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［창업화제］
5인의 ‘틈새시장’개척자들
아직 뚫을 시장은 남아있다
장현철 「미디어 오늘」기자
「틈새시장의 개척자」. 국내에 없던 업종을 만들어 시장을 개척하고 정착시킨 사람들이다. 사람이 하던 심부름 업무에 오토바이 배달을 더했고, 언론사에 보내는 보도자료에서 「돈」 냄새를 맡았다. 버려지는 물건을 정보신문을 통해 다시 살려내고 대포집에 요리 개념을 추가해 시장을 파고 들었다.
잠을 자고 밥을 먹으며 일을 하는 실생활이 그들에게는 「아이디어 착상」의 최초 현장이었다. 유학생 출신이 많고, 사업 초기 생각보다 훨씬 더 큰 어려움에 봉착했다는 대답이 이구동성으로 나온 것도 특이했다.
돈은 없고 꿈은 큰 사람들에게 「틈새시장」은 영원한 테마다. 그러나 이 틈새시장을 개척한 사람들의 이야기는 성공신화와 거리가 멀었다. 새로운 만큼 전범이 없었고, 끝없는 시행착오의 연속이었다. 꽤 많은 돈을 만진 사람도 있고, 아직도 전세 신세를 면치 못한 사람도 있다.
이들에게 「돈」은 그다지 중요하지 않은 듯했다. 무에서 유를 창조했다는 자부심이 가득했다. 남들이 가지 않는 길은 미지의 세계, 그 이상의 것이다. 두려움과 외로움이 필수적으로 동반된다. 그러나 첫 발자국은 선명하게 남는 법. 전혀 검증되지 않았던 아이디어에 자신의 인생을 걸었던 사람들. 그들의 좌절과 성공, 그리고 실패담을 들어보자.
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급송회사의 산실 |
87년 6월. 일본에 유학하고 있던 임항신은 목이 탔다. 미국 방문에 필요한 여권을 미 대사관에 보내야 하는데, 남은 시간은 겨우 30분. 자칫하면 비행기표를 물러야 할 상황이었다.
옆에 있던 친구가 『오토바이를 부르라』고 충고했다. 신주쿠에서 미 대사관이 있는 시나가와까진 아무리 빨리 가도 1시간 거리. 반신반의하면서 여권을 오토바이맨에게 맡겼고, 그로부터 정확히 15분 후 『완료됐다』는 연락을 받는다. 임사장은 무릎을 쳤다.
그로부터 6년 후인 93년 3월 용산 전자상가 인근에 낯선 이름의 회사가 문을 열었다. 회사 이름은 「퀵 서비스」. 임항신씨(43)가 동생과 함께 오토바이 다섯 대로 한국 최초의 「급송(急送)」 회사를 만든 것이다. 모토는 「초특급 오토바이 직배 센터―서울시내 60분내 급송」. 보증금 2백만원에 월세 20만원인 6평짜리 사무실, 그리고 서울 시내 지도와 요금 산정에 필요한 자 하나가 그들이 가진 전부였다.
사업 초기 고심했던 것이 가격. 워낙 생소한 일이다보니 얼마를 받아야 할지 좀체 계산이 서지 않았다. 기준은 택시요금. 택시요금에 30~40%의 부가 요금을 받으면 된다고 판단했다. 사무실에 서울시내 대형 지도를 펴고 1인치에 1천원씩 추가 요금을 받았다. 기본요금은 5천원.
인력관리도 고민거리였다. 배달원들은 사실상 거리에 생명을 맡기고 오토바이 한 대로 생계를 꾸려나가다보니 대개 거칠었다. 고객과 승강이도 잦다. 그래서 임사장은 지금도 사원교육에 상당한 신경을 쓴다. 메뉴얼을 작성하는 것은 물론 입사 이후 한달간 아예 교육을 받도록 하고 있다. 이를 위해 「교육부」를 신설하기까지 했다.
첫달 수익금은 30만원이 채 못됐다. 근 6개월간 비슷한 수준을 유지했다. 한달에 절반 가량을 집에도 못 들어간 채 사무실에서 지새고, 명색이 일본에서 석사학위(센슈대 경영학)까지 받은 사람이 허구한날 오토바이 배달원과 싸움으로 소일하면서 벌어들인 돈치곤 너무 작았다. 그래도 믿음은 버리지 않았다.
