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<재계 토픽>
재계 ‘쌍벽’의 갈등과 끝없는 도전
정주영 vs 김우중
박원배 서울경제신문 산업1부 차장
두 사람은 너무 다르다. 우선 나이가 다르고 생각에서 차이가 있다. 경영 스타일은 정반대에 가깝다. 그런데도 두 사람은 닮은 구석이 너무 많다. 마르지 않는 열정의 샘은 나이를 잊고 있으며, 일 욕심은 끝이 없다.
정주영(鄭周永) 현대 명예회장과 김우중(金宇中) 대우 회장. 두 사람이 그려온 40여년의 경쟁과 갈등 구도는 때로 재계 전체를 혼탁하게 만들기도 했으며, 때론 발전을 견인하는 동기가 되기도 했다.
두 사람을 동일 선상에 놓고 비교한다는 것이 무리일 수도 있다. 가장 큰 이유는 나이 때문이다. 정 회장은 1915년생(83세)이며, 김 회장은 1936년생(62세)이다. 11년의 차이가 난다. 특히 정 회장이 경영 일선에서 물러나면서 두 사람은 「다른 세대」로까지 인식됐다.
그러나 최근 들어 상황이 크게 달라지고 있다. 우선 두 사람은 김대중(金大中) 대통령 정부가 등장하면서 많은 기업인들 가운데 유난히 눈길을 끌고 있다. 언론이나 국민의 주목을 받는 경영자의 대표주자다.
정주영 회장에게 있어 은퇴란 없다. 새 정부 출범과 함께 오너의 책임경영체제를 구축하며 오랫동안 유지해온 「명예」라는 타이틀을 떼어냈다. 그는 경영현장의 최고령 경영자다. 최근 정 회장의 경영행보는 내용면에서 한창때와 별차이가 없다.
고향(북한)을 향한 변함없는 열정을 보자. 5백 마리의 소를 몰고 판문점을 통해 북한을 방문하는 것은 「그만이 생각할 수 있고, 그만이 할 수 있는 일」로 평가된다. 소떼는 그의 「고향」이며 「정신」이다. 그리고 회춘제다. 소떼의 울부짖음은 일 앞에서 뛰는 그의 심장소리다.
김우중 회장 행보도 화려하다. 새 정부 출범에 맞춰 차기 전경련 회장에 선임됐다. 전경련 회장은 「재계의 수장」으로 불린다. 차기 회장이지만 실제 활동은 사실상 회장이다. 그는 차기 회장에 선임되자마자 「5백억 달러 무역흑자 달성」 「대규모 국제 합작은행 설립」 등 굵직한 프로젝트를 쉴새없이 쏟아내고 있다.
새 정부 들어 「대우 출신」이 급부상하면서 「대우 스타일」이 뜨고 있다. 그리고 『세계경영 전략은 한국경제의 대안』이라는 김 회장의 자신감을 뒷받침하듯 여전히 국내외에서 주목받고 있다.
정 회장은 77년부터 10년간 전경련 회장을 역임했다. 김 회장은 2000년을 바라보면서 그 자리에 올랐다. 그래서 재계에서는 정 회장을 「20세기의 거인」으로, 김회장은 「21세기의 화려한 개막자」로 부르기도 한다.
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갈등의 뿌리 |
정 회장과 김 회장 사이에 형성돼 있는 갈등의 뿌리는 깊다. 당사자들이 아니면 「해결할 수 없는 것」이다. 한국의 재계를 이끄는 재벌 그룹의 경영자라면 이런 저런 갈등과 대립을 한두 번씩 겪지 않는 게 이상하다.
그렇지만 두 사람의 대립은 그 이상이다. 두 사람이 회복하기 힘든 갈등의 길을 걷게 된 것은 80년 5공 정권 출범이 그 출발이었다. 두 사람이 자서전에서나 기자들에게 털어놓은 「사건」은 깊은 갈등의 「진수」를 보여준다.
우선 정주영 회장의 자서전 내용. 정 회장이 올 3월에 출간한 『이 땅에 태어나서』란 책은 92년 대선 직전 출간한 『시련은 있어도 실패는 없다』의 증보판 성격을 갖고 있다. 어떤 내용은 수정하고, 어떤 것은 보완해 강조하고 있으며, 삭제된 것도 있다. 좀더 자세히 설명함으로써 설득력을 더하고, 민감한 문제는 부드럽게 고친 게 특징이다.
김운용(金雲龍) 국제올림픽위원회 부위원장에 대한 얘기가 그런 예 가운데 하나. 바덴바덴에서의 88년 서울올림픽 유치활동과 관련, 정 회장은 『통역으로라도 따라가서 돕겠다는 김운용 태권도연맹 총재도 끼워넣었다』고 적고 있다. 이 내용이 나왔을 때 김 부위원장은 『사실과 다르다』며 불쾌한 감정을 숨기지 않았고, 태권도계에서는 『공식항의해야 한다』는 의견이 나오기도 했다.
