리츠칼튼 호텔에는 없는 것이 또 있다. 그 가운데 대표적인 것이 “안됩니다”라는 말이다. 손님이 다소 무리한 서비스를 원하더라도 그 자리에서 바로 “노”라고 말하는 것은 금기다. 또 직원 스스로 해결하기 곤란한 요구라고 해서 높은 사람에게 물어보고 가부를 알려주겠다고 대답하는 것도 금물이다.

“자신의 상사가 고객보다 높다는 느낌을 주는 것은 서비스정신에 위배된다”는 게 클럽라운지 유혜란 팀장의 설명. 이를 위해 리츠칼튼 호텔은 말단직원도 스스로 판단해서 고객을 위한 서비스를 제공할 수 있도록 특별한 권한을 부여한다. 이른바 ‘권한이임(Empowerment)’ 원칙은 ‘최고의 서비스는 적시적소에서 제공돼야 한다’는 특유의 서비스 정신을 잘 보여준다.

리츠칼튼에 머물렀던 한 미국인 고객은 호텔 콘시어지(Concierge) 직원으로부터 비행기 출발 3시간 전에 공항으로 출발하라는 안내를 받았다. 그가 막 떠나려는데 갑자기 비가 내리기 시작했다. 담당직원은 잠깐 고민하다 빗길 정체로 고객이 비행기를 놓칠 것 같아 곧바로 벤츠 서비스를 제공했다. 그러나 공항에 반도 못 미쳐서 두 시간이 경과되자 직원은 급히 캐세이퍼시픽 항공사에 연락해 비행기를 공항에 30분 동안 묶어 두었다. 호텔측은 자신의 판단에 따라 대담한 결정을 내린 직원을 크게 칭찬했다고 한다.

서울 강남구 역삼동 제일생명 사거리에서 역삼동쪽 언덕으로 조금 올라가다보면 오른쪽에 작지만 예쁘장한 호텔이 서 있다. 바로 이 호텔이 7년이라는 짧은 역사에도 불구하고 ‘최고의 호텔’이라는 명성을 얻은 ‘호텔 리츠칼튼 서울’이다.

객실당 수익률 1위, 객실점유율 1위, 1999년과 2000년 국내 최초로 호텔 비즈니스 최고 명성의 ‘파이브 스타 다이아몬드(Five Star Diamond)’ 수상, 2000년과 2001년 2년 연속 ‘비즈니스 아시아’지 독자와 블룸버그 TV 시청자들이 뽑은 한국 최고의 비즈니스 호텔 선정, 한국표준협회 선정 ‘최고의 서비스 호텔’ 수상 및 서비스 품질지수 최고점 기록, 산업자원부 선정 ‘최고의 서비스 호텔’ 수상 등 리츠칼튼이 그 짧은 기간에 올린 실적은 그저 놀라울 따름이다.

특히 ‘파이브 스타 다이아몬드’는 세계적 명성의 서비스업 평가기관인 ‘American Academy of Hospitality Sciences’에서 매년 전세계적으로 최고의 품질과 서비스, 성과를 기록한 호텔만을 엄선해 부여하는 것으로 현재 세계에서 겨우 80여 개 호텔만이 그 영예를 얻었다.

경쟁이 치열한 호텔업계에서 유수의 대형 호텔들을 제치고 객실수 410개의 이 조그만 호텔이 비약적인 성공을 거둔 비결은 무엇일까. 김선경 홍보실장은 “리츠칼튼만의 차별화된 서비스”라고 명쾌하게 답한다. 하드웨어, 즉 호텔의 건축과 인테리어 등 시설 면에서 최고급을 지향하기는 쉽지만, 눈에 보이지 않는 서비스에서 최고급이라는 것은 과연 어떤 의미일까. 이는 리츠칼튼의 역사를 더듬어보는 데서 조금씩 파악해갈 수 있다.

호텔 리츠칼튼 서울은 미국에 본사를 둔 리츠칼튼 호텔의 체인점이다. 체인점에는 매니지먼트 계약과 프랜차이즈 두 종류가 있는데, 브랜드 로열티를 제공하고 브랜드만 도입하는 프랜차이즈와 달리 매니지먼트 계약은 경영의 노하우까지 전수받는 체인점을 말한다. 리츠칼튼 서울은 미국 본사와 매니지먼트 계약을 한 체인점이다.