『한국에 돌아와보니 도로가 굉장히 막히더군요. 대부분이 맞벌이이고, 한국 사람들은 너무 바쁘게 살고 있었습니다. 기업은 활력에 넘쳐 있고…. 틈새가 보였습니다』
임사장은 사무실을 연 이후 매일 소위 「빌딩타기」를 계속했다. 빌딩 맨 위층부터 아래층까지 각 사무실에 「전단」을 넣었다. 당시만 해도 국내 심부름센터는 등본류의 「서류」를 떼주는 것이 주업이었다. 대부분 개인을 상대로 영업하고 있었던 것. 임사장은 애초부터 사무실, 나아가 기업체를 주 고객 대상으로 설정했다.
그러나 생각과 달리 배달 물량은 좀체 늘지 않았다. 하루 평균 10건 꼴이었다. 이를 라이더(오토바이로 배달하는 사람, 임사장이 만든 용어)와 2대8로 나누면 손에 떨어지는 것이 없었다.
사무실을 정리할까 고민하던 차에 KBS 홍보실에서 배달 의뢰가 들어 왔다. 각 언론사에 보도자료를 돌려달라는 것이었다.
임사장이 직접 나섰다. 유니폼을 입고 각 언론사를 돌면서 『취재 좀 해달라』고 기자들에게 떼를 썼다. 대학을 졸업하고 조선호텔 프런트에서 3년간 근무하면서 익힌 「교섭력」을 십분 발휘했다. 드디어 94년 4월 한 일간지에 퀵 서비스가 소개되면서 물량이 폭주하기 시작했다. 사람들이 몰라서 안 찾았던 셈이다.
연간 매출액 성장률은 400%. 「퀵 서비스」는 하루가 다르게 성장했다. 특히 97년에 접어들면서 무서울 정도로 돈이 들어왔다. 한때는 오토바이 250대를 굴릴 정도였다.
최고 기록은 하루 2000건. 배달 접수를 받는 콜 센터에선 하루내내 벨소리가 끊이지 않았다. 임 사장은 당시 상황을 『사무실 전체가 콩 볶는 소리로 요란했다』고 표현했다. 프로그램 개발 업자에 의뢰해 퀵 서비스 업체에 걸맞은 전산망을 구축하고, 배달체제를 점검하면서 수익금의 태반을 재투자에 썼다.
현재 퀵 서비스가 굴리는 오토바이는 150대. 퀵 서비스 전산망에 입력된 거래 업체가 6만군데. 삼성·대우그룹 등 1백여개 대기업들은 아예 퀵 서비스와 월 계약을 맺고 있다.
라이더의 40% 가량이 30만원씩 월 회비를 내는 지입제 방식이다. 나머지 60%는 수익금을 본사와 2대 8로 나누어 갖는다. 호황기에는 회원제 방식이 대세를 이루었다가 국제통화기금(IMF) 체제 이후 분할 방식으로 다시 돌아가는 추세다.
정확한 집계는 아니지만 퀵 서비스 업계에 종사하는 인구는 대략 1만명으로 추산되고 있다. 시장 규모는 1200억원대. 업체만도 500개에서 600개 정도. 이 중 퀵서비스에서 한때 라이더로 활동하던 사람들이 나가서 독립한 경우만도 100여개에 달한다. 그만큼 퀵 서비스는 국내 「퀵」 시장의 산실 역할을 해 왔다.
그러나 영세업체가 난립하고, 정부 차원의 체계적 관리가 이루어지지 않으면서 퀵 서비스 시장은 갈수록 침체되고 있다. 국내 퀵 서비스 업체는 사실상 불법 영업 행위를 하고 있다.
도로교통법에 따르면 「이륜차를 이용한 유상영업행위가 금지」돼 있다. 그런데도 단속은 없다. 오히려 무허가 업체만 늘어나고 있다. 『아예 단속을 해서 이 업종 자체를 없애버리든지 아니면 합법화시키든지 해야 한다』는 것이 임사장의 생각이다.
시장 질서가 혼탁해지면서 라이더들의 수익이 떨어지는 것은 당연지사. 한달에 100만원도 채 가져가지 못하는 라이더들이 허다하다.
『정말 힘든 직업이지요. 하루에도 몇 번씩 사선을 넘나들죠. 아무리 오토바이 타는 것을 즐기는 사람도 하루 내내 오토바이를 타고 서울 시내를 돌아다니면 죽을 맛일 것입니다』
하루만에 그만두는 사람도 있고, 절반 가량은 3~4개월을 넘기지 못한다. 되도록이면 본사 이윤을 적게 하는 대신 라이더들의 수익을 극대화하려고 노력하고 있지만 시장 자체가 「죽은」 탓인지 쉽지 않다.