이후 김 부위원장과 정 회장 아들인 정몽준(鄭夢準) 대한축구협회장의 갈등설이 언론에 심심찮게 보도되다 2002년 월드컵 유치과정에서는 김운용 부위원장이 소극적이라며 현대측이 불만을 표출하기도 했다. 그런데 새 책에서는 달리 표현돼 있다.
『유창순씨, 이원경씨, 이원홍씨도 9월24일 도착했고, 세계태권도연맹 회장 김운용씨가 왔고, 통역을 맡았던 KBS 아나운서 차명희씨는 20일쯤에 도착해 있었다』
92년 정회장의 자서전 출간과 함께 관심을 불러일으킨 대목은 김우중 회장과의 「악연」을 다룬 내용. 80년 국가보위비상대책위원회(국보위)가 등장하면서 추진한 「산업구조 개편」에서 빚어진 회복하기 어려운 갈등구조가 자세히 기록돼 있다.
국보위는 당시 중화학공업 구조조정을 추진하면서 현대가 주력으로 키우는 발전설비와 자동차를 일원화해 각각 다른 업체에서 맡는 방안을 마련했다. 정 회장은 책에서 이 방안에 대해 『말도 안 되는 것』이라며 반대했다고 기록하고 있다. 반면 김우중 회장은 『저희는 찬성합니다』라고 말했다고 적고 있다.
정 회장이 자서전에 밝힌 내용은 두 사람의 뿌리 깊은 갈등, 경영관, 상대에 대한 의식 등이 잘 표현돼 있다. 이 내용은 92년 대우측으로부터 적잖은 반발을 초래했다. 당시 언론도 양측의 대립을 비중있게 보도했다.
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정주영회장의 대우 공격 |
『나는 어떤 사업이든 땅을 준비하는 데서부터, 말뚝 박고 길 닦아서 그 위에 내 공장을 내가 지어서 시작하지 않은 것이 없다. 또 그렇게 만든 사업체를 어렵다거나 이득이 많이 난다고 해서 누구한테 넘겨본 적도 없는 사람이다. 그렇게 만든 것들은 하나하나 전부가 다 자식이나 마찬가지의 애착과 정성으로 키워서 성공시켰고, 실패한 것이 하나도 없다. 누구처럼 수단을 부려 경쟁 입찰 아닌 수의 계약으로 남의 기업을 차지한 적도 없다. 그런 식의 기업 경영을 나는 증오한다』
대단한 포격이다. 여기서 「누구처럼」은 물론 김우중 회장이다. 새 책에서는 첫번째 나온 책에 있던 『김우중 회장이 여기 이 자리에 있지만 김우중 회장과 나는 산업을 발전시켜온 기본 정신과 그 과정이 완전히 다릅니다』라는 내용이 삭제되기는 했다. 그렇지만 정 회장이 김 회장의 사업행태를 어떻게 보고 있는지를 확인하는 데는 부족함이 없다.
정 회장은 대우의 모든 주력 계열사가 인수·합병으로 구성된 것을 특혜로 보고 있다. 이런 인식은 현대와 대우의 뿌리 깊은 갈등에 한 원인이 되고 있다. 물론 현대의 이런 시각에 대한 대우의 입장은 『그런 능력을 갖추지 못한 데 대한 시기심』이라는 것이다. 인수·합병은 「시간을 사는 기술」이며, 2000년대 가장 유력한 경쟁수단이라고 맞선다. 경영전략이 자신과 다르다고 그것을 비난해서는 안 된다는 것. 대우는 이렇게 주장한다.
『후발 기업이 선발 기업들의 성장패턴을 답습하면 절대 이길 수 없다. 대우의 주력사업인 자동차 전자 조선 등은 모두 이런 기술을 활용해 세계적인 위상을 갖출 수 있었다. 다른 기업을 인수한다는 것은 그것이 어떤 상태에 있든 「위기」다. 인력 설비 기술 유통망 등을 얻어 시간을 뛰어넘는 성장을 할 수도 있으나 부채, 낡은 설비, 핵심이 빠져나간 인력, 낙후된 기술, 문화적 이질감 등으로 인수기업을 위험에 빠뜨릴 수 있다. 많은 돈을 들여 「진주」를 구입하는 것은 쉽다. 그러나 진주가 들어있는 조개를 값싸게 사고, 상품으로 가공하는 것은 특별한 기술이며 능력이다』
대우는 유난히 「적」이 많다. 우리나라의 문화와 사고체계에서 보면 직접 땅을 닦고, 말뚝을 박는 것이 정도(正道)였고, 부실기업을 인수해 정상화를 모색한 대우의 전략은 다른 기업이나 언론으로부터 부정적으로 평가될 만했다.