본사가 지분 출자를 하진 않았지만 리츠칼튼 서울은 본사에 매년 수익의 몇 %를 보낸다. 그 대신 리츠칼튼의 고유한 서비스 정신과 기업문화, 경영 노하우를 전수받는다. 리츠칼튼 본사가 선정하는 사람을 총지배인으로 기용하는 것도 계약조건의 하나다. 따라서 리츠칼튼의 총지배인은 개장했을 때부터 지금껏 외국인이 맡고 있다.

리츠칼튼 호텔의 역사는 ‘호텔의 아버지’라 불리는 세자르 리츠(1850∼1918)가 1898년 파리에 최고급 호텔을 지향한 호텔 리츠를 세우면서 시작됐다. 호텔 리츠는 지금도 전세계에서 가장 고급스런 호텔로 꼽히는데, 세계의 저명인사들도 이곳에서 묵는 것을 영광으로 여길 정도. 이 리츠 호텔과 영국 칼튼 호텔의 장점만을 혼합해 한 미국인이 1927년 미국 보스턴에 만든 호텔 리츠칼튼이 바로 리츠칼튼 체인점의 시조다.

그후 75년이 지난 오늘날, 미국 조지아주 애틀랜타시에 본사를 둔 리츠칼튼은 미국내 주요 27개 도시를 비롯해 유럽, 멕시코, 홍콩, 싱가포르, 인도네시아 발리, 일본, 말레이시아, 중국 상하이, 버진 아일랜드, 캐나다, 푸에르토리코, 아랍 에미리트 등지에 총 42개 체인점을 열어놓고 있다.

리츠칼튼의 전통은 ‘작지만 아름답게’, 그리고 ‘신사숙녀를 모시는 신사숙녀들’이다. 객실수를 300∼400개 정도로 제한하고, 상위 5% 안에 드는 저명하고 고급스런 손님들을 유치해 최고급 서비스를 하고 있다.

18세기 베르사이유 궁전의 양식을 본따 고풍스럽고 고급스러운 내부 장식과 분위기를 현대 감각에 맞춰 설계한 리츠칼튼 호텔이 세계 정상을 유지하고 있는 비결은 이렇듯 최고의 고객을 극진한 서비스로 모신다는 정신. 이와 같은 ‘고객 절대만족’ 정신은 리츠칼튼 호텔의 으뜸가는 경영철학이다. 이러한 서비스 마인드로 호텔업계에서는 최초로 모든 기업이 갈망하는 최고 권위의 맬컴 볼드리지상(Malcolm Baldrige National Quality Award)을 1992년과 1999년 두 차례나 수상했으며, 1993년에는 호텔 및 리조트 전문조사기관인 자가트(Zagat US)사가 고객과 호텔 전문가를 대상으로 실시한 조사에서 전세계 최우수 호텔 체인상을 수상하는 영예를 안았다.

리츠칼튼 서울의 소유주는 전원산업(대표·이전배)이다. 동원탄좌로 출발해 서울과 제주도의 남서울호텔을 인수하며 관광산업에 진출한 전원산업은 ‘최고의 호텔’을 짓겠다는 꿈을 키워왔다.

“86아시안게임과 88올림픽이 열리기 전만 해도 호텔은 기능적인 일만 하면 됐지요. 서비스란 그저 고객을 친절하게 대하면 된다는 정도였습니다. 하지만 고급호텔이 생겨나고 경쟁이 치열해지면서 서비스의 차원을 높여야 한다는 자성이 업계에서 일어나기 시작했지요. 또한 서비스에 대한 고객의 요구도 증가했습니다.”

신상균 상무는 “국내 호텔 역사상 가장 많은 평(坪)당 투자액(3억3000만원)을 들여 최고의 호텔을 짓자는 오너의 의지에 따라 서비스도 최고를 지향하기 위해 연구하던 중 리츠칼튼이란 호텔을 발견하게 됐다”고 한다. 호텔 브랜드 파워 1위를 자랑하는 리츠칼튼의 성공비결이 바로 독특한 서비스상품 때문이라는 것을 알게 된 후 그들의 서비스 노하우를 들여오기로 결정한 것.

리츠칼튼의 독특한 서비스 상품은 앞서 말한 권한이임과 철저한 개별서비스로 대별된다. 개별서비스란 고객이 리츠칼튼 호텔을 방문할 때 그 고객의 취향과 기호를 파악해 기록으로 남겨 공유함으로써 고객이 전세계의 어느 리츠칼튼 호텔이라도 다시 찾게 되면 직원들이 그 고객의 데이터에 입각한 서비스를 제공하는 것이다. 이 때문에 리츠칼튼은 세계에서 단골을 가장 많이 확보하고 있는 호텔로 손꼽힌다.

