결한다. 휴무일을 9일 줄인다. 노조 전임자를 7명에서 3명으로 줄인다. 2000년까지는 부채상환을 해야 하니까 자녀 장학금을 50% 줄인다. 대체로 그런 내용이다. 노조에서 이의를 제기하기도 했지만 결국 쉽게 타결을 보았다. “깎고, 줄이고, 동결하고, 일 더하고… 이런 협상 이끌어낸 사업장이 우리말고 어디 있습니까.” 서 사장의 자랑이다. 옆에 앉은 김철수 노조위원장에게 물었다. ―그런 타협안을 가지고 가면 노조원들이 선선히 수용합니까? “우리도 싸울 일이 있으면 싸워야지요. 그러나 우선 경영이 투명하고, 2000년까지는 목표 달성을 위해서 참고 고생해야 한다는 인식을 조합원들이 공유하고 있습니다. 무엇보다 고용이 확실히 안정된데다 사장님의 온몸을 던진 솔선수범에 우리가 따르지 않을 수가 없어요. 지금도 사장님은 6시30분이면 출근합니다. 그래서 우리도 회사측에 당당히 뭔가를 요구하기 위해서는 그 시각에 출근해서 노조 사무실 문을 열지 않을 수 없습니다. 노조 사무실도 예전에는 폐쇄된 공간이었는데 회사가 투명경영을 내세운 마당에 밀실에 갇혀 있을 수 없다고 판단돼서 제가 위원장으로 취임하면서 투명 유리문으로 바꿨습니다.” ―민노총 소속이었다가 탈퇴한 것으로 아는데…. “제가 위원장에 취임하면서 탈퇴했습니다. 제 코가 석자니까 우선 우리 집안부터 살리고 흐트러진 우리 조합부터 살려놓아야겠다는 생각 때문이었습니다. 노조활동도 상부상조를 해야 하지 않겠습니까. 상황이 안정되면 어느 시점에 가서 합리적 생각을 가진 상부단체에 참여할 수 있을 것입니다.” 그러니까 지금은 노와 사가 정상적인 게임을 할 상황이 아닌 비상체제 혹은 과도적 상황이라는 얘기라는 것이다. 어쨌든 이 집안의 노와 사는 틈새가 보이지 않았다.
1939년 일본에서 태어난 서두칠 사장은 초등학교 1학년 때 광복을 맞아 아버지 고향인 경남 사천으로 갔다. 중학교와 고등학교를 진주에서 마친 그는 집안 형편 때문에 대학에 진학하지 못하고 진주농대 부설 교원양성소에 입소했다. 이후 2년 동안 중학교 교사 노릇을 하다가 진주농대에 편입학해서 대학을 마쳤지만 당시 그의 소원은 농사를 짓는 것이었다. 농협에 근무하던 중 연세대 경영대학원을 다녀 회계학 석사학위를 받은 그는 대우중공업에 입사해 23년 2개월째 ‘대우맨’으로 일하고 있다. 이공계 전공이 아니었는데 중공업이나 전자 등에서 일하는 것이 적성에 맞더냐는 질문에 “공대생은 대학에서 4년밖에 공부하지 않지만, 나는 대우 중공업에서만 10년을 공부했다”는 말로 웃어넘겼다. “승진을 느지막하게 한 것이 이렇게 행복한 것인 줄 몰랐습니다. 84년에 이사대우였다가 88년에 정식 이사가 되고 92년에 상무이사가 됐어요. 이사 소리만 9년이나 듣다보니 친구들이 저를 보고 ‘만이사(萬理事)’라고 놀리더라구요. 94년에야 대표이사 전무가 됐고, 95년말에 대표이사 부사장이 됐거든요. 그런데 저보고 ‘만이사’라고 놀리던 친구들 중 현업에 종사하고 있는 사람은 거의 없습니다. 요즘 정신없이 바쁜 저를 보고 얼마나 부러워하는지 몰라요. 저는 일이 참 즐겁습니다.” 최근 대우그룹은 자동차·상사·금융을 중심으로 한 기업으로 거듭나기 위해서 중공업·조선 등의 핵심계열사들을 해외에 매각하겠다는 구조조정안을 발표했다. 