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재계 원로의 화해 시도 무산 |
그래서 이를 통해 성장한 대우는 풍부한 노하우로 유리한 위치에 오를 수 있다는 분석이 지배적이다. 현대는 국내외에서 대우가 펼치는 세계경영전략을 적극 벤치마킹하지만 그것이 대우에 대한 현대의 시각을 교정할 수 있는 계기는 되지 못한다. 이런 시각은 비단 현대에 국한된 것만도 아니다. 대우가 극복해야 할 2000년대의 과제다.
두 사람간에 형성된 깊은 골의 실체를 확인해 보자. 김 회장이 몇몇 기자들에게 공개한 「비록」.
『5공 때다. 내가 중심이 돼 재벌 2세 경영자들과 정당(민정당, 민한당) 관계자들을 초청해 재계의 의견을 전달하는 자리를 마련했다. 이 소식이 알려지면서 정 회장이 몹시 불쾌해 했다. 자신의 권위에 도전한다고 생각한 것 같다』
당시 정 회장은 전경련 회장으로, 명실상부한 재계의 리더였다. 당시 모임에는 김 회장을 비롯해 이건희 삼성 회장, 김석원 쌍용 회장, 정 회장의 아들인 정몽준씨 등이 참석했다는 게 김회장의 증언이다. 이를 계기로 두 사람의 갈등은 상당히 심각한 수준으로 전개됐다고 한다.
당시 상황에 대한 전 전경련 고위 임원의 증언.
『두 사람과 두 그룹이 너무 날카롭게 대립하자 중재를 모색하게 됐다. 전경련에서 회장단과 원로들이 참석한 가운데 두 사람이 담판을 가졌으나 서로 언성을 높이며 싸워 원로들이 손을 뗐다』
두 사람의 갈등이 「최고조」에 달하면서 「회복불능」으로 빠지게 된 사연은 92년 대선정국에서 비롯됐다. 정 회장이 정당을 만들어 대선후보로 나섰다. 이때 김 회장도 정치활동을 추진하게 된다. 경기고 동문인 이종찬씨 등이 신당을 만들고, 그를 국민후보로 추대하려는 움직임을 보이자 이를 수락하거나, 직접 나서지 않더라도 적극적인 관여를 심각하게 고려했다. 왜 그랬을까. 김 회장은 분명하게 강조한다.
『정 회장이 정치에 나서고, 어떤 식으로든 정치세력을 형성해서는 안 된다는 지적에 공감했다』
이런 가운데 사업 현장 곳곳에서 벌어진 양측의 피할 수 없는 싸움은 두 사람의 갈등구조를 더욱 심화시켰다. 국내 재벌기업 가운데 현대와 대우처럼 사업구조에서 대립구도를 갖춘 곳도 별로 없다. 흔히 「숙명적 라이벌」로 지적되는 현대와 삼성의 관계는 규모에서 1, 2위를 다투면서 서로 뒤지지 않기 위해 애쓰는 데서 비롯된 측면이 강하다.
반면 현대와 대우는 기본적으로 사업구조가 중후장대형으로 비슷해 숙명적인 경쟁을 피할 수 없게 돼 있다. 자동차 조선 중장비 건설 분야에서 두 그룹은 치열한 선두다툼을 벌이고 있다. 이 가운데 조선 중장비 건설 등은 수주형 사업이다. 수주형은 경쟁을 통해 사업권을 따내는 것으로, 이 과정에서 갈등은 피할 수 없다.
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비슷한 「싸움꾼」기질 |
정주영 회장의 교과서는 「자연」이다. 자연은 삶이냐 죽음이냐의 경쟁터며, 약육강식이 이념이다. 패배는 죽음이다. 정 회장은 기업경영에 자연을 접목시켰다. 자연은 도전을 받아들이지만 많은 실패를 안겨주기도 한다. 그래서 자연은 곧잘 두려운 존재로 등장한다.
북한에 제공하는 한우를 키운 곳으로 언론의 주목을 끈 서산 대규모 간척단지는 자연에 대한 그의 인식을 쉽게 확인할 수 있는 곳이다. 서산단지는 서울 여의도 면적의 50배나 되며, 2000년까지 30만명의 사람들이 1년 동안 먹을 수 있는 50만 가마의 쌀을 생산할 수 있는 「국내 최대의 논」이다.
『정주영 회장의 가장 큰 경영기술은 「두려움」을 아는 것』이란 역설적 표현을 하는 사람이 있다. 거대한 자연과의 피나는 싸움, 강자만이 생존할 수 있는 냉엄한 무대에서 두려움은 생존본능을 자극했고, 그것이 오늘의 현대를 일군 원동력이 됐다는 분석이다.