또한 상위 5% 안에 드는 고급 손님들을 확보하기 위해 품격 있는 서비스를 제공하는 대신 다른 고객에게 피해를 주는 언행에 대해 각별한 신경을 쓰고 있다. 반바지 차림으로 식당을 어슬렁거린다든지 라운지나 바에서 큰소리로 떠들거나 눈살을 찌푸리는 행동을 하는 손님은 주의를 받게 되고 심하면 쫓겨나기까지 한다.─호텔 관계자의 설명.

“이런 조치에 대해 초기에는 특히 내국인 손님들 가운데 반발하는 분들도 있었습니다. 당시만 해도 외국의 수준높은 호텔문화에 낯선 분들이 많았으니까요. 이 때문에 갈등도 많았습니다. 단기적인 이익을 좇으려면 우리 현실을 감안해 융통성을 발휘해야 했지만, 장기적 이익과 리츠칼튼의 정신을 이어가기 위해 당장은 걱정스럽더라도 그런 원칙을 고수해 가기로 했습니다.”

하지만 이같은 우려는 오래 가지 못했다. 품격 높은 서비스를 원하는 내·외국인들에게 입소문이 나면서 리츠칼튼 서울은 개장 1년 만인 1996년 객실점유율 1위를 기록, 업계를 놀라게 했다. 1997년에는 국내 유수의 호텔인 인터콘티넨탈, 신라, 하얏트 등을 제치고 객실당 수익률에서 1위에 오르기도 했다.

리츠칼튼의 객실료는 업계 최고 수준을 지향한다. 하지만 객실 이용객의 90% 이상을 차지하는 외국인 고객들로부터 객실료가 비싸다는 불평을 들은 적은 없다. 인테리어와 집기, 소품 등을 일류 제품으로 들여놓았기 때문이다. 하룻밤 숙박료가 34만원인 스탠더드 룸의 경우 일회용 세면도구들이 모두 최고급품인 ‘불가리’ 제품이다. 하우스키핑을 담당하는 한 직원은 “쓰고 남은 세면도구를 그냥 놔두고 가는 손님은 드물다”고 말한다. 투숙객은 역시 업계 최고 수준을 자랑하는 피트니스센터와 수영장, 비즈니스클럽을 무료로 이용할 수 있다.

객실 이용객이 주로 외국인인데 비해 식당 등 부대시설에서는 내국인 고객이 압도적이다. 특히 중국식당 ‘취홍’과 지하 2층에 있는 커피숍은 늘 자리를 잡기 어려울 만큼 만원이다. 이 호텔의 단골이라는 한 손님은 “철따라, 혹은 매년 개·보수를 철저히 하기 때문에 항상 새롭고 고급스런 느낌을 유지해서 좋다”고 칭찬한다.

리츠칼튼이 할리우드 스타들이 가장 묵고 싶어하는 호텔로 해마다 선정되는 것도 이처럼 품격 높은 호텔문화 때문이다. 리츠칼튼은 브루스 윌리스, 머라이어 캐리, 루치아노 파파로티, 마이클 볼튼, 아놀드 슈왈츠제네거, 알랭 들롱 등 세계적인 스타들이 묵고 간 호텔로 평판이 높다. 하지만 강남에 위치해 있어 청와대로 가려면 다리를 건너야 하는 보안상의 문제 때문에 국빈급 고객을 많이 유치하기 어렵다는 핸디캡도 있다. 그런 사정에도 불구하고 그간 이탈리아 수상과 룩셈부르크 총리 등은 방한했을 때 리츠칼튼에 머물렀다.

하지만 단지 서비스 상품만 좋다고 해서 서비스가 좋아지는 것은 아니다. 서비스는 무형의 상품이므로 제공하는 인적 자원의 능력에 따라 그 수준이 천차만별이 되는 게 당연하다. 리츠칼튼의 서비스 정신은 호텔 전직원이 갖고 다니는 ‘골드 스탠더드’ 카드에 잘 나타나 있다. 리츠칼튼인의 신조, 사훈, 서비스 3단계, 기본수칙, 직원에 대한 약속 등으로 이뤄진 골든 스탠더드는 전세계 리츠칼튼 호텔에서 고객들의 기대에 부응하는 일관된 서비스를 제공할 수 있도록 해준다. 따라서 한번 리츠칼튼 호텔의 서비스에 만족한 고객들은 전세계 어디서나 리츠칼튼 호텔에만 들면 똑같은 서비스를 제공받는다.