임사장은 퀵 시장이 한계 상황에 달했다는 판단이다. 이제는 아예 거래업체에 라이더를 파견하는 인력 파견회사를 구상하고 있다. 대기업에서도 긍정적인 반응이다. 이미 구축된 전산 시스템을 이용해 전화비서업에도 뛰어들어볼 구상이다. 여기에 유통업을 연계할 경우 종합 배송업체로 발돋움할 수 있다는 것이다.
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생활정보신문 원조 |
한국의 생활정보신문 시장을 개척한 박권현회장 사무실은 이 건물 7층에 자리잡고 있다. 원자력연구소 연구원 출신.
「공학박사」와 「지역 생활정보신문 사주」. 그 간극은 너무도 멀다. 더구나 경영학도도 아닌 공학도가 한국의 매체시장에서 틈새를 뚫고 성공했다는 것은 하늘은 보지도 않고 별을 따낸 격이다. 연구실에 틀어박혀 있던 공학박사를 매체시장에 뛰어들게 한 것은 무엇이었을까.
얘기는 89년 1월로 거슬러올라간다. 장소는 대전 대덕연구단지. 당시 박회장은 원자력연구소 핵연료설계팀 연구원이었다. 경북사대부고를 졸업하고 서울대와 아주대를 거쳐 프랑스 독일 등에서 7년간의 유학 생활을 마치고 돌아온 촉망받는 공학도였다.
87년 귀국해 동료들과 심혈을 기울여 완공한 「원전연료주식회사」의 원자력 생산 공장이 막 가동되기 시작했다. 대형 프로젝트를 끝내고 새로운 일을 시작할 즈음 비상이 걸렸다. 임계치 측정 과정에 스프링테스트 기구의 일종인 「피로시험기」가 급히 필요했던 것이다. 동료들과 전국의 관련 연구소와 대학에 연락하기를 수십회. 결국 테스트 기구를 찾는 데 실패했다. 허탈한 마음으로 동료 연구원과 식사를 하면서 테스트 장비 하나 구할 수 없는 「엿 같은 세상」을 한탄했다.
그런데 동료 연구원의 입에서 맥이 탁 풀리는 소리가 튀어나왔다. 그토록 찾아 헤매던 테스트 장비가 바로 자신의 연구실에 있다는 것 아닌가. 박회장이 근무하는 곳과 직선 거리 50m, 연결통로가 설치된 사실상 같은 건물에 실험 장비가 잠을 자고 있었던 것이다.
정보 부재. 박회장은 그 순간 한국 과학의 실패 요인을 목도했다. 옆 건물에 장비를 놔두고 전국을 헤매야 하는 이 기막힌 현실이 바뀌지 않는 한 한국 과학계의 발전은 없다고 단정했다.
우선은 대덕연구단지내 연구원들의 「정보유통」이 시급했다. 모델은 프랑스 유학 시절 책 한권까지 바꿔볼 수 있도록 활성화돼 있던 「소식지」. 연구원들이 읽어야 정보유통이 제 자리를 잡을 수 있다는 믿음 때문이었다. 소식지 개념에서 점차 연구단지내 신문으로 발전시킨다는 구상이었다.
팔을 걷어붙이고 연구소 내 게시판 곳곳에 「사고 싶은 것, 팔고 싶은 것」을 제보해달라는 내용의 방을 붙였다. 결과는 처참한 패배. 일주일이 흘렀지만 그 누구도 「제보」를 해오지 않았다. 이번에는 「오기」가 발동했다. 메아리 없는 「고독한 실험」이 계속됐다.
『시간이 갈수록 매체 실험을 좀 큰 시장에 적용하고 싶었습니다. 프랑스 경험을 되살려보면 반드시 성공할 수 있다는 자신감도 들었습니다』
박회장의 실험 영역은 대덕연구단지 인근 유성 지역으로 확대됐다. 신문지국을 찾아가 전단을 만들어 신문지에 삽입해 배포했다. 연락처는 부모님 댁. 실무자는 대학 졸업후 놀고 있던 동생이었다. 이 기간에 박회장 집 가전제품이나 가구, 운동기구는 전부 헐값에 팔려 나갔다. 들어오는 물품이 없으니 집안에서 「공급」을 창출할 수밖에 없었던 것이다.