자연과의 힘겨운 싸움, 그리고 승리. 그 전형은 현대의 오늘을 가능케 한 건설업에서 찾을 수 있다. 건설업은 시장을 보고, 생산계획을 세우고 마케팅을 전개하는 제조업과 근본적으로 다르다. 물량을 따내야 살 수 있다. 이런 분야에서 2등이란 의미가 없다.
건설업은 조직이다. 프로젝트 중심의 독특한 업으로 프로젝트마다 사람과 물자, 자금을 조립하는 시스템 산업이다. 정주영 회장이 건설 다음에 손댄 사업은 조선업이다. 이 사업에 진출하면서 그는 『앞으로 세계조선 경기가 3년간 지금 같은 호황을 유지하면 나는 국가의 영웅이 되고, 3년 안에 끝나면 역사의 죄인이 될 것이다』라고 말했다. 결국 그는 영웅이 됐다.
건설, 조선사업은 치열한 싸움을 통해 이겨야 그 다음이 보장된다. 그가 『나는 지금까지 단 한 번도 이것 저것 벌이면서 일을 추진하지 않았다. 하나를 완전히 매듭지은 뒤에 새로운 일을 찾아 나섰다』고 말한 것은 싸움꾼의 생리를 확인시킨다.
그는 역경의 미학을 즐긴다. 그리고 토인비를 「존경」한다. 역경에 도전하고, 성취하는 것을 미덕으로 여기는 경영자다. 그는 술수를 거부한다. 정면돌파형이다. 전형적인 싸움꾼의 그것이다.
그 전형을 92년 갑자기 정치판에 뛰어든 동기에서 볼 수 있다. 정권이나 정부가 기업을 좌지우지하는 꼴을 더 이상 두고 볼 수 없어서다. 정치권에 로비를 펴 자파세력으로 끌어들여 소기의 목적을 달성하는 다른 재벌과는 전혀 다르다.
5공 당시 자동차와 발전설비 통폐합을 통한 인위적 산업구조 조정은 정주영 회장이 밝힌 대로 『정치를 생각하게 된 직접적 동기』가 됐고, 6공 들어 초법적인 부동산 매각과 이후 6공 말기로 접어들면서 1천3백억원의 추징금 등으로 표면화된 정권과의 불화, 정권이 바뀔 때마다 수백억원의 정치자금을 낼 수밖에 없던 기업경영의 한계는 정면돌파의 인생을 살아온 그를 정치판으로 향하게 만들었다.
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세계는 넓고 할일은 많다 |
김우중 회장의 말이다. 그의 인생관이며, 경영철학이다. 김 회장의 경영인생에서는 정 회장 못잖은 싸움꾼의 모습을 확인할 수 있다. 차이가 있다면 정 회장보다 훨씬 계산적이라는 점이다. 김 회장의 표현을 그대로 쓴다면 「계산된 도전」이다.
95년 9월 세계 3대 모터쇼(자동차전시회)의 하나인 독일 프랑크푸르트 모터쇼장 주변은 온통 「입술」로 도배돼 있었다. 「DAEWOO」라는 회사 이름이 현지에서 「대유」나 「대부」로 잘못 발음되자 「우」를 발음하는 빨간 립스틱을 바른 여성 모델의 섹시한 입술을 클로즈업했고, 그 하단에 「대우」의 발음기호를 적은 광고였다.
이 광고는 대우의 공격성과 이미지, 인지도 등을 한순간에 몇 단계 끌어올렸다. 독일에서 이 광고를 하기 전인 94년 8월 4%에 불과했던 대우의 인지도는 광고 후에는 90% 이상으로 높아졌다. 유럽시장에 진출하는 수많은 자동차 업체 가운데 대우만큼 공격적인 성향을 보인 곳은 없었다. 대우의 공격이 거세질수록 비판도 강해졌다.
『독일시장 진출 초기에 광고비로만 6백만 마르크를 사용했다. 씨에로(넥시아)를 기준으로 할 때 1대당 평균 광고비는 무려 2만7천 마르크나 된다. 이 차의 판매가격이 2만1천 마르크 정도니 배보다 배꼽이 더 큰, 말도 안 되는 일이 벌어지고 있다』
『대우는 너무 어그레시브(공격적)하다. 한국 업체는 그렇게 차를 팔아서는 안 된다. 자동차 업체가 차를 많이 팔기 위해서라면 무엇이든 할 수 있다 해도 너무 시끄러운 것은 문제가 될 수 있다. 기술 품질 등에서 서서히 고객들을 설득해 가며 판매를 늘려야지, 단기간에 판매하기 위해 너무 밀어붙이면 다른 한국 차에도 영향을 줄 수 있다. 판매도 현지의 정치 경제 문화적 환경을 고려해야지 한국에서 하듯 밀어붙이면 무시당할 수 있다』
현지 언론과 이미 현지에 진출한 국내 경쟁업체들은 대우의 「호전적 스타일」에 비판을 집중시켰다. 이에 대한 김 회장의 주장은 명쾌했다.