골든 스탠더드에서 특히 눈에 띄는 대목은 직원들이 해서는 안되는 말들을 규정해놓은 것. 예를 들면 리츠칼튼 직원들은 고객에게 ‘오브 코스(Of course)’나 ‘오케이’ ‘하이’ ‘헬로우’‘노 프라블럼(No problem)’ 같은 단어는 사용할 수 없다. 또한 항상 고객의 성함을 사용해야 하며, 복장이나 표정 등에서도 청결하고 좋은 인상을 주도록 끊임없이 노력해야 한다.

리츠칼튼은 잡지사 기자들에게 촬영하기 가장 편한 호텔로 꼽힌다. 호텔 입구에 차를 대고 카메라 가방을 내려놓으면 일단 벨맨들이 웃는 얼굴로 다가와 가방을 로비까지 들어다준다고 한다. 바로 ‘권한이임’ 때문이다. “윗사람에게 허락받아야 한다”며 제지하는 다른 호텔 벨맨들과는 대조적이라는 것.

이를 위해 리츠칼튼은 직원의 능력 향상을 위해 가장 많이 투자한다. 채용단계에서부터 까다로운 기준을 적용한다. 우선 55문항에 걸친 인성검사(Quality Selection Process)를 통과하지 못하면 부서장의 최종면접을 받을 수 없다. 이 인성검사 기준은 오랫동안 리츠칼튼 호텔에서 각 직무별로 우수한 직원들을 표본으로 삼아 그들이 남다른 서비스를 제공하는 여러가지 특징들을 조사해 팀워크, 긍정적 태도, 서비스 등 11가지 주제로 기준을 마련해놓은 것.

이런 철저한 채용절차를 거쳤다고 해서 언제까지나 리츠칼튼 호텔 직원으로 안주할 수 있는 것도 아니다. 전체 직원들은 1년에 100시간의 서비스교육을 의무적으로 받아야 하며, 팀장들은 조직적인 리더십 교육을 소화해내야 한다.

이밖에 입사한 지 21일 된 직원들이 총지배인에게 질문과 의견제시를 할 수 있는 ‘데이 21(Day 21)’ 제도, 신입직원과 1년 이상 된 직원들에게 리츠칼튼 철학과 상품 지식, 그리고 안전 및 직무 교육을 한 달에 걸쳐 실시하고 시험을 치르는 트레이닝 서티피케이션과 리서티피케이션, 매일 모든 부서에서 실시하는 회의로 회사의 전달 사항을 공유하고 격언을 되새기는 ‘라인 업’, 매분기별로 우수직원을 선발하는 ‘파이브 스타 어워드’ 등은 리츠칼튼의 독특한 인재 양성 프로그램이다.

손구호 피트니스클럽 주임은 “호텔리어들은 손님의 요구에 즉각적으로 대처하면서 최고의 서비스를 해야 하기 때문에 늘 초긴장상태”라며 “도인(道人)과 같은 자세가 요구된다”고 말한다. 그만큼 스트레스가 심한 직업이라는 뜻이다. 그래서 호텔측은 직원들의 스트레스를 해소하고자 신경을 쓰고 있다. 클럽동호회를 적극적으로 지원한다든가 직원용 피트니스클럽을 운영하고 해외연수 문호를 최대한 개방하고 있는 것 등이 그런 예다.

리츠칼튼 호텔 직원들이 자부심을 느끼는 것은 업계 최고의 대우를 받는다는 것보다는 가장 좋은 근무환경에서 일하고 있다는 사실이다. 김선경 홍보실장은 “국내 호텔 가운데 리츠칼튼 직원들의 이직률이 가장 낮다”고 자신있게 말한다.

자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 근무환경이 조성돼 있기 때문이라는 설명이다. 권한이임 제도를 비롯해 직급을 없애고 팀장제로 조직을 구성한 것, 관료주의를 없애고 철저히 능력위주로 인사를 펼치는 것 등이 그런 환경을 만들어준다고 한다.