전단부수는 시간이 갈수록 늘어났다. 초기에는 3000부, 다음에는 5000부, 1만부, 2만부하는 식이었다. 결국 89년 9월에는 1주일에 15만부를 배포했다. 한달 월급을 전부 쏟아 부었다. 점차 반응이 왔다. 하루 한두개 의뢰가 들어오너니 기하급수적으로 불어나기 시작했다.
유력 신문들이 기업 광고 등에 의존하면서 눈을 돌리지 못한 서민층 광고를 집중 공략한 것이나 「신문=유가」라는 등식을 깨뜨린 것도 당시에는 파격적 발상이었다. 여기에 생활수준 향상, 소비문화의 대중화, 상품과 부동산 등의 유통 활성화 등도 성장에 원동력으로 작용했다.
현재 교차로는 67개 지역판과 11개 해외판을 발간하고 있다. 지역판은 모두 경영주가 다르다. 90년 창간된 후 생활정보 신문 업계를 「교차로」와 함께 양분하고 있는 「벼룩시장」이 직영, 로열티 지급, 지분 참여 방식 등으로 지역판을 발간하고 있는 데 비해 「교차로」는 지역 모두가 「독립적」 경영 방식이다. 이 때문에 박 회장 자신은 정작 생활정보신문 시장을 창출하고도 별반 「재미」를 보지 못했다.
『전국적인 정보망을 구축하면 엄청난 부수효과를 가져온다고 생각했습니다. 뭘 못할까 싶었어요. 생각 바르고 일정한 자본력을 갖춘 사람들에게 거의 「무상」으로 제호 사용권을 주었습니다』
생활정보신문 시장의 전체 규모는 아직까지 오리무중이다. 업계 관계자들이 대략 5000억원대 정도로 추산하고 있을 뿐 정확한 자료는 나오지 않고 있다. 등록된 신문은 600여개지만 「벼룩시장」 「교차로」 등의 지역판 등을 제외한다면 약 200여종이 발행된다.
최근에는 「한겨레신문」 「중앙일보」 등이 뛰어들 정도로 「시장성」을 인정받고 있다. 시장 자체가 지각변동을 겪으면서 박회장은 시야를 해외로 돌리고 있다. 「국제교차로신문」이란 별도 법인을 설립해 해외 한인회를 중심으로 신문 창간작업을 벌이고 있다. 대전의 한 연구실에서 시작한 실험이 전세계로 확대되고 있는 셈이다. 벌써 도쿄판 등 일부 지역은 상당한 수익을 올리고 있다고 한다.
『삼성그룹이 유럽에 1명의 사원을 파견하면 연간 경비가 2억~3억원은 든다고 합니다. 현지에서 채용하면 경비를 3분의 1로 줄일 수 있습니다. 500만에 달하는 해외 한민족을 하나의 네트워크로 연결하는 것, 이것이 저의 바람입니다』
공학도 박권현회장의 실험은 끝이 없을 듯 하다.
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보도자료 릴리스 대행 |
사장실 분위기도 집무실이라기보단 집필실에 가까웠다. 엷은 스탠드 조명에 파란색과 흰색, 두 가지 색깔로 도배된 단조로운 시멘트벽. 사무실 한 귀퉁이에는 침대를 겸한다는 고전풍 쥐색 소파가 놓여 있었다. 후텁지근한 여름날 기자와 마주한 조사장은 냉수 한 잔을 앞에 놓고 맛깔나는 말 솜씨로 틈새시장 개척사를 설파했다.
지은 지 30년이 넘었다는 서울 사간동 출판문화회관 옆 3층짜리 건물을 통째로 쓰고 있는 여산통신은 일반인에게는 지극히 생소한 일을 하는 곳이다. 소위 「보도자료 전문 릴리스」가 여산통신의 주 업무. 간단히 얘기하면 출판사나 각 기업·기관의 보도자료를 언론사에 돌리고 「수고비」를 받는 곳이다.
「레이디경향」 「마드모아젤」 「직장인」 「방송과 시청자」 등에서 기자로 근무했던 조철현 사장이 여산통신을 창업한 때가 94년 5월. 당시 조사장 스스로도 여산통신의 업무를 개념화하는 데 애를 먹었을 정도로 새로운 분야였다. 「언론사 전문 심부름센터」 「신간전문 배달 대행사」 「보도자료 배포 대행사」 「보도자료 릴리스 대행 전문」 등 여산통신의 수식어는 쉴새없이 변했다.