한국전기초자도 매각대상에 포함돼 있었을 뿐 아니라 일본 NEG사와 매각협상을 진행중이라는 얘기도 있었다. 필자는 걱정스러워 물었다. 한국전기초자가 경영권 이양과정에 또 한 번의 소용돌이를 겪는 건 아닐는지…. 그러나 뜻밖에 서사장은 껄껄 웃으며 답했다. “일본의 NEG뿐만 아니라 한국의 LG에서도 눈독을 들이고 아사히 글라스 등 다른 회사들도 놓치기 싫어합니다. ‘도저히 회생이 불가능하다’고 판정난 회사를 서로 눈독 들이는 회사로 만들어놨으니 기분 좋은 일 아닙니까. 한국전기초자는 대우에도 효자입니다. 처음 주당 1만300원에 공지매수했는데 지금 주가가 4만원이 넘는 회사가 됐으니 경영권을 넘기더라도 큰 이익이지요. 경영권은 누가 갖든 개의치 않습니다. 설령 LG가 인수한다고 해도 ‘너희들은 대우 사람들이니까 나가라’, 이렇게 못합니다.” 한국전기초자의 임원과 간부들에게는 1년에 단 하루의 휴일도 없다. 365일 개근이다. 설이니 추석이니 하는 명절도 다 남의 얘기다. 종업원들은 3교대로 노(爐)를 끄지 않고 일하는데 간부들이 주말이나 공휴일이랍시고 놀아서야 되겠느냐는 풍토를 서 사장이 만든 것이다. 지난 설에도 구미공단 전체에서 유일하게 한국전기초자만 정상근무를 했다. 그 사실이 기이했던지 구미 시장이 위문차 공장을 찾아오기도 했다. 98년 추석에는 생산수율이 최고치를 기록하는 ‘사건’이 벌어졌다. 차례에 참석하지는 못했지만 조상님들이 그런 사정을 이해하고 기특하게 여겨 도움을 준 덕분이라고 사원들이 이구동성으로 얘기했다니 이 회사 사람들이 얼마나 일에 미쳐 있는지 짐작할 만하다. 근무 교대시간에는 유리반죽을 제품으로 찍어내는 금형을 교체하는 작업을 해야 한다. 예전 같으면 작업을 끝낸 종업원들은 시간 맞춰 퇴근해버리고 새로 시작하는 팀이 교체작업을 하느라 한참 걸렸을 텐데, 지금은 끝내는 사람들이 시작하는 사람들과 한데 어울려 그 작업을 하고서야 퇴근한다. 예전 같으면 시간외 수당을 달라고 따졌을 종업원들의 마음가짐이 그렇게 변한 것이다.
서 사장은 ‘혁신’을 구호로 내걸었던 98년에는 글자 그대로 살가죽을 벗겨내는 아픔을 종업원들과 함께 참아냈다. 이제 ‘도약’의 시기인 99년에는 더 깊이 움츠렸다가 죽을 힘을 다해 높이 뛰어올라야 하니 허리가 부러지는 아픔도 견뎌야 할 것이라고 종업원들을 채근한다. 그런 다음 ‘성공 2000’을 맞자는 얘기다. 더불어 서 사장은 나라 경제를 걱정하면서 한국전기초자의 노사화합 사례를 널리 선전하고 싶다고 말했다. 물론 모든 경영자에게, 최면 걸린 듯 일에 취해 지내는 서 사장을 그대로 본 받으라 하기는 어려울 것이다. 또한 모든 노동자들에게 한국전기초자 노동자를 따라하라고 요구하는 것도 무리일 것이다. 그러나 솔선수범과 열린 경영을 실천함으로써 노동자들의 에너지를 결집시켜 도산 직전의 회사를 우뚝 일으켜 세운 그의 값진 경험은, 이 어려운 시기에 대단히 ‘생산적인’ 한 실험으로 평가해도 좋을 것이다. “혁신하고 혁신해야 합니다. 혁신은 제로 베이스에서 출발하되 목표는 남들이 도저히 불가능하다고 생각하는 수준으로 잡아야 합니다. 남들보다 조금 앞서는 것, 그건 의미가 없습니다.” |
|
|
|
All rights Reserved.