신생 호텔이 개장한 지 불과 몇년 만에 업계 최고의 자리에 오르자 다른 호텔의 견제와 공세가 심해졌다고 한다. 게다가 외환위기와 지난해 미국의 9·11테러사건 등은 호텔 업계에서는 치명적이라고 할 정도의 악재였다. 그럼에도 리츠칼튼은 업계 1위의 자리를 놓치기는커녕 수익률과 객실 점유율, 고객만족도를 지속적으로 끌어올리고 있다.

이는 리츠칼튼의 이른바 ‘종합품질경영(TQM, Total Quality Management)’ 덕분이라고 볼 수 있다. TQM이라는 경영 노하우는 리츠칼튼이 무형의 서비스를 측정 가능한 상품으로 제공하고 결점 없는 품질을 이뤄내기 위해 고안한 것이다. ‘퀄리티 디비전’이란 부서를 만들어 아예 이 업무를 전담시킬 정도로 적극적이다. TQM1은 품질개선활동 노력, TQM2는 고객 만족을 위한 서비스 실천, TQM3는 조직내 커뮤니케이션 체제이고, 이밖에 고객과 직원만족도 조사 등이 종합품질경영의 핵심이다.

각 해당부서의 장(長)들은 부원들로부터 전달받은 고객의 불만과 칭찬을 종합적으로 검토한 후 새로운 신상품 개발의 자료로 이용하기 위해 공유한다. 가령 ‘GIA(Guest Incident Action)’ 양식은 각 담당자들이 고객이 불만족스러워했던 모든 사항을 기입해 부서장에게 제출하는 서류다. 이 자료는 전세계 리츠칼튼 호텔의 네트워크인 ‘CLASS’ 데이터베이스에 입력되어 세계 각지의 리츠칼튼 호텔에서 공유된다. 한 번 찾은 고객은 절대 놓치지 않겠다는 리츠칼튼 호텔의 투철한 의지를 엿볼 수 있는 대목이다.

리츠칼튼이 최고의 비즈니스 호텔이라는 명성을 얻고 있는 것은 이처럼 문제를 제대로 파악한 뒤 상품을 정의했고 이를 일관된 자세로 실천하고 있기 때문이다. 서울시내의 기존 특급호텔들이 고객에게 친밀하고 개별적인 서비스, 다시 말해 마치 자신의 집에서와 같은 편안한 느낌의 서비스를 제공하지 못하고 있다고 판단한 리츠칼튼은 호텔을 집처럼 안락한 분위기로 꾸미기 위해 신경을 쏟고 있다. 인테리어는 물론이고 각 객실마다 걸려 있는 미술품은 미술고문들이 별도로 유지, 관리할 정도로 높은 품격을 자랑한다.

뿐만 아니라 투숙객의 비즈니스 편의를 돕기 위해 편리한 클럽라운지와 콘시어지를 개설하고 있으며, 숙련된 직원들이 완벽한 비서 기능을 발휘할 수 있도록 세심한 준비를 갖췄다.

월드컵 개최를 앞둔 시점에서 리츠칼튼의 전방위 서비스 정신은 비단 호텔업계뿐 아니라 외국인들의 발길이 잦아질 다양한 분야에서 참고로 삼을 만할 것 같다.

리츠칼튼 서울 신상균(申尙均) 상무이사는 ‘오너스 레프리젠터티브(Owner’s Representative)’란 다소 생경한 직책을 갖고 있다. 전원산업의 소유주인 이전배 대표이사를 대신해 호텔의 경영을 책임지는 전문경영인이라 할 수 있다. 신상무는 스위스그랜드호텔에서 8년간 근무하다 1994년 한창 오픈 준비중인 리츠칼튼 호텔에 스카우트돼 올해로 8년째 근무하고 있다.

-‘최고의 호텔을 짓겠다’는 게 오너의 의지였다면 왜 대형호텔을 짓는 것은 고려하지 않고 리츠칼튼을 모델로 삼았습니까.

“미국의 시카고 하얏트는 객실이 3000개이고, 라스베이거스에는 5000개의 객실을 갖춘 호텔도 있지요. 하지만 크다고 해서 다 일류는 아닙니다. 사실 세계적으로 유명한 일류호텔은 대부분 규모가 작습니다. 저희는 돈을 많이 버는 장사보다는 제대로 된 서비스를 우리 호텔업계에 정착시키겠다는 사명감에서 리츠칼튼을 선택했습니다.”

-개장을 준비하는 과정에서, 그리고 개장한 후에 가장 어려웠던 점은 무엇입니까.