그러나 회사의 성장과정은 전혀 혼란스럽지 않았다. 분명하고 뚜렷하게 상승곡선을 그렸다. 일을 시작한 첫 달에 50만원의 매출액을 기록하더니 다음달엔 120만원, 그 다음달엔 240만원, 그 다음은 420만원. 월평균 100%의 성장세를 기록한 여산통신의 지난해 매출액은 5억원을 웃돈다. 여산은 현재 출판사 800여군데, 기업체와 기관 400개의 회원사를 두고 있다. 하루 평균 10여개 업체가 보도자료 배포를 의뢰한다.
언론사당 비용은 1750원. 등기우편 가격과 동일하다. 17개 신문사, 10여개의 방송사, 60~70개의 전문 매체, 심지어 지방언론사까지 고객이 원하는 어떤 언론사에든지 곧바로 배달된다. 우편요금을 받지만 배달 속도는 우편의 10배 이상 빠르다.
조사장의 보도자료 릴리스 전문 회사 구상은 93년 겨울로 거슬러 올라간다. 그가 방송위원회에서 발간하는 「방송과 시청자」 기자로 근무하던 어느날 편집실에 들어선 초로의 신사가 던진 첫 마디가 그의 인생을 바꾸는 계기가 됐다.
『이 나이에 이 짓까지 해야 하나』
보석학원 중역이었던 이 신사와 얘기를 나누면서 「보도자료」 배포가 홍보업무에 종사하는 사람들에겐 상당히 「힘들고 더러운 일」이라는 것을 깨달았다. 들어가는 시간도 만만치 않은데다 비용도 적지 않고, 게다가 「기자 나부랭이」들에게 굽신거리는 것도 그리 간단치 않은 일이었다. 신세대 홍보맨들에게도 똑같은 반응이 나왔다. 나이든 사람들보다 오히려 「거부감」이 더 했다.
한때 소설집도 펴내고, 아르바이트 삼아 방송사 구성작가로도 활동했던 조사장의 궁극적인 꿈은 「기록문학가」. 외대 재학 시절 「기록문학회」를 만들기도 한 그는 돈벌어 제대로 된 글을 써보고 싶었다.
『저뿐만이 아니지요. 숱한 선후배가 저 같은 꿈을 꾸지요. 대개 이런 부류 사람들이 직장을 뛰쳐 나와 첫번째 손대는 일이 사보나 사사를 만드는 「기획사」입니다. 그러나 솔직히 기획사 일로 성공한 사람은 드뭅니다. 또 설혹 성공한다 해도 일에서 「해방」되는 경우가 거의 없습니다. 오히려 일이 많아질수록 더 고달프지요』
「시스템을 구축하고 뒤로 빠져도 제대로 굴러가는 회사」. 조사장이 자신의 꿈을 구현시키기 위해서 필요한 것은 「적당한 노동」과 「시스템」 두 가지였다.
조사장이 본격적인 사업에 나서면서 여산의 홍보 자료로 삼은 것이 다음날치 신문 가판. 각 일간지 초판이 나온 저녁 7시경 신문에 실린 신간서적 뉴스를 오려내 각 출판사에 팩스로 보냈다. 때로는 비교자료까지 들어갔다. 여산은 지금도 회원사에 한해 담당기자 명단, 회원사와 비 회원사의 기사 게재율 등을 서비스한다. 조만간 「뉴스레터」 형식의 소식지까지 발간할 예정이다.
여산은 홍보에 주력하는 대신 창업 이후 지금까지 「영업」을 하지 않는다. 조사장이 자신을 포함해 전 사원에게 「영업금지령」을 내린 이유는 두 가지다.
첫째는 고객의 과도한 기대감이 염려됐기 때문이다.