『제대로 알려지지도 않은 업체가 조용하게 들어가서 언제 몇 대나 팔겠는가. 규제에 대해서도 이런 저런 우려가 있는데 조용히 팔아도 일정 시점이 되면 규제를 피할 수는 없다. 그럴 바에야 공격적으로 가는 게 좋다』
『사나이로 태어나서 시장(독일)의 1%도 못 차지한단 말인가』
김 회장은 이런 방식으로 국내 다른 업체들이 진출을 주저한 동구권, 서남아시아, 남미를 향해 공격의 포문을 열었다. 방어와 공격, 변칙과 정공을 즐기는 두 총수의 의사결정 구조에서 충돌은 어쩌면 너무 당연한 것인지도 모른다.
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현대, 가장의 결정은 곧 법 |
두 그룹과 경쟁관계에 있는 삼성이나 LG의 경우를 보면 극명하게 드러난다. 삼성 이건희 회장과 LG 구본무 회장은 취임하자마자 창업자의 색깔 벗기를 우선 추진했다. 이 회장은 『가족 외에 모든 것을 바꾸라』고 외치면서 선친의 색깔을 벗어던지는 작업을 과감하게 추진했다.
구본무 회장은 그룹 회장에 취임하자마자 『2005년까지 3백조원의 매출을 달성, 국내외에서 정상의 초일류 기업이 되겠다』고 선언했다. 「구체성이 결여된 선언적 의미」라는 비판에도 불구하고 그의 말은 최소한 그룹내에서는 크게 환영받았다. 부친의 색깔을 벗으려는 의도로 받아들여졌기 때문이다.
그러나 현대와 대우에서는 변화가 없다. 「정주영 방식」과 「김우중 방식」은 창업 이래 계속되고 있다. 이것은 두 그룹의 강점인 동시에 약점이다.
현대를 보자. 「아도써비스」라는 정비업소를 운영하던 50여년 전이나 「세계를 움직이는 1백27대 파워집단」으로 변신한 지금까지 정주영 회장을 변함없이 지배하는 하나의 정신이 있다. 바로 유교를 바탕에 깐 질서 의식이다.
『아버님께서는 당신이 하신 것처럼 동생들을 책임지고 혼례시켜 분가시키려면 열심히 일하지 않으면 안 된다며 새벽 4시께면 나를 깨워 시오리 길 떨어져 있는 농토로 데리고 나가셨다』
정 회장의 부친에 대한 회고는 「인간 정주영」 「경영자 정주영」을 관통해서 지배하는 철학이며, 인생관이며, 경영관이다. 우리의 전통문화에서 장남의 역할은 동생들을 성혼시켜 일가를 이루도록 한 뒤 분가시켜 주는 것이다. 전통적 유교관이다. 그래서 현대는 「한국적 경영」으로 성공했다는 평가를 받기도 한다. 그 중심에는 물론 정 회장이 있다. 정 회장은 형제들을 모두 독립시켜 또 다른 그룹을 일구도록 지원했다.
한라그룹(정인영 회장), 성우그룹(정순영 회장), KCC(정상영 회장) 등 정주영 회장 동생들이 운영하는 기업들은 현대에서 분가했거나 납품관계 등 직간접적인 관계를 통해 오늘의 면모를 유지하고 있다. 작고한 동생 신영씨의 아들인 몽혁씨는 현대석유화학과 현대정유 사장으로 현대 울타리 안에 있다. 처남이자 동업자인 김영주씨는 한국프랜지로 독립했다. 이 회사는 현대자동차 등 주요 계열사에 납품하고 있다.
아들들도 마찬가지. 교통사고로 작고한 몽필씨의 유족은 동서산업, 몽우씨 유족들은 현대알루미늄을 경영하고 있다. 이들은 독립된 길을 걷고 있지만 종가(현대)의 영향력 아래 있다.
다른 그룹에서 흔히 발견할 수 있는 재산분쟁이나 돈을 둘러싼 스캔들은 현대에서는 절대로 노출되지 않는다. 그런 것은 생각조차 할 수 없다. 가장의 결정은 곧 법이다. 가정의 규율과 서열, 질서는 경영현장이라고 예외가 아니다. 이것이 라이벌 기업인 삼성은 물론 유사한 다른 그룹과의 차이다.