“전세계 리츠칼튼에서 여러 분야의 매니저급 간부 100여 명을 초청해 각 라인의 말단직원들까지 교육시키는 등 리츠칼튼의 서비스정신과 노하우를 속속들이 배우기 위해 애를 많이 썼습니다. 그 과정에서 문화와 관습이 다른 외국인 근무자들과 많은 갈등이 있었는데, 그 점이 좀 어려웠습니다. 개장한 후에는 고급호텔 문화에 익숙하지 않은 내국인들의 반발을 무마하면서 최고 수준의 호텔문화를 정착시키기까지 인내력을 발휘해야 했던 게 쉬운 일이 아니었습니다.”

-리츠칼튼이 세계적으로 호평을 받는 고급호텔이라고 하지만, 한국에 왔으면 한국 실정에 맞게 좀 변화를 줄 수도 있지 않습니까.

“사실 그 점에 대해 많이 고민했습니다. 하지만 리츠칼튼 서비스의 일관성을 유지하는 것만이 세계화, 일류화로 가는 길이라고 판단했습니다. 리츠칼튼의 고객들이 서울에 와서도 똑같은 만족을 느껴야 최고의 고객을 확보할 수 있으니까요. 한국식으로 바꾸면 처음엔 손님도 늘고 매출도 오르겠지만, 장기적으로는 마이너스 효과를 초래할 것이라고 생각했습니다.”

-리츠칼튼의 특징 중 하나인 임파워먼트(권한이임)는 이제 우리나라의 다른 호텔들도 벤치마킹할 만하지 않을까요.

“국내의 다른 호텔이 임파워먼트를 따라하려면 조직의 문제 등을 먼저 해결해야 하기 때문에 아직은 어려울 것으로 여겨집니다. 고객의 문제를 해결하는 일에서는 말단직원에게도 고위직과 똑같은 권한을 줘야 하는데, 수직적인 구조에서는 시행하기 힘들지요.”

-객실당 투자액이 3억3000만원으로 가장 높다고 했는데, 다른 호텔과 비교하면 어떤 수준입니까.

“다른 호텔의 투자액을 자세히 알기는 힘들지만 제 경험으로 미뤄볼 때 많게는 50% 정도까지 높다고 봅니다. 투자액도 그렇지만 개·보수에 들어가는 투자비용도 저희 호텔이 가장 많습니다.”

-직원들이 리츠칼튼 호텔에서 근무하는 것에 자부심을 느낀다고 했는데, 가장 좋은 방법은 대우를 최고로 해주는 게 아닐까요.

“월급 많이 준다는데 싫어할 사람은 없겠죠. 하지만 그 효과는 1년 이상 못 간다고 봅니다. 리츠칼튼의 경우 급여는 다른 특급호텔과 큰 차이는 없지만 근무환경은 가장 좋다고 자부합니다. 미국의 한 기관이 조사한 바에 따르면 직원들이 회사를 떠나는 가장 큰 이유는 사람 때문이라고 하는데, 우리 리츠칼튼은 부서간, 직원간, 상하간에 벽이 없다는 것이 큰 장점이라고 생각합니다.”

-질좋은 서비스를 낳기 위해 가장 중요한 조건은 무엇이라고 보십니까.

“우수한 인적 자원이 가장 중요하지요. 그래서 리츠칼튼 본사는 직원들의 재교육에 가장 많은 노력을 기울입니다. 저희 역시 마찬가집니다. 직원들이 자부심을 느끼며 일할 수 있도록 근무의욕을 고취시키는 데 정성을 쏟고 있습니다.”

-TQM도 그런 노력의 일환이겠죠.

“그렇습니다. 거기에 더해 서비스의 결점을 찾아내 개선하려는 노력도 있습니다. 서비스란 측정할 수 있을 때 개선할 수 있습니다. 저희가 많은 비용을 들여 ‘JD 파워’나 ‘갤럽’ 같은 기관에 의뢰, 고객과 직원들을 대상으로 만족도 조사를 하는 것도 그 때문입니다.”

-리츠칼튼 호텔 서울이 우리 호텔업계에 끼친 영향이 있다면.

“고객에게는 최고의 서비스가 무엇인지 경험할 수 있는 기회를 제공했고, 다른 호텔에는 퀄리티를 높이는 계기를 만들어주었다고 생각합니다. 무한경쟁 시대에서 승리하려면 하드웨어 측면보다는 서비스라는 소프트웨어의 향상이 가장 시급하다는 인식을 제대로 심어준 것이죠.”