『기자는 자존심이 무척 센 사람들입니다. 우리가 보도자료를 건네줄 순 있어도, 그들에게 기사화를 요청할 수는 없는 노릇입니다. 한마디로 기사화 여부는 우리 능력 밖인 셈이지요. 영업을 통해 회원사를 확보할 경우 고객들의 여산을 향한 기대감은 그만큼 커질 것이고, 이에 따른 후유증은 회사 존폐 여부까지 결정합니다』
두번째는 클레임의 강도. 『영업을 하면 아무래도 「뻥」을 쳐야 합니다. 잘난 척해야 된다는 얘기지요. 그런데 배달사고가 났다고 칩시다. 영업을 통해 확보한 고객에겐 분명히 약속위반이지요. 그러나 고객에게 「우리는 시스템을 갖추고 있을 뿐이다」고 알려주는 데 그친다면 배달사고가 났다 해도 서로에 대한 이해도가 더 넓어질 수 있다고 봅니다』
까다롭기로 소문난 기자와 언론사를 상대로 영업을 한다는 점에서 직원들의 소양 교육도 극히 중요하다. 어떤 일이 있어도 담당 기자의 책상에 보도자료를 갖다 놓을 것, 말조심·표정 조심, 세련된 옷 차림에 더해 언론 전반에 걸친 지식이 요구된다. 여산은 매달 언론 관련 지식에 대해 전 직원을 상대로 시험을 치른다. 언론전문매체 뉴스가 출제 범위. 이 시험에서 1등을 한 직원에겐 「특별보너스」가 지급될 정도로 직원들의 언론감각에 신경을 쓰고 있다.
『생활하면서 불편하다고 생각하는 것은 무조건 적어 보십시오. 자기가 일하는 분야와 연관시키면 훌륭한 사업 아이템이 될 수 있을 것입니다』
틈새시장을 노리는 사람들에게 조사장이 던지는 「힌트」다.
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간판청소업 |
지난해 4월 창립된 「날으는 곰」은 현재 전국에 93개의 가맹점을 거느리고 있다. 불과 1년4개월만에 이룩한 성과다.
류사장의 창업은 한국 간판의 성장사와 잇닿아 있다. 과거 간판은 그야말로 『이곳은 이런 일을 합니다』는 정도의 문패였다. 양철판에 흰 페인트를 칠해 붉은 글씨로 상호명을 적어서 내걸면 끝이었다.
그러나 이제 간판은 그렇게 단순하지 않다. 고정된 홍보물이자 기업과 고객을 잇는 최초의 연결지점이다. 대부분의 기업들이 기업 이미지 통일 작업(CI)을 거쳐 간판도 통일시키고 있다. 연구 결과 기업 이미지에 상당한 영향을 끼친다는 사실이 입증되기도 했다. 이제 닦아야 하고 또 관리도 해야만 하는 것이다.
류사장이 간판에 주목한 것은 스포츠서울 광고국 출신으로 「낙지대학 떡볶이과」란 체인점을 만든 이영수 사장 때문이다. 한때 정치광고회사를 운영했던 류사장에게 이사장이 『간판이나 닦아보라』고 권유한 것이다. 체인점을 운영하다보니 의외로 간판 관리가 힘들다는 하소연이었다.
경기대 총학생회장 출신으로 각종 시위를 주도해 수배 생활 3년에 실형까지 살았던 류사장 이력을 감안한다면 너무나 의외의 제안이었다. 더구나 류사장은 대학시절 「오월문학상」 시 부문에 당선된 소위 「문학도」였다. 적성에 맞진 않았지만 그래도 「존경하는 선배」의 제안인 이상, 한 귀로 흘려버릴 수만은 없었던 모양이다. 류사장은 고향(경남 진주)에 내려가는 길에 제과점을 운영하는 아버지에게 슬며시 질문을 던졌다.
『아버지, 간판 닦아주면 얼마 주실래요』
평소 씀씀이가 「짠」 아버지의 대답.
『글쎄 한 2만~3만원이면 되지 않겠어』
그 길로 서울로 올라왔다. 『구두쇠인 아버지가 3만원을 얘기했다면 일반인에게는 6만~7만원을 받아도 승산이 있다. 한번 해보자』는 계산이 섰던 것이다.
곧바로 후배들과 시장 조사에 들어갔다. 대상 지역은 강남 신촌 종로 압구정 등 상가 밀집지역. 결과는 기대 이상이었다. 400여 업체를 대상으로 설문을 돌린 결과 3분의 1가량이 「긍정적」 반응을 보인 것이다. 간판 청소란 개념이 전혀 없는 상태에서 이 정도 반응이 나왔다면 자신이 있었다.
간판업계를 주도 면밀하게 분석하면 할수록 더욱 구미가 당겼다. 간판업체의 사후관리가 전혀 없었기 때문이다. 자영업자들은 청소는커녕 형광등 하나 바꾸는 데도 애를 먹었다. 게다가 누전까지 되면 속수무책이었다. 「찌릿, 찌릿」 파열음을 내며 흉물처럼 방치된 간판이 한둘이 아니었다.