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대우, 팀플레이에서 현대 앞질러 |
정 회장은 지난 6월 초 미국 부동산 재벌인 트럼프와 골프 투자상담을 해 언론의 주목을 끌기도 했다. 현대에서 「부인」들은 능력이 있어도 경영 일선에서 활동하는 것을 상상하기 어렵다.
대우에는 2세 경영자가 없다. 김 회장의 아들인 선협씨가 대우자동차 부평기술연구소에서 일하고 있으나 그의 모습은 대우나 경쟁사의 신차 발표회와 같은 큰 행사가 아니면 보기 어렵다. 그는 스스로 『특별취급 받기 싫어』 제품개발실에서 평사원으로 출발했다. 박정구 금호회장의 맏사위이기도 한 그는 미국 보스턴대학 경영학과를 졸업한 뒤 같은 대학에서 산업공학석사학위를 받았다.
가부장제나 유교적 스타일에서 볼 때 그를 그렇게 대우하는 것은 정도(正道)가 아니다. 그러나 김 회장에게는 당연한 것이다. 대우그룹 문화에서도 그리 낯선 게 아니다. 김 회장은 『2세들에게 대우를 물려줄 생각은 없다』는 것을 여러 차례 분명히 밝혔다. 자신처럼 능력이 있으면 회장이 될 수 있지만 아들이라는 이유만으로 최고경영자 자리를 보장하지는 않겠다는 것이다.
현대와 대우의 이런 차이는 당연히 두 기업의 경영현장에서 대조적인 모습으로 나타난다. 현대는 흔히 일사불란한 팀플레이가 강점으로 꼽힌다. 92년 정 회장이 대선에 나섰을 때 현대 임직원들이 보여준 「자기희생」, 외압이 거세질수록 똘똘 뭉치는 기질은 이건희 삼성 회장이 비서실에 『특별히 연구해볼 것』을 지시했을 정도로 관심을 끌었다.
그러나 정 회장 2세들이 대거 경영 일선에 포진한 이후에는 현대 특유의 팀플레이와 집단주의 열기가 식고 있는 게 사실이다. 이는 현대 스스로도 인정하는 것이다. 일부에서는 현대의 이런 변화가 시대흐름에도 맞다고 말한다. 그룹 해체를 거론하는 상황에 이런 변화는 불가피하다는 것이다.
그래서 요즘에는 『현대는 사람 중심으로 움직인다』고 표현하는 사람들이 많다. 반면 대우는 조직중심으로 움직인다. 김우중 회장이 그 중심에 있기는 하지만 현대에 비해 매우 리버럴하며 팀플레이에 관한 한 국내 최고를 유지해온 현대를 추월했다는 게 일반적인 평가다. 이런 평가를 단적으로 보여주는 사례가 하나 있다.
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총력체제로 자동차시장 선주 탈환 |
판매보다 등록이 더 많은 게 현실적으로 가능한 일인가. 불가능하지는 않다. 자동차는 구입 후 10일 이내에만 등록하면 되기 때문에 3월 하순에 차량을 인도받은 뒤 4월 초에 등록하면 판매와 등록이 차이를 보일 수 있다.
그렇다면 4월 중 등록이 판매보다 더 많은 것은 일반적인 현상인가. 그렇지는 않다. 3월까지 대우차의 판매 및 등록상황을 보면 ▲1월 판매 5천1백25대, 등록 7천75대 ▲2월 판매 8천71대, 등록 5천5백21대 ▲3월 판매 1만7백93대, 등록 8천2백66대. 기복이 있지만 대체로 판매가 더 많다.
그런데 4월에는 등록이 훨씬 많았고, 결국 현대를 앞질렀다. 이런 현상은 대우의 치밀한 전략 덕분으로 분석되고 있다. 즉 임직원들이 차량 등록을 4월로 미루면서 실적을 높인 것. 어쨌든 이 기사로 현대 이미지는 구겨졌다.
게다가 4월 내수실적(경차 포함)은 현대 2만4천6백86대, 대우 2만3천5백12대로, 그 차이는 1천1백74대에 불과했다. 물론 대우는 4월에 전임직원이 나서 대대적인 판촉을 폈다. 계열사별로 차량 구입비를 지원해줄 정도로 자동차 지원에 나섰다.
대우가 꼭 1년 전 라노스, 누비라 등 신형차를 무기로 파상 공세를 펴면서 『내수시장 1위』를 공언했던 것이 실현될 수도 있다는 위기감은 현대를 긴장 속으로 몰아갔다.
꼭 1년 전에도 비슷한 일이 벌어졌다. 97년 4월 현대와 대우는 결산을 하루 남기고 신경전을 폈다. 29일까지 승용차 판매실적은 현대가 약 4만대, 대우는 3만5천대를 약간 넘긴 것으로 알려졌다. 그러나 양측은 실적을 공개하지 않았다. 현대와 대우는 이날 상대방의 4월 마감 실적 파악을 위해 총력을 기울였다.