간판업체도 할 말이 없는 것은 아니다. 한 번 간판을 만든 사람이 다시 오는 일이 거의 없으니 굳이 사후관리를 할 필요가 없다. 도제식으로 간판 일을 익힌 업자들이 「영업」을 생각할 리도 만무했다.
양재동에 직영점을 열고 막상 간판 청소에 나서면서 부닥친 문제가 한두 가지가 아니었다. 당장 물로는 간판 때가 닦이지 않았다. 게다가 낮에 작업을 할 경우 영업에 지장을 초래해 밤에만 일을 하는 「올빼미 신세」를 벗어나기 힘들 것 같았다.
간판닦는 세제를 새로 개발하는 것도 어려운 문제였다. 인체에 무해하면서도 잘 닦이고, 또 간판천의 일종인 시트지에 손상을 주지 않는 세제가 필요했던 것이다. 류사장은 국내 화공업체를 다니면서 세제를 끌어 모아 마구 섞어보았다. 배합 비율을 달리해 실험에 실험을 거듭했다. 어느날 만족할 만한 결과를 얻었다. 화공과 대학원에 재학 중인 친구들에게 성분 분석을 의뢰한 결과 「이상 없다」는 통보를 받았다.
형에게 1300만원 빌리고, 정치광고 회사 집기 등을 정리해 3000만원을 마련했다. 아이템이 워낙 좋다보니 매출이 급신장했다. 소문을 듣고 지방에서 체인점을 개설하고 싶다는 사람들이 쇄도했다. 결국 97년 4월25일 양재동 사무실에서 사업설명회를 열었다. 이 자리에서 전직보험소 소장, 광고업체 영업부 차장 출신 등이 5개 분점을 차렸다. 지역 평균 3500만원 정도의 개설 비용이 들었다.
현재 전국에는 800만개에서 1000만개의 간판이 있는 것으로 추산되고 있다. 간판 가게는 2만개 정도가 있다. 「날으는 곰」이 만들어낸 간판 청소업이 「히트」하면서 유사 업체가 속속 생겨나고 있다. 「신나는 도깨비」 「달리는 코끼리」 등의 이름을 내걸고 동네에서 「간판 청소업」을 대행하는 업체들도 부지기수. 이 과정에 숱한 간판청소업체가 문을 닫았지만 「날으는 곰」 가맹점의 폐점률은 2~3%선.
류사장은 간판 청소에서 파생되는 사업 영역이 무궁무진하다고 생각한다. 특히 최근에 프랜차이즈 시스템이 국내 상권을 뒤흔들면서 규격화된 형태의 간판이 급속도로 확산될 것으로 판단하고 있다. 따라서 영업 자체를 대기업이나 체인점에 집중시키고 있다. 간판 관리를 통째로 해주겠다는 것이다. 최근에는 단학선원, 의류점인 지오지오, 약국 체인점인 메디폼 등이 긍정적 회신을 보내왔다.
『앞으로 거의 모든 업종이 프랜차이즈 형태로 갈 것입니다. 포장마차까지도 그 대상에 포함된다고 봅니다. 규격화, 통일화의 길이 가속될수록 간판 관리업종은 성장하게 됩니다. 이제 시작으로 보는 것도 이 때문입니다』
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요리주점 |
아침부터 저녁까지 온 가족이 매달렸지만 홀은 항상 텅 비어 있었다. 한 그릇에 2천원이 넘는 가격, 라면도 아니고 국수도 아닌 어정쩡한 음식. 고객들의 입맛은 까다로웠고 한번 찾아온 고객은 두번다시 오지 않았다. 결국 한달만에 문을 닫았다. 셔터를 내린 가게 안에서 「운둔」생활 중이던 장씨 머리 속에 정겨운 일본 선술집이 떠올랐다.
그로부터 5년 후 장씨는 이른바 「요리주점(food & drink)」이란 「신업종」을 한국에 정착시켰다. 요리주점이란 50여가지가 넘는 안주에 소주 맥주 양주 청주 칵테일 등을 완비한 곳을 말한다. (주)한배 C&F 장선용(37)사장은 이 요리주점에 목숨을 건 사람이다.
93년 「천하일품」이라는 브랜드로 시작, 현재는 70개의 가맹점을 갖고 있다. 프랜차이즈 업계가 IMF를 맞아 위축되고 있는 요즘 상황에 천하일품은 더욱 맹렬한 기세로 가맹점을 확대하고 있다. 이른바 「요리주점」과 IMF가 「궁합」이 맞았던 것이다.
천하일품은 일본식 선술집을 한국화한 것이다. 천하일품을 시작할 당시 한국은 이른바 「호프 집 천국」이었다. 똑같은 인테리어에 마른안주와 오징어, 그리고 과일샐러드. 천편일률적인 식단에 술은 맥주. 소비자의 「선택」 폭은 극히 좁았다.
장사장이 한국식 요리주점을 구상하고 찾은 곳은 일본의 쯔보하시란 음식점. 일본 대중주점의 대표적 브랜드다. 장사장은 이곳에서 운영시스템을 연구하고 국내에 돌아왔다.
우선 안주부터 개발했다. 일단 50가지는 넘어야 한다고 생각했다. 전국 술집에서 나오는 안주 모두가 그 대상이었다. 여기에 일본 음식 가운데 한국화할 수 있는 것을 개발했다. 아마추어 주방장 장선용의 실험이 매일 계속됐다.
새우삼피뇽, 치킨아미고, 쑥갓집멍사장, 홍합칠리소스…. 일반인들은 듣지도 보지도 못한 음식이 메뉴화됐다. 그리고 안주를 시각화했다. 컬러 홍보물을 만들어 고객들에게 제공했다.
요리주점에 걸맞은 내부 분위기를 꾸며내는 일도 쉽지 않았다. 고민을 거듭한 끝에 하공식 마루를 구상했다. 하공식 마루란 다다미 방바닥에 동그란 구멍을 뚫어 놓는 것으로 지금은 널리 보급됐지만 당시만 해도 생소한 개념이었다.
가격은 최소화했다. 낙지볶음 7000원, 해물탕 8000원, 과일샐러드 5000원식으로 정했다. 대부분의 안주가 1만원을 넘지 않도록 했다. 성공하지 않을 수 없었다. 인하대 앞에 1호점을 개설하고 개업 첫날 50만원을 벌었다.
당초 구상대로 프랜차이즈 작업에 들어갔다. 그러나 서른을 갓 넘긴 나이는 너무 어렸다. 서너 군데 가맹점을 확보하자 도처에서 사건이 터졌다. 위계질서도 없는 사무실, 부족한 자금, 가맹점의 요구는 많고 본사는 돌아가지 않고…. 하드웨어는 성공적인데 소프트웨어는 엉망이었던 셈이다.
결국 96년 8월 사무실 임대 비용조차 감당할 수 없는 지경에 이르자 광명의 한 축사로 사무실을 옮겼다. 직원 3명과 라면을 끓여먹으며 상담에 임했다. 시청에서 단속을 나왔다가 『힘내라』며 격려해줄 정도로 망가져 있었다.
그러나 본사가 휘청거리는 동안에도 가맹점은 장사가 썩 잘됐다. 유일한 버팀목이었다. 입소문이 나면서 가맹점 계약도 점차 활기를 띠기 시작했다. IMF 체제가 시작되면서 창업 후 5년을 버텨온 「천하일품」에 창업자들이 몰리기 시작했다.
천하일품은 96년 12개, 97년 20개, 올해들어 30개의 가맹점을 더 확대했다. 지난 5월에는 「동아일보」와 「매일경제」가 제정한 우수프랜차이저 시상식에서 주점 부문 대상을 수상하기도 했다. 장사장은 중저가 가격대 외식업에서 성공요인을 찾았다. 중가주점과 저가주점 사이의 「틈새」를 공략한 것이 적중했다는 것이다.
『요리주점은 앞으로 한국 주점업계의 한 흐름으로 확고히 자리잡을 것입니다. IMF 이후 고급술집 시장은 사실상 붕괴됐습니다. 이른바 「술꾼」들의 하향 이동이 시작된 것이지요』
그는 변화가 많을수록 「틈새」는 더욱 커진다는 생각이다. 특히 프랜차이즈업계에서 성공하기 위해선 단순한 구상이 아니라 직접 직영점을 운영해 보는 것이 중요하다고 말한다. 직영점에 대한 노하우를 바탕으로 체인사업을 기획해야 순발력있게 모든 문제에 대응할 수 있다는 것이다.
『창업을 준비하는 분들은 예상되는 어려움에 정확히 2를 곱하십시오. 가령 3개월만에 회복될 것 같아보이면 6개월로 기간을 늘려잡아야 합니다』
광명시 24평 아파트에서 3대가 함께 산다는 그는 틈새시장을 보기 위해선 「자신의 선입관」과 싸워 이겨야 한다고 충고하기도 했다.
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