대우는 당시 10년간 내수시장 정상을 지켜온 현대를 따라잡기 위해 3개 차종을 잇따라 내놓고 총력을 기울였지만 결과는 현대의 승리였다. 그러나 대우는 이때부터 현대를 따라잡을 수 있는 가시권에 들었고, 현대는 대우를 경쟁 상대로 인정하기 시작했다.
그리고 1년이 지났다. 다시 대우가 파상 공세를 펴자 현대는 당혹감을 감추지 못했다. 자동차뿐만 아니라 그룹 차원에서도 마찬가지 기류가 형성됐다. 급기야 정몽구 회장이 나섰다. 각 계열사에 공문을 보내 자동차 구입을 독려했다.
현대자동차와 현대자동차써비스는 5월 들어 4월의 대우에 버금가는 판촉을 전개했다. 대우의 등록 1위를 「한달 천하」로 만들고, 판매격차를 벌려야 한다는 목표 아래 두 회사는 전 임직원들에게 아토스의 경우 30개월 무이자할부라는 파격적인 조건을 제시했고, 차장급 이상에게는 쏘나타와 마르샤에 대해 30% 할인가격을 제시했다.
그러나 회장까지 나서는 판매독려에 계열사들의 반응은 그리 적극적이지 못했다. 자동차보험 사업을 하는 현대화재해상보험 외에는 별로 움직임이 없었다. 현대자동차 관계자들은 『건설과 중공업 등에서는 냉담에 가까운 반응이 나타났다』고 말했다. 「사공 많은 현대」의 현실에서 볼 때 어쩔 수 없다는 것이 현대를 비롯한 대다수 관계자들의 분석이다.
대우는 현대의 그룹 차원 지원에 신경을 곤두세웠지만 5월에는 별다른 판촉 이벤트를 마련하지 않았다. 대우 관계자의 설명은 현대와 대우의 상이한 문화를 함축하고 있다. 『조직력 싸움이라면 이제 우리가 한 수 위다』
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냉정한 정주영, 직설적인 김우중 |
김 회장은 정공보다는 측면돌파를 선호한다. 한가지 어려움이 생기면 포기하기보다 새로운 길을 찾는다. 이란혁명으로 건설대금을 현금으로 받지 못하고 대부분 「포기」했을 때 김 회장은 현물(원유)을 받는다. 원유만 수출하다 부가가치를 높이기 위해 원유정제 설비를 찾는다.
정유를 판매할 수 있는 여건을 갖춘 시장에 가장 값싸게 기름을 공급할 수 있는 설비를 찾는 데 대우만한 능력을 가진 기업도 국내에서는 드물다. 현물로 받아 원유공급이 끊길 때쯤이면 정유설비를 매각해버리면 그만이다. 김 회장의 전형적인 사업 스타일이다. 한 곳이 막히면 다른 곳에서 뚫는다. 한때 합작관계에서 좋지 않게 헤어진 미국의 제너럴 모터스(GM)와 다시 국내외에서 합작을 추진하는 것도 김 회장의 사업 스타일에서 보면 그리 놀랄 일이 아니다.
여기서 두 사람의 차이가 좀더 확실해진다. 정 회장은 목표가 정해지면 과감하게 추진해 나간다. 웬만해서는 새로운 길을 찾지 않는다. 그리고 냉정하다. 한 번 한 말은 어떻게든 책임을 진다.
그러나 김 회장은 다르다. 김 회장만큼 구설수에 자주 오른 사람도 드물 것이다. 김대중 정부 출범 전(2월1일) 스위스 다보스 발언이 대표적인 예. 이날 김 회장은 경제 위기를 초래한 재벌 책임이 강조되자 『경제위기에 우리가 뭘 잘못한 게 있나. 이번 위기는 금융 문제인데 대기업들만 몰아붙이는 건 문제가 있다』고 맞받아쳤다. 비록 공식 기자회견은 아니었지만, 김 회장 발언은 민감한 시기에 나온 것이어서 파장을 일으켰다.
대우그룹은 『우발적인 일이지, 별다른 의도가 있는 건 아니다』라며 『최근 대우의 행보에 너무 많은 관심을 보여 부담스럽다』고 말한다. 그런데 김 회장에게서는 이런 「우발적」인 일이 자주 발생한다. 그 이유는 무엇일까. 자신을 감추지 못하는 직설적인 성격 탓이라는 게 유력한 분석이다.
이것은 자신을 엄격히 통제하고, 냉정한 정 회장과 다른 점이다. 비자금 사건으로 법정에 섰을 때 눈물을 흘린 것은 김 회장의 독특한 성격을 잘 보여준다. 5공청문회에서 국회의원들을 향해 언성을 높이던 정 회장의 모습과 대조적이다. 김 회장은 상대가 진실을 알아주지 않을 때 감정을 억제하지 못한다.
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현장 중시는 같은 점 |
반면 정 회장은 정치권과 갈등을 빚은 적이 많다. 전경련 회장 시절 『경제는 기업에 맡기라』고 주장하다 신군부의 눈 밖에 나 중화학 투자조정에서 불이익을 받고, 회장직 사퇴압력을 받았다. 김영삼 정권 출범 전후에는 가족과 측근들이 줄줄이 감옥을 향하고, 자금이나 해외사업 수주 등에서 큰 불이익을 당했다. 정 회장은 자서전을 이렇게 끝맺고 있다.
『쓰디쓴 고배를 들었고 보복 차원의 시련과 수모도 받았지만 나는 실패한 것이 없다. 오늘의 현실을 보자. 5년 전 내가 낙선한 것은 나의 실패가 아니라 YS를 선택했던 국민의 실패이며, 나라를 이 지경으로 끌고 온 YS의 실패이다. 나는 그저 선거에 나가 뽑히지 못했을 뿐이다. 후회는 없다』
김 회장에게서는 이런 모습을 절대로 찾을 수 없다. 특히 신정부와 형성한 두터운 관계는 앞으로 그의 행보에 더욱 관심을 집중시키는 게 사실이다. 대우는 「우연」이라고 주장하지만 새 정부 들어 「대우 스타일」이 뜨고 있는 것만은 분명하다. 김우중 회장이 전경련 차기 회장에, 배순훈 대우프랑스본사 사장이 정통부장관에 오른 데 이어 한국중공업 공채 사장에 윤영석 대우 미국본사 사장이 선임되는 「경사」가 이어졌다.
두 사람은 다른 점 못잖게 같은 점도 많다. 두 사람은 현장을 중시한다. 현대와 대우에서 스태프 조직이 약한 것은 우연이 아니다. 현장주의는 「본질에 신속하게 접근하기」다. 구구한 설명보다 핵심에 그대로 접근하는, 그래서 보기에 따라서는 지나치게 서두는 듯한 스타일이다.
두 그룹은 경영환경의 변화로 위기도 커지고 있다. 상하간 엄격한 질서와 수직적 경영구조, 연공서열 등으로 이루어진 현대의 유교적 경영구도는 IMF체제와 신세대의 급증, 능력급제 등으로 한계를 맞고 있다는 분석이다. 현대가 정리해고에 가장 적극적인 것은 뒤늦게나마 이런 한계를 깨달았기 때문이라는 지적도 있다.
대우는 세계적인 주목을 받으면서 한없이 뻗어나가던 세계경영 전략이 최근 위기에 직면했다. 대우는 『경영권이 보장되는 범위라면 국내외의 어떤 계열사 지분도 해외에 매각할 수 있다』며 외자유치를 통한 자금난 해소에 적극 나서고 있다.
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대립보다 공영·공존 모색할 때 |
현대와 삼성은 치열한 선두다툼을 벌이면서도 제2이동통신 사업자 선정과정에서는 하나의 컨소시엄(에버넷)을 구성, 서로를 추켜세우기도 했다. 「삼성과 현대가 쌓은 세계 1위의 신화, 에버넷을 통해 이어간다」는 광고문구를 기억하는 사람들이 아직 많다. 최근에는 인천 신공항철도 사업에서 공동 컨소시엄 구성에 합의하기도 했다.
『우리 현대는 장사꾼 모임이 아니다. 이 나라 발전의 진취적인 선도 역할과 경제 건설의 중추가 사명인 집단이 우리 현대다. 나는 만약 우리 현대가 그 역할을 하지 않았다면 우리 경제는 최소한 10년에서 20년은 뒤떨어져 있을 것이라고 생각한다』(정주영 회장)
『우리의 현실에서 세계경영은 단순히 대우라는 개별기업의 경영전략에 국한되는 게 아닌 한국경제 전체의 생존 발전을 위한 과제이며, 나아가 한민족 경제의 비전을 제시하는 경제 및 국부(國富)의 확대전략이다. 세계경영은 대우의 경영전략 차원을 넘어 한국경제의 확실한 극복대안이 되고 있다』(김우중 회장)
새로운 경쟁무대, 경영환경에서 두 사람의 이런 자신감은 어떤 결과를 가져오며, 2000년대 「경영전쟁」의 승패는 어떻게 될 것인가. 여전히 경영 일선에서 왕성한 활동력을 보여주는 정 회장과 「떠오르는」 김우중 회장을 지켜보는 재계의 관심이다.
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